Intern marknadsföring En fallstudie

Linköpings Universitet 722G54, Ekonomisk styrning & marknadsföring Projektarbete ht 2007 Ingesdotter Therese, PA 2 Lindh Roger, PA 2 Molund Ann-Christine, PA 2 Nilsson Helena, PA 2 Intern marknadsföring En fallstudie 1

Sammanfattning Syftet med denna studie är att beskriva och analysera hur det studerade företaget arbetar med intern marknadsföring samt att ta reda på vilket resultat som företaget vill nå med detta arbete. Detta har vi valt eftersom intern marknadsföring är en förutsättning för en framgångsrik extern marknadsföring (Axelsson, 1996). Vi har satt oss in i ett flertal teorier inom området och vill, utifrån denna kunskap, också undersöka om vi finner något som företaget kan förbättra inom detta område. Det företag vi har valt att studera är ett callcenter som säljer kundservice åt externa företag. Företaget, som ligger i Mellansverige, ingår i en större koncern och har funnits sedan början av 1990-talet. Kontoret har ca 120 anställda. Den datainsamlingsmetod vi använt är djupgående intervju och den har gjorts med personalchefen på det studerade företaget. Vår första fråga behandlar företagets målsättning med sitt interna marknadsföringsarbete och där kan vi konstatera att det inte har någon klar och uttalad sådan. Personalchefens åsikt om att kärnan är relationen med kunderna och att om detta inte skulle fungera så skulle inte företaget kunna överleva, överensstämmer dock väl med de teorier vi har bearbetat. Vår andra fråga berör hur företaget arbetar med intern marknadsföring. Det framkommer att företaget har många olika sätt att arbeta med intern marknadsföring, vilka samtliga överensstämmer med det teorierna förespråkar: Respondenten upplever att ledningen prioriterar arbetet och att de förmedlar företagets kärnvärderingar uppifrån, både på konferenser, via intranätet och genom att leva värderingar och agera förebilder. Vidare delegerar ledningen medvetet ansvar och befogenheter till mellanchefer. Företaget har ett väl utbyggt informationssystem med intern-tv, intranät och e-post samt många olika mötesforum: konferenser med hela personalen, utvecklingssamtal, veckomöten för ledningen, chefer samt korta möten mellan kundtjänstmedarbetarna och närmaste chef. Företaget motiverar de anställda bland annat genom prestationsbaserade löneprovisioner vid kampanjer, genom att personalen får göra roliga saker tillsammans och genom att det finns möjligheter att utvecklas, speciellt för cheferna. Vi ville även ta reda på om företaget kan göra några förbättringar i sitt arbete med den interna marknadsföringen. I vår slutsats och diskussion konstaterar vi att de kan förbättra sitt arbete genom att sätta upp en klar målsättning, ge mer feedback samt förbättra informationsspridning vid snabba ärenden. Utifrån de teorier vi har bearbetat kan det, för att öka motivationen, eventuellt föreligga ett behov av att delegera mer ansvar och befogenheter till kundtjänstmedarbetarna samt på allvar göra de anställda medvetna om deras betydelse för företagets framgång på lång sikt. Vi ger även förslag på att genomföra en attitydundersökning för att ta reda på om personalen har samma uppfattningar som personalchefen i ämnet. Resultatet kan användas som grund för att förbättra det interna marknadsföringsarbetet. 2

Innehåll Sammanfattning... 2 1.1 Bakgrund... 4 1.2 Problematisering... 4 1.3 Syfte... 5 1.4 Centrala begrepp... 5 1.5 Metod... 5 1.6 Disposition... 6 2. Teoretisk referensram... 6 2.1 Målsättningar med intern marknadsföring... 6 2.1.1 Målsättningar enligt Echeverri och Edvardsson... 6 2.1.2 Målsättningar enligt Grönroos... 7 2.2 Strategier och operativa åtgärder inom intern marknadsföring... 7 2.2.1 Strategier och operativa åtgärder enligt Echeverri och Edvardsson... 7 2.2.2 Strategier och operativa åtgärder enligt Grönroos... 9 3 Empiri... 10 3.1 Vilka mål har det studerade företaget med sitt arbete med den interna marknadsföringen?... 10 3.2 Hur arbetar det studerade företaget med intern marknadsföring?... 11 4 Analys... 14 4.1 Vilka mål har det studerade företaget med sitt arbete med den interna marknadsföringen?... 14 4.2 Hur arbetar det studerade företaget med intern marknadsföring?... 15 5 Slutsats och diskussion... 17 5.1 Slutsats... 17 5.2 Diskussion... 17 6 Referenser... 19 Böcker... 19 Internet... 19 3

Bilaga 1... 20 Intervjuguide Intern marknadsföring... 20 1 Inledning I det här avsnittet redovisar vi bakgrunden till vårt område, våra frågeställningar och det företag vi studerat. Vidare presenteras syftet, centrala begrepp samt vår metod. Avslutningsvis redogör vi i dispositionen för hur resten av studien är uppbyggd. 1.1 Bakgrund För att ett företag ska vara lönsamt och effektivt, är det av största vikt att det har en framgångsrik marknadsföring. Traditionellt sett så har det mest fokuserats på den externa marknadsföringen mot kunder, men sedan 1970-talet så har även vikten av intern marknadsföring uppmärksammats. Från början diskuterades detta begrepp i samband med marknadsföring av tjänsteföretag, men numer anses den lika viktig i alla företag (Grönroos, 2002). Jan Carlzon och SAS var föregångare i Sverige, och Disney har blivit ett föredöme internationellt vad gäller intern marknadsföring (Waltin, 2000). De riktade fokus på vikten av att uppmärksamma de anställda och deras attityder och värderingar för att på så vis få ett positivt kundbemötande. Grönroos (2002, s 369) formulerar sig enligt följande: De kundkontakter som förekommer måste varje gång upplevas fördelaktigt av kunderna / / det är kontakten med de anställda, när de än inträffar, som avgör om kundrelationen blir bestående eller inte. För att kunderna ska tro på en produkt eller tjänst måste först de anställda på företaget tro på den (Echeverri & Edvardsson, 2002). 1.2 Problematisering Det företag vi har valt att studera är ett callcenter som säljer kundservice åt externa företag. Företaget, som ligger i Mellansverige, ingår i en större koncern och har funnits sedan början av 1990-talet. Kontoret har ca 120 anställda och är organiserat enligt Figur 1. VD Stab Gruppchefer Med utgångspunkt i att den interna marknadsföringen Mellanchefer är en avgörande faktor för företagens konkurrenskraft Kundservicemedarbetare har vi valt att undersöka detta närmare. Vår problemformulering bygger på en önskan att få reda på Figur 1 Organisationsmodell vilken målsättning företaget har med sitt arbete med den interna marknadsföringen samt vilka metoder/strategier de använder sig av. Vilka mål har det studerade företaget med sitt arbete med den interna marknadsföringen? Hur arbetar det studerade företaget med intern marknadsföring? 4

