HR-trender i Europa. - En internationell jämförelse Cranet-undersökningen Tina Lindeberg och Bo Månson Augusti 2012

Transkript

1 HR-trender i Europa - En internationell jämförelse Cranet-undersökningen 8-1 Tina Lindeberg och Bo Månson Augusti 12 IPF Institutet för Personal- & Företagsutveckling AB Bredgränd 18, 753 Uppsala Tel

2 HR-trender i Europa en internationell jämförelse 1. En internationell jämförelse 3 Inledning HR-funktionens strategiska roll Planer och strategidokument Fördelning av ansvar mellan linjechef och HR-funktion HR och IT-system Flexibla arbetsformer Löner och förmåner HR-chefen i kunskapssamhället Sammanfattning internationell jämförelse 23 Referenser 24 2

3 Internationell jämförelse 8-1 Inledning Bakgrund Cranet (The Cranfield Network on Human Resource Management) är ett europeiskt forskningsnätverk om personalarbete eller Human Resource Management. Nätverket består idag av drygt 3 europeiska universitet från lika många länder. Dessutom knyts allt fler utomeuropeiska länder till gruppen. Kärnan i nätverket är en enkätundersökning i vilken vi kartlägger hur organisationer i respektive land arbetar med HR-frågor. Det är världens största återkommande undersökning om HR-arbete. Resultaten från enkätundersökningen finns samlade i en databas vid Cranfield School of Management i Storbritannien. Rapportens syfte och metod I denna rapport tittar vi på några frågeställningar i enkäten i ett internationellt perspektiv. Detta är den sjunde upplagan av Cranet-undersökningen sedan den startade Totalt sett i 8-1 års undersökningsomgång har 6258 enkäter i 32 länder inkommit. Det utgör en genomsnittlig svarsfrekvens på 9.8 %. Data har samlats in under perioden 8-1. Vi har i vår jämförelse valt ut ett antal länder som vi finner intressanta att jämföra Sverige med. Vi har valt, förutom de nordiska länderna Finland (SF), Norge (N) och Danmark (DK), att titta även på Frankrike (F), Tyskland (D), Storbritannien (UK), Belgien (B) och Holland (NL). Antal inkomna enkäter i våra valda länder Land Antal enkäter Sverige 282 Finland 136 Norge 98 Danmark 362 Tyskland 4 Frankrike 157 Storbritannien 218 Belgien 2 Holland HR-funktionens strategiska roll HR-funktionens strategiska roll har debatterats och analyserats i decennier. Det tycks vara en never ending story och en ständig utmaning att agera strategiskt utan att för den skull ge avkall på att utföra de mer operativa uppgifterna till alla intressenters belåtenhet. Att arbeta långsiktigt och operera på en hög nivå när det gäller HR-frågorna kräver att HR-funktionen finns representerad på den strategiska ledningsnivån i organisationen. Det är ingen garanti för att strategiskt HR-arbete kan bedrivas men det ökar förutsättningarna att lyckas. Om man ej finns med på den arena där de strategiska besluten fattas dvs i organisationens ledningsgrupp blir det svårt att vara en strategisk aktör. I Sverige är en stor andel av personalcheferna representerade i ledningsgruppen/direktionen jämfört med de flesta andra 3

4 länder. Det är bara Frankrike som har en högre andel personalchefer i ledningsgruppen än Sverige. Bland de nordiska länderna har Danmark lägst andel personalchefer i direktionen/ledningsgruppen S F B SF N UK DK NL D Diagram 1. Andel högsta personalchefer som sitter med i ledningsgruppen/direktionen. De har skett en gradvis ökning av HR-chefernas representation i ledningsgruppen sedan undersökningen inleddes i början av 9-talet. Det är dock viktigt att notera att detta inte nödvändigtvis är en indikator på hur strategiskt förankrade HR-frågorna är i organisationen. Ett annat mått på HR-frågornas strategiska förankring är i vilket skede HR-chefen engageras vid utveckling av organisationens övergripande strategier och planer Engageras från början Representation i ledningsgruppen S F B SF N UK DK NL D Diagram 2. När engageras personalchefen i utvecklingen av organisationens övergripande verksamhetsplaner/ företagsstrategier samt personalchefens representation i ledningsgruppen? (8-1) 4

