Trender inom HRM i Sverige och Europa

Trender inom HRM i Sverige och Europa Rapport från CRANET-undersökningen 4-5 Tina Lindeberg och Bo Månson Maj 6 IPF Institutet för Personal- & Företagsutveckling AB Uppsala Science Park, 751 83 Uppsala Tel: 18-55 3 www.ipf.se

Innehållsförteckning Inledning 3 Rapportens syfte 3 Bakgrund 3 Enkäten 3 Metod 3 Rapportens disposition 4 Praktikerpanel 4 Kapitel 1 1. Personalarbetet i Sverige 1995-4 6 1.1. HR-funktionens strategiska roll 6 Användandet av externa tjänster/konsulter 8 1.2. Planer och strategidokument 9 1.3. Fördelning av ansvar mellan linjechef och HR-funktion 11 1.4. HR IT-system 12 1.5. Flexibla arbetsformer 14 1.6. Största utmaningen för HR-funktionen 15 1.7. Personalutveckling och bedömning 16 Formella bedömningssystem 17 Vilka aktörer deltar i processen 17 Till vad används bedömningssystemet 18 1.8. Löner och förmåner 19 1.9. Relationer och kommunikation med de anställda 1.1. Centralisering decentralisering av policybeslut 21 1.11. Personalchefen själv 22 1.12. Hälsa och arbetsmiljö 24 Sammanfattning av CRANET-undersökningen Sverige 4 26 Kapitel 2 2. Internationell jämförelse 4/5 28 Inledning 28 2.1. HR-funktionens strategiska roll 28 2.2. Användandet av externa tjänster/konsulter 3 2.3. Planer och strategidokument 31 2.4. Fördelning av ansvar mellan linjechef och HR-funktion 32 2.5. HR-/IT-system 34 2.6. Flexibla arbetsformer 37 2.7. Bedömningssystem 2.8. Belöningssystem 42 2.9 Personalchefen och kunskapssamhället 44 Sammanfattning internationell jämförelse 47 2

Inledning Rapportens syfte Den sjätte upplagan av CRANET-undersökningen, sedan 1989, har nu genomförts. Data samlades in i Sverige under 4. Det är världens största återkommande undersökning om HR-arbete. Ett växande antal europeiska och utomeuropeiska länder genomför undersökningen i sina respektive länder. Syftet med denna rapport är att ge en överskådlig bild av enkätresultaten för 4 års undersökning samt att göra en jämförelse över tid i Sverige för perioden 1995-4. Vi gör även en internationell jämförelse med ett 1-tal av de europeiska länder som deltagit i undersökningen. Bakgrund CRANET (The Cranfield Network on Human Resource Management) är ett europeiskt forskningsnätverk om personalarbete eller Human Resource Management. Nätverket består idag av 25 europeiska universitet från lika många länder. Dessutom knyts allt fler utomeuropeiska länder till gruppen. Kärnan i nätverket är själva enkätundersökningen där man kartlägger hur organisationer i respektive land arbetar med HR-frågor. Resultaten från enkätundersökningen finns samlade i en databas vid Cranfield School of Management i Storbritannien. Enkäten Frågeformuläret, som är detsamma i samtliga medverkande länder, översätts till respektive lands språk. Det anpassas något till de nationella ramar som råder i landet. Målsättningen är att hålla frågeformuläret så konstant som möjligt. Genom att enkäten ser likadan ut i alla länder och vid varje undersökningsomgång möjliggörs jämförelser dels mellan länderna och dels över tid. Inför denna omgång av undersökningen gjordes en omfattande revidering av frågeformuläret. Detta för att försöka följa med i trender och utvecklingstendenser som finns inom området. Ungefär 5 procent av de gamla frågorna har tagits bort och ca 25 procent nya har lagts till. Enkäten är indelad i 6 sektioner som behandlar olika områden inom HR såsom HR-arbetets organisering, rekrytering och bemanning, personalutveckling, löner och förmåner samt kommunikation med de anställda. I slutet av enkäten kan varje land välja att lägga till egna landsspecifika frågor. I Sverige ställdes i denna undersökning ett antal frågor om arbetsmiljö och hälsa. Metod I Sverige genomfördes 4 års undersökning som en totalundersökning omfattande samtliga svenska organisationer med mer än anställda. Totalt 17 enkäter sändes ut till personalchefer/personaldirektörer. Resultaten för Sverige som presenteras i denna rapport är baserade på 383 ifyllda enkäter, vilket ger en svarsfrekvens på 22 procent. I procent av fallen (37 enkäter) är det den ytterst ansvarige personaldirektören/chefen som besvarat enkäten. En analys av svarsgruppen visar att den innehåller en proportionell representation från de olika kategorier/branscher vi definierat och kan då antas ge en hyggligt god bild av 3

populationen. Ungefär en tredjedel av de svarande organisationerna kommer från offentlig sektor och två tredjedelar från privat, vilket motsvarar fördelningen hos den totala populationen. Allt sedan undersökningen genomfördes första gången 1989 har det varit stora skillnader i svarsfrekvenser mellan olika länder. Flera av länderna i nätverket, särskilt Storbritannien, har gjort noggranna bortfallsanalyser och funnit att de nationella svarsgrupperna varit tillräckligt representativa för totalpopulationen för att man ska kunna dra tillförlitliga slutsatser av materialet, trots svarsfrekvenser under procent. Det är den absoluta storleken på samplet som till stor del är avgörande för vilka slutsatser som kan dras utifrån materialet. Rapportens disposition Vi börjar med att redogöra för resultaten av den svenska enkätundersökningen, i kapitel 1. Enkäterna samlades in under 4. Här gör vi en jämförelse över tid och tittar på resultat från undersökningarna som gjordes 1995, 1999 och 4. Vi kan på så sätt följa utvecklingstendenser och trender inom det svenska personalarbetet under de senaste 1 åren. Resultaten baseras på stora företag och organisationer med mer än anställda. Vi har gjort ett urval av frågeställningar som vi valt att presentera i denna rapport. Vi tar upp bland annat: HR-funktionens strategiska roll Planer och strategidokument Ansvarsfördelningen linjen/hr HR-IT system Flexibla arbetsformer Största utmaningen för HR Personalutveckling och bedömningssystem Löner och förmåner Centralisering decentralisering av policybeslut Arbetsmiljö- och hälsofrågor Därefter gör vi i kapitel 2 en internationell jämförelse mellan 1 olika europeiska länder. I det kapitlet tittar vi på i stort sett samma frågeställningar men ur ett internationellt perspektiv enbart från den senaste undersökningen. Enkäterna samlades in 3-5 i dessa 1 länder. Praktikerpanel Efter genomförd enkätundersökning ska varje land samla en panel av praktiskt verksamma HR-specialister som ska kommentera och diskutera enkätresultaten för respektive land. I Sverige träffades praktikerpanelen den 1 mars 5 och bestod av följande personer: Maria Sund, Human Resources Director, Wasabröd AB Anders Callermo, Personalchef, Sigtuna kommun Petra Nergårdh, HR-specialist, Ericsson Ebba Laurin, kundanpassningsdirektor, Ericsson Berit Asp, personalstrateg, Uppsala läns landsting Anders Allebeck, Head of Compensation & Benefits, Group HR, SEB Tomas Bergqvist, Personaldirektör, Alecta Kajsa Montgomery, Senior Consultant, Hay Group AB 4