1.3 Syfte Syftet med denna studie är att beskriva och analysera hur det studerade företaget arbetar med intern marknadsföring samt att ta reda på vilket resultat som företaget vill nå med detta arbete. Detta har vi valt eftersom intern marknadsföring är en förutsättning för en framgångsrik extern marknadsföring (Axelsson, 1996). Vi vill även titta på om det finns något som företaget kan förbättra inom detta område. 1.4 Centrala begrepp Marknadsföring: Samtliga åtgärder som syftar till att få avsättning för varor och tjänster; används också för att få acceptans för organisationer, personer och idéer. (Laurelli, Örtengren & Ångström, 1990) Intern marknadsföring: Vi har hittar två definitioner som vi valt att kombinera till vår definition av detta begrepp. Alla de åtgärder som görs för att informera, motivera och skapa förståelse för företagets affärsidé, marknadsstrategi, aktuella kampanjer hos egen personal samt skapa de villkor som motiverar till att göra en engagerad och effektiv insats såväl internt som vid kundkontakter. (Laurelli, Örtengren & Ångström, 1990; Grönroos,) 1.5 Metod Vi började detta arbete med att läsa in oss på området intern marknadsföring genom att låna böcker i ämnet. Då det finns ett flertal teorier på detta område, vilka till stor del är väldigt lika, har vi valt ut två stycken som vi anser beskriver ämnet intern marknadsföring på ett bra sätt och som vi därför behandlar i vår teoretiska del. Utifrån teorierna och de frågeställningar vi kom fram till formulerade vi en intervjuguide med nio huvudfrågor och ett antal följdfrågor, vilka finns bifogade denna rapport. Den studie som har utförts är av kvalitativ art. Vi har valt att göra en djupgående intervju med en personalchef för ett mellanstort företag i Mellansverige. Innan intervjun genomfördes tog vi kontakt per telefon och förklarade syftet med rapporten. Då det var av största vikt för intervjupersonen att denne och företaget garanterades anonymitet i det färdiga materialet ledde det till att vi inte kunde göra fler intervjuer inom företaget och rapporten är därför begränsad i detta avseende. Vi är medvetna om att det innebär att validiteten kan komma att ifrågasättas, men vi anser ändå att validiteten är god då vår avsikt är att se vilken målsättning de har med arbetet med intern marknadsföring samt hur de arbetar med densamma. Då vi alltså inte avser att belysa huruvida de lyckas eller inte med sitt arbete anser vi inte att det bör komma att ifrågasättas. Den metod som användes vid intervjun var till stor del standardiserad och ostrukturerad, vilket innebär att frågorna var förutbestämda och respondenten hade stort utrymme att svara fritt och brett på frågorna. Intervjun genomfördes på en, för båda parter, känd plats. För att 5

respondenten inte skulle känna sig utsatt valde vi att utföra intervjun med endast en intervjuare. Innan intervjun, som varade i 40 minuter, informerade vi om att samtalet skulle spelas in på band. Dagen efter intervjun transkriberades hela intervjun för att göra materialet lättöverskådligt. Vid framarbetandet av intervjufrågor förutsatte vi att företaget skulle ha en policy och/eller en dokumenterad plan för sitt interna marknadsföringsarbete. Då det dessvärre visade sig att de inte hade detta blev vår första frågeställning svår att besvara. Några av frågorna vi ställde kom inte att ha någon relevans i det färdiga materialet och det fanns ett fåtal som vi i efterhand skulle ha velat ställa för att få en mer komplett bild. Dock tycker vi att empirin täcker av ämnet på ett, för oss, tillfredsställande sätt. Vi har genomgående i denna rapport valt att utgå från våra frågeställningar när vi disponerat kapitlen för att på detta sätt kunna skapa en röd tråd genom rapporten. Detta innebär att teori, empiri och analys är indelade i två underkapitel utifrån våra frågeställningar, vilket vi tror underlättar läsningen. På de ställen i texten där vi använt oss av citat är detta tydligt markerat genom kursivering och citeringstecken. I de teoretiska delarna av projektet används citat i de fall då vi särskilt vill belysa något och i empirin används citaten som förstärkande exempel av respondentens svar. För att vi ska få ut det som är mest relevant för vår studie har vi valt att förkorta vissa av citaten, vilket vi visar med / /. 1.6 Disposition I kommande avsnitt, som utgör den teoretiska referensramen, beskriver vi de teorier som vi fann lämpliga för bearbetningen. Därefter följer avsnittet med empiri och vi presenterar där resultatet av vår intervju. I det därpå följande avsnittet, analys, beskriver vi utifrån vår problematisering resultatet av intervjun i relation till våra teorier. Slutligen diskuterar vi, med utgångspunkt från vårt syfte, de slutsatser vi kommit fram till i vårt arbete samt vilka förslag till åtgärder vi har till det studerade företaget. 2. Teoretisk referensram I detta avsnitt kommer vi att presentera de teorier som vi har använt för att analysera det insamlade materialet. Under punkt 2.1 presenterar vi vilka målsättningar företag kan ha med intern marknadsföring. Därefter redogör vi under punkt 2.2 för vilka strategier och åtgärder som kan användas för att uppnå målen. 2.1 Målsättningar med intern marknadsföring Här presenteras vilka målsättningar som behandlas i de teorier vi studerat. 2.1.1 Målsättningar enligt Echeverri och Edvardsson Författarna menar att den övergripande målsättningen med intern marknadsföring är att alla anställda ska arbeta i samma riktning för att kunna prestera tjänster som kunden är nöjd med. 6