5 Andel HR-chefer som engageras från början är i flertalet länder betydligt lägre än antalet HRchefer i ledningsgruppen. I Sverige är det en relativt hög andel personalchefer som engageras redan från början i utvecklandet av övergripande verksamhetsplaner och företagsstrategier. Bara i Norge är siffran högre. Skillnaden är som störst i de fyra länder med högst andel personalchefer i ledningsgruppen, nämligen Frankrike, Sverige och Belgien. I de flesta länder i vår jämförelse tycks en plats i ledningsgruppen inte alltid automatiskt innebära att man engageras redan inledningsvis i utvecklingen av organisationens övergripande verksamhetsplaner och strategier. 5

6 1.2 Planer och strategidokument När det handlar om policy för personalfrågor en så kallad HR-policy eller HR-strategi ligger de nordiska länderna i topp när det gäller att ha en nedskriven sådan. De nordiska länderna verkar över huvud taget vara mer för att skriva ner sina olika policies än länderna i centrala och södra Europa. Där är det i vissa fall lika vanligt att ha en oskriven HR-strategi som en skriven, se t ex Frankrike och Tyskland Ja, skriven Ja, oskriven N SF S DK B UK D F NL Diagram 3. Andel organisationer som har en personalidé/personalstrategi/personalpolicy. (8-1) Frågan är om en policy måste vara nedskriven för att vara tillämpad/implementerad i organisationen? Att skriva ner sin personalidé/-policy/-strategi kan ses som en symbolhandling för att markera att den är lika viktig som organisationens övriga styrdokument. Vi kan också av undersökningen utläsa att de nordiska länderna i förhållandevis hög utsträckning har en personalidé/-strategi/-policy jämfört med övriga länder. Detta skulle kunna innebära att man i Norden jobbar på ett medvetet sätt med HRfrågor i större utsträckning än i övriga länder. Eller så kan det innebära att vi i Norden har en tradition av att formulera och dokumentera strategier. Därmed är det ingen självklarhet att medarbetare och chefer ute i organisationen är medvetna om eller jobbar enligt dessa. Något som kommit alltmer i ropet de senaste åren i Sverige är att bedriva ett så kallat värdegrundsarbete. Många organisationer såväl offentliga som privata lägger ner mycket tid och resurser på att identifiera, beskriva och kommunicera ut organisationens värdegrund. På frågan om organisationen har en uttalad värdegrund ser vi ungefär samma mönster som för personalstrategin. Det är huvudsakligen de nordiska länderna som har en uttalad sådan, men även Storbritannien och Belgien. I Norge uppger så gott som alla organisationer i undersökningen (99 %) att de har en uttalad värdegrund och i 9 % av fallen är den också nedskriven. 6

7 Ja, skriven Ja, oskriven N DK B SF UK S F D NL Diagram 4. Andel organisationer som har en uttalad värdegrund. Skriven /oskriven (8-1). Vi ser att det i många länder blivit betydligt vanligare att ha en uttalad värdegrund i denna undersökning jämfört med i den förra. Se diagram nedan N DK B SF UK S F D NL Diagram 5. Andel organisationer som har en nedskriven uttalad värdegrund. Jämförelse mellan 8-1 och förra undersökningen 4-5. Värdegrunden verkar också i större utsträckning än HR-strategin bli nedskriven. Det kan vara kopplat till att det just nu är på modet att arbeta med värdegrund, såväl i Sverige som i övriga länder. 7

8 När det gäller att ha en plan för Corporate Social Responsibility (CSR) är fortfarande mindre vanligt än andra planer. Norge det land med i särklass högst andel organisationer som har en CSR-plan. Därefter följer Storbritannien, Belgien, Danmark, Finland och Tyskland där ca % av organisationerna uppger att de har en CSR-plan. Här kan vi alltså inte se något kluster bestående av de nordiska länderna. I Sverige är det 8 endast 39 % som uppger att de har någon form av CSR-plan varav endast 24 % har en skriven sådan. Vid undersökningstillfället låg alltså Sverige tillsammans med Frankrike och Holland lågt i jämförelse med många andra länder, se nedanstående diagram. 1 Ja, skriven Ja, oskriven N UK B DK SF D S F NL Diagram 6. Andel organisationer med CSR-plan (8-1) 8

