Sammanfattning artikeln 19

Transkript

1 Sammanfattning artikeln 19 Value-Based Differentiation in Business Relationships: Gaining and Sustaining Key Supplier Status Inledning Idag spelar priset och produkten allt mindre roll, vilket gör att man som leverantör behöver differentiera sig på andra sätt. Den här artikeln handlar om att differentiera sig genom värdeskapande i B2B-relationer. Resultatet som författarna kom fram till är att service och personliga interaktioner är de viktigaste differentieringsegenskaperna, följt av leverantörens kunskap och förmåga att förbättra kundernas chans på marknaden. Produktkvalitet och leveransförmåga, tillsammans med förvärvs- och verksamhetskostnader, spelar mindre roll för att, som företag, erhålla och bevara statusen som key supplier. Sist är priset som visar minst potential vad gäller differentiering. Toward an integrated framework of relationship value Att skapa värde för kunden är vitalt för att ett företag på lång sikt ska överleva och lyckas. Värdet i en kundrelation har fler dimensioner än trade-offen pris vs. kvalitet. Det har identifierats tre källor av kostnader: direct costs, aquisition costs och operational costs. Om en leverantör lyckas minska dessa kostnader leder det till att kunden vill expandera sina affärer med leverantören. Dessa tre källor kompletteras sedan med benefits (fördelar) som en leverantör kan bidra med, och tillsammans skapas en 2x3-matris (se tabell 2) som skiljer på 2 grundläggande dimensioner av värdeskapande (benefits och costs). Kvalitativ studie En kvalitativ undersökning gjordes från vilken författarna kom fram till att inköpscheferna, dvs. respondenterna, reducerar antalet leverantörer över tiden. Detta innebär att de leverantörer som faktiskt är kvar får leverera mer (får en större bit av kakan). Undersökningen gick till så här: 1. Respondenterna fick välja en specifik komponent de köper från minst två leverantörer. De skulle också beskriva produkten och hur den används i tillverkningsprocessen. 2. Respondenterna skulle beskriva hur leverantörerna skapar värde för deras organisation och ge exempel från den specifika leverantörsrelationen. 1

2 3. Sist skulle respondenterna beskriva sig själva och företagens bakgrund. Författarna formade en matris i vilken nio drivers framgår. Dessa drivers är vad som gör leverantörer till huvudleverantör och vad som gör att de kan behålla den statusen. I matrisen placeras de uppfattade drivers beroende på vilket värde de tillför (benefits eller costs) samt vad som är källan (core offering, sourcing process eller customer operation); se tabell 2. Det som följer nu är en beskrivning av varje benefit/cost. Värdeskapande genom Core offering Inköpscheferna frågades vilka egenskaper en huvudleverantör bör ha. De två återkommande egenskaperna var produktkvalitet och leveransskicklighet. Kostnaden för denna typ av värdeskapande källa är den faktiskt kostnaden för produkten. Produktkvalitet (Product quality) Det respondenterna betonar i undersökningen är viktigt är produkternas prestanda och pålitlighet samt att produkterna möter ens tekniska krav och specifikationer. Kvaliteten på produkten ska inte heller fluktuera utan vara konstant, och något som också var önskvärt är att produkten förbättras kontinuerligt. Nyckelaspekterna är enligt artikeln prestanda, pålitlighet och kontinuitet. Leveransskicklighet (Delivery performance) Inköpscheferna hos kunderna identifierade tre värdeskapande aspekter inom detta område. Den första är att kontinuerligt leverera i tid. Den andra är att anpassa sig till ändringar i leveransschemat (som beror av att efterfrågan pikar eller att produktmixen ändras). Den tredje är att leverera rätt sort och rätt mängd av varje produkt. Den faktiska produktkostnaden (Direct product cost) Respondenterna identifierade det faktiska priset för en produkt som den viktigaste cost driver i relationer. De fokuserade på ord som snittmarknadspris, rättvist och rimligt dito. För att 2