All extern marknadsföring blir ju betydelselös ifall de anställda inte kan leverera det som kunderna förväntar sig och om de inte förmår att interagera med kunderna på ett serviceinriktat sätt. Den interna marknadsföringen är således en förutsättning för den externa. Den centrala uppgiften blir att skapa motivation. En framgångsrik intern marknadsföring kan leda till mer motiverad och bättre informerad personal som trivs bättre på arbetsplatsen. När det uppstår en atmosfär i företaget som gör att alla anställda arbetar åt samma håll förbättras också graden av kommunikation i företaget. Då mer information flödar genom organisationen bör det leda till att organisationen blir mer flexibel när det gäller förändringar i både yttre och inre miljö. Detta gör att företaget kan reagera snabbare på marknadsförändringar. Ett marknadsföringstänkade behövs när det gäller att attrahera och behålla bra personal. Det är kostsamt att förlora medarbetare, likaväl som kunder. Intern marknadsföring är även ett led i att skapa en bättre företagsimage. Om man utgår från att ett företag har 50 anställda och att varje anställd har nära kontakt med 20 personer innebär det att de anställda överför sin uppfattning om företaget till 1000 personer. Påverkan av detta slag är inte någon obetydlig faktor. 2.1.2 Målsättningar enligt Grönroos Enligt Grönroos (1996) har företag tre övergripande mål med intern marknadsföring. Ett mål är att styra och motivera medarbetarna så att de blir kundinriktade samt marknadsförings- och försäljningsorienterade. Detta för att de ska göra en så bra prestation som möjligt i den interaktiva marknadsföringen med kunderna. Ett annat mål är att företaget ska kunna attrahera lämpliga medarbetare, speciellt till tjänster som på olika sätt kommer i kontakt med kunder samt till arbetsledarpositioner. Ytterligare ett mål är att kunna behålla bra medarbetare. 2.2 Strategier och operativa åtgärder inom intern marknadsföring I detta avsnitt kommer vi att presentera vilka strategiska riktlinjer och åtgärder som är viktiga och grundläggande i arbetet med intern marknadsföring. 2.2.1 Strategier och operativa åtgärder enligt Echeverri och Edvardsson Echeverri och Edvardsson menar att det i arbetet med intern marknadsföring är viktigt att hela processen utgår från företagets affärsidé och övergripande mål. Om det saknas en klar, marknadsorienterad affärsidé blir det mycket svårare att få personalen att arbeta mot ett gemensamt mål. Att sälja affärsidén internt är vad intern marknadsföring till stor del handlar om. Således spelar här ledarskapet en avgörande roll. Den interna marknadsföringen kommer att misslyckas såvida inte ledningen ger personalen sitt fulla stöd och om den inte själv är en god förebild. Ett annat grundläggande medel för företagets interna marknadsföring är empowerment. Med detta menas här att ledningen delegerar ansvar och befogenheter till en personlig nivå 7

avseende det dagliga arbetet. Att ha ansvar men också befogenhet att lösa kundens problem är viktigt för all personal som har kundkontakter. Personalen inhämtar ofta värdefull information i sina kontakter med kunderna. För att denna information ska föras vidare inåt i organisationen krävs fungerande kommunikationskanaler. Det är således eftersträvansvärt att det uppstår en god interaktiv kommunikation på och mellan alla nivåer i företaget. Fungerande informationskanaler och tvåvägsinformation byggs till stor del upp om ledarskapet fungerar som beskrivits ovan. Varje företag som vill nå framgång med sin interna marknadsföring ska vara generöst med motiverande personalpolitiska åtgärder. Belöningssystem, arbetsbeskrivningar, rekryteringsprinciper och befordringskriterier ska inriktas på att motivera och inspirera de anställda till ett effektivt, kundinriktat agerande. De anställda ska klart och tydligt veta att det är det kundinriktade agerandet som belönas samt på vilket sätt belöningen ska delas ut. Det finns tre vanligt förekommande operativa medel, enligt Echeverri och Edvardsson (2002), intern utbildning, intern interaktiv kommunikation och intern masskommunikation. Med intern utbildning avses kurser och seminarier med olika teman medan intern interaktiv kommunikation utgörs av t ex en daglig kontakt mellan ledning och medarbetare, interna kvalitets- och informationscirklar, personalfester, samt av envägskommunikation i form av förslagslådor. Intern masskommunikation handlar om att visualisera företagets affärsidé och mål, samt att informera om aktuella händelser i företaget och dess omgivning. Exempel på intern masskommunikation är personaltidningar, interna säljbrev, affischer, personliga brev till de anställda, anslagstavlor, videofilmer, intranät etc. Arbetet med intern marknadsföring ska vara en kontinuerlig process med anpassade återkommande åtgärder. Ett företag som baserar sin interna marknadsföring på affärsidén och ett övergripande strategiskt mål har goda möjligheter att få kontinuitet i processen. För att processen inte ska stanna upp ska företaget med jämna mellanrum följa upp och värdera den interna marknadsföringsverksamheten, därefter ska nya mål sättas och nya åtgärder planeras. Figur 2 Intern masskommunikation som en process Hela processen kan ses som ett kretslopp, se figur 2. 8

