Värdeberäkning Metod för utvärdering av effekter och nytta i förbättringsarbeten i Landstinget i Kalmar län.

Värdeberäkning Metod för utvärdering av effekter och nytta i förbättringsarbeten i Landstinget i Kalmar län.

Innehållsförteckning: Värdeberäkning av förbättringsarbete... 3 Bakgrund... 3 Syfte... 3 Mål... 3 Metod... 3 Vad är värdeberäkningar... 3 Förbättringskunskap... 4 Värdekompassen... 5 Processkartläggning... 6 Nedbrytning av processer... 6 Framgångsfaktorer... 7 Arbetsmodell för värdeberäkning... 8 Steg 1 Kartlägg och analysera NU-läge... 9 Processkarta NU-läge... 9 Steg 2 Kartlägg och analysera NY-läge... 10 Steg 3 Gör en GAP-analys... 11 Steg 4 Fånga resursmått... 12 Resursmått... 12 Steg 5 Gör en effektbedömning... 14 Exempel... 16 Arbetsblad... 17 2

Värdeberäkning av förbättringsarbete Bakgrund En hörnpelare i landstingets verksamhet är rätt kvalitet. En annan hörnpelare är god ekonomisk hushållning. I en tid när vi alla söker nå bästa möjliga kvalitet med tillgängliga resurser är det viktigt att försöka beskriva effektivisering av verksamheten som ständigt måste pågå i syfte att med bibehållen eller förbättrad kvalitet reducera kostnaderna. Kostnaderna för kvalitetsproblem har i ett flertal studier skattats till mellan 10-30% av organisationers totala kostnader. I Landstingsplanen 2009-2011 uttalas att landstinget ska arbeta med s.k. Värdeberäkningar som ett sätt att sätta kronor och ören på de förbättringar som planeras eller som har genomförts. En förutsättning för detta är ett tvärprofessionellt arbetssätt där vi kombinerar förbättringsmodeller, PGSA och Värdekompassen med ekonomiska kalkyleringsmodeller. Syfte Att uppnå god hushållning och ökat värde för patienten/kunden. Mål Värdeberäkningsmodellen ska utgöra en hjälp i att synliggöra och värdera effekter och nytta i utvecklingsarbeten i Landstinget i Kalmar län. Strategin är att samtliga förbättringsprojekt som beviljas projektmedel ur Varje dag lite bättre satsningen ska värdeberäknas enligt denna metod. Metod Värdeberäkning bygger på förbättringskunskapens teori, metoder och verktyg. Metoden utgår från Värdekompassen med dess fyra perspektiv och förutsätter kartläggning av processer. Förebild till metoden är hämtad från Landstinget i Jönköpings län. Vad är värdeberäkningar Värdeberäkningar är ett sätt att sätta kronor och ören på de förändringar som planeras eller genomförts. I värdeberäkningarna fokuserar vi främst på de värden som förändringarna kan ge vår verksamhet och våra patienter. Värdeberäkningar handlar om att göra skattningar/värderingar inte att göra exakta beräkningar. Två centrala begrepp är NU-läge (innan förändring) och NY-läge (önskat läge) 3

Förbättringskunskap Professionell kunskap i hälso- och sjukvård omfattar bland annat ämneskunskap, personliga färdigheter, värderingar och etik. Dessa kunskaper ligger till grund för förbättring av diagnos, behandling och omvårdnad. Men för att verkligen öka värdet för dem hälso- och sjukvården är till för måste också processer och system utvecklas. Förbättringskunskapen har vuxit sig stark i takt med denna insikt. Förbättringskunskap handlar om att ha djupgående kunskaper och insikter om betydelsen av: systemförståelse förståelse för variation förändringspsykologi kunskap om förbättring och lärande Förbättringskunskapen ger oss verktyg och möjlighet till dialog och inlärning som kan minska gapet mellan det vi vet och det vi gör W. Edwards Deming är en av bakgrundsgestalterna och har med sina teorier om kvalitetsutveckling lagt grunden för förståelse och optimering av organisationer. 4

