PENG-ANALYS, Ranta AB (för PÅ AB) INÖRANDE AV ÖRVALTNINGSMODELL PM3 Nettonytta - Införande av förvaltningsstyrningsmodell (med systemkonsolidering) 2 18 16 14 12 MKr 1 8 6 4 2 32 42 117 6 Stockholm PENG-ledare: Katarina Slunga, Trafikverket Kvalitetssäkring: Johanna Karlsson, Sweco 1 (29)
INNEHÅLLSÖRTECKNING 1 SAMMANATTNING... 3 2 BAKGRUND OCH VERKSAMHETSIDÉ... 6 2.1 NYCKELTAL OM RANTA AB... 6 3 PENG-MODELLEN... 7 3.1 METOD... 7 3.2 ANALYSGRUPPEN... 7 4 MÅL OCH SYTEN... 9 4.1 SYTET MED PENG-ANALYSEN... 9 5 BESKRIV OBJEKTET... 1 5.1 BESTÄM OBJEKTET... 1 5.2 AVGRÄNSNING... 1 5.3 INTRESSENTER... 1 5.4 ÄR-, NOLL- OCH BÖR-LÄGE... 1 5.5 NYTTOPERIOD... 11 6 IDENTIIERADE OCH STRUKTURERADE NYTTOEEKTER... 12 7 VÄRDERADE NYTTOEEKTER... 15 7.1 VÄRDERINGSÖRARANDE... 15 7.2 SÄKERHETSGRAD... 15 7.3 RESULTAT - INÖRANDE MED KONSOLIDERING AV IT-SYSTEM... 16 7.4 RESULTAT - INÖRANDE UTAN KONSOLIDERING... 17 7.5 HÖGRE INTÄKTER HAR EJ VÄRDERATS... 19 7.6 LÄGRE KOSTNADER MED SYSTEMKONSOLIDERING 19 MKR... 19 7.7 LÄGRE KOSTNADER UTAN SYSTEMKONSOLIDERING 19 MKR... 21 8 KOSTNADER ÖR NYTTAN... 23 8.1 INVESTERINGSKOSTNADEN ÖR RANTA AB... 23 8.2 KOMMENTARER TILL KOSTNADERNA... 23 9 HINDERSANALYS... 25 9.1 METOD... 25 9.2 HINDER... 25 1 HEMTAGNINGSPROJEKT... 27 1.1 SYTE... 27 1.2 VEM... 27 1.3 VAD OCH HUR... 27 1.4 NÄR... 28 11 BILAGEÖRTECKNING... 29 2 (29)
1 Sammanfattning Bakgrund och Metod PÅ AB erbjuder en modell för förvaltningsstyrning, PM3. Denna modell är idag en de facto standard för förvaltningsstyrning i Sverige. PÅ bedriver även forskning inom området och driver nätverk för att kommunicera och inhämta kunskap kring nya idéer och arbetssätt. ör att kunna motivera nyttan med att införa en förvaltningsstyrningsmodell, som PM3, vill PÅ AB utföra en PENG-analys för att få alla nyttor (mjuka som hårda) synbara på ett strukturerat sätt. Man vill dessutom utnyttja denna PENG-analys som en del i ett forskningsprojekt kring nyckeltal för förvaltning samtidigt som man vill kunna använda ett nätverk, Kunskapsinitiativet, som man har etablerat. PÅ AB vill m a o komma på lösningar på ett gemensamt problem hur motiverar vi ett införande av en förvaltningsstyrningsmodell vad är nyttan? Man har i PENG-analysen avgränsat sig till att enbart titta på kostnader och aktiviteter relaterade till vidmakthållande och vidareutveckling, d v s inte aktiviteter som bedrivs i projektform (nyutveckling). Analysgruppen har också valt att analysera två scenarios; ett där kostnader och nyttor för konsolidering av IT-system inträffar vid införandet och ett scenario där konsolidering av IT-system inte inträffar. Eftersom huvudscenariot från starten av PENG-analysen var att värdera ett införande där systemkonsolidering inträffar, beskriver denna slutrapport det scenariot i första hand och ger kommentarer om scenariot utan konsolidering då det finns stora skillnader. Den totala konsolideringskostnaden har i denna PENG-analys uppskattats till 82 MKr och den totala kostnaden för att genomföra denna konsolidering cirka 25 Mkr. Man har valt att använda sig av ett fiktivt fall, Ranta AB ett företag inom bank- och försäkringsverksamhet. Deltagare har valts ut från Kunskapsinitiativet och fick tilldelade fiktiva roller i Ranta AB. allet har satts ihop av PÅ AB, baserade på verkliga erfarenheter och fall från PÅ:s klienter. Nyckeltal har hämtats från branschinformation samt erfarenheter från PÅ AB. Man har valt att använda sig av PENG-analys, vilken har utförts under 4 halvdagsmöten med gruppen samt 3 arbetsmöten mellan PENG-ledaren och uppdragsgivaren PÅ AB. Den nyttoperiod som beaktats och som är grunden för årsgenomsnittsnyttan är 5 år. Det år som fastställts som startpunkt då nyttan kan börja infalla (NOLL-läge) är år 21 respektive det år då all nytta infallit till 1 % (BÖR-läge) är år 215. 3 (29)
Resultat Införande med konsolidering av IT system Den totala snittnyttan (skillnaden mellan årsgenomsnittsnyttorna och årsgenomsnittskostnaderna) för införande av förvaltningsstyrningsmodell är drygt 18 Mkr (185) varje år under nyttoperioden. Den gröna nyttan (säker nytta) uppskattas ensam bli betydligt större än kostnaden per år. 61% av totala nyttan är av karaktären grön, 22% är gul (mindre säker) nytta samt 17% är röd (svårvärderad) nytta. Nyttofaktorn (kvoten mellan nyttor och kostnader) är ca 3, vilket är högt, faktiskt extremt högt i PENG sammanhang. Deltagarna i analysgruppen bedömer dock att detta resultat är rimligt utifrån sina arbetslivserfarenheter. Dessutom bekräftades detta resultat vid en nätverksträff med Kunskapsinitiativet i maj 21 då flera deltagare konfirmerade att liknande resultat hade uppnåtts i deras organisationer vid införande av förvaltningsstyrningsmodeller. Redan under år 21 (dvs under nyttoår 1) uppstår break-even point det vill säga den tidpunkt då de ackumulerade nyttorna blir större än de ackumulerade kostnaderna. De fyra största gröna nyttorna dominerar med 8 % av totala gröna nyttan och är följande: 1. Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO örsäkring - Lägre personalkostnader (ökad effektivitet genom mer gemensamma arbetssätt) 2. Lägre IT kostnader, Lägre licenskostnader (reducering av antal IT system via konsolideringsmöjlighet) 3. Lägre IT kostnader, Lägre kostnader via bättre leverantörsavtal (bättre kontroll på IT system via ökad tydlighet och styrning av IT portfölj) 4. Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO örsäkring - Lägre personalkostnader (reducering av konsulter/personal inom IT p g a konsolidering av arbetssätt) Den totala ackumulerade nyttan under nyttoperioden uppskattas bli knappt 4 MKr och den totala ackumulerade kostnaden cirka 3 MKr under åren 21 till 215. Dock beräknas både totala nyttan och kostnaden i PENG-modellen som ett årsgenomsnittsvärde som blir ungefär 18 respektive knappt 6 miljoner kronor per år under nyttoperioden. Resultat Införande utan konsolidering av IT-system Resultatet utan konsolidering ser likartat ut som ovan (med konsolidering) vad gäller nyttornas relativa fördelning. Den totala snittnyttan (skillnaden mellan årsgenomsnittsnyttorna och årsgenomsnittskostnaderna) för införande av förvaltningsstyrningsmodell är drygt 1 Mkr (19) varje år under nyttoperioden. 58% av totala nyttan är av karaktären grön, 21% är gul (mindre säker) nytta samt 21% är röd (svårvärderad) nytta. 4 (29)
Nyttofaktorn (kvoten mellan nyttor och kostnader) är ca 1, vilket också är extremt högt i PENG sammanhang. Kostnaderna uppgår till ca 1 MKr per år. Även här uppstår break-even point under det första året. De tre största gröna nyttorna är följande: 1. Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO örsäkring - Lägre personalkostnader (ökad effektivitet genom mer gemensamma arbetssätt) 2. Lägre IT kostnader, Lägre kostnader via bättre leverantörsavtal (bättre kontroll på IT system via ökad tydlighet och styrning av IT portfölj) 3. Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO örsäkring - Lägre personalkostnader (reducering av konsulter/personal inom IT p g a konsolidering av arbetssätt) Den totala ackumulerade nyttan under nyttoperioden uppskattas bli drygt 2 MKr och den totala ackumulerade kostnaden cirka 7 MKr under åren 21 till 215. Dock beräknas både totala nyttan och kostnaden i PENG-modellen som ett årsgenomsnittsvärde som blir ungefär 1 respektive 1 miljon kronor per år under nyttoperioden. Slutsatser och rekommendationer Efter att ha studerat resultatet av PENG-analysen kan investeringen i ett införande av förvaltningsstyrningsmodell rekommenderas, d v s det är en investering som är väl värd att göra. Nyttofaktorerna (d v s hur mycket nyttorna överstiger kostnaderna) är extremt höga och enbart de gröna nyttorna överstiger investeringskostnaderna. Detta gäller båda scenarios, d v s med eller utan systemkonsolidering. Eftersom ett införande av en ny förvaltningsstyrningsmodell till stor del innebär och beror på viljan till förändrade arbetssätt och rutiner, förutsätter ett framgångsrikt införande att man kan förändra kultur och arbetssätt i organisationen. Detta kan vara en speciellt stor utmaning i internationella organisationer, som Ranta AB är. I hindersanalysen har man här tagit höjd för detta hinder genom att lägga in investeringskostnader för intern marknadsföring, och eventuell hjälp av professionella konsulter inom förvaltningsstyrning. 5 (29)
2 Bakgrund och verksamhetsidé Ranta AB är ett företag i bank- och försäkringsbranschen Man har genomgått en sammanslagning av sin verksamhet under de senaste åren, både en geografisk och funktionell sammanslagning. Det finns många områden där det finns dubblerade funktioner och system idag. IT-kostnaderna bedöms vara för höga. Ledningen har känt att man behöver renodla verksamhet och stöd samt att få en enhetlig struktur på styrningen av företaget. Visionen för Ranta AB är: Vår vision är att vara den ledande finansiella institutionen i Skandinavien och Beneluxländerna. 2.1 Nyckeltal om Ranta AB Eftersom Ranta AB är ett fiktivt företag har ett antal nyckeltal tagits fram från bank- och finansbranschen samt generiska nyckeltal kring förvaltning. aktauppgifter Ranta AB: Omsättning: 37 tkr Antal anställda: 66 varav 1 % jobbar med IT Årsarbetstid: 155 timmar (exklusive utbildning) Timlön verksamhet: 5 kr/timme Timlön IT: 75 kr/timme IT konsulttimme: 8-12 kr/timme Nyckeltal örvaltningskostnader: 8,6 % av Ranta AB:s omsättning är synliga IT-kostnader Av IT-kostnaderna är 65% förvaltning (dvs. vidmakthållande och vidareutveckling) Av förvaltningskostnaderna är 45% IT-drift och hantering av teknisk infrastruktur. örvaltningskostnader (exklusive daglig it drift och underhåll) är fördelade enligt: örvaltningsstyrning 2 %, Användarstöd 15%, Ändringshantering 65% ördelning mellan Vidmakthållande (55%)och Vidareutveckling (45%) (exklusive daglig it drift och underhåll) ördelning verksamhetsnära = 35% och IT-nära = 65% (dessa 35% är oftast dolda i verksamhetens linjeuppdrag) Antal förvaltningsobjekt inom Ranta: 15 6 (29)