2.2.2 Strategier och operativa åtgärder enligt Grönroos Enligt Grönroos (2002) så innebär intern marknadsföring två slags ledningsprocesser: attitydutveckling och kommunikationsstyrning. Attitydutveckling är en kontinuerlig process som utvecklar de anställdas attityder och deras motivation att vara kundmedvetna och tjänstvilliga. De anställda har behov av feedback, tvåvägskommunikation, erkännande och uppmuntran. Kommunikationsstyrning innebär att se till att den information som alla i organisationen behöver för att kunna utföra sina uppgifter väl gentemot interna och externa kunder kommer fram. Det innebär även kommunikation som handlar om förbättringsförslag, behov och krav. Grönroos (2002) menar att anställda ofta får mängder med information, men mycket lite uppmuntran. För att vara mottaglig för information måste de anställda vara motiverade. Den interna marknadsföringens målgrupp är enligt Grönroos (1996) samtliga medarbetare, men han betonar att högsta ledningen är den första målgruppen. Attityder hos chefer speglar sig i kontaktpersonalens attityd till sitt arbete samt i deras kund- och marknadsföringsintresse. Grönroos anser att strategisk intern marknadsföring innebär att skapa en intern miljö som är inspirerande för kundintresse och marknadsförings- och försäljningsinriktad verksamhet. Ju mer motiverande arbetsuppgifterna och arbetsmiljön är, desto effektivare resultat får företaget. Decentraliserat beslutsfattande är en viktig ingrediens i motiverande ledningsmetoder (Grönroos, 1996). Det är väsentligt att beslut kan fattas snabbt och nära kunden. Vidare ska chefen visa aktivt intresse för sina underställda samt kontinuerligt inspirera och stödja goda prestationer. Målstyrning är ett lämpligt verktyg där chefen t ex i samråd med medarbetaren kan sätta upp individuella kvalitativa och kvantitativa mål, som sedan kontinuerligt följs upp. Grönroos (1996) konstaterar att för att personalpolitik ska vara motiverande bör den uppfattas logisk och rätt. För att vara motiverade måste de anställda känna att det lönar sig att bemöda sig. Befordrings-, avlönings- och belöningssystem bör utformas så att de bidrar till kundintresse och marknadsorientering av de anställda. Arbetsbeskrivningarna ska vara kundinriktade och företaget bör utarbeta ändamålsenliga rekryteringsprinciper och -rutiner. Motiverande utbildningspolitik innebär bland annat att de anställda får fortlöpande utbildning både vad gäller arbetets tekniska detaljer och framför allt kundkontaktaspekten. Det gäller att på allvar göra de anställda medvetna om sin betydelse som marknadsföringsresurs för företagets framgång på lång sikt. Detta kan öka kundintresset betydande (Grönroos, 1996). Motiverande planerings-, genomförande- och uppföljningssystem är en annan aspekt av strategisk intern marknadsföring som Grönroos (1996) tar upp. Det gäller att ta tillvara på den kunskap som personalen har som experter på kundkontakter, när man exempelvis planerar produktionssystemen. Det är annars vanligt att bygga system som hämmar dynamiken i kundkontaktsituationer. Passivt tillåts personalen ibland delta i förslagslådor, även om det kanske inte är så effektivt. Det gäller att kundkontakten är motiverande för personalen. 9

Den taktiska interna marknadsföringen innebär att aktivt sälja in både marknadsföringsansvaret samt tjänster, reklamkampanjer et c hos alla medarbetare. Lyckas man inte på den interna marknaden, så är det svårare att bli framgångsrik på den externa (Grönroos, 1996). 3 Empiri I det här avsnittet presenterar vi, med utgångspunkt från våra frågeställningar, resultatet av intervjun. 3.1 Vilka mål har det studerade företaget med sitt arbete med den interna marknadsföringen? I det studerade företaget finns ingen dokumenterad strategi som rör arbetet med den interna marknadsföringen, men den företagsrepresentant vi talat med verkar ändå uppfatta att det är viktigt att arbeta med intern marknadsföring, samt att frågan prioriteras av företagsledningen. När det gäller om respondenten uppfattar att företagets affärsidéer, vision och övergripande mål är förankrade hos personalen pekar denne på skillnaden mellan att förankra värderingar och att leva värderingar. Att lyckas med att förankra företagets värderingar tror respondenten är ganska svårt för de flesta företag, det är nog få som verkligen lyckas med detta. Eftersom det, enligt respondenten, ändå är en så pass viktigt fråga så måste företaget börja någonstans och lämpligen börjar man med ledningen, då dessa fungerar som förebilder eller styrning för övrig personals beteende. Detta är något som det studerade företaget arbetar mycket med, att utbilda cheferna i innebörden av företagets värderingar och hur man gör för att leva sina värderingar. För om chefer och ledning inte lever sina värderingar kan de inte heller kräva det av den övriga personalen. Respondenten uttrycker det så här: Jag tycker att man måste börja i toppen och då menar jag att om inte cheferna lever värderingarna så finns det inte en chans att personalen lever värderingarna. Så just nu håller vi på att utbilda cheferna massor i det här hur man lever, vad är våra värderingar, vad står de för, hur lever man värderingarna? Står man i fikarummet som chef och pratar negativt om en kund? Nja, det gör man ju inte. Och det är nånting som är mot våra värderingar. Om personalen ser att en chef gör så, så är det ju som att säga att det är OK. Så nånstans måste man ju börja att träna cheferna i det. För det är ju deras ansvar sen när personalen gör så. Så funkar det, eller tycker jag att det funkar. Respondenten uppfattar att alla i företaget inser hur viktiga de är i den totala marknadsföringen, utan att man för den delen behöver vara övertydlig med att informera personalen om detta. Med tanke på den sorts arbetsuppgifter som finns och att kärnan är relationerna till kunderna uppfattar den intervjuade att detta är en självklarhet. Om arbetet inte 10

