= Rapportt 2011:57 = Institutio onen för pedagogik,didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i ledarskap inom Magisterprogrammet i Ledarskap, 15 hp Varför berättade ni aldrig det? Informationens betydelse för medarbetarnas välbefin nande.. av Suzanne Lindahl Dahlström Handledare: Henrik Román
Arbetets art: Mindre empirisk studie Titel: Varför berättade ni aldrig det? - Informationens betydelse för medarbetarnas välbefinnande Författare: Suzanne Lindahl Dahlström Kursansvarig: fil. Dr Kristina Ahlberg Handledare: Henrik Román Datum: 20110523 Tack till alla mina nära och kära som stått ut med mig under denna tid av målmedvetet arbete på vägen fram mot denna uppsats. Tack också till arbetsgivare som låtit mig hållas och få den tid som behövts för att ro detta i land. Tack också till min handledare Henrik Roman för all hjälp förutom trevligt ressällskap mellan Uppsala och Märsta under vårterminen 2011. Suzanne 2
Sammanfattning För att underlätta för andra som ska designa, leda eller uthärda en omorganisation har jag gjort en mindre undersökning för att belysa i alla fall ett viktigt område Informationshanteringen. Jag har försökt visa att det är viktigt att fundera kring detta när en organisation står inför en förändring. Information har alltid två sidor, givare och mottagare och båda sidor har sina tankar kring hur den ska ges, i vilken omfattning och när. Frågan för mig har främst varit vilken betydelse informationshanteringen har för medarbetarnas välbefinnande och vilka konsekvenser, för sjukskrivningstal och personalomsättning, det kan få om ledningen inte hanterar det på det sätt som önskas eller förväntas. Undersökningen visar att det finns flera hänsyn att ta. Dels handlar det om att kunna ge alla medarbetare tillgång till informationen. Informationen ska vara av god kvalitet, samtidig och relevant. För att bibehålla ett salutogent synsätt rakt igenom omorganisationen måste förändringsledarna ta hänsyn till skillnader i medarbetarnas personlighet. Hur man hanterar informationen påverkar medarbetarnas sätt att se på ledningen och det påverkar i sin tur också medarbetarnas lojalitet till organisationen. Nyckelorden jag använt var KASAM, det psykologiska kontraktet, förändringsledarskap, strategiskt ledarskap, situationsanpassat ledarskap, ledarvärderingar, ledaregenskaper, information och hälsa. 3
Innehåll: Sammanfattning 3 Introduktion 5 1. Bakgrund 6 1.1 Teoretiska utgångspunkter 6 1.2 Ledarskapets betydelse 8 1.3 Delaktighet 9 1.4 Information och kommunikation 10 2. Problemformulering 12 3. Syfte 13 4. Frågeställning 14 5. Metod 14 5.1 Metod i skolorganisationen 15 5.2 Metod i transportorganisationen 16 6. Resultat från organisationernas årsberättelser 16 6.1 Statistiska resultat 18 6.2 Åren 2005-2008 18 6.3 År 2009 21 6.4 År 2010 22 6.5 Slutsatser vad gäller åren 2005 till och med del av 2010 23 7. Intervjuresultat från skolorganisationen 24 7.1 Bakgrundsbeskrivning 24 7.2 Nulägesbeskrivning 25 7.3 Intervjuresultat skolorganisationen; kvarvarande medarbetare 27 7.2 Intervjuresultat skolorganisationen; medarbetare som lämnat organisationen 28 7.3 Regionen 30 8. Resultatdiskussion 31 9. Metodreflektion 33 10. Framtida forskning 33 11. Referenser 35 Bil 1 38 4
Introduktion Mycket har undersökt och skrivits vad beträffar ledarskapets betydelse för organisationer. Sällan har dock ledarskapets sätt att agera kopplats till medarbetarnas hälsa. I stället har forskarna relaterat det till funktioner och kvaliteter. Undersökningarna har riktat in sig på vad som skulle kunna beskrivas som personliga egenskaper hos ledarna och därefter kopplat det till allt från ålder till kön, organisationens lönsamhet och kundtillfredsställelsen. 2009 gjorde jag, tillsammans med Eva Mathiasson, en mindre undersökning av två organisationer som befann sig mitt i större omorganisationer. Den gången var vi mest intresserade av förändringens design. Den ena organisationen, som var en kommunal skolorganisation, beslutade och genomförde omorganisationen på mindre än ett år. Den andra organisationen, en transportorganisation inom en region, planerade och genomförde omorganisationen i tre etapper, planering, konkretisering och genomförande. Det var en turbulent tid för medarbetarna och de två organisationerna hade valt två helt olika sätt att hantera dem. Den ena organisationen valde att använda sig av både interna och externa krafter som såg till att informationsflödet aldrig avstannade, medan den andra organisationen lämnade medarbetarna åt sig själva. Detta gjorde att medarbetarna i den ena organisationen mådde ganska bra under tiden för förändringens genomförande. I den andra organisationen frodades spekulationer samtidigt som oron bland medarbetarna växte. Medarbetarna var i skolorganisationen ganska tydliga med sina åsikter under genomförandefasen 2009. Det kom, under fokusgruppintervjun som gjordes då, fram synpunkter som att den oro som skapades, på grund av brist på information, var direkt skadlig för medarbetaren. Denna oro innebar en form av personligt lidande om medarbetaren inte visste hur han eller hon skulle hantera den. Bristen på information gjorde också att medarbetarna hade svårt att förstå syftet med omorganisationen. Från början upplevde de det som tydligt och de hade själv varit med och initierat förändringen. De befarade efterhand att förändringen skulle innebära besparingar med uppgiftsintensifiering eller förtätning som följd. Motsvarigheten till denna oro syntes inte alls i transportorganisationen. I skolorganisationen säger medarbetarna att det är viktigt att bli informerad under processen, så att de kan förbereda sig, tänka efter och kanske lyckas vända saker som de inte är helt nöjda med till något positivt. Det finns alltså en medvetenhet hos medarbetarna om att, bara för att det finns en öppenhet inom organisationen som gör medarbetarna delaktiga, så kan besluten i alla fall gå emot dem. Medarbetarna inom skolorganisationen menade att möjligheten att påverka var minimal. I transportorganisationen efterfrågas hela tiden synpunkter. Där listas personalens alla frågor och synpunkter och förändringsledarna tar itu med dem direkt. Jag menar att informationshanterande är en ledarskapsfråga som kan ha avgörande betydelse för en organisation, om ledarna vill att alla medarbetare ska dra åt samma håll i utvecklings- eller förändringsarbete Det kan också ha stor betydelse för tilliten till ledarna och naturligtvis för medarbetarnas hälsa och vilja att stanna inom organisationen. Jag har, i min undersökning, försökt ta reda på vilken betydelse informationshanteringen har för medarbetarnas hälsa och lojalitet. Jag har fokuserat på ledarskapsuppdraget att informera. Informationshanteringen har flera dimensioner. Information kan ha olika karaktär, gå i olika riktningar men också ha olika kvalitet. Jag har tittat på två organisationer som båda genomgick omorganisationer som var planerade och ledda och försökt se om sättet på vilket ledarna hanterade information avspeglar sig i nyckeltal för sjukfrånvaro och personalomsättning. 5