Anders Kjellman, bitr. personaldirektör, Åklagarmyndigheten Nina Hedlund, chefredaktör, tidningen Personal & Ledarskap Panelen har endast kommenterat resultaten i den svenska undersökningen. Vi tackar den svenska panelen för värdefulla kommentarer och synpunkter. Vi tackar också Akademikerförbundet SSR och TCO för ekonomiskt bidrag till undersökningens genomförande i samband med datainsamlingen i Sverige. Ännu ett tack vill vi rikta till vår kollega Birgitta Södergren för kloka synpunkter och kommentarer under framtagandet av denna rapport. Tina Lindeberg och Bo Månson, IPF 5

Kapitel 1 Personalarbetet i Sverige 1995-4 I detta kapitel presenteras resultaten för den svenska undersökningen. Vi har valt ut ett antal områden som vi finner särskilt intressanta. Det handlar bland annat om hur stor vikt organisationen lägger vid HR-arbetet, hur man delar upp ansvaret och arbetsuppgifter mellan HR-funktion och cheferna i organisationen, hur man jobbar med policydokument och planer och hur dessa är kopplade till den övergripande verksamheten. Vissa resultat visar på tydliga trender över tid, medan andra saker förblir tämligen oförändrade. Där vi funnit intressanta skillnader har vi gjort en uppdelning på privat och offentlig sektor. I offentlig sektor ingår då kommuner, landsting och statliga verksamheter. 1.1 HR-funktionens strategiska roll Närmare 9 procent av personalcheferna i de undersökta svenska organisationerna sitter med i ledningsgruppen, direktionen eller motsvarande. Det är en svag ökning men det har inte skett någon större förändring under 9-talet. Sverige ligger i det övre skiktet bland de europeiska länder som medverkat i undersökningen. Av de övriga nordiska länderna är det bara Finland som kommer i närheten av Sverige där 75 procent av personalcheferna har plats i ledningsgruppen. Se mer om detta i den internationella jämförelsen i kapitel 2. 1 9 7 5 3 1 76 79 88 1995 1999 4 4 1999 1995 Diagram 1. Andel organisationer i Sverige där den ytterst ansvariga personalchefen har en plats i direktionen, ledningsgruppen eller motsvarande. Det finns en liten skillnad mellan privat och offentlig sektor och vi ser att något fler personalchefer i privat sektor sitter i ledningsgruppen. Se diagram 2. 6

1 9 78 84 9 Privat Offentlig 7 5 3 1 1999 4 Diagram 2. Andel organisationer i Sverige där den ytterst ansvariga personalchefen har en plats i direktionen, ledningsgruppen eller motsvarande, uppdelat på privat och offentlig sektor. I en annan undersökning som genomförts under 5 i Sverige om informatörer och marknadsansvariga 1 visar resultaten att dessa funktioner tappar mark i ledningsgrupperna, medan personalcheferna sakta men säkert verkar utöka sin ledningsgruppsrepresentation. När det gäller personalchefens strategiska involvering i verksamheten ser vi att allt fler personalchefer involveras tidigare i utvecklingen av övergripande verksamhetsplaner och företagsstrategier. 1991 var det 56 procent av personalcheferna som engagerades från början i utvecklingen av övergripande strategier och i den senaste undersökningen har nivån stigit till 67 procent. Denna nivå når dock inte riktigt upp till andelen personalchefer som sitter i ledningsgruppen i Sverige (88 procent). En plats i ledningsgruppen är alltså ingen garanti för att personalchefen har ett stort inflytande när det gäller det strategiska arbetet i organisationen. Det är ett ganska stort glapp mellan dessa tal. Vi vill ändå tolka de sammantagna resultaten som att HR-frågorna får en alltmer självklar plats i det strategiska ledningsarbetet i organisationerna. Praktikerpanelens kommentarer är att personalchefens och HR-frågornas status i organisationen dels beror på ledningens (VDs, GDs) inställning till frågorna men även på personalchefens egen kraft och auktoritet. Det är alltså till stor del en personfråga om man får tro praktikerpanelen. De menar samtidigt att de siffror som Sverige visar när de gäller representation i ledningsgruppen och inflytande över strategiarbetet får anses höga, både ur ett svenskt perspektiv och ur ett internationellt. 1 Integrerad kommunikation sanningen bakom varumärket, Rewir och Research International, 4 7

Från början Genom konsultation under hand Vid genomförandet Medverkar vanligtvis inte 67 65 62 56 24 26 3 32 5 4 4 7 5 6 4 6 1 4 1999 1995 1991 Diagram 3. När engageras personalchefen i utvecklingen av övergripande företagsstrategier/verksamhetsplaner? Det är ingen skillnad mellan privat och offentlig sektor vad gäller frågan om när personalchefen involveras. Med tanke på att fler personalchefer i privat sektor är representerade i ledningsgruppen kunde man kanske förvänta sig en motsvarande skillnad när det gäller involvering i strategiarbetet, men det kan vi alltså inte se. Användandet av externa tjänster och konsulter När det gäller användandet av externa tjänster/konsulter och hur det förändrats de tre senaste åren är det inom området personalutbildning/personalutveckling som ökningen är störst. Även inom området HR-system är ökningen relativt stor, 33 procent av de tillfrågade organisationerna har ökat sin användning av externa tjänster/konsulter när det gäller HRsystem. Inom samtliga områden som tagits upp i denna enkät, förutom löner, är inslaget av externa tjänster/konsulter större i privat sektor än i offentlig. Störst är skillnaden inom områdena pensioner och avveckling/outplacement. Enligt praktikerpanelen kan den ökande konsultanvändningen inom pensionsområdet förklaras med att det blir ett alltmer komplicerat område och det krävs konsultstöd för att hantera dessa frågor för alla anställda. Gemensamt för samtliga ovan nämnda områden är att användandet av externa konsulter ökat betydligt mer än det minskat. En stor andel av de svarande organisationerna uppger dock att situationen är oförändrad. En av personalcheferna i praktikerpanelen betonar att ökningen av konsultanvändningen i högre utsträckning möjliggör för HR-specialisterna att koncentrera sig på de mest centrala delarna av HR-arbetet, nämligen de mer långsiktiga frågorna. 8