fungerade på ett bra sätt, tack vare duktiga kundtjänstmedarbetare, skulle chefer och ledning inte ha några jobb och i värsta fall skulle ju inte företaget kunna överleva. Tjänster som rekryteras externt lyser företaget även ut internt, vilket respondenten ser som en sorts intern marknadsföring då det pekar på att det går bra för företaget. 3.2 Hur arbetar det studerade företaget med intern marknadsföring? Respondenten uppfattar att arbetet med intern marknadsföring är prioriterat av företagsledningen. Dock finns det vissa svårigheter ibland att lyckas förmedla information på det sätt som man skulle vilja. Det tillvägagångssätt som man tillämpar inom företaget när det gäller all form av information är att detta ska spridas uppifrån och ner genom den närmsta chefen. Likadant i de fall då det gäller det omvända varje anställd ska gå till sin närmsta chef om det är så att man har frågor eller liknande och i de fall då man inte vill vända sig till sin närmsta chef vänder man sig istället till chefens chef. Problem uppstår vanligen vid brådskande ärenden och detta beskrivs av den intervjuade på detta sätt: Däremot sker saker snabbt stundtals, vilket innebär att ibland är det ganska korta tider./ / Då ska vi först sätta oss ner och förklara varför och sen ska vi lägga ut det på intranätet och innan dess ska informationen ner till alla mellanchefer så de vet att informationen kommer ut när det kommer frågor från deras personal. Och efter cheferna ska man egentligen informera alla chefer under dem för att de ska kunna hantera frågor från personalen. Det är ju inte alltid man hinner med sånt. I de fall de inom företaget misslyckas med att informera på det sätt de skulle vilja får det konsekvensen att fler frågor uppstår, i alla led. Att det går fort i många fall är också något som respondenten ser som ett stort problem i företagets arbete med den interna marknadsföringen eftersom bristande information mellan olika parter i företaget skadar detta arbete. Oftast lyckas de informera om vad som kommer att hända, men det är inte alltid de hinner med att förklara varför detta sker. Dock finns det ibland giltiga anledningar till att all information inte går ut till alla medarbetare eftersom det ibland är känsliga frågor som ligger bakom vissa beslut som tas eller ändringar som tvingas ske. Inom företaget finns det ett stort antal informationskanaler där tre av de forum som finns för informationsspridning är av teknisk karaktär, intern-tv, e-post och intranät, vilka används på lite olika sätt. Intern-TV används för att visa väldigt aktuell information och består i ett antal skärmar som finns utplacerade i företagets lokaler. Intranätet är en stor informationskälla i företaget och där finns bland annat information från företagets VD, personalhandboken, produktinformation och aktuell information. Alla i företaget har tillgång till intranätet, men det är inte alla som har möjlighet att lägga ut information. Företaget vill att alla i första hand 11

ska använda sig av intranätet för att förmedla och ta del av information, men i de fall man behöver nå vissa personer eller grupper använder man sig istället av företagets e-postsystem. Övriga informationssystem är av mer fysisk karaktär då det handlar om olika typer av mötesformer och personliga samtal. Företaget anordnar bland annat cirka två konferenser per år där alla anställda erbjuds deltaga. Vid dessa tillfällen försöker man ofta ha någon form av teambuilding-aktivitet samt något som har med företagets kärnvärderingar att göra, vilket syftar till att knyta samman alla anställda. Så här uttrycker sig den intervjuade om konferensernas innehåll: Ganska mycket hands on vad kan du göra för att förändra din arbetssituation? Företaget satsar stort på möten och har ett flertal forum där man kan prata om nuläget, såsom möten mellan produktionschefen och gruppcheferna, ledningsmöten och korta möten som alla kundtjänstmedarbetare har med sin chef. Samtliga av dessa möten sker veckovis och utöver detta förekommer andra möten, som inte är lika frekvent återkommande, men som uppfattas som viktiga av respondenten. Anledningen till att företaget valt att ha alla dessa mötesforum är för att kunna förmedla ny information, ge feedback, göra uppföljningar samt att kolla av så att alla är på banan. På frågan om dessa möten dokumenteras skriftligt svarar respondenten att stora delar av deras verksamhet dokumenteras, men det förekommer inga skriftliga rapporter som inte föregåtts av muntliga samtal. Det måste, enligt den intervjuade, finnas möjlighet till dialog och reflektion annars fyller inte dokumentation någon funktion. Utöver alla tidigare nämnda möten har alla anställda utvecklingssamtal eller som respondenten själv väljer att kalla det personaluppföljningssamtal - en gång per år. Dessa samtal beskrivs här, i relation till de tidigare nämnda veckomötena, av den intervjuade: Utvecklingssamtalet är ju mer, man pratar lite mjuka värden om man trivs, vad man vill göra framöver, vad man har för önskemål, lite mer luddigt. Resultatet ska ju bli en handlingsplan, men det kan vara lite mer abstrakt. De andra samtalen är mer konkret du har den här produktiviteten, hur ska vi höja den?/ /På det årliga samtalet är det mer tid avsatt till och det handlar mer om individens utveckling utifrån vad man vill, vad man vill lära sig. Man sätter upp tydliga mål, men det behöver egentligen inte vara helt konkret day-to-day, vad som händer imorgon. Att man kanske på sikt vill bli en bättre ledare, vad krävs för att uppnå det? Kanske gå en kurs, ha en mentor. Man skapar en handlingsplan och sen är det upp till varje chef att följa upp medarbetaren under året, men man sätter ju ett tydligt datum för uppföljning. 12

Under en provanställning ordnar företaget två möten med den anställde, ett vid tre och ett vid fem månaders anställning. Respondenten påpekar vikten av dessa möten då man vid tre månader kan stämma av att allt fungerar och sedan vid fem månader kan träffas för att diskutera en fortsatt anställning. De har även något som respondenten kallar för en levande förslagslåda, vilket egentligen är en ventilationsgrupp. Denna grupp består av en blandning av anställda med avseende på anställningstid samt funktion i företaget och syftar till att vara en funktion där deltagarna kan diskutera olika förekomster i företaget. Det kan handla om vilken dag man vill att frukten ska levereras eller om det pågår ett projekt där många frågor uppstår hos kundtjänstmedarbetarna. Här finns möjligheten att ventilera åsikter och räta ut frågetecken. Ledningen sätter upp mål, men delegerar sedan ansvaret för att se till att målen förverkligas till personer nedåt i företaget eller som respondenten uttrycker det: I vår ledning sitter vår produktionschef och han ger ju en action att vi ska uppnå x antal procent i produktivitet. Men det är ju cheferna sen då som ska leverera det. Då delegerar han ju det ansvaret. Om man ser till kundtjänstmedarbetarna så uppfattar respondenten att de har stora möjligheter att klara sina dagliga uppgifter. Då denne inte anser att finns någon som är självgående till hundra procent så kan man inte heller förvänta sig det av sina medarbetare. Därför finns det ett skyddsnät i bakgrunden i form av att svårare frågor kan bollas vidare till närmsta chefen. Respondenten pekar på ett flertal saker som kan ses som motivationsfaktorer: man har en tät dialog med sin chef, det finns möjlighet att utvecklas genom att lära sig andra projekt, det finns belöningssystem samt ett bra försäkringssystem och man satsar på att göra roliga aktiviteter tillsammans. Den tydligaste motivationsfaktorn är dock att man vet vad man förväntas göra på jobbet. Då medelåldern i företaget är väldigt låg är det många som har detta jobb som sitt första jobb, vilket respondenten ser som en motivationsfaktor för cheferna då det innebär att medarbetarna utvecklas väldigt mycket. Detta leder ju i sin tur till att cheferna utvecklas mycket i sitt ledarskap och företagsledningen har även sett till att försöka stärka detta genom att ge cheferna lite större ansvar än vad de hade tidigare. De utbildningssatsningar som företaget gör på sin personal består till att börja med av en introduktionsutbildning i två steg där man först genomgår en produktutbildning, där man lär sig sitt projekt, och sedan en samtalsetiksutbildning, där man lär sig att föra sig i telefon. Utöver detta sker vidareutbildningar när det kommer nya produkter eller system. Alla chefer genomgår olika utbildningar och det anordnas även utbildningar i samband med lönerevisioner eller utbildningar om det svåra samtalet. När det gäller hur dessa utbildningar utvärderas erkänner respondenten att det finns vissa brister. Denne uppfattar att de är bra på utvärdering i samband med introduktionen, men sämre rent generellt. Samma uppfattning har 13