3 PENG-modellen 3.1 Metod PENG är ett hjälpmedel och en modell som används såväl inom det privata näringslivet som inom den offentliga sektorn för att analysera utfallet av planerade, pågående eller redan genomförda investeringar. Detta sker, i en kreativ analysprocess, genom att nyttoeffekter identifieras och värderas i reda pengar. Med stöd av PENG-modellen kan större problemkomplex brytas ned i mindre och hanterbara delar. Modellen bygger på sunt förnuft och är enkel att arbeta med. Den är indelad i tre faser: örberedelsefasen, Genomförandefasen och Kvalitetssäkringsfasen. örberedelsefasen 1. Bestäm mål för projektet och syftena med PENG-analysen 2. Skapa insikt 3. Bestäm och avgränsa objektet 4. Beskriv objektet Genomförandefasen 5. Identifiera nyttoeffekter 6. Strukturera nyttoeffekterna 7. Värdera nyttoeffekterna 8. Beräkna kostnaderna för nyttan Kvalitetssäkringsfasen 9. Validering och hindersanalys 1. Beräkna nettonytta och fastställ hemtagningsansvar En genomgång av hur PENG-modellen fungerar och hur den praktiskt kan tillämpas gjordes vid det första mötet med analysgruppen. Vad som då bland annat särskilt betonades var att det för en del nyttor både handlar om att mäta nyttoeffekter med näst intill bokföringsmässig precision och för andra nyttor att göra subjektiva värderingar med utgångspunkt från kvalificerat yrkeskunnande för att påvisa slutnyttan. 3.2 Analysgruppen Den mest avgörande framgångsfaktorn för en bra PENG-analys är att analysgruppen består av rätt personer, det vill säga de som har de allra bästa kunskaperna om hur den nya förvaltningsstyrningsmodellen påverkar Ranta AB:s berörda processer. Analysarbetet har utförts av de personer som finns redovisade i förteckningen nedan. Dessa personer tillsammans representerar ett både djupt, brett och kvalificerat verksamhetskunnande. 7 (29)
Namn Roll i Ranta AB Ordinarie arbetsgivare Stefan Westberg Koncernchef SAAB Linköping Ekonomi Anette Eklöf Lokal IT chef SE Banken Stockholm Christina Sääf Projektledare, införande av modellen Södra Skogsägarna, Växjö Christian Olsson Koncern IT chef TeliaSonera Stockholm Beatrice Norlander Chef Affärsområde Bank SLL Stockholm Tommy Welander Leverantör av PÅ AB Stockholm modellen Malin Nordström och Majda Derviservic från PÅ AB var med som observatörer. yra möten hölls och varje möte pågick cirka fyra timmar. ör att underlätta för analysgruppen hade nyckeltal tagits fram vad gäller kostnader, omsättning m m (se kap 2.1). 8 (29)
4 Mål och syften Målet med investeringen/projektet; Införande av örvaltningsstyrningsmodell PM3 är att genom införande av en sådan modell uppnå följande fördelar inom Ranta AB avseende förvaltning (systemförvaltningsverksamhet se avgränsning): Styrbarhet Tydligt ansvar och kontaktvägar Möjlighet att fatta strategiska beslut avseende vidareutveckling Ökad affärsnytta/verksamhetsnytta av IT investeringar Gemensamt arbetssätt Andra relevanta mål är: å ett bättre beslutsunderlag för införandet Öka engagemang i ledningen kring införandet Ökad kostnadseffektivitet kring IT-kostnader 4.1 Syftet med PENG-analysen å ett beslutsunderlag för införande av en förvaltningsstyrningsmodell inom Ranta AB Skapa samsyn kring nyttoeffekter 9 (29)
5 Beskriv objektet 5.1 Bestäm objektet Införandet av PM3 styrmodell som ska analyseras berör samtliga vidmakthållande- och vidareutvecklingsaktiviteter inom Ranta AB. Gäller PM3 som modell. 5.2 Avgränsning PENG-analysen avgränsas från nyutvecklingsaktiviteter som t ex hanteras i projekt. En annan avgränsning är att analysgruppen har under arbetets gång valt att analysera och värdera två scenarios för införande av en förvaltningsstyrningsmodell; ett scenario där man under ett införande utför en konsolidering av IT system, samt ett scenario där man inte genomför en konsolidering av IT-system. Detta görs för att gruppen inte var helt övertygande om att en konsolidering av IT-system alltid kommer att genomföras vid ett införande av en förvaltningsstyrningsmodell. 5.3 Intressenter Med intressenterna menas här de som kommer att kunna tillgodogöra sig nyttan av projektet. Ledningsgrupp som ska fatta beslut Personer som jobbar med förvaltning (både från verksamhet och IT) Kunder till Ranta AB Leverantörer till Ranta AB (IT system och annat) Samarbetspartners Övrig personal inom Ranta AB 5.4 ÄR-, NOLL- och BÖR-läge ÄR-läget är aktuell status när analysen görs. NOLL-läget är den situation som gäller när det nya skall tas i bruk och BÖR-läget är då de förbättringsmål som gäller för att alla nyttoeffekter förväntas ha uppnåtts. ÄR-läge: eb 21 NOLL-läge: Maj 21 BÖR-läge: eb 215 1 (29)