9 1.3 Fördelning av ansvar mellan linjechef och HR-funktion En strategi för att rationalisera och effektivisera HR-funktionen har varit att föra ut så mycket som möjligt av ansvaret för HR-frågorna till linjecheferna. Åtminstone i Sverige har det varit en tydlig trend sedan tidigt 9-tal. Dock som vi skrev i den svenska rapporten ser vi en tendens till att detta utflyttande av ansvar har avstannat och till och med plockats tillbaka till HR-funktionen i viss utsträckning och när det gäller vissa områden (Lindeberg & Månson 1). Det ser väldigt olika ut i de 9 jämförda länderna. De nordiska länderna har en starkare betoning på linjechefernas ansvar än övriga länder. I merparten av organisationerna i Finland, Sverige, Norge och Danmark ansvarar huvudsakligen linjechefen ensam, eller i samråd med HR-avdelningen för frågor som rekrytering och urval samt personalutbildning/-utveckling Huvudsakligen linjechef Huvudsakligen HR-avd SF S N DK B D NL UK F Diagram 7. Vem har det yttersta ansvaret för de viktigaste besluten inom rekrytering och urval? (8-1) I jämförelse med undersökningen 4-5 ser vi att skillnaderna mellan de nordiska länderna och de övriga här utvalda europeiska länderna var större vid undersökningstillfället 4-5. I den senaste undersökningen ser vi en utjämning där vi i de nordiska länderna har vi minskat vårt linjechefsansvar något medan de övriga länderna har utökat ansvaret för linjecheferna i olika HR-relaterade frågor. 9

10 Huvudsakligen linjechef Huvudsakligen HR-avd SF N S DK NL D B UK F E Diagram 8. Vem har det yttersta ansvaret för de viktigaste besluten inom rekrytering och urval? (4-5) När det gäller ansvaret för området relationer mellan arbetsgivare och fack/anställda är fördelningen mellan linjen och HR-avdelningen en annan. Relationerna till facket och kunskaper om lagar och avtal har länge ansetts vara ett av HR-avdelningens huvudsakliga kompetensområden. Här har HR-funktionen det yttersta ansvaret i större utsträckning än linjecheferna. Det gäller i samtliga länder i denna jämförelse. Dock kan vi se att jämfört med förra undersökningen har man i Danmark, Holland och Finland i än större utsträckning lagt detta ansvar på HR-funktionen medan länder som Frankrike och Storbritannien lagt mer ansvar på linjecheferna. Även här ser vi en utjämning av skillnader mellan länder. 1 Huvudsakligen linjechef Huvudsakligen HR-avd SF D B N DK UK S F NL Diagram 9. Vem har det yttersta ansvaret för de viktigaste besluten när det gäller relationer mellan arbetsgivare och fack/anställda? (8-1) 1

11 1 Huvudsakligen linjechef Huvudsakligen HR-avd DK NL SF B N S UK D F Diagram 1. Vem har det yttersta ansvaret för de viktigaste besluten när det gäller relationer mellan arbetsgivare och fack/anställda? (4-5) När det däremot gäller ansvaret för ökning/minskning av arbetsstyrkan är det i de flesta av länderna vanligt att lägga det yttersta ansvaret hos linjecheferna. Hantering av ökning/minskning av antal anställda sker dock i stor utsträckning i samråd med HRfunktionen. Se diagram 28. Även här kan vi se en tendens till att HR-funktionen tar en större del av ansvaret för detta område i t ex Finland, Danmark, Sverige, Belgien och framför allt Norge jämfört med föregående undersökning Huvudsakligen linjechef Huvudsakligen HR-avd NL SF DK UK S B N D F Diagram 11. Vem har det yttersta ansvaret för de viktigaste besluten när det gäller ökning/minskning av antalet anställda? (8-1) 11

12 En möjlig förklaring är att i samband med finanskrisen som inträffade i slutet av 8 blev HR-funktionen i större utsträckning ansvarig för ökning/minskning av antalet anställda. I Sverige har dock data samlats in före krisen så där krävs en annan förklaring. Om nu linjecheferna genomför en så stor del av HR-arbetet i organisationerna kan man fråga sig varför de får så lite utrymme eller ibland saknas helt i modeller för HR-funktionens roll och struktur. En forskare som hävdar att linjecheferna är en av huvudaktörerna i HR-arbetet är Dave Ulrich. Han hävdar att många arbetsuppgifter inom personalområdet i stora organisationer utförs av linjechefer. De är i slutändan ansvariga för beslut som rör deras medarbetare (Ulrich & Brockbank 5). Ett råd som Ulrich ger till HR-specialister är att involvera linjecheferna i HR-arbetet och strategierna i stället för att serva dem. Ansvaret för dessa frågor bör inte vila enbart på HR-funktionen. HR-specialisten bör i stället agera som coach eller internkonsult till linjecheferna i deras beslutsfattande när det gäller HR-frågor, menar Ulrich. Det verkar som många organisationer i de nordiska länderna anammat detta synsätt. 12