respondenten om deras förmåga att ge feedback och önskar att de skulle bli bättre på detta, vilket uttrycks så här: För det måste ju vara bland det svåraste som finns, att återkoppla. Det är ju ganska lätt att slänga iväg uppgifter, ge ansvar men det är ju jättesvårt att följa upp./ /Jag är dålig på att följa upp om det har gjorts och vilka svårigheter det var. Var behöver ni mer stöttning och var behöver ni mer stöd? Det kan vi bli mycket bättre på. Belöningssystem används på ett flertal olika sätt inom företaget och uppfattas av respondenten vara prestationsinriktade. I vissa fall handlar det om att man har en rörlig lönedel, provision, vilket vanligen förekommer under en begränsad tidsperiod i samband med en viss tjänst eller kampanj. Ofta handlar det om merförsäljning, vilket i vissa fall innebär att de ska marknadsföra en viss vara ut mot kund eller så är det en uppdragsgivare som vill att de ska göra en marknadsundersökning. Det förekommer också mycket interna tävlingar inom företaget med olika typer av vinster, som exempelvis att man kan vinna en middag för två på restaurang. 4 Analys I detta avsnitt analyseras resultatet av intervjun utifrån våra två frågeställningar. 4.1 Vilka mål har det studerade företaget med sitt arbete med den interna marknadsföringen? Eftersom företaget saknar både policy och en konkret plan för hur arbetet med intern marknadsföring ska bedrivas, så finns det heller ingen klar och tydlig målsättning med detta arbete. Detta är en brist, om man ser till Echeverri och Edvardssons (2002) syn på internt marknadsföringsarbete som ett kretslopp, där man baserar arbetet på ett övergripande, strategiskt mål, för att sedan planera, genomföra och analysera arbetet. Vi kan dock konstatera att respondentens inställning överensstämmer med teorierna. Respondenten hävdar nämligen att kärnan är relationerna till kunderna, och om detta inte skulle fungera så skulle inte företaget kunna överleva. Echeverri och Edvardsson (2002) anser att all extern marknadsföring blir betydelselös om inte medarbetarna uppfyller kundernas förväntningar och Grönroos (1996) pekar på att målsättningen med intern marknadsföring är att styra och motivera medarbetarna så att de ska bli kundinriktade, marknadsförings- och försäljningsinriktade. Detta är kärnan i intern marknadsföring. Det studerade företaget arbetar mycket med att, som respondenten uttrycker det, leva sina värderingar. Under intervjun återkommer respondenten flera gånger till hur viktigt det är att ledningen föregår med gott exempel och att företaget arbetar mycket med chefsutbildning kring detta ämne. Vi tolkar att företagets strävan att få medarbetarna att uppföra sig positivt och kundinriktat, genom att visa gott föredöme, är en av företagets målsättningar med sitt interna marknadsföringsarbete. Företagets strategi stämmer helt överens med Grönroos (1996) åsikter om att chefers attityder påverkar medarbetarnas attityder gentemot kunder och arbetet. Även Echeverri och Edvardsson (2002) poängterar vikten av att ledningen agerar som goda förebilder för att den interna marknadsföringen ska lyckas. 14

Echeverri och Edvardsson (2002) anser även att ett av målen med intern marknadsföring är att skapa en bättre företagsimage. Eftersom företaget alltid, vid extern rekrytering, lyser ut tjänsterna även internt med syfte att de anställda ska se att det går bra för företaget, kan detta handlande tolkas som ett mål för att förbättra de anställdas bild av företaget. Detta stämmer alltså överens med teorin. Under intervjun berörs inte de övriga målsättningar som både Grönroos (1996) samt Echeverri och Edvardsson (2002) anser vara viktiga: att attrahera och behålla bra personal. Detta gäller även ett av Echeverri och Edvardssons viktiga mål: att ökat informationsflöde leder till större flexibilitet och företaget kan reagera snabbare på marknadsförändringar. Däremot jobbar företaget mycket med informationshantering, vilket vi går in på under 4.2. Respondenten är av uppfattningen att de anställda vet hur viktiga de är i den totala marknadsföringen utan att de från chefernas sida behöver vara övertydliga med det. Grönroos (1996) är av lite annan åsikt, han anser att företaget på allvar måste göra de anställda medvetna om deras betydelse för företagets framgång på lång sikt, för att de verkligen ska känna sig motiverade och få ökat kundintresse. Han menar vidare att anställda ofta får väldigt mycket information, men mycket lite uppmuntran, och att detta faktum påverkar resultatet av informationen negativt. Om personalen ofta fick höra, i positiva ordalaga, hur betydelsefulla de är för företagets existens, så skulle detta förmodligen uppfattas som uppmuntran och öka motivationen och effekten på övrig intern marknadsföring, såsom exempelvis information. 4.2 Hur arbetar det studerade företaget med intern marknadsföring? Intervjupersonen anser att frågan om intern marknadsföring är viktig och prioriterad av företagsledningen. Att så är fallet är en viktig förutsättning för att företaget ska lyckas med den interna marknadsföringen om man ser till Grönroos (1996). Företaget uppfyller alltså ett grundvillkor för att lyckas med sin interna marknadsföring. I vår undersökning framkommer det att det finns en medvetenhet inom företaget att arbetet med intern marknadsföring ska utgå från företagets affärsidé och övergripande mål. Detta ser man då de på sina konferenser för hela personalstyrkan tar upp kärnvärderingar samt lägger ner mycket tid på att utbilda cheferna i innebörden av företagets värderingar och hur man kan leva värderingarna som goda förebilder. Detta stämmer väl in med Echeverri och Edvardssons (2002) idéer om att grunden i arbetet med intern marknadsföring är att sälja affärsidén internt. Företaget använder sig inte direkt av empowerment som en medveten strategi i den interna marknadsföringen men resultatet av intervjun visar att ledningen delegerar ansvar nedåt. Respondenten uppfattar det som att kundtjänstmedarbetarnas möjligheter att klara det dagliga arbetet är stora, men tillägger att man inte kan förvänta sig att medarbetarna ska vara självgående till hundra procent och därför kan de vända sig till närmaste chef vid svårare frågor. Denna ansvarsfördelning låter rimlig men studerar man Echeverri och Edvardssons (2002) teori om empowerment, att all personal med kundkontakter ska ha ansvar och befogenhet att lösa kundens problem, kan det tolkas som att ledningen inte har delegerat ansvar och befogenheter till kundtjänstmedarbetarna i tillräcklig omfattning. Ledningen delegerar dock medvetet ansvar till cheferna. Grönroos (1996) talar också om att 15

