Wolfgang Ulaga & Andreas Eggert(2006) sammanfattad av: Sebastian Ohlsson, Grupp 6 för kursen TEIM04 Value-Based Differentiation in Business Relationships:Gaining and Sustaining Key Supplier Status Ordlista återfinns längst bak på ord i bold Introduction Författarna beskriver hur företag skiftar allt mer mot att konsolidera deras leverantörsportfölj genom att enbart ha en Key supplier och några enstaka secondary supplier eller backup suppliers. Detta innebär att ett företag antingen får key supplier status hos sina kunder och kan ta del av en stor del av kundens affärer eller så kommer de pushas till en roll som backup supplier och enbart få en liten del av kundens affärer. Detta för med sig ett antal utmaningar då leverantörer kommer vilja hamna i main supplier position och kunna försvara denna mot konkurrens. I kombination med en kommodifiering av många marknader blir pris och produkt allt mindre effektiva metoder att differentiera sig med. Det blir således viktigt att förstå vad det faktiskt är man som leverantör kan differentiera sig med för att nå "key supplier status. Författarna ser utmaningarna från ett antal olika perspektiv: Ur det akademiska perspektivet ser de vikten av värdeskapande. Från ett konceptuellt perspektiv ser författarna vikten att förstå dimensionerna som driver värdeskapande i tillverkar- och leverantörsrelationer och ser att det saknas ett ramverk som integrerar dessa dimensioner. Från managementperspektivet ser de behovet av ökad förståelse av vilka dimensioner som utgör en god grund för värdeskapande och som följd även differentiering. Det vill säga vilka value drivers är mest viktiga när man konkurrerar om main supplier status. Toward an Integrated Framework of RelationShip Value Författarna föreslår att man tänker på relationship value i termer av en 2x3 matris. Där den ena dimensionen är värdeskapande (fördelar och kostnader) och den andra hur dessa value drivers verkar (core offering, sourcing process och customer operations). Författarna valde att definiera sina value drivers utifrån ett managementperspektiv istället för att gå hypotes-deduktionsvägen. Författarna gjorde sedan ett antal djupgående intervjuer med inköpande managers. Resultatet från den kvalitativa studien utgjorde sedan grunden för en tvärsnittsstudie ämnad att undersöka potentialen som key differentiatiors hos de value drivers i ramverket. Den kvalitativa studien användes också för att ta fram ett mått av värdeskapande i key supplier relationships.
Qualitative Study Den kvalitativa studien utfördes genom ett antal intervjuer med inköpande managers. Samtliga respondenter var senior-level managers och från tillverkande företag i regionen mid west USA. Intervjuer utfördes tills informationen blev mättad vilket sågs genom informationsredundans. Intervjuerna bedrevs genom berättande intervjuer och var uppdelade i tre delar. Den första delen bad respondenten att beskriva en produkt de köpt från minst två leverantörer för att respondenten skulle kunna jämföra olika buyer-supplier-relationships. I den andra delen bads respondenten att beskriva hur leverantörer skapar värde för deras organisation. Syftet här var att fånga upp respondentens beskrivning av relationship value med dennes egna ord. Den tredje delen av intervju bad respondenten att beskriva sig själva och deras företag. Datainsamling skedde genom triangulering av data. Value Creation in the core offering Intervjuerna visade på att centrala aspekter i kärnerbjudandet är prestanda, pålitlighet och att man är konsekvent. Detta bekräftade att det finns potential för differentiering genom överlägsen kvalitet men ur intervjuerna framgick att kvalitet som en value driver verkar begränsad. Ur intervjuerna framgick även att leverans bör ses som en andra value driver. Här handlade det om on-time delivery, flexibilitet och leveranssäkerhet. Som huvudsaklig cost driver värderade respondenterna i regel både leverantörens förmåga att erbjuda ett rättvist pris och leverantörens förmåga att fortsätta pressa sina priser. Leverantören fick som tack ökade ordervolymer. Value Creation in the Sourcing Process Utöver kärnerbjudandet kan man skapa värde i inköpsprocessen. Här identifierades service och support som en väldigt viktig del. Utöver detta så värderades leverantörens level of responsiveness, här handlade det om att key suppliers skapade värde genom informationshantering och outsourcing av aktiviteter. Personliga interaktioner kom att lyftas fram som en viktig value driver där det handlade om god kontakt mellan leverantör och kontaktpersonal. Genom att hitta flera olika sätt att dra ner på kostnad i inköpsprocessen kunde leverantörerna här skapa värde och författarna identifierade inventariekostnader, orderhanteringskostnader och inspektionskostnader av inkommande produkter som drivers of cost reduction. Value Creation in Customer Operations Här värderades kundens know-how och djup kunskap om sin marknad. Även erfarenhet med kunder och tidig involvering av kunder vid produktutveckling värderades högt. Detta kunde bidra till att key supplier och köparens relation förstärks ömesidigt. En kunds förmåga att reducera time to market ansågs vara en viktig källa för värdeskapande i köpar-leverantörsrelationen. Här lägger leverantörer till ökat värde genom att snabba på sitt arbete i design och prototypfasen och snabbare arbeta sig igenom tester. Som huvudsaklig kostnadsdimension beskrevs här leverantörens förmåga att hitta flera sätt att ta ut kostnader från kundens operativa verksamhet som ett sätt att skapa värde för kund. De möjligheter för kostnadsreduktioner som beskrevs handlade om produktkostnader, tillverkningsprocesskostnader och garantikostnader.