Värdekompassen Värdekompassen är en metod som rekommenderas när förbättringsarbetet syftar till att skapa ett ökat värde för en specifik patientgupp. Den används för att beskriva värdet av vården i fyra dimensioner kliniska perspektiv, funktionellt hälsotillstånd, tillfredsställelse/service i relation till behov samt kostnader. Värdekompassen utvecklad av Paul Batalden och Eugene Nelson vid Dartmouth Medical School, New Hampshire, USA. De fyra dimensionerna är: Väster Kliniska perspektivet. I denna riktning anges behov/mål/resultat av klinisk karaktär. Detta gäller både medicinska frågor, omvårdnad och rehabilitering. Detta perspektiv är viktigt för professionen. Norr Funktionellt hälsotillstånd. I detta perspektiv beskrivs sjukdomens inverkan/påverkan på olika funktioner. Denna kompassriktning handlar om det som är viktigt i det dagliga livet. Fysiskt, psykiskt och socialt. Hur fungerar patienten i det dagliga livet? Öster Tillfredsställelse/service. I relation tillbehov. Patientens förväntningar på vården. Hur nöjd är patienten med vården, information, bemötande och tillgänglighet ingår här. Söder Kostnader (direkta och indirekta). Vilka typer av kostnader och andra resurser kommer denna patientgrupp att ta i anspråk? Målen som bestäms i Värdekompassen ska alla vara delmål för att nå det övergripande målet eller syftet med förbättringsarbetet. Mätningar följs över tid i de olika perspektiven. 5

Processkartläggning Grunden för att använda värdeberäkningsmodellen är att processen som ska förbättras kartläggs och analyseras. Institutet för Kvalitetsutveckling (SIQ) definierar en process så här: En process är en serie aktiviteter som förädlar en vara eller en tjänst. Den har en väl definierad början och ett väl definierat slut. Det måste alltid vara klart definierat vad processen ska ta emot, vad den ska åstadkomma, hur det ska ske, samt vilka de förväntade resultaten ska vara. Gemensamt för de flesta beskrivningar av en process är följande: har en början har ett slut har en kund (en uppdragsgivare, i detta fall en patient) som efterfrågar ett resultat har en leverantör (en uppdragstagare, i detta fall t ex en vårdgivare) som åtar sig att leverera resultatet har en överenskommelse mellan patienten/kunden och leverantören består av ett nätverk av aktiviteter producerar ett definierbart värdeskapande resultat upprepas gång efter gång Nedbrytning av processer En process kan brytas ner i delprocesser, som i sin tur kan brytas ner i aktiviteter och arbetsmoment. Med aktivitet avses här ett antal arbetsmoment som genomförs för att tillhandahålla en tjänst till en kund, d v s till en patient. Ett antal sammanhängande aktiviteter med preciserad början och slut bildar tillsammans en process. En processkartläggning handlar alltså om att bryta ner en process i ett antal aktiviteter. Hur detaljerat aktiviteter bryts ned, avgörs av processteamet. Det är dock viktigt att poängtera att processteamen alltid ska börja med en övergripande processbeskrivning för att på så sätt få en helhetsbild, och sedan arbeta sig neråt mot önskad nivå. 6

Framgångsfaktorer Tvärprofessionellt arbetssätt, verksamhetsföreträdare bestående av samtliga professioner som berörs av förändringen, processledare, ekonomer, verksamhetsutvecklare, Ekonomerna behöver vara med i arbetet från början Gemensam och enkel modell för Värdeberäkningar Data måste vara tillförlitlig och enkel att nå Kunskap om vilka register och data som finns och hur vi ska använda dem Ger möjlighet till ökad samverkan och gemensamt lärande mellan professioner En värdeberäkning leder till en annan. 7