decentraliserat beslutsfattande är en viktig del i det han kallar motiverande ledningsmetoder. Beslut ska kunna fattas snabbt och nära kunden. Då vi analyserar denna teori får man dock ta med i beräkningen att kundtjänstarbetets karaktär kanske inte tillåter så stor ansvarsdelegering jämfört med andra arbeten. Motivation är något som båda teorier tar upp som en mycket viktig ingrediens i intern marknadsföring. Respondenten tar upp ett flertal faktorer som denne ser som motiverande på företaget, varav den främsta anses vara att de anställda vet vad som förväntas av dem. De teorier vi har valt tar inte upp detta ämne ur riktigt samma aspekt, utan både Grönroos (1996) och Echeverri och Edvardsson (2002) talar om vikten av att arbetsbeskrivningarna är kundinriktade och att de ska inspirera och motivera till ett effektivt, kundinriktat agerande. Vi har inte information om att så är fallet på det aktuella företaget och kan inte analysera det. Respondenten nämner även att de anställda har täta dialoger med cheferna, och att detta är motiverande. Detta går i linje med både Echeverri och Edvardssons (2002) teori och Grönroos (2002) teorier. Grönroos påpekar att de anställda har behov av tvåvägskommunikation, feedback, erkännande samt uppmuntran och veckomötena med chefen borde kunna ge tillfälle för detta. Detta gäller även forumet de kallar för levande förslagslåda, där representanter för de anställda kan ventilera olika frågor. Belöningssystem är något som både respondenten och teorierna tar upp som motivationsfaktorer. Respondenten talar i detta sammanhang om att de under begränsade perioder har prestationsbaserade löneprovisioner vid kampanjer med merförsäljning eller marknadsundersökningar. Grönroos (1996) säger att belöningssystem ska utformas så att de bidrar till kundintresse och marknadsorientering och detta säger även Echeverri och Edvardsson (2002). Provision bör leda till ett ökat kundintresse. Som övriga motivationsfaktorer nämner respondenten möjlighet till utveckling, speciellt för chefer, bra försäkringssystem, att personalen gör roliga saker tillsammans med mera. Detta tyder på att företaget är medvetna om att motivation är viktigt, på många olika plan, vilket överensstämmer med teoriernas resonemang om intern marknadsföring (Grönroos 1996),(Echeverri och Edvardsson 2002). Våra teorier belyser vikten av väl fungerande information och kommunikation som effektiva redskap i arbetet med intern marknadsföring. Respondenten berättar om flera av företagets informationskanaler såsom intranät, intern-tv och e-post. Intranätet som tycks vara viktigt används, precis som Echeverri och Edvardsson (2002) förespråkar, som ett verktyg för att sprida information samt synliggöra företagets affärsidé och mål. Den intervjuade uppger emellertid att man ibland, på grund av tidsbrist, misslyckas med att förmedla informationen på det sätt man skulle vilja. Under intervjun framkom det även att företaget ägnar mycket tid åt möten i olika former såsom konferenser, utvecklingssamtal, korta möten som kundtjänstmedarbetarna har med sin närmaste chef, ledningsmöten, och möten mellan produktchefen och gruppcheferna. Företaget har valt att använda dessa mötesforum för att kunna förmedla ny information, ge feedback, göra uppföljningar och se till att alla är på banan. Dock medgav respondenten att företaget generellt sett är dåliga på att ge feedback, och att de tycker att det är väldigt svårt att återkoppla. Enligt Grönroos (2002) är dock 16

feedback en viktig åtgärd i det interna marknadsföringsarbetet, för att medarbetarna ska kunna känna motivation att vara kundmedvetna och tjänstvilliga. Respondenten berättar i intervjun om företagets olika utbildningssatsningar, vilka innehåller både praktiska och samtalsetiska utbildningar. De ges både till kundtjänstmedarbetarna och till cheferna. Utifrån Grönroos (2002) teori om motiverande utbildningspolitik uppfyller företaget många av inslagen där. Dock menar respondenten att de, frånsett introduktionsutbildningen, generellt kan bli bättre på att utvärdera utbildningar. 5 Slutsats och diskussion 5.1 Slutsats Utifrån ovanstående analys och det syfte vi haft med denna rapport har vi kommit fram till följande slutsatser: Företaget tycks inte ha någon klar målsättning med sitt interna marknadsföringsarbete. Respondentens åsikt om att kärnan är relationen med kunderna och att om detta inte skulle fungera så skulle inte företaget kunna överleva, överensstämmer dock väl med de teorier vi har bearbetat. Företaget har många olika sätt att arbeta med intern marknadsföring som överensstämmer med det teorierna förespråkar: Respondenten upplever att ledningen prioriterar arbetet och att de förmedlar företagets kärnvärderingar uppifrån, både på konferenser, via intranätet och genom att leva värderingar och agera förebilder. Vidare delegerar ledningen medvetet ansvar och befogenheter till mellanchefer. Företaget har ett väl utbyggt informationssystem med intern-tv, intranät och e-post samt många olika mötesforum: konferenser med hela personalen, utvecklingssamtal, veckomöten för ledningen, chefer samt korta möten mellan kundtjänstmedarbetarna och närmaste chef. Företaget motiverar de anställda bland annat genom prestationsbaserade löneprovisioner vid kampanjer, genom att personalen får göra roliga saker tillsammans och genom att det finns möjligheter att utvecklas, speciellt för cheferna. Företaget kan förbättra sitt arbete med intern marknadsföring genom att sätta upp en klar målsättning, ge mer feedback samt förbättra informationsspridning vid snabba ärenden. Utifrån de teorier vi har bearbetat kan det, för att öka motivationen, eventuellt föreligga ett behov av att delegera mer ansvar och befogenheter till kundtjänstmedarbetarna samt på allvar göra de anställda medvetna om deras betydelse för företagets framgång på lång sikt. 5.2 Diskussion Baserat på ovanstående så föreslår vi följande åtgärder till det studerade företaget i sitt arbete med den interna marknadsföringen: Eftersom företaget inte har någon dokumenterad policy som reglerar arbetet med intern marknadsföring och därmed inte heller någon klar målsättning med arbetet uppfattar vi att det skulle vara till fördel för dem att ta fram en policy. Då de, i övrigt, har goda förutsättningar 17