5.4.1 ÄR-läge: ebruari 21 ör ÄR-läget gäller att Höga IT-kostnader som inte kan följas upp Självstyre - spretig organisation, alla arbetar olika finns ingen samordning Befintlig förvaltningsmodell används ej på ett bra/rätt sätt och är ej accepterad av alla Helhetsbild över företagets IT saknas (såväl organisatorisk som teknisk) Otydlig IT-styrning Spänning inom organisationen (mellan verksamhet och IT) 5.4.2 NOLL-läge: Maj 21 ör NOLL-läget gäller att örsta versionen av örvaltningsobjektsarikitetkur för Ranta är utarbetad och beslutad Man har fått OK av ledningen att köra på PM3 Införande projektet för etableringen av PM3 är planerat bemannat och godkänt Informerat och utbildat huvudpersoner 5.4.3 BÖR-läge: ebruari 215 ör BÖR-läget gäller att En process för att hantera Ranta AB:s örvaltningsportfölj enligt PM3 är införd Gemensamma arbetssätt med tydligt ansvar (roller och beslutsfora) är implementerade och accepterade inom hela Ranta AB Målstyrningsprocessen är synkroniserad med budgetprocessen; exempel så tas förvaltningsplaner fram inför varje budgetår och dessa planer följs upp i den löpande uppföljningen kvartalsvis Vidmakthållande och vidareutveckling är målstyrd för att stödja objektsverksamheten 5.5 Nyttoperiod Nyttoperioden är 5 år. 11 (29)
6 Identifierade och strukturerade nyttoeffekter I en individuell brainstormingprocess identifierades så många nyttoeffekter som möjligt. Samtliga deltagare i analysgruppen fick bedöma vilka effekter ett införande av en förvaltningsstyrningsmodell kunde tänkas få för respektive verksamhet och intressent. Dessa effekter noterades på post-it-lappar, vars innehåll sedan grovstrukturerades så att lappar med likartat innehåll fördes ihop. ortlöpande under analysen har nyttoeffekter identifierats och omstrukturerats. De olika nyttoeffekterna sammanfördes sedan i huvudgrupper med likartad nytta. Alla de strukturerade nyttoeffekterna redovisas i Excelfilen Nyttostruktur örvaltningsstyrningsmodell ver. 1,. De nyttor som färgats rosa i strukturen är nyttor som under värderingen uppskattades innebära små eller obetydliga nyttor (i dagsläget) eller som analysgruppen, av annan anledning, valt att inte värdera. De två övergripande nyttor som utkristalliserats är Ökade intäkter och Lägre kostnader. I nyttostrukturen finns en logik inbyggd på så sätt att läsning från höger till vänster ska kunna ske med verbet GER och läsning från vänster till höger ska kunna ske med verbet KRÄVER. 12 (29)
Översiktlig Nyttostruktur Införande med systemkonsolidering 1 1 13 32 Lägre kostnader gm bättre avtal Bättre leverantörsavta l Tydligare Kravställning 17 17 Lägre licenskostnader 3 3 19 3 28 Minskade IT 5 68 (vidmaktshållande 8 115 och 17 vidareutvecklin g) kostnader 6 6 18 3 32 42 117 7 191 7 15 Lägre supportkostnader för licenser - köpta system Lägre förvaltningskostnader - egenutvecklade system Lägre förvaltningskostnader - inköpta system Lägre driftskostnader ärre IT system - ärre antal "marts" Minskade överlapp Högre Lönsamhet för RANTA AB 32 42 117 191 Lägre kostnader 1 1 Minskade kostnader för förv.modell - utveckling & förvaltning Ansluta sig till standard för förvaltning 5 5 Lägre 36 personalkostna 46 der via effektivisering igjord tid för verksamhetsnä ra och ITresurser Mindre dubbelarbete 9 9 Lägre personalkostnader via 12 3 konsoli-dering av arb.sätt Lägre rekryteringskostnader Lättare rekrytera/behåll a personal 13 Sänkta 13 kostnader i AO 48 Bank och AO 75 örsäkring 13 (29)
Översiktlig Nyttostruktur Införande utan systemkonsolidering 1 1 13 32 Lägre kostnader gm bättre avtal Bättre leverantörsavta l Tydligare Kravställning Lägre licenskostnader 1 1 Minskade IT 14 (vidmaktshållande 34 och vidareutvecklin g) kostnader 23 23 62 19 Lägre supportkostnader för licenser - köpta system Lägre förvaltningskostnader - egenutvecklade system Lägre förvaltningskostnader - inköpta system Lägre driftskostnader ärre IT system - ärre antal "marts" Minskade överlapp Högre Lönsamhet för RANTA AB 23 23 62 19 Lägre kostnader 1 1 Minskade kostnader för förv.modell - utveckling & förvaltning Ansluta sig till standard för förvaltning 5 5 Lägre 36 personalkostna 46 der via effektivisering igjord tid för verksamhetsnä ra och ITresurser Mindre dubbelarbete 9 9 Lägre personalkostnader via 12 3 konsoli-dering av arb.sätt Lägre rekryteringskostnader Lättare rekrytera/behåll a personal 13 Sänkta 13 kostnader i AO 48 Bank och AO 75 örsäkring 14 (29)