Den kvalitativa studien kombinerat med författarnas ursprungliga ramverk mynnar ut i följande ramverk för value drivers i key supplierrelationer. Se TABLE 2: Quantative Study För att komplettera den kvalitativa analysen gjordes en kvalitativ studie över hela landet. Studien gick ut på att de genererade 175 föremål som beskrev de olika aspekterna hos varje av de 9 relationship value drivers som identifierats (I tabellen ovan). Dessa kokades ner till 98 genom en workshop med inköpande managers. Efter detta så tog de in hjälp från experter inom industriell- och relationsmarknadsföring för att knyta an dessa föremål till den value driver de ansåg korrekt. Efter detta konstruerades ett frågeformulär i tre delar där första frågan var snarlik som i den kvalitativa där man skulle jämföra två leverantörer mot varandra, den andra delen var påståenden på en 1-7 skala (håller inte med håller med). Den sista handlade om självutvärdering och sin förståelse av branschen. Total fick ankäten 112 svar i utforskande syfte och 288 svar i valideringssyfte. För att testa nonresponse bias gjordes ett antal telefonintervjuer på måfå bland 30 icke-respondenter och författarna asåg att det inte fann anledning att se non-response bias som ett problem. På datan testade man sedan sitt ramverk genom explorativ faktoranalys. Där författarna fann tre huvudsakliga förklarande faktorer. Product quality och delivery items förklarade 24.4% av variansen och kopplades till faktorn core benefits. Personal and service benefit förklarade 28.4% av variansen och kopplades till sourcing process och know-how och time-to-market kopplades till en gemensam faktor som förklarade 23.2% av variansen (Operations benefits). På liknande vis analyserades de föremål som beskrev kostnader och relutatet ses i figuren nedan:
Discussions and implications Studien indikerar att det finns 9 huvudsakliga faktorer för differentiering i köpar-säljarrelationen. Product quality, delivery performance, direct product costs i kärnerbjudandet. Service support, personliga interaktioner och anskaffningskostnad i inköpsprocessen. Supplier know-how, time-tomarket och operativa kostnader i den operativa verksamheten. Detta utgör enligt författarna den endakonceptualiseringen om relationsvärde grundat i management. Författarna menar även på att den kvantitativa studien också visar på att detta är empiriskt mätbart vilket ses som en viktig poäng då det utgjort en stor svårighet att visa tidigare. Studien visar även att det finns ett antal fördelar som key supplier. En key supplier har i regel enormt mycket större del av kundens affärer och i studien så hade en key supplier ca 73.3% av kundens ordervolymer medan second suppliers i regel hade ca 19.5%. Studien visade i intervjuerna att key supplier status kan skydda företaget från konkurrens (på kort sikt) då det fanns fler fall där t.ex kund hjälpte leverantören att lösa kvalitetsproblem etc. Det iaktogs också att key supplier i regel är i en bättre position att konkurrera då de redan är in the loop och involveras tidigare i produktutveckling med sina kunder. Detta innebär dock för köparen ett ökat beroende av sin leverantör och som följ löper kunden även högre risker för leverantörsopportunism eller leverantörsdisruption. När författarna undersöka individuella value drivers såg de att inköpsfördelar (sourcing benefits) utgjorde störst möjlighet för differentiering (52% av variansen). Detta följdes av operationella fördelar som know-how och förklarade 21% av variansen. Operationella fördelarna förklarade enbart 10% och pris enbart 3%. Detta indikerar att kärnprodukt och pris blir mindre intressanta för differentiering i kund-leverantörrelationer. Det blir istället viktigare att erbjuda värde genom personliga relationer, service, know-how och time to market för att säkra företagets position som key supplier. Författarna trycker på det faktum att det är just framgångsrika leverantörer som använts i undersökningen vilket innebär att detta kan ses som ett verktyg för företag att benchmarka sin verksamhet med för att nå eller bibehålla key supplier status
Som en sista insikt från undersökningen beskriver författarna att sekundära leverantörer (secondary suppliers) kan använda sig av en trojanska hästen -approach för att infiltrera en kund med någon enstaka produkt eller tjänst för att sedan successivt försöka öka sin försäljning i syfte att nå key supplier status. Även en sekondär leverantör kan utnyttja sitt know-how och erbjuda bra lösningar till bra priser i utbyte mot inkrementella ökningar i kundens ordervolymer. Reflektion Resultatet visar på att en allt större kontaktyta med sin kund ändrar kundens fokus från kostnad och produkt till mer mjuka saker så som know-how och personliga relationer. Detta knyter an väldigt tydligt till många koncept och idéer man kommit i kontakt med under tjänsteutvecklingen (Kindström och Kowalkowski). Det känns väldigt rimligt att man som företagare går över till ett mjukare förhållningssätt till värde då en större kontaktyta med sin leverantör eller kund i regel också innebär att man behöver arbeta i allt större utsträckning med dem och därför värderar förmåga att samarbeta bra på olika plan. Det känns även som det knyter an en del till de artiklar vi stött på om nätverk och nätverkseffekter där man tydligt kan se att en kund och dess key supplier kan växa tillsammans och skapa ett +1 sum game istället för att jobba i ett zero sum game.
Ordlista Value drivers: Value drivers är allt som kan läggas till på en produkt eller tjänst för att driva upp värdet. Key supplier: Huvudsaklig leverantör för företaget. I regel en betydligt djupare relation än övriga leverantörer.** Secondary supplier: Den nästa största leverantören Main supplier position: När företaget når en ställning som huvudsaklig leverantör åt en viss kund. Backup suppliers: Små leverantörer som enbart utgör en mindre del av kundens verksamhet. ** Cost driver: den faktor som orsakar en förändring i kostnad hos en aktivitet **Egen tolkning utifrån texten.