3 kompensera priset var det dock inte ovanligt att inköpscheferna köpte större volymer. På detta sättet hjälpte leverantörerna och köparna varandra. Value creation in the sourcing process Utöver kärnerbjudandet skapar leverantörer värde i inköpsprocessen. Förhållandefördelar som identifierats på denna nivå är leverantörens servicesupport och den personliga interaktionen mellan båda parter. Service support Service support är en leverantörs förmåga att erbjuda värdeadderande service. Vidare är leverantörers responsiveness högt värderat, alltså en leverantörs förmåga att lyssna och agera med kund. Detta går lite i hand med ytterligare en värdefull egenskap: förmågan att kunna utbyta information sinsemellan. Avslutningsvis är det även uppskattat av kund när en leverantör tar på sig ansvaret för sådana aktiviteter som berör båda parterna. Personlig interaktion (Personal interaction) Att utveckla relationer individer emellan var högt prioriterat av inköpscheferna. Detta medförde att kommunikation och problemlösning gick lättare eftersom man har förståelse för sina partners mål, något som också det var högt värdesatt. Inköpscheferna vill också mycket gärna involvera leverantörernas top management i sina relationer. Förvärvskostnader (Acquisition costs) För att göra en själv mer attraktiv som leverantör är ett tillvägagångssätt att minska inköparnas kostnader. Det finns då ett par olika kostnader som går att reducera för inköparen: lagerhållning av varor, orderhanteringen samt inspektionskostnader. Lagerhållningskostnaden kan minskas genom att leverantören lagerhåller produkter åt inköparen, orderhanteringskostnaden kan minska med hjälp av standardiserade processer och inspektionskostnaderna kan minska genom att (som leverantör) kontinuerligt leva upp till de förväntningar och krav som finns hos inköparen och på så sätt minska antalet materialankomstinspektioner. Värdeskapande genom kundverksamhet Leverantörers expertis (Supplier know-how) Leverantörerna kan skapa värde genom att bidra med sin tekniska expertis till sina kunder. I artikeln pratas det först om att leverantörerna kan erbjuda nya produkter till sina kunder. Vidare skriver författarna att den expertis som leverantörerna sitter på gör det möjligt för dem att föreslå förbättringar på befintliga produkter, vilket adderar ett värde för inköparnas kunder. 3

4 Leverantörerna är också ofta med tidigt i utvecklingen av nya produkter och försöker minska kostnaderna. Tid till marknad (Time to market) Tid till marknad handlar om att få ut sin produkt på marknaden, och det fort. Det inköparna säger att leverantörerna kan bidra med för att skynda på processen är: hjälpa till med och utföra designarbete snabbare, ta fram prototyper snabbare samt skynda på test- och produktgodkännandeprocessen. Verksamhetskostnader (Operations costs) Ett sätt att minska verksamhetskostnaderna är att ta bort kostnader från produkter. Ett exempel som beskrivs är ett företag som köper in en komponent (tänk en metallbricka) med fem hål i. Företaget märker senare att det bara är fyra hål som används och beslutar då att leverantören bara ska göra fyra hål. Den kostnadsminskning som följer av detta tjänar både företaget och leverantören på; alltså en reducering av själva produktens produktionskostnad. En ytterligare värdeadderande aktion leverantörerna kan bidra med är att minska kostnaderna för produktionen, och då syftar författarna på att göra produktionsprocessen effektivare. Avslutningsvis nämner författarna att leverantörerna kan arbeta med kostnaden för verktyg och garantier för att minska den totala kostnaden för inköparna. Sammanfattningsvis kan alltså produkt-, produktions-, verktygs- och garantikostnaden minskas mha leverantörerna. Kvantitativ studie För att adressera de problem som författarna funnit i sin undersökning gjordes en kvantitativ studie, så de bad en stor mängd företag vara med i deras undersökning av denna typ också. Det de ämnade göra med studien var att se hur väl deras modell stämmer; de analyserade alltså de svar de fick för att se vilken förklaringsgrad och varians de hade. Resultatet visas i figur 1. 4