1. Bakgrund 2009 undersökte jag två organisationer som befann sig mitt i en omorganisation. Den ena organisationen är en skolorganisation inom en kommun och den andra finns inom en region och verkar inom transport/personbefordran. Den gången handlade det, som sagt, om designen på förändringen och hur ledarna och förändringsledarna hanterade den. Ledarna behöver inte vara de samma som förändringsledarna. Ledarna är de som beslutar och förändringsledarna de som genomför förändringen. Det hör samman med organisationens storlek och uppbyggnad, men också vilken typ av förändring som studeras. Jag kommer att växla mellan de båda begreppen i min undersökning. Bob Garett, (1990) som Torrington med flera också refererar till (2008:279 ff) ger en tydlig bild av vad ledningens roll är. Den ska koncentrera sig på strategierna, ge tid för reflektion, se till att andra, förändringsledarna, använder, utvecklar och faktiskt sköter det dagliga arbetet med omorganisationen genom tydlig delegation. I samband med att vi gjorde den första delen av undersökningen 2009, läste vi ganska många böcker och rapporter som behandlade, i alla fall i någon del, det som vi var nyfikna på. Vi letade i kurslitteratur ur redan genomgångna kurser inom såväl psykologi, sociologi, pedagogik och Human Resource Management. Sökorden vi använde den gången var förändringsledarskap, omorganisation, organisationsförändring, hälsopromotion och förändring. Dessa nyckelord har jag, till en del, ändrat denna gång. De nyckelord jag nu använt har varit KASAM 1, det psykologiska kontraktet 2, förändringsledarskap, strategiskt ledarskap, situationsanpassat ledarskap, ledarvärderingar, ledaregenskaper, information och hälsa. Jag inser att det är många ord, samtidigt som jag önskar få många infallsvinklar, på det jag vill undersöka och beskriva. En del av den teoretiska genomgången har jag, så att säga återanvänt, men jag har också fyllt på den. Jag vill ha litteraturgenomgången ganska bred och omfattande för att hålla alla dörrar öppna och göra min undersökning mer förutsättningslös. Organisationerna som undersökts har båda ord som öppenhet, tillit och delaktighet inskrivna i sina värdegrunder och att detta bör få prägla förändringsarbetet. I den ena organisationen skrevs checklistor som kontinuerligt fylldes på och förändrades efterhand som de anställda gjorde nya erfarenheter. Dessa checklistor underlättade när personalens oro gjorde sig påmind och frågorna dök upp. Denna organisation behövde aldrig varsla några anställda utan kunde göra anpassningen av personalstyrkan genom att inte återbesätta eller inte förlänga vikariat. I den andra organisationen erbjöds omställningspaket och karriärrådgivning till dem som inte fick plats i den nya organisationen. Ingen synlig plan för förändringsarbetet fanns och informationen som kom ut var sporadisk och ibland förändrades den utan förklaring. 1.1 Teoretiska utgångspunkter Jag fann 2009 att det inte hade gjorts så många undersökningar vad gäller enstaka funktioner hos ledarskapet, som till exempel att informera. Forskarna hade heller inte kopplat dessa funktioner till medarbetarnas hälsa och inte mycket har förändrats på den punkten. Det som har gjorts har mer varit kopplat till samhället i stort, den svenska folkhälsan. I dessa undersökningar lyfts det fram hur viktigt det är med delaktighet och inflytande. Det står högst på listan enligt Gunnar Ågren (2003:154) Det finns också ett tydligt och belagt samband mellan hälsa och inflytande. Delaktighet 1 Känsla av sammanhang där skeenden går förstå och hantera och därigenom blir meningsfulla. Kan leda till att hälsan bevaras eller förbättras. 2 Ett icke existerande avtal som finns endast i huvudet på arbetsgivare och medarbetare och som uppehåller sig kring de förväntningar som respektive part har på varandra. Dessa förväntningar går utöver de som regleras i anställningsavtalet. Det kan handla om vad förändringar ska leda till, karriärmöjligheter, lojalitet etc. 6
och inflytande är inte samma sak, men information ger valmöjligheter. Begreppen är svåra att klart definiera och avskilja, menar Karin Liljeberg i sin litteratursammanställning kring hur hälsan påverkas av delaktighet och inflytande i samhället (2005:13). Människor kan välja att agera och därigenom utöva inflytande och vara delaktiga om de har information. Enligt Karin Liljeberg går det att se ett samband mellan till exempel hälsa och valdeltagande. Jag går in i denna undersökning med övertygelsen att det går att se liknande saker om man i stället väljer det mindre organisationsperspektivet. Jag tror förändringsledare ska kunna arbeta på ett mer medvetet sätt med information. Varje ledare som står inför ett större förändringsarbete kan ha stor nytta av detta. Jag tänker, att det precis som Ingeman Arbnor skriver i Vetenskapsteoretiska bilder är viktigt att författaren är tydlig för vad och vem man gör sin undersökning (1996:16). Ur medarbetarnas synvinkel blir KASAM (Aaron Antonovsky, 1970) och det psykologiska kontraktet (Argyris, 1960; Levinson m. fl., 1962; Rousseau, 1995) betydelsefullt. Det finns en del psykologiska modeller framtagna som kan vara till hjälp, till exempel The Health belief model som konstruerades av Prochaska och DiClemente (1983). Båda dessa uppehåller sig mycket kring begrepp som attityder, överenskommelser och förväntningar. Rent filosofiskt finns det också en anledning att diskutera etiken och moralen i den strategi som ledarna väljer menar Anders Hansson(2007:112 120,126) De två organisationerna i denna studie har under åren före, under eller efter omorganisationen arbetat mycket med sjukfrånvaro och frisknärvaro bland personalen. Organisationerna har arbetat fram allt tydligare rutiner för hur ledarna skulle hantera upprepad korttidsfrånvaro. Båda organisationerna har känt ett behov av att komma tillrätta med korttidsfrånvaron eftersom det fanns en medvetenhet om att upprepad korttidsfrånvaro i många fall leder till långtidssjukskrivningar. Projekt har drivits bland personalen och handlingsplaner är framtagna. Organisationerna har försett ledarna med redskap som ska underlätta att hålla kontrollen över sjukfrånvaro och eventuell rehabilitering i form av digitala program. Detta har tillsammans med försäkringskassans förändrade bestämmelser med stor säkerhet påverkat sjukskrivningstalen, i för statistiken, positiv riktning. Av denna anledning kan det visa sig att de siffror som syns i organisationernas årsberättelser inte visar hela sanningen. Jag vill i mitt forskningsprojekt fokusera på informationen som ett ledarskapsuppdrag och se hur det påverkar hälsan. Jag antar att det är väldigt viktigt att se till att information når alla medarbetare samtidigt, och att den är uttömmande och korrekt. Rent tekniskt bör det i dessa dagar inte vara ett problem, även om organisationen är geografiskt utbredd. Det är viktigt för organisationernas trovärdighet att de lever upp till de begrepp de har inskrivna i sina visioner och värdegrunder. Människors värderingar har inte tillmätts någon större betydelse tidigare men numera anses det vara är en kraft att räkna med skriver Rohlin m.fl. (1998:54f) Att informera eller avstå från att informera, handlar om ett strategiskt val, som kanske är viktigare i vissa perioder än andra, men som kan ha avgörande betydelse för organisationen. Kommunikation ska karakterisera ett gott ledarskap i organisationer vars ledord är öppenhet, delaktighet och tillit Jag menar, precis som andra, som studerat organisationer att ledarskapets funktioner och kvaliteter har stor betydelse för en organisation och dess medarbetare. Vissa saker blir självklart viktigare beroende på vilken kontext organisationen befinner sig i. Vissa kvalitativa ledaregenskaper är mer användbara och funktionella i ett visst bestämt skede. Det finns, precis som Johan Larsson säger i sin avhandling Leadership for Quality, Effectiveness and Health in Organisations (2010:8ff) ett antal ledarskapsvärderingar och ledarskapsbeteenden, kopplade till olika profiler. Dessa påverkar i stor utsträckning hur framgångsrik en organisation ska bli och hur bra dess medarbetare ska må. Enligt mitt sätt att se det är förmågan att involvera medarbetarna ett av dem. I grunden återfinner vi teori X och Y (McGregor,1960) där teori X utgår ifrån att alla medarbetare är lata, utan ambitioner och förmåga att ta ansvar. De föredrar att bli ledda och vill aldrig ha förändringar. På detta antagande bygger många konventionella ledarstilar där cheferna använder sig av tvång, kontroll, hot och bestraffningar. Det finns en mildare variant av teori X med ledarstilar som förespråkar att 7