13 1.4 HR-/IT system Ett IT-baserat HR-system är ett hjälpmedel för att effektivisera de administrativa rutinerna kring HR-arbetets olika delar. När det gäller användandet av IT-baserade HR-system är det vanligast med ett självständigt system, vilket framgår i nedanstående diagram. Oavsett om systemet är integrerat med övriga system eller självständigt så är det i de flesta länder upp emot -9 % av organisationerna som har ett HR/IT-system. Vi ser en svag ökning av användning av HR/IT-system jämfört med förra undersökningen. 1 Självständigt Integrerat Diagram 12. Vilken typ av datorbaserat HR-system använder ni? (8/9) Vad använder man då HR-systemen till? Det vanligaste är lönehantering, schemaläggning, tidrapportering och för att hantera förmåner (utom löner). Andra användningsområden som inte blivit fullt så vanliga ännu är bl.a. kompetensutveckling, prestationsmätning/-bedömning, karriär- och ersättarplanering, hälsa och säkerhet S D N UK SF F B DK NL B NL D SF UK S DK N F Ja Diagram 13. Använder ni ert HR-system för att hantera förmåner (förutom löner)? (8/9) 13

14 Att använda systemet för att hantera prestationsmätning/-bedömning är vanligare i övriga Europa än i Norden UK B D F DK SF NL N S Diagram 14. Använder ni ert HR-system för att hantera prestationsmätning- /bedömning? (8-1) Det kan också sägas ha blivit vanligare i de flesta länder sen förra undersökningen. I Sverige och Norge är systemanvändning för prestationsbedömning fortfarande en relativt ovanlig företeelse, men vanligare i Danmark och Finland. Det är ovanligare med prestationsbedömning i sig i de nordiska länderna B NL D UK N F DK S SF Diagram 15. Använder ni ert HR-system för att hantera karriär-/ersättarplanering (8-1) 14

15 Att använda HR-systemet för karriär- och ersättarplanering är tämligen ovanligt i de flesta länder idag. Belgien, Holland och Tyskland är de länder där detta användningsområde är mest utbrett. I Sverige är det fortfarande mycket ovanligt att använda HR-systemet för detta ändamål. Endast 12 % av de svenska organisationerna i undersökningen använder HR/ITsystemet för detta ändamål. Hälsa och säkerhet är ett HR/IT-användningsområde som inte heller är så vanligt idag, med undantag för Finland där 43 procent av organisationerna använder sitt HR-system för att hantera information kring dessa frågor. 15

16 1.5 Flexibla arbetsformer Varje gång som Cranet-undersökningen har genomförts har man kunnat konstatera en ökning av flexibla arbetsformer i de olika länderna i Europa. Det gäller även i denna omgång av undersökningen. Deltidsarbete, flexibla arbetstider, helgarbete etc. förekommer i allt högre grad i flertalet av de länder som deltar i undersökningen. Resultatet är inte särskilt förvånande med tanke på att allt fler kvinnor kommer in på arbetsmarknaden och att tjänstesektorn fortsätter att expandera. Även om trenden är att dessa arbetsformer ökar är det värt att poängtera några saker. Till exempel har de olika arbetsformerna som vi betecknar som flexibla inte ökat i den utsträckning som förutspåtts. Det finns utrymme att öka användandet ytterligare. Det är fortfarande en förhållandevis liten del av arbetsstyrkan i organisationerna som omfattas av de flexibla systemen. Användandet av vissa flexibla arbetsformer har till och med sjunkit D S N B DK SF NL UK F Diagram 16. Andel organisationer där mer än 5% av de anställda har flexibel arbetstid. I diagram 16 ser vi att Sverige har en jämförelsevis stor andel organisationer där mer än 5 procent av de anställda har flexibel arbetstid. Faktum är att Sverige använder sig av olika former av flexibilitet på arbetsplatsen i större utsträckning än de flesta övriga länder i undersökningen. 16