Förmåner 3 1 Privat Offentlig Löner 14 16 Avveckling/ outplacement Pensioner HR-system 1 11 27 28 33 31 Personalutb/ utv 32 1 Diagram 4. Andel organisationer där användandet av externa tjänster/konsulter har ökat de senaste tre åren. Privat/offentlig sektor 4. 1.2 Planer och strategidokument Runt 9 procent av organisationerna i undersökningen uppger att de har en skriven affärs- /verksamhetsidé samt en övergripande strategi/verksamhetsplan. Inte fullt lika många 79 procent uppger att de har en skriven personalstrategi/-idé. När det gäller personalidén ser vi dock en svag ökning under perioden 1995-4. Det tycks dessutom vara något vanligare i offentlig sektor med en skriven personalstrategi/ -idé, där 82 procent uppger att de har en sådan. I privat sektor är motsvarande siffra 77 procent. 1 9 7 5 3 1 68 Skriven värdegrund 7 74 79 Skriven personalidé/ strategi 91 9 91 Skriven övergripande strategi /verks plan 94 92 9 Skriven affärs- /verks hetsidé 4 1999 1995 Diagram 5. Andel organisationer med skrivna policydokument 1995-4. 9

Det faktum att en organisation har en nedskriven personalidé/hr-strategi säger egentligen inte så mycket om hur man jobbar med HR-frågorna eller hur väl implementerad personalidén är ute i organisationen. Det kan dock sägas vara en förutsättning för, och lägga grunden för, ett genomtänkt och effektivt HR-arbete i organisationen. En annan fråga är hur väl kopplad HR-strategin är till den övergripande strategin i verksamheten. I en undersökning genomförd av Cap Gemini Ernst&Young 2 ställde man frågan om den eventuella HR-strategin var kopplad till den övergripande strategin för verksamheten. Endast i 25 procent av de undersökta organisationerna var den det. Undersökningen genomfördes i form av kvalitativa intervjuer med personalchefer i svenska företag inom privat sektor. Enligt resultaten från Cap Gemini s undersökning verkar det alltså som det 2 fanns mer att önska när det gäller koppling mellan personalstrategi och verksamhetsstrategi i många organisationer. Det finns många organisationer som även idag bekräftar att det saknas en koppling mellan HR-strategi och övergripande strategi samtidigt som man på många andra håll arbetar målinriktat med att få en tydligare koppling mellan affärsmål och HR-strategi. Nej 3% 75% Nej Ja 7% 25% Ja Finns en HR-strategi? Är den kopplad till den övergripande strategin? Figur 1. Källa: Cap Gemini Ernst & Young s HR-studie, 2 En ny fråga i 4 års undersökning är om man har en uttalad värdegrund i organisationen. Hela 68 procent uppger att de har en skriven värdegrund. En uppdelning på privat och offentlig sektor visar att betydligt fler privata än offentliga organisationer har en nedskriven värdegrund. Mer än dubbelt så många offentliga organisationer säger att de inte har någon uttalad värdegrund alls. Se diagram 6. 2 Cap Gemini Ernst & Young s HR-studie 2 1

Ja, skriven 52 74 Privat Offentlig Ja, oskriven 11 18 Nej 12 27 Vet ej 3 3 1 Diagram 6. Har din organisation en uttalad värdegrund? 1.3 Fördelning av ansvaret mellan HR-funktion och linjechefer Vi har under hela 199-talet sett en trend mot att linjecheferna får en allt större del av ansvaret för personalfrågor som rekrytering, utbildning, lönesättning mm. Den ökningen tycks nu ha avstannat, en del ansvar har snarare lämnats tillbaka till HR-funktionen. Det kan vara av samordningsskäl eller för att avlasta linjecheferna. Frågan i enkäten lyder: Vem har det yttersta ansvaret för de viktigaste besluten inom rekrytering och urval / personalutbilding och personalutveckling / löner och förmåner / fackliga relationer / personalökning/minskning. Huvuddelen av organisationerna uppger att personalarbetet utförs av både linjecheferna och HR-funktionen, i samråd med varandra. Detta var situationen även i 1999 års undersökning. Rekrytering samt personalutbildning/-utveckling är de områden där det är vanligast att linjecheferna har huvudansvaret. I synnerhet i offentlig sektor där närmare 5 procent av organisationerna låter linjecheferna ta det yttersta ansvaret för rekryteringsfrågor och 36 procent av de offentliga organisationerna lägger huvudansvaret för personalutbildning ute i linjen. Det skiljer sig avsevärt mellan privat och offentlig sektor på denna fråga, vilket diagram 7 åskådliggör. Generellt sett har linjecheferna i offentlig sektor oftare huvudansvaret för personalfrågorna än i privat. 11

Linjechef 1 48 Privat Offentlig Linjechef, i samråd med HRavd 44 59 HR-avd, i samråd med linjechef 7 29 HR-avd 2 2 1 Diagram 7. Vem har det yttersta ansvaret för de viktigaste besluten inom rekrytering och urval? Privat/offentlig sektor 4. Praktikerpanelens kommentar till linjechefernas ansvar är att det verkar finnas en mättnad för hur mycket linjen orkar med vilket gör att det är stopp nu i tillflödet av nya uppgifter som läggs på linjen. Flera i praktikerpanelen anser att det är naturligt att huvudansvaret för en sådan sak som löner och förmåner ligger centralt, samtidigt ligger det ofta på linjecheferna att föra lönesamtal med samtliga medarbetare. I en artikel i Tidningen Chef, november 5, hävdades att många linjechefer drunknar i personaladministration. Det blir allt vanligare att större företag inför nya verktyg som kräver att mellancheferna rapporterar in underlag för löner, sjukfrånvaro, personalomsättning, kompetensutveckling etc. Det är mycket tidskrävande. En intervjuad personalchef vittnar om att många chefer väljer att byta jobb på grund av för mycket administration. 1.4 HR IT-system En ny fråga i 4 års undersökning är frågan om organisationerna har något datoriserat HRsystem och hur det används. 68 procent av organisationerna uppger att de har ett självständigt HR-system och 19 procent har ett system som är integrerat med ett övergripande ledningsoch informationssystem. Ca 13 procent har inget datoriserat HR-system, vilket kan tyckas vara en hög siffra i så stora organisationer som det är fråga om i denna undersökning (mer än anställda). 12