ledningen ska undvika konflikter till varje pris och i stället försöka tillfredsställa allas behov. I första fallet brukar det leda till hårda konflikter med fackföreningar eller maskningsaktioner av olika slag. I det senare fallet kan det leda till passivitet. På ytan verkar allt vara harmoniskt men skenet bedrar. Om en ledare ser på sina medarbetare på det sättet, leder det inte sällan till att medarbetarna också börjar uppföra sig på det sättet. Det blir en självuppfyllande profetia menar Bolman och Deal (2005:155) Teori Y utgår från Maslows behovspyramid och enligt denna ska att en ledare göra sitt yttersta för att skapa förutsättningar för människor att fylla sina behov av trygghet, sociala kontakter, oberoende och status. Det är inte bara målet och vägen som är viktig utan viktigast av allt är vad som finns att vinna på att ha ett visst beteende vinsten eller belöningen (Bolman och Deal, sidan 156) Med det synsättet får information en större betydelse.. Sjukskrivningar kostar mycket även om ohälsotalen sjunker enligt Försäkringskassans redovisning (Försäkringskassan, 2010). Det kostar i form av det rent personliga lidandet men det kostar också vad gäller sjukförsäkring och det negativa inflytande de har på ett lands BNP. Det är en av anledningarna till att jag tycker att det är viktigt att främja hälsa inom en organisation. En annan är den indirekta kostnaden för organisationerna som kommer i form av att mycken kompetens kan gå förlorad med en medarbetare som väljer att lämna en organisation eller som blir sjuk. Ett salutogent synsätt på organisationen, som gör att medarbetare håller sig friska och som gör organisationen attraktiv som arbetsgivare sparar mycket, är god ekonomi. Ett salutogent synsätt innebär att organisationen inte bara diagnosticerar som frisk eller sjuk utan i stället uppehåller sig kring vad det är som gör att medarbetarnas hälsa bibehålls eller rent av förbättras. Med ett salutogent synsätt får man med både den upplevda och den mer kliniska dimensionen av hälsa och talar både om fysiska och psykologiska aspekter av begreppet. Ett salutogent synsätt handlar inte bara om frånvaron av sjukdom utan hanterar i större utsträckning möjligheten att bevara hälsa. Det har funnits med i forskarnas tankar länge, men genom att Antonovskis KASAM, känsla av sammanhang, har vi fått ett paradigmskifte och kan nu se hälsoarbetet som en strategi där alla delar av människans liv ges utrymme. Det har bedrivits upplysningskampanjer under en längre tid. Vi har fått regler och lagstiftning som ska hjälpa organisationer, att genom att bedriva ett systematiskt arbetsmiljöarbete, förebygga ohälsa.(hansson, sidan 108). De två organisationerna gör undersökningar, med olika intervall, för att mäta hur väl medarbetarna mår och hur de känner i olika avseenden. Det kan vara allt från privata vanor kopplade till vikt, motion och rökning till hur medarbetarna upplever kvaliteten i ledarskapet inom organisationen. Varje ledare som står inför ett förändringsarbete kan använda sig av den samlade kunskapen för att genomföra en nödvändig omorganisering så smidigt och med så låga kostnader som möjligt utan att förorsaka att medarbetare far illa, eller väljer att ta med sig sin kompetens någon annanstans. För organisationen i sig kan det innebära att ett klimat präglat av tillit och öppenhet skapas eller upprätthålls. Faktorer som bidrar till oro i själva processen kan elimineras eller i varje fall minskas eftersom omorganisationernas syfte är att påverka organisationen i en positiv riktning, absolut inte skada densamma. Det finns lika många olika sätt att se på förändringarna och förändringsprocessen som det finns förändringsledare å ena sidan och medarbetare å den andra. Forskare har ställt upp ett antal olika modeller men inte lyckats nå enighet om vilken fas som är viktigast eller vilken modell som är rätt. Genom att fokusera på en liten del, som hur informationens mängd och tydlighet påverkar, kan framtida förändringsledare undvika en del problem. 1.2 Ledarskapets betydelse Enligt Human Resource Management är förändringsledarskapet en av de fyra HR-rollerna (Torrington m.fl., sidan 783) Den rollen går ut på att rama in problem för att sedan försöka lösa 8
dem. Ett sådant problem kan vara att på ett bra sätt ta personalen igenom en större omorganisering. Förändringar som syftar till effektivisering kan röra upp starka känslor då man från medarbetarnas håll ser det på ett annat sätt än ledarna och förändringarna kan gå åt flera håll samtidigt (Offentligt ledarskap, 2003:111,113) Det är inte heller alldeles självklart att ledarna förstår vad medarbetarna förstår. Vad förståelse är och hur förståelse kan utvecklas, menar Sandberg och Targama är viktig kunskap för förändringsledarna, inte minst i en organisation styrd av idéer och visioner (2008:11 ff) En omorganisering kan ju innebära överlevnad för en organisation och är alltså ibland helt nödvändig men det är inte alltid nödvändigtvis lika tydligt för medarbetarna. För ledarna ligger sålunda utmaningen i att genomföra förändringen och för medarbetarna att klara av att följa med i ett förlopp som de upplever att de inte har någon kontroll över och kanske heller inte har önskat. Att den kommer att påverka dem är de däremot medvetna om, men de vet inte hur. Det kanske innebär att de behöver lära in nya beteenden, ett nytt sätt att tänka och att de får nya uppgifter att lösa. Ledare skulle kunna planera omorganisationen så att medarbetarna känner sig delaktiga genom att använda sig av en väl genomarbetad och kommunicerad plan. Planen kan utgå från följande modell där en del av eller alla stegen kan användas (Torrington, sid.330). Identifiera behovet av förändring och förmedla detta till dem som kommer att beröras. Undersöka och definiera det nuvarande läget. Ge en vision av framtiden. Målet, vägen och vinsten. Visa på klyftan som finns mellan nutid och den planerade framtiden. Diagnostisera vilka hinder som finns och hur dessa ska kunna överbryggas. Planera hur omorganisationen ska genomföras. Implementera övergången från det nuvarande systemet till det kommande Leda förändringen Ständigt förstärka och mäta framgång. Det gäller för ledarna att frigöra den potential som finns, snarare än att driva den, och samtidigt värna om viss stabilitet, för förändring är svår att styra. Olika sorters förändringar kräver olika sorters ledarskap och inget ledarskap är egentligen mer framgångsrikt än något annat. Ledarna kan aldrig ensamma föra organisationen till målet. Kontexten är viktig liksom ledarstilen. Ledarstilen måste passa ledaren såväl som förändringen menar Binney med flera (2005: 9-11). Det är ju välkänt att människor, oavsett om de är ledare eller medarbetare, som upplever att de har liten kontroll i arbetet har lättare att bli sjuka än de som upplever att de har större kontroll. Näst intill alla de steg i upplägget som ovan beskrivits pekar på att information är en nödvändig och viktig beståndsdel i processen. Modellen visar också tydligt att informationen går två vägar. Från ledningen till medarbetarna och från medarbetare till ledning. 1.3 Delaktighet Förändringar kan upplevas som positiva och uppmuntrande eller spännande säger Torrington m.fl. (2008:331) och hänvisar till Kanter (1983) om förändringarna görs av medarbetarna och inte mot dem. King och Anderson menar att om ledarna förutsätter att omorganisationen är en både kreativ och innovativ fas i en organisations liv, är både interaktion och kommunikation rakt genom hela organisationen viktigt (2002:86). Motståndet mot omorganisationer hänger alltså nära ihop med hur omorganisationen uppfattas av personalen och hur den kommuniceras och genomförs av ledarna för den samma (Torrington m.fl, 2008:331) Omorganisationer sker allt oftare, de ser också allt oftare ut att föranledas av att ledarna vill minska kostnader och att de därigenom medför en uppgiftsintensifiering och ett ökat tryck på medarbetarna. När kostnadseffektivitet är huvudskälet 9