Arbetsmodell för värdeberäkning Hur går då en värdeberäkning till? Välj först en patientgrupp/kundgrupp och beskriv syftet med förbättringsarbetet. (om möjligt, använd Värdekompassen Arbetsblad Vad mäta, sid 19 ) Steg 1: Processkartlägg för att förstå situationen som den är idag. Steg 2: Ta fram mål och visioner och förbättringsförslag. Gör en processkarta för ett nytt, framtida önskat läge. Steg 3: Ange förbättringsförslagen som aktiviteter och de förväntade effekterna av dessa i mätbara termer. Steg 4: Räkna på förändringar mellan NU- och NY-läge genom att räkna på aktiviteter som är nya, förändrade alternativt borttagna i NY-läget. Steg 5: Gör en effektbedömning i både NU-läge och NY-läge genom att effekterna av förändringarna balanseras mot kostnaderna för dessa, d v s förändrade arbetssätt måste vara värdefulla för såväl patienten som organisationen. 8

Steg 1 Kartlägg och analysera NU-läge Steg 1 Kartlägg och analysera NU-läge. Steg 2 Kartlägg och analysera NY-läge. Steg 3 Gör en GAP-analys. Steg 4 Fånga resursmått. Steg 5 Gör en effektbedömning. Att kartlägga och analysera NU-läge handlar om att förstå och dokumentera situationen som den är idag. Det rör sig bl a om att se på dagens situation och ta fram vad som fungerar bra, men framför allt vad som är problemen. Det gäller att utröna vad det finns för faktorer runt omkring processen som påverkar den. En hjälp i NU-lägesanalysen kan vara att kartlägga processens styrkor och svagheter, samt vilka möjligheter och hot som föreligger (en sk SWOT-analys). Allt detta är väsentligt att kartlägga för att skaffa sig kunskap, och för att i ett senare skede kunna sätta mätpunkter. Frågor som kan vara aktuella att finna svar på under steg 1 är exempelvis: Hur ser vår process ut idag? Hur gör vi idag? Vad finns det för problem? Processkarta NU-läge Beskriv vad som händer i processen. Rita ett flödesschema (ett flödesschema beskriver grafiskt en process eller ett förlopps olika steg i ordningsföljd samt hur de olika stegen i processen hänger ihop med varandra). Identifiera aktiviteter. Identifiera processens start och slut. 9

Steg 2 Kartlägg och analysera NY-läge Steg 1 Kartlägg och analysera NU-läge. Steg 2 Kartlägg och analysera NY-läge. Steg 3 Gör en GAP-analys. Steg 4 Fånga resursmått. Steg 5 Gör en effektbedömning. Att kartlägga och analysera NY-läge handlar om att ta fram de mål och visioner som ska leda fram till att vi når ett nytt, framtida önskat läge. Det gäller att ta fram förbättringsförslag samt att undersöka olika angreppssätt och alternativ för att därmed komma fram till det mest lämpliga. Frågor som kan vara aktuella att besvara under steg 2 är exempelvis: Vart vill vi nå? Vad vill vi åstadkomma? Hur löser vi på bästa sätt de problem som lyftes fram under NU-lägesanalysen (steg 1)? Processkarta NY-läge Beskriv vad som händer i processen. Rita ett flödesschema (ett flödesschema beskriver grafiskt en process eller ett förlopps olika steg i ordningsföljd samt hur de olika stegen i processen hänger ihop med varandra) för att beskriva processen i NYläge. Identifiera aktiviteter. Identifiera processens start och slut. Rita gärna nya aktiviteter i en avvikande färg, för att därmed tydliggöra skillnaderna. 10

Steg 3 Gör en GAP-analys Steg 1 Kartlägg och analysera NU-läge. Steg 2 Kartlägg och analysera NY-läge. Steg 3 Gör en GAP-analys. Steg 4 Fånga resursmått. Steg 5 Gör en effektbedömning. Vilka är förändringarna i NY-läget jämfört med NU-läget? Ange förbättringsförslagen (aktiviteterna). Ange de förväntade effekterna av förbättringsförslagen. Det är enbart genom att lyfta fram de förväntade effekterna som vi kan veta att den tänkta förändringen är bra. Beskriv därför de förväntade effekterna i mätbara termer så långt det är möjligt. Aktivitetsmall GAP-analys (arbetsblad sid 22) Förändring Förbättringsförslag Förväntad effekt 11