Har inget 13 4 Självständigt system 68 System integrerat med övergr. syst. 19 1 Diagram 8. Vilken typ av datorbaserat HR-system använder ni? Det man i första hand använder systemen till är lönehantering och tidregistrering/närvaro. En relativt stor andel av organisationerna använder även systemet till hantering av förmåner, schemaläggning, individuella personalakter och personalutveckling. Det är mindre vanligt att använda det inom områden som rekrytering, hälsofrågor och prestationsmätning. Lönehantering Tidregistr o närvaro Förmåner Schemaläggn Individuella personalakter Personalutb/utv Rekrytering o urval Hälsa o säkerhet Prestationsbedömn 12 19 18 38 46 54 72 96 4 1 Diagram 9. Inom vilka områden används HR-systemet? 56 procent anger att HR-systemet i hög utsträckning motsvarar de behov man har. Det är dock en relativt hög andel (37 procent) som anser att systemet endast i liten utsträckning motsvarar de behov man har. Endast 5 procent av personalcheferna är helt nöjda med nuvarande HRsystem. Enligt praktikerpanelen känns det inte viktigt att systemet kan integreras med övriga system i organisationen. Det är i så fall viktigare att systemet är användarvänligt. 13

I dagens verksamheter tycker vi oss se ett ökat behov av tillförlitliga personalstatistiska databaser. En anledning kan vara den numera lagstadgade skyldigheten för arbetsgivaren att redovisa sjukfrånvaron. En generellt ökad efterfrågan på mätningar och rapporter är något många vittnar om idag. Ett viktigt hjälpmedel i detta arbete är naturligtvis fungerande personalsystem. De flesta personaladministrativa system lämnar mycket att önska. Det var endast ca 33 procent av de medverkande 383 organisationerna har besvarat frågan om hur mycket som investerats i personalutbildning under året. Det kan tolkas som att uppgifterna inte är möjliga att få fram ur de system som finns i organisationen. 1.5 Flexibla arbetsformer Flexibla arbetsformer förekommer i olika utsträckning på de svenska arbetsplatserna. Enkäten behandlar vissa former av flexibilitet på arbetet med avseende på arbetstid och anställningsformer. Vi kan konstatera, även i den senaste undersökningen, att olika flexibla arbetsformer inte fått det stora genomslag som förutsågs i början av 9-talet. Då diskuterade man till exempel huruvida den fasta arbetsplatsen var ett föråldrat sätt att arbeta på liksom fasta arbetstider. Vi trodde att vi skulle se en kraftig ökning av mobila lösningar, att allt fler skulle bli oberoende av ett fast kontor och att begreppet arbetstid eller kontorstid i princip skulle lösas upp. Visst ökar de mobila kontorslösningarna om än inte i den utsträckning som många förutspådde. Vanligast förekommande bland de områden som behandlats i enkäten är flexibel arbetstid, deltids- och övertidsarbete. Övertid och deltid används i 99 procent av alla organisationer. Hela 94 procent av organisationerna använder sig av flextid i någon omfattning. I så mycket som 42 procent av organisationerna är det mer än hälften av arbetsstyrkan som arbetar med flexibel arbetstid. Tabell för flexibla arbetsformer Hur stor andel (i procent) av de anställda har följande anställningsförhållanden? Används ej -5% 6-1% 11-% 21-5% >5 Helgarbete 35 8 6 18 12 Övertid 1 31 18 18 18 13 Skiftarbete 26 16 8 7 24 18 Årsarbetstid 54 11 4 3 3 24 Flexibel arbetstid 6 9 13 11 42 Deltidsarbete 1 41 23 14 17 5 Komprimerad vecka 14 2 2 1,5 Tidsbegr anställn 2 51 26 15 4 2 Kortare tillfälliga anställn 6 54 22 15 2 1 Arbetsdelning 66 25 5 2 1 1 Arbete från hemmet 66 31 2 - - - Distansarb/via telekom. 56 35 5 2 1 2 14

Även tillämpning av tidsbegränsad anställning och kortare tillfälliga anställningar är vanligt förekommande. Det är mindre vanligt att organisationerna tillämpar arbetsdelning, komprimerad vecka, arbete från hemmet och distansarbete. Vissa flexibla arbetsformer, såsom deltidsarbete och övertidsarbete, har länge praktiserats och en viss ökning har skett under 9-talet. Tillämpandet av flexibel arbetstid är det som ökat mest av de olika flex-formerna som behandlas i denna undersökning. Skiftarbete har minskat något i användning sen 1995. I privat jämfört med offentlig sektor kan man se vissa skillnader när det gäller flexibla arbetsformer. Till exempel är övertidsarbete långt vanligare i privat sektor än i offentlig. Deltidsarbete är vanligare i offentlig sektor, vilket troligtvis har att göra med att kvinnor är överrepresenterade i offentlig sektor och att det oftast är kvinnor som jobbar deltid. Kortare tillfälliga anställningar samt tidsbegränsad anställning används betydligt mer inom offentlig sektor än i privat. 1.6 Största utmaningen för HR-funktionen I enkäten ställs en öppen fråga om vilken man ser som den största utmaningen för HRfunktionen de närmaste tre åren. I de tre senaste undersökningarna har följande områden hamnat i topp respektive år: 1995 1999 4 42% 3% 19% HR-funktionens organisering 11% 24% Sjukfrånvaro, hälsa och arbetsmiljö 13% 9% HR-funktionens organisering 8% 9% 8% Kompetensutveckling Kompetensförsörjning Kompetensförsörjning Kompetensutveckling Kompetensförsörjning Kompetensutveckling Organisationsutveckling Organisationsutveckling 4% Rationalisering, produktivitet, effektivitet 4% Figur 2. Vilken är den största utmaningen för personalfunktionen de närmaste tre åren? 15