påvisar forskningen ökade sjukskrivningstal som en följd. Ofta visar medarbetarna tecken på depression och känner sig misslyckade. En organisation ska ses som anpassningsbar menar Binney med flera. Organisationen letar alltid efter jämvikt, är beroende av sin omgivning och dynamisk. Med den synen blir förändring naturlig även om den också kan vara smärtsam eftersom alla delar inte kan påverkas (2005:7). För att få delaktighet, är det ju då viktigt att ledarna faktiskt släpper in personalen i alla delar av organisationens liv, alltså även i förändringar. Även om förändringar är svåra att styra kan kontinuerlig information, i båda riktningarna, vara ett stöd. Ibland kan det vara viktigt för en ledare att ha någon att liera sig med, att dela ansvaret med. Ledare kanske måste släppa på kontrollen i vissa avseenden, men behålla kontrollen över det som är allra viktigast, för att nå önskat resultat (Living Leadership 2005:92, 102 ). I organisationer som är lärande kan medarbetarna på detta sätt skapa feed-back-loopar som tar vara på erfarenheterna. Även meningsskiljaktigheter och konflikter, som uppstår på vägen, kan den lärande organisationen se som produktiva spänningar som kan föra arbetet framåt mot målet, visionen. Rätt hanterade är konflikter inte ett hot utan kan utgöra en tillgång när det gäller att driva förändringsarbetet. I en konflikt kan det bli tydligt vad den andre förstår och hur den förstår det. I delaktigheten kan också tilliten växa fram. Om ledning och medarbetare samverkar på alla plan lär de känna varandra och varandras värderingar och hur parterna tolkar visionen som alla ska vara bärare av. Då slipper alla inblandade, som Bourdieu så riktigt påtalat och som Borelius hänvisar till (1998:4f), risken att luras av tolkningar som endast är ens egna. Tillit är också ett svårt begrepp menar Borelius, i sin rapport (1998:8f) eftersom de flesta organisationer faktiskt bygger på maktstrukturer och olika sorters beroende. Medarbetaren är beroende av sin inkomst och organisationerna är beroende av att medarbetarna utför sitt arbete och utför det väl. De två sidorna, medarbetare och ledning, har med stor säkerhet, olika definitioner av begreppen tillit och delaktighet, men har sällan jämfört dem. 1.4 Information och kommunikation Modern teknologi kan enkelt användas för att informera personalen och se till att information är tillgänglig. I samband med omorganisation är detta betydligt viktigare än att belöna, straffa eller kontrollera. Genom att se till informationsflödet fungerar väl, möjliggör ledaren att motstånd bryts ner och ger nya idéer möjlighet att komma fram och påverka förändringens inriktning. Om alla hjälper till och uppmuntras till att samla in information kan det bidra till ett internt lärande, menar flera forskare. För att detta ska fungera, krävs naturligtvis att det finns ett klimat, där ledaren uppmuntrar lärande och det är tillåtet att ifrågasätta både de nya och de nuvarande idéerna. Fokus ska ligga på att ständigt förbättra och i detta förbättringsarbete ska så många som möjligt vara involverade. Här blir ju utbytet av information en självklar del. Det får inte heller som Svedberg säger finnas dolda syften i ett förändringsarbete. Förankras beslut kring förändringsarbete på fel grunder får det konsekvenser för medarbetarnas tillit till ledarna (2003:371ff) Ibland kan motvilja mot förändringar bero på att medarbetarna vilar i stabiliteten och inte inser att det finns ett behov av förändring eller förstår skälen till den. Ibland kan det handla om ren självbevarelsedrift, medarbetaren är helt enkelt inte så bra på att hantera instabilitet. Att försöka tvinga fram eller manipulera fram ett annat synsätt, är ingen bra väg att gå. I stället för att tala om stagnation bör ledningen visa på möjligheter och goda exempel. Förändringsledaren behöver bygga fram en förståelse för varför en förändring är önskvärd eller nödvändig, vad syftet är, menar King och Andersson (2002:11). En positiv inställning spelar stor roll för välbefinnandet och därigenom hälsan. Torrington, Hall och Taylor (2008) refererar till Peter Senge (1990) som har ett annat perspektiv och 10
lägger till några delar som kan vara viktiga och intressanta i detta sammanhang. Det är helhetstänkandet, där ledaren är medveten om vilken betydelse varje handling kan ha i en annan del av organisationen. Vidare nämner författarna, de mentala modellerna, där de trycker på behovet av att exponera teorierna som används i organisationen eller omorganisationen. Är teorierna inte tydliga, kan medarbetarna blockera förändringen ledarna önskar genomföra. Här är det i första hand informationens kvalitet ledarna måste måna om. Medarbetarna förstår helt enkelt inte varför en förändring ska genomföras och motståndet ökar. Allt för hård styrning, top-down, kan innebära katastrof i vissa omorganisationer och vara nödvändiga i andra. Ledarna behöver veta om det krävs lydnad eller engagemang för att det ska bli ett bra resultat menar Senge (The Leadership of Profound Change, 1999, sid. 2-3) Peter Senge, pratar också, enligt Torrington m.fl. om hur viktig en gemensam vision kan vara för att inspirera medlemmarna och minska eller bryta ner motstånd och misstro mot förändringen. Han har en ganska positiv syn på vad organisationer kan klara av under förutsättning att ledarskapet är gott (2008:278). Han beskriver tre olika roller för ledarskapet; designern, läraren och stewarden. Designerns uppgift är att designa processen, läraren hjälper till genom att coacha, guida och underlätta och stewarden slutligen, blir den som visar vägen genom stort personligt engagemang och som tar det yttersta ansvaret för hur förändringen påverkar medlemmarna i organisationen. Alla rollerna kan innehas av samma person men det är inte nödvändigt. Få organisationer är verkligt lärande organisationer. Vägen till att bli en lärande organisation är lång och det finns en del saker att hålla i minnet. Värdet av lärande ligger i vart det tar oss, lärandet är ett medel snarare än ett mål. Det spelar ingen roll var i organisationen lärandet sker, så länge organisationen tar vara på lärandet. Själva förändringsprocessen startar oftast med att ett beslut tas. Därefter tar det verkliga arbetet vid och det glöms ofta bort. En del forskare menar att Push och pull- teorier, det vill säga när alla inom organisationen ser behov av en förändring och har de medel som krävs för att genomföra dem, är de mest framgångsrika. Många forskare har försökt att göra modeller av förändringsprocessen och det råder många olika meningar om vilken fas som är viktigast och vilken modell som är rätt. En del menar att fasen före beslutet är den viktigaste. Under denna fas kan ledarna, eventuellt tillsammans med medarbetarna, utvärdera det som har varit och därigenom hitta styrkorna i det nya. Ett av stegen därefter, bör vara att försöka visa vilken nytta organisationen kan ha av förändringen. Därefter behöver organisationens medlemmar tid och möjlighet att reflektera för att sedan visa sin inställning till den föreslagna förändringen. Först därefter kan ledningen besluta om organisationen ska gå vidare och genomföra förändringen. Förändringar och förändringsarbete måste få ta tid. Andra forskare menar att implementeringen av beslutet är den viktigaste fasen för att få de önskade effekterna. Enskilda individer kan ha större inflytande över idégenereringen och då blir gruppen viktig först i implementeringsfasen. Om vi tänker på förändringar, som den skolan står inför nu, med både ny skollag och nya läroplaner så kan väl dessa sägas vara exempel på en sådan typ av förändring. Besluten är tagna någon helt annanstans, men förändringarna är väl grundade i forskning och kunskap. Medarbetarna behöver då ha tid på sig att se fördelarna och först därefter kan alla gå vidare och se till att det nya, och förhoppningsvis bättre, blir en del av organisationen. Forskare som t.ex. Rogers (1983) som King och Andersson refererar till, menar att en förändring också kräver en uppföljningsfas ( clarifying stage ) där en del initiala problem i den nya organisationen kan rättas till. Under denna fas kan meningen med förändringen bli tydlig för alla medlemmarna i organisationen. Han menar också att endast om detta arbete genomförs på ett bra sätt kan det nya bli en del av organisationens liv. Under uppföljningsfasen finns möjligheten att göra ytterligare, mindre förändringar eller justeringar. På det sättet blir det tydligt att förändringar pågår i en ständig cykel och att förändringen redan är föråldrad när den väl är genomförd. Organisationen 11