Steg 4 Fånga resursmått Steg 1 Kartlägg och analysera NU-läge. Steg 2 Kartlägg och analysera NY-läge. Steg 3 Gör en GAP-analys. Steg 4 Fånga resursmått. Steg 5 Gör en effektbedömning. Resursmått Resursmått är ett annat ord för kostnader. Resursmått handlar om mätning av resursförbrukning och fångas med hjälp av aktiviteter. Naturligtvis varierar resursmåtten med varje specifik process. Det är därför väsentligt att noga klargöra vilka resursmått som gäller för just Din process, samt se till att resursmåtten som väljs ut är mätbara i t ex tid, pengar eller antal. Resursmåtten kan beskrivas som exempelvis: Patienttillfredsställelse Väntetid för patienten Kostnad för t ex material, personal, undersökningar, operation, narkos etc Antal remisser Antal provtagningar Antal genomförda undersökningar Antal receptförskrivningar Vårdtid Läkartid Omvårdnadstid Tid för patientadministrativt arbete Att fånga resursmått i processer Vi måste få fram vad de tänkta förändringarna får för konsekvenser vad gäller kostnaderna. Observera att det inte är aktuellt att räkna fram en totalkostnad, utan vi måste räkna på förändringar mellan NU- och NY-läge. Det handlar alltså om att enbart räkna på aktiviteter som är nya, förändrade alternativt borttagna i NY-läget. A. Vilka aktiviteter ingår i processen? (se processkartläggningen i steg 1 NU-läge) B. Vad kostar aktiviteterna i processen? (steg 1, NU-läge) Styckpris Antal C. Summera aktiviteterna i processen. D. Genomför förändringsidéerna. E. Gör om punkt B och C ovan (men i steg 2, NY-läge) F. Analysera resultatet (t ex med hjälp av förbättringshjulet, PGSA). 12

Aktivitetsmall resursmått NU-läge (arbetsblad sid 23) Aktivitet/Resursmått Styckpris Antal Summa Aktivitetsmallen beskriver vilka aktiviteter/resursmått som är aktuella i NU-läget, samt priset på dessa. Aktivitetsmall resursmått NU-läge (arbetsblad sid 24) Aktivitet/Resursmått Styckpris Antal Summa Aktivitetsmallen beskriver vilka aktiviteter/resursmått som är aktuella i NY-läget, samt priset på dessa. 13

Steg 5 Gör en effektbedömning Steg 1 Kartlägg och analysera NU-läge. Steg 2 Kartlägg och analysera NY-läge. Steg 3 Gör en GAP-analys. Steg 4 Fånga resursmått. Steg 5 Gör en effektbedömning. Hur kan vi fånga tidsåtgången för olika aktiviteter? En effektbedömning innebär att effekterna av förändringarna mäts och balanseras mot kostnaderna för dessa, d v s förändrade arbetssätt måste vara värdefulla för såväl patienten som organisationen. En effektbedömning genomförs i både NU-läge och NY-läge. En effektbedömning i NY-läge görs endast på tillkommande, nya aktiviteter. En effektbedömning kan bl a innebära att aktuella personalkategorier utfrågas kring hur mycket tid de lägger på olika aktiviteter. Dessa tidsuppskattningar (observera att vi inte talar om s k tidsstudier) används för att beräkna ett medelvärde som får tjäna som riktvärde för respektive personalkategori. Medelvärdet används sedan vid uträkningarna. Förbättringspotential Vi kan uttrycka effekten av en förändring med hjälp av en s k förbättringspotential, vilken innebär att effekten/värdet (nyttan) av den tänkta förändringen uttrycks i ett procenttal. Detta kan exemplifieras med införande av en datajournal. Om en användare uppskattar att hon idag använder 10 timmar/vecka till journalarbete, och sedan uppskattar att denna tid kommer att minska till 5 timmar/vecka när förändringen väl är genomförd, blir förbättringspotentialen 50 %. Om förbättringspotentialen uppskattas till 0 %, borde den tänkta förändringen inte genomföras, då effekten/nyttan uteblir. Om förbättringspotentialen däremot uppskattas till 100 %, faller aktiviteten bort och vi får ett fullt genomslag av den tänkta förändringen. Exempel på en effektbedömning Tänk på att utforma effektbedömningen så att Du verkligen får svar på det som avses. Dela in förbättringspotentialer i Hög, Medel och Låg och uttryck med hjälp av procenttal. Tänk också på att en effektbedömning i NY-läge endast görs på tillkommande, nya aktiviteter. 14