7 Värderade nyttoeffekter 7.1 Värderingsförfarande Det finns både bör- och snittnytta (se kapitel 1 för definition). Det som redovisas i strukturen och nedan värderade nyttoeffekter, är årsgenomsnittsnyttan. Värdering av effekterna, i pengar eller tid, har gjorts dels under analysmötena och dels som hemarbete mellan de olika mötena. De värden som antagits har baserats på deltagarnas uppgifter om fakta och på subjektiva, kvalificerade rimlighetsbedömningar av väl initierade personer. Även här är de nyttor som färgats rosa i texten, nyttor som analysgruppen valt att inte värdera eller som uppskattades innebära små eller obetydliga nyttor (i dagsläget). Värdena avser bruttonytta och redovisas som årsvärden. Basdata enligt nedan har använts i ett flertal beräkningar. BASAKTA Antal IT system i Ranta AB Antal egenutvecklade system Resurser som jobbar inom IT Lönekostnad per IT resurs och år Kostnad per system till leverantör Supportkostnads andel Driftskostnad per IT system Inköpta system som kan tas bort 3 st 2 st 66 st 1 15 kr 1 kr 2 kr 3 1 kr 2 st 7.2 Säkerhetsgrad ör de angivna värdena finns även den säkerhetsgrad med vilken bedömningarna har skett. Säkerheten redovisas i olika färger, grönt, gult och rött. a) Direkt (säker) nytta/grön Är direkt resultatpåverkande och sådan nytta kan till exempel vara ett arbetsmoment som utgår och därmed innebär frigjord tid eller lägre kostnad. b) Indirekt (mindre säker) nytta/gul Är nytta som inte uppstår omedelbart och som kräver att vissa åtgärder genomförs. c) Svårvärderbar (minst säker) nytta/röd Är nytta som är svårast att värdera och som har den lägsta säkerhetsgraden. GRÖN GUL RÖD 15 (29)
7.3 Resultat - Införande med konsolidering av IT-system 7.3.1 Nettonytta Nettonytta - Införande av förvaltningsstyrningsmodell (med systemkonsolidering) 2 18 16 14 12 MKr 1 8 6 4 2 32 42 117 6 Bruttonyttan för projektet är 19 MKr per år och investeringskostnaden är 6 MKr per år, vilket ger en nettonytta på 185 MKr per år. Nyttofaktorn är 31,8. De gröna nyttorna dominerar med 61% av de totala nyttorna. Investeringen visar därför på en positiv nyttovärdering där de gröna nyttorna kraftigt överstiger kostnaderna. Ett projekt väl värt att investera i. 7.3.2 Börnytta BÖR-nytta för införande av förvaltningsstyrningsmodell på Ranta AB (med konsolidering) 4 64 35 3 87 25 MKr 2 15 227 1 5,396 Börnyttan är den totala nyttan som uppkommer under hela nyttoperioden (för Ranta AB under 5 år) ställt mot den kostnad man har under första året efter nyttoperioden (för Ranta AB under år 6). Den totala börnyttan för Ranta AB är 378 MKr under nyttoperioden och den totala kostnaden för projektet under år 6 är 396 tkr. 7.3.3 Snittnytta Den totala snittnyttan (skillnaden mellan årsgenomsnittsnyttorna och årsgenomsnittskostnaderna) för införande av förvaltningsstyrningsmodell är 185 MKr varje år under nyttoperioden. Den gröna nyttan (säker nytta) uppskattas ensam bli betydligt större än kostnaden per 16 (29)
år. 61% av totala nyttan är av karaktären grön (säker nytta) och 22% är gul (mindre säker) nytta samt 17% är röd (svårvärderad) nytta. Nyttofaktorn (kvoten mellan nyttor och kostnader) är cirka 3, vilket är högt. Redan under år 21 (dvs under nyttoår 1) blir break-even point det vill säga den tidpunkt då de ackumulerade nyttorna blir större än de ackumulerade kostnaderna. De fyra största gröna nyttorna dominerar med 8 % av totala gröna nyttan och är följande: 1. Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO örsäkring - Lägre personalkostnader (ökad effektivitet genom mer gemensamma arbetssätt) 2. Lägre IT kostnader - Lägre licenskostnader (reducering av antal IT system via konsolideringsmöjlighet) 3. Lägre IT kostnader - Lägre kostnader via bättre leverantörsavtal (bättre kontroll på IT system via ökad tydlighet och styrning av IT portfölj) 4. Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO örsäkring - Lägre personalkostnader (reducering av konsulter/personal inom IT p g a konsolidering av arbetssätt) Den totala ackumulerade nyttan under nyttoperioden uppskattas bli drygt 4 MKr och den totala ackumulerade kostnaden cirka 3 MKr under åren 21 till 215. Dock beräknas både totala nyttan och kostnaden i PENG-modellen som ett årsgenomsnittsvärde som blir ungefär 185 respektive knappt 6 miljoner kronor per år under nyttoperioden. 7.4 Resultat - Införande utan konsolidering I de nyttor som har värderats med konsolidering har i detta scenario följande nyttor tagits bort: 1. Lägre licenskostnader 2. Lägre supportkostnader 3. Lägre driftskostnader 4. Lägre förvaltningskostnader egna system 5. Lägre förvaltningskostnader inköpta system En total minskning med cirka 82 MKr av nyttorna. En minskning vad gäller investeringskostnaderna har också gjorts med totalt 25 MKr under nyttoperioden. Resultatet utan konsolidering ser likartat ut som med konsolidering, vad gäller nyttornas relativa fördelning. Nettonytta Bruttonyttan för projektet är 19 MKr per år och investeringskostnaden är 1 MKr per år, vilket ger en nettonytta på 18 MKr per år. Nyttofaktorn är cirka 1. 17 (29)