är då redan är på väg mot en ny förändring (Managing Innovation and Change, 2002:152). När jag nu, i denna nya undersökning, går tillbaka till de två organisationerna befinner de sig i slutet av denna process. Det finns få studier som visar att förändringsarbetet följer ett visst mönster. Kanske utvecklas förändringar helt olika, i olika delar av organisationen. I det divergenta, utvecklas egenarter i olika delar av organisationen, egna strategier, egna tolkningar som leder till att medarbetarna där handlar på olika sätt. I det konvergenta, försöker ledarna få det nya att bli smalare och utvecklas i en viss riktning och att tillsammans med medarbetarna nå konsensus kring det som man tillsammans valt eller som en ledare valt för att hålla samman sin del av organisationen, menar King och Andersson (2000:158). Det kan vara en risk med att se alla förändringsarbeten som linjära system. Det kan få ledare att försöka tvinga in förändringen i en viss form som skulle vara den ideala utan hänsyn till vad just den organisationen eller dess medlemmabehöver. Å andra sidan är kunskaper om vad som kan uppstå, en tillgång för att ta hand om de psykologiska konsekvenserna för medarbetarna. Förändringsarbete är inte förutsägbart, oavsett hur väl de som beslutar dem planerar och följer råd och regler i handböcker. Betydligt större inflytande över resultatet har de som faktiskt genomför den. Processen kan endast delvis styras, även om ledarna använder all hierarkisk makt eller positionsmakt makt de har. King och Anderson hävdar att det linjära, det förutsägbara och det kontrollerbara i förändringsarbete är en illusion (2000:162 f). 2. Problemformulering Omorganisationer präglas av osäkerhet för medarbetarna. Mycket av detta skulle kunna undvikas i såväl små som stora organisationer. Förändringsledare har ett stort ansvar. Förändringsarbete kan granskas ur flera perspektiv. Ur ett salutogent perspektiv där förändringar genomförs för organisationens bästa men inte på genomföras på bekostnad av medarbetarnas hälsa. Om förändringsledarna gör ett gott arbete ska det inte leda till förluster i form av goda medarbetare, Dessa besitter stor kunskap om organisationen och det tar tid att återställa om de väljer att gå någon annanstans. Ur ett företagsekonomiskt perspektiv skulle det vara möjligt att se om de kostnader en organisation tar på sig i form av till exempel extern hjälp, tid till reflektion eller väl förberedda förändringsledare också är väl använda pengar. Undersökningar visar att ledare knappast har alla de egenskaper som är förknippat med ett gott ledarskap. De egenskaper ledarna saknar kan i viss mån ersättas med väl formulerade handlingsplaner. En kunskapsbas med erfarenheter från andras förändringsarbete borde kunna byggas upp. Därigenom skulle det vara möjligt för en förändringsledare att planera förändringen så att organisationens fortlevnad och välmående garanteras. Förändringar är inga linjära system och det vilar tungt på förändringsledaren att skapa de ultimata förhållandena för den tänkta omorganiseringen i den specifika organisationen. De förändringar jag kommer att studera är genomförda och inget hänsyn kommer att tas till vilka idéer kring förändringsledarskap som omorganisationerna vilade på. Aspekten jag kommer att uppehålla mig vid i denna undersökning är informationsflödet och konsekvenserna av de strategiska val ledarna, förändringsledarna och medarbetarna gör, när det gäller att hantera detta. Jag har för avsikt att nu, cirka två år senare, gå tillbaka till de två organisationerna som jag hade möjlighet att följa våren 2009 och undersöka om informationen var av den betydelse för hälsan och tilliten som jag tyckte mig se då. Undersökningen kommer alltså att vara retrospektiv och i viss mån longitudinell. Jag vill se om det finns en möjlighet att avläsa i sjukskrivningstal och nyckeltal för personalomsättning om informerandet var viktigt. 12
De två organisationerna tillhör två olika sektorer. Den ena finns inom regionens transportpersonbefordran och den andra inom en kommuns utbildningssektor. Båda sysselsätter huvudsakligen kvinnor vilka enligt Gunnar Ågrens rapport oftare drabbas av långtidssjukskrivning och ofta är sysselsatta i jobb med hög arbetsbelastning och lågt inflytande. Båda organisationerna genomförde under 2009 ganska omfattande omorganisationer men valde helt olika sätt att genomföra dem på. Transportorganisationen tog god tid på sig och hade en väl genomarbetad plan för genomförandet. Skolorganisationen tog mindre än ett år på sig från idén till att genomförandet skulle vara klart. Det fanns ingen synlig plan. Medarbetarna, i transportorganisationen, som valde att hålla dem informerade, kände sig betydelsefulla och att ledningen litade på och efterfrågade deras åsikter, och de mådde under genomförandefasen betydligt bättre än i den andra. De kände sig trygga och tilliten till ledningen var stor. Jag menar att det skulle vara intressant att se om denna känsla sitter kvar och om den i så fall avspeglas i nyckeltalen för sjukskrivningar och personalomsättning. I skolorganisationen var osäkerheten stor. Personalen kände oro och visste inte vart organisationen var på väg och vad det skulle innebära för dem. De tyckte inte att de tydligt kunde se syftet med omorganisationen. De hade ingen känsla av att organisationens ledare försökte leva upp till visionen om delaktighet, tillit och öppenhet. Deras åsikter efterfrågades i ringa, eller ingen utsträckning alls. De fick ingen information eller också ändrades informationen utan förklaring och medarbetarnas oro tilltog under processen. Denna retrospektiva undersökning tar inte hänsyn till vare sig hur besluten fattats eller implementerats. Undersökningen kommer snarare att uppehålla sig i den fas som Rogers (1983) och King och Andersson(2002) refererar till som uppföljningsfasen (clarifying stage) där medarbetarna tydligare kan se de eventuella vinster som omorganisationen lett till eller rätta till initiala problem, bli sjuka eller välja att gå vidare. 3. Syfte Syftet med undersökningen är att visa att beredskap och kunskap om informationshantering tillhör ett salutogent synsätt på en organisation. Jag vill visa att information innebär trygghet, stabilitet och befrämjar hälsa. Information kan minska mängden skadlig oro hos medarbetarna. Forskning visar att människor mår bättre om deras åsikter efterfrågas och de upplever att de har inflytande. Medarbetarnas motivation och prestation kan öka och motståndsfasen som finns inbyggd i varje förändring kortas ner eller försvinna om de själv får vara med och forma förändringen. Jag vill undersöka om det går att se ett samband mellan informationen och sjukfrånvaro. Jag vill se om det finns en koppling mellan hur väl organisationen lever upp till honnörsorden tillit, öppenhet och delaktighet och den lojalitet medarbetaren visar organisationen. Vilken betydelse förväntningarna i de psykologiska kontrakten i dessa avseenden har. Undersökningen kommer inte att uppehålla sig vid vad anställda har för syn på omorganisationer generellt utan riktar in sig på en specifik situation och hur medarbetarna upplevde denna. Den kan i första hand sägas vara gjord för andra ledare, som vid andra tillfällen, i andra organisationer, blir satta att leda ett förändringsarbete. 4. Frågeställningar 13