Största utmaningen för personalfunktionen 4 är alltså, liksom 1999, personalförsörjningen. Det handlar om att lyckas rekrytera och behålla rätt personal samt att klara av generationsväxlingen som många står inför de närmaste åren. Kring slutet av 9-talet rådde en viss brist på arbetskraft, särskilt inom IT-sektorn, och det blev viktigt att lyckas rekrytera kompetenta medarbetare. Det började samtidigt gå upp för många företag att en stor grupp anställda skulle komma att gå i pension under den närmaste 1-årsperioden. Detta gäller framför allt offentlig sektor. Under senare år har många börjat arbeta aktivt med att tillgodose den kompetensbrist som kan komma att uppstå till följd av generationsväxlingen. Det näst vanligaste som personalcheferna nämner som en stor utmaning 4 är sjukfrånvaro, hälsa och arbetsmiljö. Det är ett nytt område som ej varit omnämnt i tidigare undersökningar. Kompetensutveckling finns fortfarande med som en stor utmaning men har halkat ner till tredje plats. Kompetensutveckling var ett hett område i mitten av 9-talet och blev 1995 den mest angelägna utmaningen för personalfunktioner. HR-funktionens organisering har successivt tappat röster som en stor utmaning den senaste 1-årsperioden. Kanske för att man i dag i större utsträckning funnit en organisation som fungerar väl där man bantat ner den centrala personalavdelningen och lagt ut mer på linjecheferna. Personalspecialister idag agerar mer i form av internkonsulter och bollplank till verksamhetens chefer. En annan trend man kan konstatera utifrån denna fråga är att svaren fördelar sig på allt fler olika områden. Utöver de områden som vi redan nämnt lyfter personalcheferna också fram chef- och ledarförsörjning samt frågor som rör företagskultur, exempelvis i samband med fusioner och uppköp. Personalneddragningar, rationaliseringar, utveckling och implementering av företagets strategier och mål är också utmaningar som några tagit upp. Det är alltså inte en lika entydig bild som målas upp 4 som 1995. Detta är möjligen ett tecken på att HR-arbetet är mer diversifierat idag. 1.7 Personalutveckling och bedömningssystem Den andra öppna frågan i enkäten rör de viktigaste utbildningsbehoven i organisationen de närmaste tre åren. De vanligaste svaren på denna fråga 4 är i fallande ordning: 1. Ledarutveckling 2. Yrkestekniska färdigheter 3. IT/datakunskaper 4. Försäljning/marknadsföring 5. Projektledning Ledarutveckling var även i 1999 års undersökning ett högprioriterat område. Det ställs höga krav på chefer i dagens organisationer. Många -talister som innehaft chefspositioner går i pension och efterträds av yngre medarbetare. Här behövs mycket utvecklingsinsatser, vilket avspeglas i svaren. Ledarstöd i form av individuell handledning och coachning är något som efterfrågas i allt högre utsträckning. Praktikerpanelen menar att det stöd vi ger våra chefer idag måste vi ge alla medarbetare i morgon. Att leda sig själv har blivit ett begrepp. Det vill säga att individen får allt större ansvar för att både planera och följa upp det egna arbetet. En slags vertikal utvidgning av arbetsuppgifterna. 16

Formella bedömningssystem Det är fortfarande relativt ovanligt att använda sig av formaliserade bedömningsinstrument för olika kategorier av anställda. I enkäten frågar vi om man använder formella bedömningssystem. Knappt hälften av organisationerna gör detta för olika kategorier av anställda. Denna formulering har vi valt för att komma åt den mer formaliserade varianten av personaluppföljning. Den innehåller mer av prestationsmätning när det gäller uppföljning av individernas arbetsinsatser. I de tidigare undersökningarna har vi i stället frågat om användandet av planerings- och utvecklingssamtal, vilket är något annat. Det svenska planerings- och utvecklingssamtalet är mer som en diskussion mellan två parter vilket förhoppningsvis ska leda till konsensus omkring den anställdes situation. Formella bedömningssystem är snarare ett instrument för chefen vid lönesättning och för att kunna följa upp individernas arbetsinsats. Det handlar i ökad utsträckning om att man vill kunna belöna efter prestation. Använder ni formella bedömningssystem ( Formal appraisal systems ) för någon andel av nedanstående personalkategorier? (Andel av organisationerna) Chefer Högskoleutb Övr tjm/adm pers Övr kollektivanst Andel: 44% % 38% 35% Om man svarat att man använder ett sådant bedömningssystem är det vanligast att det tillämpas på samtliga anställda inom respektive personalkategori. Det råder viss skillnad mellan privat och offentlig sektor i användandet av formella bedömningssystem. En högre andel av de privata organisationerna använder någon typ av formellt bedömningssystem. Detta gäller för samtliga personalkategorier. Se diagram 1. 1 Privat Offentlig 52 3 44 33 43 3 26 Chefer Högskoleutb Tjm / övr adm Övr kollektiv anst Diagram 1. Använder ni formella bedömningssystem för följande personalkategorier? Vilka aktörer deltar i processen? När man tittar närmare på vilka som deltar i processen för bedömningssystemet är det i samtliga fall närmaste chef. I närmare 7 procent av fallen deltar även chefens chef. Även 17

input från underställda, kollegor och kunder är vanligt vid användning av formella bedömningssystem. 1 9 1 89 68 7 5 3 36 25 1 Närmaste chef Chefens chef Den anställde De underställda Kollegor Kunder Diagram 11. Om ni har något bedömningssystem vilka aktörer deltar i processen? Till vad används bedömningssystemet? Det främsta användningsområdet för formella bedömningssystem tycks vara för att sätta lön. Nästan lika vanligt är analys av utbildningsbehov. När vi frågade om planerings- och utvecklingssamtal i 1999 och 1995 års undersökningar, var det avsevärt mycket vanligare att använda informationen för analyser av utbildningsbehov samt för arbetsorganisation. Användningsområdet karriär är också mindre när det handlar om formella bedömningssystem än vid planerings- och utvecklingssamtal. Det ökande användandet som vi ser av formella bedömningssystem bekräftas av praktikerpanelen. Man kan se det som två olika ledningsfilosofier, menar en av personalcheferna. En traditionell svensk mjuk styrning med fokus på utvecklingssamtal och medbestämmande och en amerikansk/brittisk hård baserad på rating och ranking av de anställda. Enkätresultatet i Sverige tyder på att vi är på väg mot den senare. 18

1.8. Löner och förmåner När det gäller chefers löner är det allt mindre vanligt att lönerna fastställs genom centrala och branschvisa avtal. Det är individuell lönesättning som gäller. När det gäller högskoleutbildades löner sätts de i ungefär hälften av fallen genom centrala avtal och ca procent av fallen på individuell nivå. En relativt hög andel uppger att lönerna fastställs även på företags-/förvaltningsnivå. Många gånger är det en kombination av olika beslutsnivåer som är involverade i lönesättningen. Centrala el branschvisa avtal 5 4,5 6 27 34 48 4 1999 1995 Företag/förvaltningsnivå 1 18 18 36 38 42 Individuell nivå 74 72 67 1 Diagram 12. På vilken nivå bestäms baslönen för chefer? Användandet av rörlig lön ökade enligt 1999 års undersökning i 3 procent av de tillfrågade organisationerna. I 4 års undersökning frågade vi vad den rörliga lönen baserades på: Gruppens, individens eller organisationens totala resultat? Där visade det sig att det mer sällan var individens resultat som var i fokus och oftare organisationens totala resultat. I övriga europeiska länder är det betydligt vanligare att basera rörlig lön på individens resultat. Organisationens totala resultat 18 17 13 34 Chefer Högskoleutb Övr tjm/adm Övr kollektivanst. Individuellt resultat 7 15 11 23 Gruppens /avd resultat 19 14 12 15 1 Diagram 13. Använder ni rörlig lön (lön som varierar årligen, månatligen eller veckovis) baserat på något av följande? 19