17 NL N B S UK DK D F SF Diagram 17. Andel organisationer där mer än % av de anställda arbetar deltid. Exempel på flexibla arbetsformer som förväntades öka på framtidens arbetsplatser är arbete från hemmet, distansarbete, arbetsdelning och årsarbetstidskontrakt. Detta har inte hänt i någon större utsträckning. Som framgår av de två nedanstående diagrammen är det en avsevärd andel av organisationerna som över huvud taget inte tillämpar arbete från hemmet respektive distansarbete D N UK SF S B NL DK F Diagram 18. Andel organisationer där arbete från hemmet inte används alls. Det är mest i Sverige, Norge, Finland, Tyskland och Storbritannien man tillämpar arbete från hemmet. I de flesta länder verkar det ovanligt. 17

18 DK D NL N B SF S UK F Diagram 19. Andel organisationer där distansarbete (teleworking) inte används alls. Danmark, tillsammans med Tyskland, Holland, Norge, Belgien och Finland tycks vara de länder som i störst utsträckning tillämpar distansarbete för någon del av sina anställda. I Norge och Sverige tycks användandet av distansarbete minska, medan det i övriga länder snarare tycks ha ökat sedan förra undersökningen. 18

19 1.6 Löner och förmåner När det gäller på vilken nivå lönerna bestäms ser vi en trend i Europa där man går från central nivå till organisations- respektive individnivå. Sverige ligger relativt högt när det gäller att tillämpa individuell lönesättning, på såväl chefer som högskoleutbildad personal Chefer 91 Högskoleutbildade D SF N S DK B UK NL F Diagram. Andel organisationer där baslönen bestäms på individnivå (8-1) En tydlig trend är det ökande användandet av rörliga löner. Den rörliga lönen kan baseras antingen på individens, gruppen/teamets eller på hela organisationens resultat. Vi ser också i undersökningen ett ökat användande av olika former av finansiellt deltagande såsom vinstdelning, aktie- eller optionsprogram Diagram 21. Erbjuder ni era anställda (högskoleutbildade) bonuslön baserad på individens eller gruppens/avdelningens mål/prestation? (8-1) 28 Sverige använder bonuslön jämförelsevis sällan. I synnerhet bonuslön baserad på individens resultat. I de flesta länder är det vanligare att basera bonuslönen på individens resultat än på 24 Bonuslön baserad på individens prestation Bonuslön baserad på gruppens prestation D B UK NL F DK SF N S 19

20 gruppens/teamets. Sverige utgör ett undantag. Här tycks det vara vanligare att basera bonuslönen på hela gruppens/avdelningens resultat än att basera den på individens resultat.

21 1.7 HR-chefen i kunskapssamhället DK N S SF B D UK F Diagram 22. Median för totala personalkostnader i % av totala rörelsekostnader. (personalintensitet). I denna fråga saknas data från Holland (NL). I ovanstående diagram visas en genomsnittlig kvot av personalkostnader i förhållande till totala rörelsekostnader för de svarande organisationerna. Detta är inte någon officiell statistik för de 1 länderna, men utifrån denna enkätstudie kan vi få en fingervisning hur det ser ut i respektive land. Diagrammet skulle kunna visa ett mått av personalintensitet genom hur stor del av kostnaderna som är personalkostnader. En annan förklaring kan vara att personalkostnaderna blir generellt högre om sociala avgifter såsom pensioner och arbetsgivaravgifter är relativt höga. Här kan vi se att de skandinaviska länderna tillsammans med Holland tycks ha de högsta personalkostnaderna i förhållande till totala rörelsekostnaderna. Det kan som sagt antingen bero på relativt sett höga sociala avgifter eller på att dessa länder har en högre andel högutbildad arbetskraft i organisationerna och att de är mer tjänste- och kunskapsintensiva. Stora industrier blir allt ovanligare i de nordiska länderna då produktionen successivt flyttas till låglöneländer. Diagram 23 (nedan) visar andel av lönesumman som används till personalutbildning och personalutveckling. Enligt denna undersökning är Sverige, Holland och framför allt Norge, länder som satsar jämförelsevis mycket på utbildning och utveckling av de anställda. Bidrar det faktum att arbetskraften i dessa länder är relativt sett högutbildad och välbetald till att man också satsar mer på personalutbildning och personalutveckling? Sannolikt ser arbetsgivarna i dessa länder det som en självklarhet att investera i personalens kompetensutveckling och ser det som en naturlig del i organisationens utveckling. Dessutom förväntar sig ofta högutbildade kunskapsarbetare att arbetsgivaren ska erbjuda möjligheter till vidare kompetensutveckling inom ramen för anställningen. 21