De gröna nyttorna dominerar med 58% av de totala nyttorna. Investeringen visar därför på en positiv nyttovärdering där de gröna nyttorna kraftigt överstiger kostnaderna. Ett projekt väl värt att investera i. Nettonytta Införande av förvaltningsstyrningsmodell (utan konsolidering) 12 1 8 23 23 MKr 6 4 62 2 1 Börnytta Den totala ackumulerade börnyttan under nyttoperioden uppskattas bli drygt 2 MKr och den totala ackumulerade kostnaden under år 6 cirka 4 tkr. BÖR nytta införande av förvaltningsstyrningsmodell (utan konsolidering) 25 2 15 MKr 1 4 4 134 5,396 Snittnytta Den totala snittnyttan (skillnaden mellan årsgenomsnittsnyttorna och årsgenomsnittskostnaderna) för införande av förvaltningsstyrningsmodell är drygt 1 Mkr (19) varje år under nyttoperioden. 58% av totala nyttan är av karaktären grön, 21% är gul (mindre säker nytta) samt 21% är röd (svårvärderad) nytta. Nyttofaktorn (kvoten mellan nyttor och kostnader) är ca 1, vilket är extremt högt i PENG sammanhang. Kostnaderna uppgår till ca 1 MKr per år. Även här uppstår break-even point under det första året. 18 (29)
De största gröna nyttorna är följande och är desamma som för införande med konsolidering av IT-system: 1. Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO örsäkring - Lägre personalkostnader (ökad effektivitet genom mer gemensamma arbetssätt) 2. Lägre IT kostnader, Lägre kostnader via bättre leverantörsavtal (bättre kontroll på IT system via ökad tydlighet och styrning av IT portfölj) 3. Lägre verksamhetskostnader i AO Bank och AO örsäkring - Lägre personalkostnader (reducering av konsulter/personal inom IT p g a konsolidering av arbetssätt) 7.5 Högre intäkter har ej värderats Analysgruppen valde att inte värdera de nyttoben som fanns under högre intäkter. Detta gjordes framförallt p g a att gruppen inte tyckte sig besitta den kunskap som krävdes för att göra rimliga värderingar kring intäkter på Ranta AB. 7.6 Lägre kostnader med systemkonsolidering 19 MKr Kostnadsnyttan består av två delar: 1. Lägre IT kostnader 2. Lägre verksamhetskostnader i Affärsområde Bank och Affärsområde örsäkring 7.6.1 Lägre IT Kostnader 115 MKr 7.6.1.1 Ökad konsolidering inköp/avtal (leverantörer) 32 MKr Här får man lägre IT relaterade kostnader som licenser och konsulter genom en samordning och förbättring av avtal. Nyttan här är ganska väl spridd över grönt (13), gult (1) och rött (1),dvs lite osäkert om hela nyttan faller in, beroende på liggande avtal etc. 7.6.1.2 Ökad konsolidering av system 8 MKr I den situation som Ranta AB befinner sig i finns ett antal dubblerade IT system som kan konsolideras. Detta torde innebära en rad kostnadsminskningar. 53 MKr av denna nytta ligger som grön (säker) nytta vilket gör denna kostnadsminskning mycket trolig. 19 (29)
7.6.1.2.1 Lägre licenskostnader 17 MKr En kostnadsminskning som följer av att antal IT system reduceras. Ett antagande om att 4 st IT system kan tas bort vid konsolideringen. Denna nytta är helt grön dvs en säker nytta. 7.6.1.2.2 Lägre supportkostnader för licenser köpta system 3 MKr En följd av ovan färre antal system (4 st) samt färre licenser. Denna nytta är helt grön och anses som säker. 7.6.1.2.3 Lägre förvaltningskostnader för egenutvecklade system (minus drift) 17 MKr Hälften av de IT system som tas bort är egenutvecklade (2 st) där Ranta AB får lägre förvaltningskostnader. Av denna nytta ligger ungefär hälften (8 MKr) som grön, säker nytta eftersom gruppen inte var helt säker på att denna nytta inträffar. 7.6.1.2.4 Lägre förvaltningskostnader för inköpta system (minus drift) 3 MKr De resterade 2 IT system som kan tas bort är inköpta system och här är gruppen mer säkra på att nyttan inträffar med 18 MKr som grön, säker nytta. Sannolikheten är större att man får minskade kostnader för inköpta system än för egenutvecklade system. 7.6.1.2.5 Lägre driftskostnader 15 MKr Minskade driftskostnader p g a färre IT system att driftsätta men antalet användare inom Ranta AB är sannolikt lika många. 7.6.1.3 Lägre kostnader från fördelar med förvaltningsstandard 1 MKr Cirka 1 (en) IT resurs kan sparas genom att man använder sig av en standard modell med redan skrivna mallar och får via ett licensavtal uppdateringar, utbildningsmaterial m m. 7.6.1 Lägre Verksamhetskostnader i AO Bank och AO örsäkring 75 MKr Genom att införa en förvaltningsstyrningsmodell kan en tydligare styrning bedrivas vad gäller gemensamma arbetssätt och kommunikation vilket ger tydligare roller och ansvar i Ranta AB. Detta leder till en rad effektiviseringar och möjlighet till konsolideringar av verksamheten. 2 (29)