1.9 Relationer och kommunikation med de anställda Alla former av information till de anställda har ökat. Det som ökat mest är naturligtvis information via datanätet/elektronisk post. En annan fråga är vad man informerar sina anställda om och i vilken utsträckning. Högskoleutbildad personal och övriga tjänstemän informeras i allt högre grad formellt om affärs- och verksamhetsstrategi samt ekonomisk situation. 4 Strategi 7 79 1999 1995 58 Ekonomisk situation 68 82 86 1 Diagram 14. I hur hög utsträckning informeras högskoleutbildade och övriga tjänstemän om strategi och ekonomisk situation? Allt fler organisationer uppger att de i allt större utsträckning tar in anställdas synpunkter via attitydundersökningar. Det verkar som de flesta kanaler för anställda att föra fram åsikter till ledningen används i allt högre grad. Kommunikationen och informationsöverföringen i organisationerna ökar alltså generellt sett. 1.1 Centralisering decentralisering av policybeslut På vilken nivå i organisationerna fattas policybeslut inom HR-frågor såsom - löner och förmåner - rekrytering och urval - personalutbildning och personalutveckling - relationer mellan arbetsgivare och arbetstagare - ökning/minskning av antalet anställda - chefsutveckling. En trend vi såg i undersökningarna från 1995 och 1999 var att policybesluten successivt centraliserades från att i relativt stor utsträckning ha fattats lokalt ute på enhetsnivå. Detta kan

delvis ha varit en motreaktion på det decentraliseringsideal som rådde i slutet av -talet och början av 9-talet. Denna återgång till centralstyrning som vi såg 1995 och 1999 tycks ha avstannat i 4 års undersökning. Är vi åter på väg mot en decentralisering av policybeslut inom HR-området? Gäller det i så fall även andra typer av beslut i organisationerna? 4 Internationellt HK 5 3 1 9 1999 1995 1991 Svenskt Hk/Centr förvaltn 27 34 36 44 Lokal enhet/avd 27 3 36 1 Diagram 15. Om din organisation är en del av en större grupp var fastställs policys inom området rekrytering och urval? Samtidigt har vi konstaterat ett trendbrott i överföringen av ansvaret för HR-frågor till linjens chefer där HR-funktionerna nu återtar en del av ansvaret. Pendeln tycks slå fram och tillbaka när det gäller dessa frågor. Man prövar nytt för att efter en tid återgå till det tidigare sättet att utföra arbetet, men i nyare tappning och förhoppningsvis utvecklat och förfinat. Ibland verkar det dock som organisationerna glömmer att man provat saker tidigare och uppfinner hjulet gång på gång. 21

1.11 Personalchefen själv Enligt undersökningen blir det allt fler kvinnor på positionen som personalchef i våra större organisationer och personalchefernas könsfördelning är på väg att jämnas ut. Fortfarande består dock personalchefsgruppen till större delen av män. 75 Man Kvinna 7 57 61 5 43 39 3 25 1 4 1999 1995 Diagram 16. Andel kvinnor respektive män bland personalcheferna. Sedan 1999 års undersökning är det närmare procent av personalcheferna som har en akademisk examen. Vi ser en ökning under 9-talets senare hälft då allt fler med examen från P-linjen/ personalvetarprogrammet hamnat i rollen som personalchef och därmed ingår i svarsgruppen för denna enkät. 76 4 1999 1995 Ja 76 59 24 Nej 24 Diagram 17. Andel svarande med en akademisk examen. 22

Det är fortfarande samhälls- och beteendevetenskaplig utbildning som är den vanligaste bland personalcheferna i de svarande organisationerna. Svarsgruppen visade upp i stort sett samma svarsbild förra gången undersökningen genomfördes, som framgår av diagrammet nedan. Man kan utifrån detta konstatera att det fortfarande är relativt ovanligt att personalchefer har grundutbildning inom företagsekonomi trots att det under 9-talet spåddes att ekonomerna skulle ta över personaljobben. Företagsekonomi/ handelshögskola Nationalekonomi 1 1 15 16 4 1999 Samhälls- el. beteendevetenskap 65 Humaniora 2 5 Juridik 3 6 Ingenjörsvetenskap 4 5 Naturvetenskap Annat 1 3 5 9 1 3 5 7 9 1 Diagram 18. Om du har en akademisk examen, inom vilket akademiskt område har du huvudsakligen studerat? 23

1.12 Hälsa och arbetsmiljö I 4 års undersökning valde Sverige att ställa frågor kring hur man arbetar med arbetsmiljö och hälsa i organisationerna. Eftersom det inte funnits några frågor kring detta i tidigare undersökningar är det svårt att göra en jämförelse över tid. Därför bad vi i den första frågan de svarande ta ställning till ett antal påståenden både hur det ser ut idag och för tre år sedan. På så sätt får vi en indikation på om man idag har ökat fokus på dessa frågor, vilket vi har som hypotes. I nedanstående diagram syns tydligt att man idag inom samtliga områden arbetar mer med åtgärderna. (Svaren angavs på en 5-gradig skala där 1= Inte alls, 5= I mkt stor utsträckning) Arbetsmiljöenkäter el. liknande 2,8 3,5 Idag För tre år sedan Hälsoprofilbedömningar Åtgärdsprogr för riskgrupper 2,4 2,4 3 3 Kontinuerlig uppföljn av hälsosatsningar 2,3 3,2 Ekonomisk uppföljn av hälsosatsningar 1,8 2,5 Åtg.progr f. pers m upprepad korttidsfrånv 2,6 3,6 Åtgärdsprogr för långtidssjuka 2,8 3,9 1 2 3 4 5 Diagram 19. I vilken utsträckning arbetar ni med någon av följande åtgärder relaterade till hälsa respektive arbetsmiljö? I nedanstående tabell visas i hur stor utsträckning man känner igen sig i de fem påståendena om arbetsmiljöåtgärder. Åtgärderna vi valt att fråga om berör faktorer som i olika forskningsrapporter visat ett samband med lägre sjukfrånvaro i organisationerna. 24