22 , ,56 4,11 3,85 3,65 3,56 3,2 2,83 2,83 2, N S NL SF B D UK DK F AU Diagram 23. Andel av lönesumman som används till personalutbildning/personalutveckling

23 2. Sammanfattning av den internationella jämförelsen HR-arbetet i Europa ser fortsatt mycket olika ut i olika länder. Det grundar sig troligtvis på kulturella skillnader och skillnader i organisationsklimatet vilka ofta är en spegling av samhällsklimatet i stort. Den tradition kring hur HR-arbetet bedrivits i respektive land präglar säkerligen i stor utsträckning dagens sätt att hantera HR-frågor. Det finns ingen generell tendens i undersökningsmaterialet att länderna blir mer likriktade. Ibland kan man dock urskilja olika kluster av länder, såsom de nordiska, som arbetar på ett likartat sätt. I Sverige och övriga Norden har vi ett stort inslag av medbestämmande och demokrati i organisationerna. Vi har sedan länge starka fackföreningar som värnar om arbetstagarnas rättigheter och intressen. Att vi länge har satt medarbetaren i fokus kan möjligen ha bidragit till att vi utvecklat HR-arbetet i högre grad än många andra länder. Inom Norden ser Danmark ut att utgöra ett undantag och i flera avseenden mer likna de andra europeiska länderna. Hur HR-arbetet ser ut i Holland, Storbritannien, Belgien och Tyskland varierar. Ibland verkar t ex Holland och Storbritannien ha mer gemensamt med Sverige, Norge, Finland och Danmark än med de sydeuropeiska länderna. När det gäller flexibla arbetsformer finns vissa skillnader mellan länderna. Trots en generell ökning av flexibla arbetsformer i Europa har de inte ökat i den omfattning som förväntades. Detta är aningen förvånande med tanke på tjänstesektorns utbredning i Europa, där man kunde förvänta sig en större ökning av arbetsformer såsom flexibel arbetstid, årsarbetstid och distansarbete. Det har dock som sagt inte skett i någon större omfattning. Det finns stora skillnader i användandet av prestationsrelaterade löner i Europa. Det råder skillnader i värderingar i olika länder med avseende på acceptans för prestationsrelaterade löner. Utbredningen av dessa lönesystem är relativt begränsad, d.v.s. en minoritet av organisationerna använder sig av dem. De nordiska länderna använder bonuslön jämförelsevis sällan. I synnerhet bonuslön baserad på individens resultat, till skillnad från de flesta andra länder där det vanligare att basera bonuslönen på individens resultat än på gruppens/teamets. Det europeiska HR-arbetet visar inga tecken på att gå mot en likriktning mellan länderna. Tvärtom tycks skillnaderna mellan länder kvarstå. Ett undantag från detta verkar vara hur man ser på linjechefernas ansvar för HR-frågor. Det råder stora skillnader hur detta hanteras i de olika länderna. Här tycks dock dessa nio länder gå mot en mer likriktat sätt att fördela ansvaret mellan linjechefer och HR-funktion. HR-arbetets ökade strategiska betydelse ser vi bland annat i form av allt högre representation i ledningsgruppen samt ökad förekomst av personalpolicys och andra styrdokument kopplade till HR-frågor. Att HR-chefen allt oftare intar en plats i ledningsgruppen kan vara en indikation på att HR-frågorna får en alltmer framträdande plats i organisationerna i de flesta länder. Frågor som rekrytering, kompetensutveckling av anställda, kommunikation inom organisationen, belöningsformer, flexibla arbetsformer etc. är oerhört centrala och viktiga för dagens kunskapsintensiva organisationer, för att inte säga avgörande för organisationernas framgång. Därmed blir HR-arbetet en viktig pusselbit i verksamhetsstyrningen. Ökat fokus på HR-arbetet kan vara en trend som är här för att stanna. 23

24 Referenser Cranet (11). International Executive Report: Cranet survey on comparative HRM. Cranfield: Cranfield University Lindeberg, T. & Månson, B. (6). Trender inom HRM i Sverige och Europa. Rapport från CRANET-undersökningen 4-5. Uppsala. IPF. Lindeberg, T. & Månson, B. (1). HR-trender i Sverige. Rapport från CRANETundersökningen 8-9. Uppsala. IPF. Ulrich, D. & Brockbank, W. (5) The HR Value proposition. Boston, MA: Harvard Business School Press. 24