7.6.1.1 Effektivare och Tydligare örvaltning 75 MKr 7.6.1.1.1 Lägre personalkostnader vid effektivisering 46 MKr Vid tydligare arbetssätt, roller och ansvar reduceras dubbelarbete och man jobbar effektivare. Tid frigörs, alternativt att man kan reducera personalstyrkan. Denna nytta bedöms som säker med 36 MKr som grön, säker nytta. 7.6.1.1.2 Lägre personalkostnader vid konsolidering av arbetssätt 3 MKr Via konsolidering kan man spara resurser på drift- och produktionsdata. Denna nytta bedöms dock inte lika säker som tidigare nytta då enbart 12 MKr är grön, säker nytta. Denna nytta är beroende av den totala konsolideringen inom Ranta AB. 7.7 Lägre kostnader utan systemkonsolidering 19 MKr Kostnadsnyttan består även här av två delar: 1. Lägre IT kostnader 2. Lägre verksamhetskostnader i Affärsområde Bank och Affärsområde örsäkring 7.7.1 Lägre IT Kostnader 33 MKr 7.7.1.1 Ökad konsolidering inköp/avtal (leverantörer) 32 MKr Här får man lägre IT relaterade kostnader som licenser och konsulter genom en samordning och förbättring av avtal. Nyttan här är ganska väl spridd över grönt (13), gult (1) och rött (1),dvs lite osäkert om hela nyttan faller in, beroende på liggande avtal etc. 7.7.1.2Lägre kostnader från fördelar med förvaltningsstandard 1 MKr Cirka 1 (en) IT resurs kan sparas genom att man använder sig av en standard modell med redan skrivna mallar och får via ett licensavtal uppdateringar, utbildningsmaterial m m. 21 (29)
7.7.2 Lägre Verksamhetskostnader i AO Bank och AO örsäkring 75 MKr Nyttor inom denna del är desamma som för ett införande MED systemkonsolidering. 7.7.2.1 Effektivare och Tydligare örvaltning 75 MKr 7.7.2.1.1 Lägre personalkostnader vid effektivisering 46 MKr Vid tydligare arbetssätt, roller och ansvar reduceras dubbelarbete och man jobbar effektivare. Tid frigörs, alternativt att man kan reducera personalstyrkan. Denna nytta bedöms som säker med 36 MKr som grön, säker nytta. 7.7.2.1.2 Lägre personalkostnader vid konsolidering av arbetssätt 3 MKr Via konsolidering kan man spara resurser på drift- och produktionsdata. Denna nytta bedöms dock inte lika säker som tidigare nytta då enbart 12 MKr är grön, säker nytta. Denna nytta är beroende av den totala konsolideringen inom Ranta AB. 22 (29)
8 Kostnader för nyttan 8.1 Investeringskostnaden för Ranta AB Införande kostnader (med konsolidering) År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 pm3 Licens 11, kr 5, kr 5, kr 5, kr 5, kr Utbildning (förvaltningsstyrningsmodell) 825 825, kr 11 325, kr 11 325, kr 11 325, kr 11 325, kr ramtagande av OA 18, kr Intern projektledare/förvaltningsledare 581 25, kr 155, kr 155, kr 155, kr 155, kr Kvalitetssäkring av förvaltningsplaner 36, kr ramtagande av förvaltningsplaner 47, kr Reviewer 9, kr 9, kr 9, kr 9, kr PÅ Etableringsprojekt 2, kr 1, kr - kr Konsolideringskostnader 3, kr 12, kr 8, kr 2, kr - kr Summa: 7 527 75, kr 13 396 325, kr 8 396 325, kr 2 396 325, kr 396 325, kr Totala kostnader 32 112 375, kr Nyttoperiod 5 Totala kostnader per år 6 422 475, kr Vi har i denna PENG analys räknat på två scenarios: 1. Med konsolidering av IT system 2. Utan konsolidering av IT system Ovan investeringskostnader visar de kostnader som Ranta AB skulle få om man genomförde konsolidering av samtliga IT system i verksamheten. Eftersom detta inte är helt säkert att det kan eller kommer att genomföras har man önskat att även räkna på investeringar UTAN en konsolidering. Konsolideringskostnaderna har antagits vara cirka 3% av de nyttor som har beräknats för konsolideringen dvs kostnaderna för konsolideringen skulle vara cirka 25 MKr. Denna kostnad har ovan fördelats på de 4 första nyttoåren. Om man visar investeringskostnaden utan konsolidering ser det ut enligt följande: Införande kostnader (utan konsolidering) År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 pm3 Licens 11, kr 5, kr 5, kr 5, kr 5, kr Utbildning (förvaltningsstyrningsmodell) 825 825, kr 11 325, kr 11 325, kr 11 325, kr 11 325, kr ramtagande av OA 18, kr Intern projektledare/förvaltningsledare 581 25, kr 155, kr 155, kr 155, kr 155, kr Kvalitetssäkring av förvaltningsplaner 36, kr ramtagande av förvaltningsplaner 47, kr Reviewer 9, kr 9, kr 9, kr 9, kr PÅ Etableringsprojekt 2, kr 1, kr - kr - kr - kr - kr - kr - kr Summa: 4 527 75, kr 1 396 325, kr 396 325, kr 396 325, kr 396 325, kr Totala kostnader 7 112 375, kr Nyttoperiod 5 Totala kostnader per år 1 422 475, kr 8.2 Kommentarer till kostnaderna Medan den totala ackumulerade snittnyttan under nyttoperioden uppskattas bli 19 MKr beräknas snittkostnaden bli ca 6 MKr under per år (med konsolidering). 23 (29)
Utan konsolidering blir siffrorna en snittnytta på 19 och MKr och snittkostnader på ca 1 MKr. I båda scenarios kostnadsmassor ligger följande årliga kostnader: Modell licens Utbildning Projektledar resurs Reviewer Två kostnadsposter kommer under det första året som en engångskostnad: ramtagande av OA (förvaltningsobjektsarkitektur) Kvalitetssäkring av förvaltningsplaner Ett hinder har kostnadsuppskattats; om Ranta AB inte själva kan driva etableringsprojektet p g a dålig intern förankring så driver ett företag som på AB etableringsprojektet. Denna kostnad tas år 1 och år 2. Konsolideringskostnader har tagits upp i scenario 1 med 25 MKr fördelade under åren 1 till 4. 24 (29)