5 Diskussion och slutsats Denna undersökning gjordes baserat på leverantörer av produkter som köps på rutin, t.ex. komponenter till ett tillverkande företag, och visar på hur leverantörer kan få positionen som huvudleverantör samt att behålla den. Som huvudleverantör får man många bra fördelar. Du får en större andel av inköparens totala inköpta mängd och är skyddad mot konkurrens (i alla fall för ett litet tag då inköparna vill arbeta tillsammans med dig för att lösa eventuella förbättringar/problem). Vidare har du som huvudleverantör möjligheten att justera ditt pris över tid för att konkurrera på marknaden, och du har en bättre position att arbeta ifrån när nya möjligheter kommer eftersom du i princip kan vara med från start. Även om det finns fördelar med att arbeta med enbart ett fåtal leverantörer så finns det också nackdelar. Du som inköpare kommer vara mer beroende och sätter dig i en risk ifall leverantören slutar leverera. Som leverantör, trots att du får större försäljningsvolymer, förbättrad kontinuitet och lägre transaktionskostnader, så kan kostnaden som uppkommer när man gör affärer med en kund öka. Huvudleverantörerna blir ofta ombedda att visa deras interna kostnader, har press på sig att investera i kundrelationen och behöver lägga mer tid och pengar för att koordinera sina egna aktiviteter och leverantörer. 5

6 Tabell 5 visar respektive drivers potential för att differentiera sig som leverantör. Som framgår av den är att benefits visar större potential än costs. Författarna menar att kostnadsfaktorerna är viktigt ett kriterium för att hamna på listan över betänkta leverantörer, medan fördelsfaktorerna dominerar när det kommer till vilken leverantör som ska väljas. Den viktigaste differentieringsegenskapen är de i sourcing process, alltså service support och personal interactions, följt av customer operations. Minst viktig är således direct costs. Denna studie riktar sig mycket mot huvudleverantören, men som nästbästa leverantör skriver författarna att det finns en möjlighet att specialisera sig på sina produkter och på så sätt erbjuda expertkunskap till sina kunder på en nivå som höjer leverantörernas status. Succesivt kan leverantörerna ta en allt större och större bit av kakan som inköparna erbjuder; tänk schimpanserna i tornado. Cross-sourcing är också något som de nästbästa leverantörerna kan gynnas av, vilket också är något kunderna kan må bättre av också då de inte sitter i samma risk som följer av att vara beroende av en leverantör. Reflektion I ett tidigare arbete har vi skrivit om OEM Interantional AB som är ett B2B-företag. Det är en mellanhand av OEM-varor som värderar kundrelationer mycket högt. Det de framförallt tryckte på var att de tillförde sin expertis till de produkter de sålde. I sin förvärvsstrategi tänkte OEM på huruvida det förvärvade företaget kunde tillföra koncernen med ny kompetens. Om fallet var så lät OEM den befintliga ledningen fortsätta driva företaget så att kompetensen kunde finnas kvar och kunder fick chans att utnyttja den. På så sätt värnade OEM om sina kunder och försökte stärka banden mot dem. 6

7 Sammanfattning artikel 20 Customer Value Propositions in Business Markets Customer value proposition (CVP) är ett uttryck som används ofta, men trots det finns det inget bestämt vad som ingår eller vad som gör ett CVP övertygande. Ofta hävdas det i CVP:s att man kan göra besparingar och vinna andra fördelar, men detta görs utan att man som försäljare bevisar det. Då inköparen/kunden av produkten ofta har ett ekonomiskt ansvar kan denne inte enbart lita blint på det försäljaren säger om sin produkt, utan dokumentation och demonstreringar kan vara nödvändiga. Några managers ser CVP som ett sätt att spetsa till sitt marknadsföringserbjudande lite. Den här inställningen gör att den faktiska nyttan som CVP kan bidra med försvinner. Om CVP istället används på rätt sätt kan fokus läggas på vad ens erbjudande faktiskt är värt för en kund, och när man har disciplinen att göra detta kan man göra smartare val vid allokering av resurser för att utforma erbjudanden. Byggstenarna i ett framgångsrikt Customer Value Proposition Den viktiga frågan att ställa sig är: hur förhåller sig vår produkts värdeskapande egenskaper till de som det nästbästa alternativet erbjuder?. Författarna kom fram till att en kategorisering av egenskaperna är nyttofullt: Points of parity: Egenskaper som är i likhet med andra produkter. Detta är egenskaper som i grund och botten har samma funktion som egenskaper hos det nästbästa alternativet. Points of difference: Differentieringsegenskaper. Detta är egenskaper som gör ens produkt/erbjudande antingen bättre eller sämre än det nästbästa alternativet. Points of contention: Egenskaper det råder olika mening om. Detta är egenskaper där uppfattningarna om dem skiljer sig mellan försäljare och kund. T.ex. tycker försäljaren att en egenskap är en differentieringsegenskap som gynnar försäljaren, medan kunden tycker den gynnar det nästbästa alternativet. Tre typer av CVP Det finns tre kategorier att klassa ett customer value proposition som (se figur 1): All benefits Favorable points of difference 7