Jag kommer att utgå från följande frågeställningar i min undersökning: Kan mängd information, i rätt tid och av god kvalitet i turbulenta skeden, ha någon betydelse för att skapa, eller bibehålla, en hälsosam organisation ett salutogent synsätt? Syns detta i så fall i nyckeltalen gällande sjukfrånvaron Ökar lojaliteteten gentemot arbetsgivaren om delaktigheten är stor i ett förändringsarbete så att medarbetarna väljer att stanna kvar? Syns detta i så fall i nyckeltalen för personalomsättning om de psykologiska kontrakten upprätthålls? Kan det sätt på vilket förändringsledarna arbetar med information bidra till att öppenheten, delaktigheten och tilliten blir större och att organisationen därigenom blir eller förblir en attraktiv arbetsgivare. Är det förknippat med god ekonomi att förse tilltänkta förändringsledare med redskap för att hantera information på ett bra sätt? 5. Metod Jag har använt såväl kvantitativ som kvalitativ forskningsansats i mitt arbete. Jag har delat upp min undersökning i ett antal delar. Jag har genom dokumentstudier i form av de två organisationernas årsberättelser skaffat mig en insikt i organisationerna och det statistiska material de presenterar. Undersökningen kan sägas vara longitudinell eftersom jag följer upp nyckeltalen i årsberättelserna under ett antal år. I den del där dokumentstudierna är basen har jag tittat på de två organisationerna i sin helhet. Resultaten från årsberättelserna redovisas gemensamt för de två organisationerna. Jag har valt att göra en statistisk del där organisationernas nyckeltal presenteras och kommenteras. Därefter har jag beskrivit likheter och skillnader mellan de två organisationerna och delat upp dessa i en del som rör tiden före omorganisationerna, en del som behandlar året då omorganisationen genomfördes. Den sista delen handlar om året efter omorganisationen. De likheter och skillnader jag beskriver handlar om hur ledningen arbetat för att få ett salutogent synsätt på organisationerna. Hur ledarna genom att arbeta med information på olika sätt och i olika riktningar försökt lösa problem med höga sjukskrivningstal och många långtidssjukskrivningar samt hur organisationerna försökt anpassa sig till ny lagstiftning och till skiftande konjunktur. Jag har i resultatdelen vävt in analysen för en ökad tydlighet. Dokumentstudierna har gett ett mindre, statistiskt underlag som visar om det finns några skillnader inom eller mellan de två organisationerna vad gäller sjukskrivningstal och personalomsättning som helhet. Problemet, ur validitetssynpunkt, är att de två avdelningarna jag specifikt undersökt, både under första delen av undersökningen 2009 och nu 2011 är relativt små delar, i större organisationer. Deras inflytande på statistiken är ringa. Omorganisationerna gällde ju inte heller hela organisationerna utan bara delar av dem. I det ena fallet handlar det om en kommun med ungefär 12 000 invånare, där skoldelen var föremål för omorganisationen. I det andra fallet om en organisation som har drygt 32 000 anställda. Inte heller här omfattades hela organisationen. Detta kan göra att det kan bli svårt att identifiera de mindre delarna i helheten. Jag har därför vänt mig direkt till de avdelningar jag tittade på förra gången för att göra ytterligare en jämförelse. Då blir det jämförelsen mellan den mindre delen och helheten. Det kan vara så att det finns avvikelser i de mindre delarna i förhållande till organisationerna som helhet. Eftersom avdelningarna är ganska små gör det att 14
reliabiliteten inte blir så hög. Materialet är litet. I skolans fall blev det mer att betrakta som en fallstudie och det är svårt att utifrån mina iakttagelser generalisera. De två organisationerna jag undersökt befinner sig nu på ungefär samma tidsmässiga avstånd från omorganisationen och det rör sig om samma organisationer som jag undersökte 2009. Då befann de sig mitt i omorganisationen och nu är de i slutet av uppföljningsfasen. Förra gången genomfördes fokusgruppsamtal i de båda mindre delarna av organisationerna. Denna gång har jag studerat årsberättelserna i de två organisationerna och fortsatt till de mindre delarna när det visat sig finnas skillnader. De båda organisationernas årsberättelser är offentliga handlingar. Respondenterna i den mindre delen av skolorganisationen som deltagit i min studie har upplysts om vad undersökningen skulle handla om, syftet med undersökningen, vem som gör den samt institutionsanknytningen. De har upplysts om att de uppgifter de lämnar kommer att ställas mot de resultat som redovisas i årsberättelserna för organisationen. De har upplysts om att de när som helst har rätt att avbryta sitt deltagande och att det är frivilligt att delta. De har också upplysts om att eftersom avdelningen är liten så kan inte fullständig anonymitet utlovas. De respondenter som besvarat frågeformuläret har genom att fylla i det samma samtyckt till att delta. Frågeformulären har efter mottagandet avpersonifierats. De respondenter som intervjuats har på samma sätt informerats om syftet med undersökningen, vem som gör den och institutionsanknytningen samt problematiken kring anonymiteten. De har också upplysts om att de när som helst har rätt att avbryta intervjun. Samtliga respondenter har upplysts om att det insamlade materialet inte kommer att användas vare sig i kommersiellt eller ickevetenskapligt syfte. Samtliga respondenter har erbjudits att ta del av uppsatsen. 5.1 Metod skolorganisationen När jag arbetat med skolorganisationen har jag fokuserat på personalomsättning och där tagit hänsyn till faktorer såsom anställningsform och eventuella planerade nedskärningar eller ökningar. Detta har jag gjort både i skolorganisationen som helhet och i den mindre avdelningen, skolan. Jag har tittat på hur många omställnings-paket som aktiverats samt pensionsavgångar i förtid respektive vid 65-års ålder. I den mindre delen av skolorganisationen, skolan, använde jag sändningslistorna från 2009 för att kontrollera vilka medarbetare som fanns kvar inom organisationen. Härigenom fick jag klarhet i huruvida det fanns avvikelser från de nyckeltal organisationerna redovisat i årsberättelsen för hela kommunen. Jag har gjort en separat sammanställningen över denna del av skolorganisationen. Denna återfinns i resultatdelen. Till de som fanns kvar i den mindre avdelningen skickade jag därefter ett frågeformulär där jag bad dem besvara ett antal frågor. Frågorna hade sin utgångspunkt i honnörsorden, delaktighet, tillit och öppenhet. Här använde jag en Lickertskala för att de skulle kunna svara nyanserat. Frågeformuläret innehöll också ett antal öppna frågor. Respondenterna fick själv avgöra om de ville besvara dem eller ej. I samband med frågeformuläret förde jag också samtal med respondenterna. Här kunde jag be dem förtydliga en del av sina svar. Jag kunde också ta upp de öppna frågorna på nytt. Undersökningen var i denna del kvalitativ och fenomenologisk (Bryman, sid 27). Eftersom det fanns möjligheter till förtydliganden och utveckling av frågorna kan det säga att det ligger mitt emellan enkät och strukturerad intervju, möjligen med drag av incognito interviewing eftersom 15
respondenterna inte haft känslan av att vara intervjuade (Trost, Kvalitativa intervjuer, 2005, sid 22). Samtalen var också retrospektiva eftersom jag bad dem blicka tillbaka. Både i frågeformuläret och i samtalet har jag också förhört mig om deras eventuella sjukfrånvaro. Inga samtal spelades in eftersom jag också hade tillgång till de skriftliga svaren och det framförallt handlade om förtydliganden och följdfrågor. Jag hade fått tillstånd av chefen för avdelningen, rektorn, att genomföra undersökningen och jag har utlovat respondenterna konfidentialitet men inte 100 % anonymitet. Inget intresse för slutresultatet har visats från ledningen. I nästa fas tog jag kontakt med de medarbetare som inte längre fanns kvar inom organisationen via telefon. Där jag i det inledande samtalet kunde ana att det fanns ett samband mellan omorganisationen och det faktum att de valt att gå vidare, bad jag att få ställa frågor till respondenterna. I två av fallen gjordes detta via telefon, övriga respondenter har jag träffat personligen. Även dessa lovades konfidentialitet men inte 100 % anonymitet. Här användes frågeformuläret som en intervjuguide i en semistrukturerad, informell intervju. Samtalen handlade till stor del hur de nu tänker kring hur förändringsarbetet hanterades samt deras skäl till att lämna organisationen. Möjligen skadas reliabiliteten i undersökningen av det faktum att jag har en relation till respondenterna. Detta skulle i någon mån kunna påverka deras svar eller hur jag tolkar deras svar. Eftersom de valt att lämna organisationen finns det inte längre något beroende men det kräver att jag är extra