9 Hindersanalys 9.1 Metod En gemensam genomgång av de beräknade kostnader för den verksamhetsnytta som införande av förvaltningsstyrningsmodell möjliggör genomfördes av analysgruppen. Under genomgången säkerställdes att frågetecken som fanns runt vad som ingår i de olika kostnadsposterna, rätades ut. 9.2 Hinder De möjliga hinder som utkristalliserades under hindersanalysen är viktiga att hantera löpande. Om inte hänsyn till hindren tas, kan stor del av möjliga nyttan äventyras. Två hindersområden utkristalliserades: 1) örändrade gemensamma arbetssätt och 2) Konsolidering. 9.2.1 Hinder som berör örändrade gemensamma arbetssätt Hinder Åtgärd Kostnad Licensvillkor & ingångna avtal som är skrivna på ett visst sätt och löper en viss tid. Olika kulturer och mogenhet mellan bolagen och länderna Olika inställning/benägenhet till förändring mellan länder och bolag (och medarbetare) Lagar och Regler som styr hur man t ex kan arbeta med IT frågor (säkerhet etc.) Omförhandling av löptid och villkor Marknadsföringskampanjer, förankringsarbete Marknadsföringskampanjer, förankringsarbete Lobbying (svårt) Del av kalkyl Del av kalkyl Del av kalkyl Har ej räknats in 25 (29)
9.2.2 Hinder som berör Konsolidering Hinder Åtgärd Kostnad Integrerade system i de olika länderna Nya system kräver nya arbetssätt örankrade beslut följs ej ute i organisationen. Lagar och Regler som styr hur man t ex kan arbeta med IT frågor (säkerhet etc.) Test, kvalitetssäkring, utbildningsinsatser Test, kvalitetssäkring, utbildningsinsatser Marknadsföringskampanj, förankringsarbete, information Lobbying (svårt) Del av kalkyl Del av kalkyl Del av kalkyl Har ej räknats in 26 (29)
1 Hemtagningsprojekt 1.1 Syfte Hemtagningsprojektet är helt avgörande för att nyttan verkligen ska infalla till sin fulla potential. Likaså avgörs storleken på nyttan av att de investeringar som nyttan kräver genomförs. ör varje mer essentiell identifierad och värderad nyttoeffekt ska funktion/namngiven person utses med uppgift att ansvara för hemtagningen av nyttan. öljande gäller för hemtagningen: Hemtagningsansvarig person ska - så långt det är möjligt säkerställa att identifierade och värderade nyttoeffekter (förbättringsmål) inkasseras. Eftersom Ranta AB är ett fiktivt fall och denna PENG analys görs i forskningssyfte kommer inget hemtagningsprojekt att drivas. Däremot förde analysgruppen en kort diskussion om hur ett hemtagningsprojekt skulle ha kunnat se ut och drivas för att se till att så många nyttor som möjligt kommer i dagen. 1.2 Vem Normalt utses ansvarig linjechef till hemtagningsansvarig. Skälet är att den personen har ansvar för verksamheten inom det egna/berörda området. Det är mycket viktigt att hemtagningsansvarig person antingen deltagit i nyttovärderingen och accepterat såväl utförd värdering som att vara hemtagningsansvarig eller under hand tillfrågas och då accepterar utförd värdering och att bli hemtagningsansvarig. Huvudansvarig för införandet av förvaltningsstyrningsmodellens hemtagning är den utsedde projektledaren för samma projekt. Utsedda förvaltningsledare kan också fungera som ansvariga för hemtagningen inom deras respektive förvaltningsobjekt. 1.3 Vad och Hur Hemtagningsansvariga ska: ölja upp de nyttor som framkommit (förtecknade i Excelfilen Nyttostruktur örvaltningsstyrningsmodell V 1. ) I Excelfilen Nyttostruktur örvaltningsstyrningsmodell V 1., i beräkningsdelen, finns respektive nytta beskriven avseende storlek, säkerhetsgrad/färg samt när i tiden den uppskattas komma i dagen Inför utsedd grupp, förslagsvis Ranta AB:s ledningsgrupp eller projektets styrgrupp, löpande redovisa hur hemtagningen utvecklas Analysgruppen ansåg att de två nyttoben som man i hemtagningsprojektet skulle prioritera var: Gemensamma arbetssätt (verksamhetsnytta) Konsolidering av IT system (IT kostnader) 27 (29)
Man skulle kunna driva hemtagningsprojektet med ytterligare ett syfte att säkerställa att konsolideringen av IT system verkligen genomförs i Ranta AB. 1.4 När ör de enskilt viktigaste nyttoeffekterna är det väsentligt med frekvent rapportering, möjligtvis kvartals- eller månadsvis. ör flera nyttoeffekter räcker uppföljning en gång per år. örslagsvis sker hemtagningssammanställningar i början av varje år tills dess nyttoperioden är slut. Det kan också finnas ett stor värde i att utvärdera nyttovärderingens resultat något år efter nyttoperiodens slut. I Ranta AB skall målen för hemtagningen ingå i den övergripande projektplanen och ingå i dess uppföljningsrutin. Målen kan även ingå i de olika förvaltningsobjektens förvaltningsplaner. Uppföljning kan också ske på OA (förvaltningsobjektsarkitektur) nivå d v s i den styrgrupp som hanterar OA. 28 (29)
11 Bilageförteckning Excelfilen Nyttostruktur örvaltningsmodell V 1.. Excelfilen innehåller flikar Struktur & Värdering, Struktur & Värdering utan konsolidering, Översiktlig nyttostruktur, Översiktlig nyttostruktur utan konsolidering, Investeringskostnader, Hinderanalys, Hemtagningsprojekt. Här finns den detaljerade nyttostrukturen samt beräkningar av uppskattade värderingar och kostnader. 29 (29)