8 Resonating focus Figur 1 - Typer av Customer Value Propositions All benefits Här listas alla fördelar ens produkt har rakt av och ju fler fördelar desto bättre. Fördelen är att det är väldigt enkelt att göra, kräver minst kunskap om ens kunder och kräver också därför minst arbete. En potentiell nackdel är dock något som kallas benefit assertion, alltså att man poängterar fördelar med ens produkt som praktiskt taget inte är någon fördel/inte spelar någon roll för de kunder man riktar sig mot. En annan nackdel med all benefits är att de fördelar man nämner att ens produkt har, besitter ofta ens konkurrenters produkter också. Managers behöver därför vara tydliga med vilka fördelar som både ens konkurrenters och ens egen produkt har, och vilka unika fördelar som differentierar ens egna produkt från ens konkurrenters. Tänk dig att du går igenom tio offerter från olika företag, som alla presenterar fördelar med sig själva varav merparten är desamma. Då kommer du slutligen bry dig om prislappen mest, och företagens försök att differentiera sig är lönlösa då de unika fördelarna har sköljts över av ännu fler fördelar som alla företagen presenterar. 8

9 Favorable points of difference Customer value propositions i den här kategorin innebär att differentiera sig; du får frågan varför ska vår firma välja ditt erbjudande istället för någon av dina konkurrenters? istället för frågan varför ska vår firma välja ditt erbjudande?. I och med de sex sista orden har nu krav ställts på att du som säljare behöver ha kunskap om vad som differentierar dig från dina konkurrenter; vad har du som inte de har och som gör att kunden borde välja dig? Om din produkt har en unik egenskap gentemot dina konkurrenters behöver det dock inte betyda att du vinner. Om din egna och dina konkurrenters produkters unika egenskaper ställs mot varandra kan det förvirra kunden i beslutet vilken produkt som faktiskt är bäst, så även nu måste du ha kunskap om din kunds behov och huruvida den unika egenskapen faktiskt gör kunden nytta eller inte. Detta kan leda till fällan value presumption: man antar att de differentieringar ens produkt har måste vara värdefulla för kunden. Resonating focus Även om favorable points of difference är att föredra före all benefits är den här kategorin, resonating focus, helst att föredra. Customer value propositions som faller in i den här kategorin innebär att managers på det företaget som säljer en produkt beaktar att inköparen hos kunden har stort ansvar och ofta är under tidspress. Inköparen önskar att göra affärer med någon som förstår sig på kritiska problem i deras bransch och vars erbjudande är simpelt men ändå kraftfullt. Detta kan erbjudas i ens CVP genom att fokusera på ett få antal element som betyder mest för kunden, genom att demonstrera och dokumentera värdet ens produkt har och genom att kommunicera på ett sätt som är sofistikerat och anpassat till kunden för att visa på ens förståelse om kundens problem och bransch. Den här kategorin skiljer sig från favorable points of difference på två sätt. Mer är inte alltid bättre. Istället för att presentera allt som differentierar ens produkt från ens konkurrenters så presenterar man en eller två unika egenskaper som kan generera högst värde hos kunden. Resonating focus kan innehålla en punkt av paritet. Detta inträffar antingen när paritetspunkten är nödvändig för att målkunden ens ska överväga leverantörens erbjudande, eller när en leverantör vill motverka kundernas felaktiga uppfattning om att ett visst värdeelement är en point of difference till förmån för en konkurrents erbjudande. 9