I vilken utsträckning instämmer du i följande påståenden om er organisation? a) När vi får indikationer på att den psykosociala arbetsmiljön inte är tillfredsställande har vi utvecklade rutiner för att hantera problemet. b) Merparten av våra medarbetare har stora möjligheter att själva utveckla sina arbetsuppgifter. c) Vi arbetar aktivt med att få våra chefer att förstå betydelsen av tydliga målsättningar för deras medarbetare. d) En av de viktigaste uppgifterna för våra chefer är att ge feedback till våra medarbetare. e) Merparten av våra satsningar på arbetsmiljö och hälsa är av förebyggande karaktär. I stor eller mkt stor utsträckning 45 % 43 % 81 % 86 % 62 % Sammanfattningsvis kan man säga om området hälsa och arbetsmiljö att det helt klart fått ett ökat fokus i våra organisationer. I den förra undersökningen och i andra forskningsrapporter, som publicerats framför allt i USA, har det konstaterats statistiska samband mellan sjukfrånvaro och vissa faktorer på arbetsplatsen. Det har bland annat visat sig att låg arbetstillfredsställelse, negativ attityd till arbetet samt stress inte helt oväntat har ett samband med hög sjukfrånvaro. Lägre utbildningsnivå, lägre ålder hos de anställda samt längre anställningstid har också samband med hög sjukfrånvaro. Organisationer med många anställda, där medarbetarna upplever oklarheter i yrkesrollen och organisationer där personalomsättningen är hög har också högre sjukfrånvaro. Organisationer som jobbar med aktiva hälsosatsningar, som har flexibla arbetstider, utvecklade bonussystem samt ökade arbetskrav visar på lägre sjukfrånvaro. Detsamma gäller organisationer som satsar på utbildning och där individen har möjlighet att påverka och utveckla sina arbetsuppgifter. Man kan dock inte säga här vilken riktning sambandet har. Det har också konstaterats samband mellan lönsamhet och vissa förhållanden på arbetsplatsen. Till exempel har analyser av års CRANET-data visat att organisationer som placerar sig själva bland de övre 1 procenten i sitt land med avseende på lönsamhet också har högre andel anställda som deltagit i personaluvecklingsinsatser det under året, högre andel personer med högskoleutbildning, i högre utsträckning har en nedskriven personalpolicy samt lägre sjukfrånvaro. Den lokala arbetsmiljön tycks alltså ha stor betydelse för organisationens prestation och resultat. Många har upptäckt det och arbetar aktivt för att åtgärda de problem som finns och fortsätter att utveckla det som är gott på arbetsplatsen. 25

Sammanfattning av CRANET-studien Sverige 4 Det mesta tyder på att HR-funktionens strategiska roll i organisationerna stärks. Allt fler personalchefer tar plats i ledningsgrupperna och fler involveras tidigt i utvecklingen av övergripande strategier och planer för verksamheten. Det finns dock fortfarande en utvecklingspotential här. I många verksamheter verkar det finnas en dålig koppling mellan HR-strategi och affärsstrategi/verksamhetsstrategi. HR s bidrag till affären och till värdeskapande i organisationen kan då bli ifrågasatt. Utmaningen för HR-funktionen blir att kunna visa hur man bidrar till att uppnå organisationens mål och värdeskapandet i organisationen. Externa konsulter inom HR används i allt större utsträckning. HR-rollen framträder allt starkare som strategisk partner för styrningen av verksamheten och allt mindre som administrativ resurs. När det gäller den stora utmaningen för personalfunktionen är det alltjämt frågan om kompetensförsörjning som dominerar. Det är stora pensionsavgångar som måste hanteras och det finns svårigheter att rekrytera i vissa branscher. Många organisationer har idag ökat fokus på att se över och strukturera upp kompetensförsörjningen framöver. Vi kan konstatera, även i den senaste undersökningen, att olika flexibla arbetsformer inte fått det stora genomslag som förutsågs i början av 9-talet. Då diskuterade man till exempel huruvida den fasta arbetsplatsen var ett föråldrat sätt att arbeta på liksom fasta arbetstider. Vi trodde att vi skulle se en kraftig ökning av mobila lösningar, att allt fler skulle bli oberoende av ett fast kontor och att begreppet arbetstid eller kontorstid i princip skulle lösas upp. Visst ökar de mobila kontorslösningarna om än inte i den utsträckning som många förutspådde. Hälso- och arbetsmiljöfrågor kommer högt på agendan i många organisationer. Långtidsfrånvaron är fortfarande ett stort problem hos många och det stora flertalet organisationer jobbar aktivt för att hitta sätt att komma till rätta med problemet. Formella bedömningssystem gör sitt intåg i svenska företag och organisationer. Det kan vara ännu ett uttryck för det allmänna intresset för mätningar som präglar våra organisationer idag. Olika belöningsformer utvecklas på de flesta håll. Prestationsbaserade löner blir vanligare även om det är en minoritet av organisationerna som använder sig av dem och då inte för alla personalkategorier. Det vanligaste i Sverige är i så fall att basera prestationslönen på hela organisationens resultat, medan det ute i Europa är vanligast med individbaserat resultat. Lite motsägelsefullt i sammanhanget är att Sverige är ett av de länder som i störst utsträckning bestämmer anställdas baslön på individnivå. Principen om på vilken nivå beslut ska fattas för policies av olika slag tycks svänga fram och tillbaka. I denna undersökning ser vi en tendens till att åter föra ut beslutsfattandet till lokal nivå/enhetsnivå. Den trend vi såg i de två föregående undersökningarna visade en tydlig centraliseringstrend när det gäller policies i organisationerna 26

Bara var fjärde personalchef var en kvinna i 1995 års CRANET-undersökning. Idag är könsfördelningen betydligt jämnare, men något fler män innehar fortfarande personalchefsposterna i våra större organisationer. Sammanfattningsvis kan man säga om den senaste tioårsperioden att personalarbetet sakta men säkert har omvandlats. Från en mer administrativt-förvaltande funktion till en konsultativ specialistroll med ett strategiskt fokus som arbetar för att stödja organisationens chefer. HRfunktionen har också fått en viktig roll att fylla som diskussionspartner och stöd till högsta ledningen när det gäller att dra upp riktlinjer för HR-arbetet i organisationen. Den viktigaste rollen för HR-funktionen i en organisation är att stödja affären/verksamhetens mål något som allt fler verksamheter tycks ha blivit medvetna om. 27