vaksam. Samtalen har jag använt för att göra ett slags triangulering för att se hur argumenten för att stanna i, respektive lämna organisationen ser ut i förhållande till vad som framkom under fokusgruppintervjun 2009. Även i denna del är undersökningen fenomenologisk eftersom det rör sig om medarbetarnas egna berättelser av hur de upplevt och känt sig i, eller efter, omorganisationen. Respondenterna har upplysts om syftet med undersökningen och att de när som helst har rätt att avstå från fortsatt deltagande. Jag har letat efter begrepp eller företeelser som kommer tillbaka. Samtliga medarbetare som deltog i fokusgruppintervjun 2009 har kontaktats. Alla utom två av de som fortfarande finns inom organisationen, har svarat på frågorna och deltagit i ett samtal. En av de respondenter som inte svarat skriftligt har i alla fall deltagit i samtalet. Kostnaderna för undersökningen var låga då det mesta kunde skötas via telefon och mail. 5.2 Metod i transportorganisationen Jag hade tänkt att jag skulle använda ett liknande upplägg i den mindre delen av regionen, transportavdelningen. Planen var att använda ett omarbetat frågeformulär eller enkät som uppehöll sig vid samma frågeställningar men anpassade till just denna organisation. Frågeformuläret skulle även här ha sin utgångspunkt i värdegrunden. Detta frågeformulär skulle anpassats efter dem som fanns kvar i organisationen och därefter skulle jag kontaktat dem som valt att lämna på samma sätt som i skolorganisationen. Tyvärr föll det upplägget av flera skäl. Ett av skälen var att när kontakt väl etablerades visade det sig att alla de medarbetare som fanns inom organisationen 2009 fortfarande fanns kvar. Organisationen befann sig i ett expansivt skede. De ökade antalet anställda och antalet uppdrag hade också ökat. Eftersom kontakt etablerades alldeles för sent var det omöjligt att göra om upplägget Därför har undersökningen i denna del begränsats till ett samtal med mellanchefen på avdelningen. Intervjuguiden har hon fått ta del av. Eftersom de två mindre delarna ursprungligen hade en jämförbar storlek hade det varit intressant att höra vad de hade för upplevelse nu av hur omorganisationen genomfördes och hur väl resultatet av den samma stämde med det syfte medarbetarna förväntade sig att den skulle ha. Hur väl det psykologiska kontraktet uppfylldes eller fullföljdes. Undersökningen är liten och de tidsmässiga 16
resurserna räckte inte till denna gång. 6. Resultat från organisationernas årsberättelser Avsikten med studien var att visa att det är viktigt med förtroende mellan ledare och medarbetare. Att det kan vara god ekonomi att satsa på att tydligt informera medarbetarna, för att i förlängningen, inte riskera att förlora kompetenser och kännedom om organisationen och dess kultur. Min första åtgärd blev att titta på respektive organisations årsberättelser och statistiken kring sjukskrivningar och personalomsättning för att se om de uppvisade några skillnader. Jag fokuserade också på de insatser som gjorts med och för medarbetarna och som var i linje med honnörsorden som organisationerna hade inskrivna i sina värdegrunder och visioner; tillit öppenhet och delaktighet. Vidare fokuserade jag på hur ledarna arbetade med att få ett salutogent synsätt på sina respektive organisationer. De två organisationerna uppvisar i sina årsberättelser stora likheter på flera plan. En del av dessa likheter kan kanske hänföras till det faktum att författarna till årsberättelserna föredrar att se organisationerna som linjära system där allting för sker efter givna mönster och eventuellt också på samma sätt i organisationernas olika delar. Författarnas uppdrag var inte att lyfta fram de mindre delarnas egenarter. Deras uppdrag var heller inte att redovisa avvikelser vare sig positiva eller negativa. Dessvärre blir ju då inte bilden som målas upp i årsberättelserna fullständig. Jag får inte heller någonstans känslan av att medarbetarna direkt får komma till tals. Årsredovisningarna för de två organisationerna uppvisade inte några större, markanta skillnader före och efter omorganisationen och inte heller mellan de två organisationerna vad gäller de nyckeltal som jag valt att uppehålla mig vid. De skillnader som finns är snarare att koppla till de samhälleliga förändringarna till exempel i form av förändringar i sjukförsäkringen och ett medvetet arbete med att minska sjukskrivningstalen generellt. Ledningen har i båda organisationerna arbetat hårt för att få en ekonomi som är i balans vilket innebar att båda organisationerna ändrat i antalet anställda på olika sätt. I kommunen har det totala antalet anställda minskat både i organisationen som helheten och i den mindre delen, skolorganisationen. Inom regionen som transportorganisationen tillhör, har det totala antalet anställda justerats både upp och ner, men i den mindre delen har antalet anställda ökat. Ändringarna har haft flera skäl. Den förbättrade ekonomin är ett skäl, omorganisationen och det faktum att delar av organisationerna konkurrensutsatts eller slagits samman med andra är ett annat. Dessutom har det totala antalet uppdrag ökat. I årsberättelserna kan läsaren se att information hämtas från medarbetarna genom medarbetarundersökningar av olika slag. Det syns också att denna information används för att utveckla organisationerna mot att bli attraktiva arbetsgivare eller för att utveckla ett salutogent synsätt på organisationen. Det som däremot inte syns är om medarbetarna är medvetna om detta. Syftet inte är tydligt och då blir medarbetarna inte heller så entusiastiska till att fylla i omfattande frågeformulär. De bryr sig inte heller om att fråga om detaljer och svarar hellre lite på måfå än att kontakta någon med sin fråga när det råder osäkerhet. Med god information skulle organisationerna förmodligen ha ännu mer att hämta i resultaten. 6.1 Statistiska resultat 17
Statistiken har samlats från organisationernas respektive årsberättelser. 2010 års redovisningar är ännu inte klara så där har jag fått nöja mig med delårsrapporter. Kommunen, som skolorganisationen sorterar under, skriver att inga större förändringar förväntas fram till slutet av 2010. Resultatet visade upp två organisationer som i en lågkonjunktur tvingats anpassa sig till en mindre ekonomi. Båda organisationerna är offentliga, har stora pensionsavgångar att vänta med åtföljande ekonomiska åtaganden. Organisationerna försökte hitta olika vägar för att dra ner på kostnaderna och anpassa sig till det rådande ekonomiska läget. Flera av de offentliga verksamheterna konkurrensutsattes eller outsourcades. Det kunde handla om allt från vård till lokalvård. Oftast tog de privata aktörerna som klev in även över personalansvaret för medarbetarna i de delarna av organisationerna där detta var aktuellt. Detta syns i statistiken som ett minskat antal anställda. Genom att göra på detta sätt behövde organisationerna inte varsla men det kan ha påverkat personalomsättningen. Under samma period bolagiserades en del av verksamheterna, företrädesvis fastighetsavdelningarna som ägde de byggnader eller lokaler som inrymde skolor, förskolor och liknande. Här händer ingenting med de anställda. De har fortfarande samma arbetsgivare eftersom bolagen ägs av till exempel kommunen. 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Kommunen 1043 1001 979 899 882 846 787 (885)* (876)* (903)* Skolorganisationen 273 Ingen uppgift Ingen uppgift 258 Ingen uppgift 258 272 260* redovisas redovisas redovisas Regionen 32146 33290 33677 33355 32832 32313 Transportorganisationen 121 0,3 % 151 0,4 % 180 0,5 % Figur 6.1.1. Visar det totala antalet fast anställda under perioden i de två organisationerna. * Två olika uppgifter redovisas. Källa: egen, material hämtat från årsberättelserna och omarbetat. (32825)* 189 213 228 270 Skolorganisationen inom kommunen är 2010 uppe i samma antal anställda som 2004 medan transportorganisationen mer än fördubblat sitt antal anställda. En del av denna ökning är ett resultat av sammanslagning av tidigare separata avdelningar men den största delen av ökningen berodde på att organisationen fått allt fler uppdrag. Inom skolorganisationen åren med de minsta barnkullarna passerat så även om personaltätheten minskat så har antalet anställda ökat igen.. 6.2 År 2005 till 2008 För att få ett litet grepp om de organisationer jag arbetat med har jag här försökt sammanfatta de satsningar som gjorts i respektive organisation på friskvård, frisknärvaro, trygghet för personalen i olika sammanhang, jämställdhet, sysselsättningsgrad ledarskapsutveckling och kompetensutveckling etc. och jag har i detta försökt hålla mig nära de nyckelord jag valde. Informationen är hämtad ur respektive organisations årsredovisningar. I dessa utgår författarna, som 18