Effekten/värdet för patienten Det finns aktiviteter som är mer eller mindre mätbara. Hur ska vi då kunna garantera effekten/värdet till patienten? Det är framför allt två saker som påverkar detta, kostnad och kvalitet. Det är väsentligt att eftersträva en balans mellan dessa, men det är inte alltid så enkelt. Effekt/ värde Kvalitet Kostnad Det som gör det extra problematiskt är att kostnaden faktiskt uppstår i processerna. Det är viktigt att i detta sammanhang påpeka att effekten/värdet för patienten kan uppstå på många olika nivåer inom en verksamhet. Ett visst projekt kan bedrivas på en nivå, men skapa nytta på andra nivåer. Detta kan i vissa fall vara kontroversiellt, då effekten/värdet ibland hämtas hem någon annanstans, t ex på en annan avdelning. Det gäller emellertid att vid dessa tillfällen se till helheten. Helheten och balansen mellan kvalitet och kostnad är det väsentliga för att skapa effekt/värde till patienten. 15

Exempel Farbror Finn, 85 år, nybliven änkeman, bor ensam och har tappat en del av matlusten. En dag faller han hemma och kommer till akuten där höftfraktur konstateras. Efter operation vårdas han på ortopedisk vårdavdelning. I NU-läget får Finn god vård för sin skada. Han kommer till rehabiliteringskliniken och får åka hem efter 20 dagar. Finn får olika förebyggande åtgärder, men de är sporadiska och följer inte automatiskt med mellan de olika enheterna. I det önskade NY-läget däremot, görs en riskbedömning så fort Finn kommer till sjukhuset och åtgärder sätts in. Resultatet av riskbedömningen och åtgärderna är tillgänglig för hela vårdkedjan. När bilden var klar, började arbetet med att beräkna de olika kostnaderna: För skador, för riskbedömning utan risk samt för orsaksutredning och preventiva åtgärder. Mertiden räknades ut genom att räkna ut minutkostnad för en läkare eller sjuksköterska. Genom beräkningarna fick gruppen fram att den totala kostnaden för skador från fall, undernäring och trycksår ( NU-läget ) är 200 miljoner kronor. Fallskador upptar nästan hälften, 49 procent, av skadekostnaden. Trycksår står för 27 procent och undernäring för 24 procent. Den totala kostnaden för vårdprevention ( NY-läget ) är 25 miljoner kronor. Riskbedömningen står för 7 procent av kostnaden. Åtgärder mot fall står för 44 procent, åtgärder mot undernäring 32 procent och åtgärder mot trycksår 17 procent. 16

Arbetsblad Värdekompassen Orienteringsblad Sid 17 Värdekompassen - Arbetsblad VAD mäta? Sid 18 Värdekompassen - Arbetsblad HUR mäta? Sid 19 Värdekompassen Pilottestning Arbetsblad: Förslag till arbetsgång Sid 20 Aktivitetsmall - GAP-analys Sid 21 Aktivitetsmall Resursmått NU-läge, Sid 22 Aktivitetsmall Resursmått NY-läge Sid 23 17