Kapitel 2 Internationell jämförelse 4-5 Inledning I detta kapitel tittar vi på några frågeställningar i enkäten i ett internationellt perspektiv. Totalt sett i 4-5 års undersökningsomgång har 7914 enkäter samlats in. Dessa data finns samlade i en databas vid Cranfield School of Management. Vi har i vår jämförelse valt ut ett antal länder som vi finner intressanta att jämföra Sverige med. Vi har valt, förutom de nordiska länderna Finland (SF), Norge (N) och Danmark (DK), att titta även på Frankrike (F), Tyskland (D), Spanien (E), Storbritannien (UK), Belgien (B) och Holland (NL). Man kan sammanfattningsvis säga att det ser väldigt olika ut runt om i Europa hur organisationer hanterar HR-frågorna. Det finns heller ingen tendens i undersökningsmaterialet att länderna blir mer likriktade. Ibland kan man dock urskilja olika kluster av länder, såsom de skandinaviska, som arbetar på ett likartat sätt. Det verkar som om länderna i Europa har kommit olika långt i en process som handlar om att utveckla HR-arbetet för att optimera organiseringen av personalfrågorna. Denna utveckling tycks gå mot en effektivare hantering av de administrativa arbetsuppgifterna och ett mer strategiskt arbetssätt för att bli en bättre och tydligare partner för ledningen i arbetet med att förverkliga organisationens mål. Att visa på det värde HR-funktionen kan bidra med är en stor utmaning för personalcheferna i Europa. 2.1 HR-funktionens strategiska roll Att föra in HR-frågorna på den strategiska ledningsnivån i organisationen är en förutsättning för att lyckas bedriva ett värdeskapande HR-arbete. En arena för detta är naturligtvis 1 9 7 5 3 1 91 88 79 76 75 67 61 55 53 46 F S B E SF N NL D DK UK Diagram. Andel personalchefer som sitter med i ledningsgruppen/direktionen. 28

organisationens ledningsgrupp. I Sverige är en stor andel av personalcheferna representerade i ledningsgruppen/direktionen jämfört med de flesta andra länder. Liksom i föregående undersökning är det bara Frankrike som har en högre andel personalchefer i ledningsgruppen än Sverige. Bland de skandinaviska länderna har Danmark lägst andel personalchefer i direktionen/ledningsgruppen. Denna bild har inte förändrats nämnvärt sedan början av 9-talet när undersökningen inleddes. I 1995 års undersökning var bilden nästan exakt densamma. Det är också viktigt att notera att detta inte nödvändigtvis är en indikator på hur strategiskt förankrade HR-frågorna är i organisationen. I Sverige är det också en relativt hög andel personalchefer som engageras redan inledningsvis i utvecklandet av övergripande verksamhetsplaner och företagsstrategier. Siffran är dock betydligt lägre än antalet organisationer där personalchefen sitter i ledningsgruppen. Skillnaden är som störst i de fyra länder med högst andel personalchefer i ledningsgruppen, nämligen Frankrike, Sverige, Belgien och Spanien. I dessa länder tycks en plats i ledningsgruppen inte alltid vara en garanti för att man som personalchef engageras på ett tidigt stadium i utvecklingen av organisationens övergripande verksamhetsplaner och strategier. I övriga länder är siffrorna mer överensstämmande. 1 73 91 75 7 67 88 57 67 57 76 79 61 5253 55 51 5 5 49 46 Engageras från början Representation i ledningsgruppen F SF S N E DK B UK D NL Diagram 21. När engageras personalchefen i utvecklingen av organisationens övergripande verksamhetsplaner/företagsstrategier samt personalchefens representation i ledningsgruppen? 29

2.2 Externa konsulter Användandet av externa konsulter ökar i viss utsträckning i hela Europa. Att effektivisera administrativa stödrutiner samt att lägga ut delar av HR-arbetet på externa leverantörer kan vara ett sätt att frigöra mer tid för det strategiska och mer långsiktiga HR-arbetet. Det område där konsultanvändningen ökar mest är konsulter inom personalutbildning och personalutveckling. Även när det gäller externa konsulter inom HR/PA-system ökar användandet på de flesta håll i Europa. 1 9 7 5 3 1 Ökat Används ej 58 56 56 53 5 48 37 32 33 27 24 21 14 4 2 4 5 4 4 1 B DK NL E UK N S F D SF Diagram 22. Andel organisationer som ökat användandet av externa konsulter inom personalutbildning/personalutveckling. 1 9 7 5 3 1 Ökat Används ej 48 42 42 39 41 35 34 33 3 32 24 19 13 14 12 14 8 B E N DK S F UK SF D Diagram 23. Andel organisationer som ökat användandet av externa konsulter inom HR-/PA-system. (Data saknas för Nederländerna) 3

2.3 Planer och strategidokument På frågan om organisationen har en policy för personalfrågor en HR-strategi ligger Sverige i topp när det gäller att ha en nedskriven sådan. Även Danmark, Norge och Finland har i hög utsträckning en nedskriven personalstrategi. De skandinaviska länderna verkar över huvud taget vara mer för att skriva ner sina olika policies än länderna i centrala och södra Europa. Där är det i vissa fall lika vanligt med en oskriven HR-strategi som med en skriven. 1 79 68 67 66 61 59 54 53 Ja, skriven Ja, oskriven 11 18 18 15 19 26 32 28 44 44 36 35 S DK N SF UK NL F B E D Diagram 24. Andel organisationer som har en personalidé/personalstrategi/personalpolicy. Frågan är om den måste vara nedskriven för att vara tillämpad i organisationen? Att skriva ner sin personalpolicy kan ses som en markering av att den är lika viktig som övriga styrdokument. Att inte skriva ner den skulle kunna leda till att frågorna inte tas på allvar eller lättare skjuts åt sidan till förmån för kortsiktigare arbetsuppgifter, vilka har en tydligare koppling till ekonomiskt resultat. När det gäller organisationers värdegrund visar de 1 länderna ungefär samma mönster som för personalstrategin. Det är alltså de skandinaviska länderna som i störst utsträckning skriver ned värdegrunden, om det finns någon. Det tycks vara relativt ovanligt med uttalad värdegrund i organisationen i länder som Frankrike, Nederländerna och Tyskland. Se diagram 25. 31

1 Ja, skriven Ja, oskriven 74 73 68 67 62 59 52 44 8 1 13 15 6 16 22 1 13 26 17 SF DK S N UK B E F NL D Diagram 25. Andel organisationer som har en uttalad värdegrund. 2.4 Fördelning av ansvar mellan linjechef och HR-funktion Ett sätt att effektivisera HR-funktionen är att föra ut mycket ansvar till linjecheferna i organisationen. Det ser väldigt olika ut i de 1 jämförda länderna. De nordiska länderna har en starkare betoning på linjechefernas personalansvar än övriga europeiska länder. I merparten av organisationerna i Finland, Sverige, Norge och Danmark ansvarar linjechefen ensam, eller i samråd med HR-avdelningen, för de olika personalfrågorna 1 83 82 78 7 63 57 57 Huvudsakligen linjechef Huvudsakligen HR-avd 72 64 16 18 22 3 37 43 43 36 29 SF N S DK NL D B UK F E Diagram 26. Vem har det yttersta ansvaret för de viktigaste besluten inom rekrytering och urval? 32