10 Ett exempel på ett företag som använt sig av resonating focus är Sonoco som tog fram en ny förpackning till ett europeiskt företag. I Sonocos erbjudande hade man en egenskap som visade på likheter (points of parity) och två differentieringsegenskaper, något som kallas för distinctive value proposition (DVP). Sonocos points of parity var att de nya förpackningarnas pris inte fick öka i förhållande med till de befintliga förpackningarnas pris. Den första differentieringsegenskapen var att det europeiska företaget skulle spara pengar. Med förpackningen kunde de gå från 7 arbetsdagar i veckan à 3 skift till 5 arbetsdagar i veckan à 2 skift. Den andra differentieringsegenskapen var att hjälpa kunden att öka omsättningens och vinsten inkrementellt. Att betona en likhet, som kunder missuppfattat vara en differentieringsegenskap och som då kan komma att gynna ens konkurrenter, kan vara något av de viktigaste momenten i att skapa ett effektivt värdeerbjudande. Resonating focus är väldigt effektivt men inte så lätta att göra. Försäljaren måste förstå vad en kund verkligen värdesätter för att kunna konstruera denna typ av CVPs. Substantiate Customer Value Proposition För att göra ett CVP övertygande måste man kunna demonstrera och dokumentera dem. Value word equations Tillåter en försäljare att jämföra likheter och skillnader med det nästbästa alternativet så att kunderna enkelt kan förstår det; man förkroppsligar skillnader/likheter. Value word equation förklarar också hur man ska förstå skillnaderna och hur de konverteras till pengar. Källan bakom beräkningarna är ofta ett samarbete mellan försäljare och kund, men kan ibland vara data från en tredje part. 10

11 Demonstrate Customer Value in Advance Det är viktigt att kunna visa värdet av ens produkt. Detta kan göras med hjälp av: Value Case Histories. Historik/dokument som visar på kostnadsreducering eller adderat värde som referenskunder faktiskt har fått. Value Calculators. Ett annat sätt att visa det framtida värdet av ens erbjudande till potentiella kunder. Dessa metoder är sådant som försäljaren kan visa kunder på sin dator vid möten. Document Customer Value Att kunna demonstrera sin produkt överlägsna värde är inte längre tillräckligt för att vara ansedd som ett best-practice -företag. Företag behöver numera också dokumentera kostnadsbesparingar och inkrementella vinster som deras erbjudan kan leda till. För att dokumentera det här jobbar försäljare med kunden. Superior Business Performance Ett välutformat customer value proposition kan göra en signifikant skillnad för affärsstrategin och prestationen. Sonoco tror att ett distinkt value proposition (DVP) är vitalt för att supporta tillväxtinitiativ. De menar också att ett value proposition måste vara: Distinkt. Det måste vara överlägset Sonocos konkurrenters value proposition. Mätbart. Alla value propositions ska vara baserade på något greppbart (tangible) så att det kan kvantifieras i monetära termer. Hållbart. Sonoco måste kunna utföra sina value propositions under en längre tid. Customer value propositions kan vara en guidande stjärna likväl en hörnsten för framgångsrikt företagande och framgångsrika affärer. Därför är det inte bara marknadsföringschefernas uppgift, utan också de seniora och övriga chefernas, att försäkra sig om att deras customer value proposition är just det: en stjärna och/eller hörnsten. Reflektion Det finns många likheter med artikeln och de teorier som Miltenburg har. Han menar att det finns bland annat orderkvalificerare och ordervinnare, där orderkvalificerare är egenskaper som företaget måste erbjuda för att kunna konkurrera på marknaden. Ordervinnare är de egenskaper som gör att kunden väljer just dem över konkurrenter vilket kan liknas med favorable points of difference och resonating focus. 11