sagt, från hela organisationen, i första hand. Som läsare av årsberättelser måste dessutom vara medveten om att de som författar årsberättelserna har en åsikt som de kanske vill förmedla. Ibland kan läsaren skönja den politiska färgen, i det som står om ambitionerna för organisationen och också en ambition att faktiskt nå de mål som formulerats. Bryman varnar för detta in sin bok Samhällsvetenskapliga metoder (2007:364) Organisationerna arbetade med ungefär samma frågor och på ungefär samma sätt. Målsättningen var gemensam. De två organisationerna ville bli och förbli attraktiva arbetsgivare. Båda organisationerna gjorde medarbetarundersökningar för att hitta förbättringsområden. Även om de hade olika mätsystem så mätte dessa ungefär samma saker. I kommunen användes Motivationsindex och i regionen Quality-Work-Competence. Båda mätte i första hand mjuka värden som medarbetarkraft, arbetsrelaterad utmattning, arbetstakt, delaktighet men också ledarskap ur flera aspekter. Organisationerna genomförde enkätundersökningarna under ett antal år och fick på det sättet kontinuitet. Av årsberättelserna framgick att båda organisationerna använde sig av resultaten i mätningarna som gjorts och arbetade målmedvetet med utvecklingsområdena både på individ- och gruppnivå. Det systematiska arbetsmiljöarbetet utvecklades under åren 2005-2008. Här handlar det i högsta grad om att hämta information från medarbetarna och sedan använda den i positiv riktning för dem. Båda organisationerna försökte, i görligaste mån, se till att medarbetarna arbetade i den utsträckning de önskade. Kommunen ville komma bort från de många deltidsanställningar som fanns, i synnerhet bland kvinnorna. Organisationerna gjorde löneanalyser och arbetade aktivt för att minska ohälsotalen. Med hjälp av resultaten från medarbetarundersökningarna sattes hälsoprofiler samman för personalen på både grupp- och individnivå. Olika friskvårdssatsningar gjordes. Jämställdhetsplanen utvecklades och de två organisationerna arbetade för ökat inflytande och ökad delaktighet. Beslutsfattandet decentraliseras genom delegation. Många av åtgärderna låg i linje med de utvecklingsområden man funnit i mätningarna. Förmodligen ledde detta till att medarbetarna upplevde delaktighet och att deras åsikter hade betydelse på ett ganska konkret plan. Det var möjligt för dem att koppla tillbaka till resultaten i medarbetarundersökningarna. Medarbetarsamtalen utvecklades och målsättningen hos de båda organisationerna var att all personal skulle ha möjlighet att få ett medarbetarsamtal. Medarbetarsamtalen genomfördes och användes på olika sätt. I kommunen handlade det mycket om måluppfyllelse. Där arbetades det både med lite längre mål och kortare mål oftast formulerade av eller i samverkan med, de lokala politikerna. I regionen försökte ledarna koppla målen till behov av kompetensutveckling. Detta gjordes även inom delar av kommunen där det pågick EU finansierade projekt inom vilka personalen fick mer eller mindre skräddarsydd kompetensutveckling. Inom regionen fanns det en medvetenhet om att skulle de kunna nå målet att minska antalet personalresurser samtidigt som kvaliteten höjdes var det viktigt att bli bättre på att göra rätt saker. För att klara det måste kompetensen i vissa avseenden höjas. Individuella utvecklingsplaner togs fram som sedan kunde ligga till grund för organisationens gemensamma handlingsplaner. Beroende på hur medarbetarna upplevde samtalen och hur kompetensutvecklingsinsatserna kopplades rent personligt till medarbetarna kunde en känsla av sammanhang, KASAM, utvecklas. Det finns dock ingenting i årsberättelserna som visar på siffror för hur nöjd medarbetaren är med sitt medarbetarsamtal. Troligen är både utformningen av och kvaliteten i medarbetarsamtalen beroende på samtalsledaren och vilken relation som finns mellan medarbetaren och samtalsledaren. Kände medarbetarna igen kompetensutvecklingsinsatsen och kunde koppla den antingen till vad som kommit fram i medarbetarenkäten eller i medarbetarsamtalet kunde de få en känsla av att de utövade ett visst inflytande och var delaktiga i utvecklingen av organisationen. Ännu en gång visar detta på informationens betydelse. Jag tror också att det finns en möjlighet att koppla detta till hur attraktiv en arbetsgivare ansågs. Upplevde medarbetaren att den blev sedd och lyssnad på skulle han 19
eller hon med stor säkerhet också anse arbetsgivaren attraktiv vilket i sin tur kunde påverka medarbetarens lojalitet till densamme. Båda organisationerna gjorde också insatser för att utveckla ledarskapet. Inom regionen uttalades åsikten, enligt den personalekonomiska redovisningen (2006, sid 8) att; ledarskapet och medarbetarskapet är varandras spegelbilder. I kommunen riktades punktinsatser mot ledarna medan regionen såg högskolor och universitet som logiska samarbetspartners i detta avseende. Inom regionen fanns cirka 1200 chefer på olika nivåer och där byggdes det upp ett nätverk för ledarskapsfrågor. I regionen satsades det dessutom på aktiviteter för att stärka medinflytande och delaktighet i beslutsprocesser bland de anställda. 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Kommunen 7,5 6,4 6,5 (6,8)* 6,2 6,22 5,37 5,01 Skolorganisationen Ingen 14,5 Ingen 6,7 Ingen 4,65 3,75** uppgift redovisas uppgift redovisas uppgift redovisas Regionen 7,56 7,21 6,7 7,21 7,12 6,51 16 Transportorganisationen Ingen uppgift redovisas Ingen uppgift redovisas Ingen uppgift redovisas Ingen uppgift redovisas Ingen uppgift redovisas (5,59) 13,5 dagar *** Dagar*** 13,3 dagar*** Figur 6.2.1. Visar sjukskrivningstal i %. * Varierar beroende på årsredovisnin. ** Siffran hämtad från delårsrapport till och med månad 8 där berörd personal just haft ferie och semesterledighet. ***Organisationen har här i sin delårsrapport använt ett annat sätt att redovisa. Källa: organisationernas årsberättelser Genom att ge tydliga uppdrag till ledarna och genom att se kommunikation som ett redskap hoppades ledarna uppnå högre frisknärvaro. Den regionala ledningen försåg sina chefer med kommunikationsverktyg, utbildade dem i coachning och inom arbetsmiljöområdet. I den stora organisationen såg man till att det fanns ett bra stöd för cheferna i förändringsarbetet som skulle komma. Inom regionen konstaterades också, att även om mängden frånvaro i viss mån ökade något av åren, så var det inte sjukfrånvaron utan det är andra typer av frånvaro som ökade. Medarbetarna tog ut fler semesterdagar och var i större utsträckning tjänstledig för bland annat studier. I översikten ovan syns se att sjukskrivningstalen inom de båda organisationerna sjönk under perioden. Tyvärr är redovisningssättet i årsberättelsernas personaldelar inte konsekvent vare sig med att redovisa vissa nyckeltal eller i vilken form de redovisats. Inte heller stämmer siffrorna mellan årsberättelserna. Trots det syns det att sjukskrivningstalen minskat och enligt mitt förmenande är det, det viktigaste. Särskilt stor minskning kan noteras i kommunens skolorganisation. Intressant att notera är också, att inom en så stor organisation som regionen är, motsvarar sjukskrivningstalet för år 2005, 100 stycken heltidsresurser. Det kan också vara värt att notera att sjukskrivningstalen i delårsrapporterna troligen påverkades av att medarbetarna just haft ferier eller semestrar. Möjligen kan dessa siffror komma att justeras upp vid årets slut. 20