för att kunna arbeta framgångsrikt med den interna marknadsföringen ser vi detta som den största bristen. Då respondenten uttryckt sig uppleva att företaget generellt kan bli bättre på att göra uppföljningar och ge feedback är detta något som vi tycker att de skulle kunna satsa mer på. Förslagsvis skulle man kunna diskutera och arbeta med denna fråga på en konferens för att göra samtliga anställda medvetna om vikten av detta. Vi ifrågasätter även om medarbetarna är medvetna om hur betydelsefulla de är för företagets fortlevnad. Vi anser att ledningen behöver klargöra detta tydligt. Vidare skulle uppföljning och feedback kunna ingå som återkommande punkter i de ledarskapsutbildningar som företaget anordnar eftersom de upplever att dessa delar behöver förbättras. Vi anser även att det kunde vara av intresse för företaget att göra en attitydundersökning bland sina medarbetare för att se om deras uppfattning överrensstämmer med den uppfattning som den intervjuade ledningsrepresentanten har angående de ämnen vi har behandlat. Utfallet av denna skulle kunna användas för att förbättra det interna marknadsföringsarbetet i företaget. 18

6 Referenser Böcker Axelsson B. (1996), Professionell marknadsföring, Lund: Studentlitteratur. Echeverri P. & Edvardsson B. (2002), Marknadsföring i tjänsteekonomin, Lund: Studentlitteratur. Grönroos C. (1998), Marknadsföring i tjänsteföretag, Göteborg: Liber Ekonomi. Grönroos C. (2002), Service management och marknadsföring en CRM ansats, Malmö: Liber Ekonomi Waltin C. (2000), Marknadsföring steg för steg, Falköping: Förlags AB Björnen. Internet Laurelli L., T Ångström L-J. & Örtengren J., Ordbok för Affärsfolk, hämtad 2007-11-27 från www.laurelli.com/ordbok 19

Bilaga 1 Intervjuguide Intern marknadsföring 1. Kan du kortfattat beskriva dina arbetsuppgifter? 2. Vad innebär begreppet intern marknadsföring för dig? Vår definition: Alla de åtgärder som görs för att informera, motivera och skapa förståelse för företagets affärsidé, marknadsstrategi, aktuella kampanjer hos egen personal samt skapa de villkor som motiverar till att göra en engagerad och effektiv insats såväl internt som vid kundkontakter. 3. Finns det någon utarbetad plan för att arbeta strategisk t med intern marknadsföring i företaget? Om ja, a) Sedan när? b) Hur initierades den? c) Av vilken anledning utformades den? d) Finns det några konkreta mål med den? e) Följer ni upp och utvärderar den? Hur? 4. Vilken roll har ledningen i detta arbete? a) Är frågan/ämnet prioriterat av ledningen? b) Är ledningen aktivt delaktig i detta arbete? c) Sker detta arbete i alla nivåer av företaget? 5. Hur går arbetet med intern marknadsföring till rent praktiskt?

a) Har ni följande? Lägesrapporter Om ja, hur ofta, av vilken anledning, muntligt/skriftligt och till/från vilka? Om nej, vad beror det på? Personalmöten Konferenser Utvecklingssamtal Hur ofta, individuella mål, uppföljning? Företagstidning Anslagstavla Förslagslådor Intranät E-post Intern-TV b) Upplever du att det är skillnad på muntlig och skriftlig information? 6. En av grundstenarna i teorierna är att företagets affärsidéer, vision och övergripande mål är väl förankrade/kända hos personalen. Hur upplever du att detta uppfylls på ditt företag? 7. Stödjer chefernas ledarstilar den interna marknadsföringen? a) Delegerar ledningen ansvar och befogenheter till en personlig nivå? (Upplever du att de anställda kan påverka sin egen arbetssituation, har de handlingsfrihet?) b) Är de duktiga på att ge feedback? c) Skapa ett öppet klimat? 8. Hög motivation hos medarbetarna anses vara av stor vikt för att vara mottaglig för olika typer av interna marknadsföringsinsatser. a) Upplever du att arbetsmiljön och arbetsuppgifterna är motiverande? b)hur arbetar ni för att motivera era anställda? Utbildning Vilka typer av utbildningar har ni?

Görs det kompetensanalyser? Är de individanpassade? Utvärderas utbildningsinsatserna? Rekrytering/Befordran Kan du se något samband mellan rekrytering och intern marknadsföring? Upplever du att företaget är konkurrenskraftigt nog för att attrahera lämpliga medarbetare och få medarbetarna kund- och marknadsföringsorienterade? Belöningssystem Tillämpar ni någon form av belöningssystem? Hur är detta system utformat? Vad baseras belöningen i så fall på? (Prestationsinriktad, kundinriktad) 9. Arbetar ni för att medarbetarna ska känna sig viktiga i den totala marknadsföringen? a) På vilket sätt? b) Upplever du att ni lyckas med detta?