Orienteringsblad för förbättringsarbete Idé: att påskynda det praktiska förbättringsarbetet genom att sammanföra kunskap om resultat och processer med att genomföra tester av identifierade förbättringsmöjligheter. 2 PROCESS Analysera Processen Hur ser processen ut som åstadkommer vård till just dessa patienter? 1 RESULTAT Välj en patientgrupp Syftet med förbättringsarbetet? Givet vår önskan att begränsa/minska ohälsan i just dessa patienters liv -vad kan då anses som önskvärda mått? 3 FÖRÄNDRINGAR Generera idéer till förändringar 4 PILOT Välj första/nästa förändring till pilottesten Vilka idéer har vi för att förändra vårt sätt att arbeta, så vi uppnår bättre resultat? Värdekompassen arbetsmaterial 1997, Landstingsförbundet Svensk bearbetning: Bergström M, Olsson J med tillåtelse av Paul B Batalden Hur kan vi använda Planera - Gör - Studera - Lär (Plan - Do - Study - Act) cykeln för att pilottesta en förbättringsidé? 18

Värdekompassen - Arbetsblad - VAD mäta (Punkt 1 i orienteringsbladet) A VÄLJ EN PATIENTGRUPP (specificera patientgruppen) B SYFTE TIPS Arbetsbladets syfte är att: identifiera de resultat- och kostnadsmått som beskriver värdet av vården. C VÄRDE 1. Välj en patientgrupp. 2. Sätt samman ett tvärfunktionellt arbetslag. 3. Använd brainstorming eller liknande för att skapa en lista med mått. 4. Börja i väster (kliniskt) på värdekompassen, arbeta sedan medsols. 5. Använd multiröstning för att reducera listan av nyckelmått för resultat- och kostnader. 6. Ställ de data som behövs mot data du kan få i dag. -Vad är rimligt? 7. Gå till Värdekompassen - Arbetsblad - HUR mäta. Kliniskt Provresultat Komplikationer Fysiskt Mentalt Socialt Funktionellt hälsostatus Kostnader Direkta Indirekta Tillfredsställelse Upplevd hälsovinst Med sättet att ge vården Värdekompassen arbetsmaterial 1997, Landstingsförbundet Svensk bearbetning: Bergström M, Olsson J med tillåtelse av Paul B Batalden 19

Värdekompassen - Arbetsblad - HUR mäta (Punkt SPECIFIKA DEFINITIONER för valda mått 1 MÅTT i orienteringsbladet) (Vad mäta?) A. MÄTMETOD (Hur mäta?) TIPS Mått: namnge måtten och gör en kort beskrivning av dem. Beskrivningen skall tala om för andra vad som mäts och vem som äger måttet. Mätmetod: beskriv metoden och systematiken för mätandet av variabeln. Den skall skrivas så att olika människor kan utföra mätningen och uppnå jämförbara resultat. Beskrivningen skall på ett begripligt och enkelt sätt förklara för den som mäter hur detta skall utföras. Ägare: B. Ägare: C. Ägare: D. Ägare: E. Ägare: F. Ägare: G. Ägare: H. Ägare: Värdekompassen arbetsmaterial 1997, Landstingsförbundet Svensk bearbetning: Bergström M, Olsson J med tillåtelse av Paul B Batalden 20

Pilottestning - Arbetsblad: Idé till arbetsgång (Punkt 4 i orienteringsbladet) A SYFTE Vad försöker vi åstadkomma? (Mer specifikt syfte) D PLANERA Hur skall vi planera pilot-testen? Vem? Gör vad? När? Med vilka metoder och vilken utbildning? E GÖR Vad lär vi oss under genomförandet av pilot-testen? B MÅTT Hur kommer vi veta att en förändring är en förbättring? F STUDERA När vi studerar vad som hänt, vad lär vi oss av det? C VALD FÖRÄNDRINGSIDÉ Hur kan vi beskriva den förändringsidé vi valt att testa? G LÄR Agera utifrån vunnen kunskap -Hur gå vidare? Värdekompassen arbetsmaterial 1997, Landstingsförbundet Svensk bearbetning: Bergström M, Olsson J med tillåtelse av Paul B Batalden 21

Aktivitetsmall GAP-analys Förändring Förbättringsförslag Förväntad effekt 22

Aktivitetsmall resursmått NU-läge Aktivitet/Resursmått NU-läge Styckpris Antal Summa 23

Aktivitetsmall resursmått NY-läge Aktivitet/Resursmått NY-läge Styckpris Antal Summa 24