Chapter Six, Defining the Organizations s Strategic Direction Schilling (2013) menar att det första steget i att formulera ett företags strategi är att först ta reda på företagets nuvarande position och därefter ta ut en strategisk riktning. Kapitlet går därför igenom några grundläggande redskap för hur du tar reda på var företaget befinner sig idag och hur du med hjälp av dessa kan ta ut en framtida strategisk riktning. Redskapen ska besvara frågor som: Vilka möjligheter och hot är de mest avgörande i företagets omgivning? Vilka är företagets främsta svagheter och styrkor? Har företaget hållbara konkurrenskraftiga fördelar? Vilka är företagets kärnkompetenser? Vilka förmågor och resurser måste företaget utveckla för att kunna möta sina långsiktiga mål? Kartlägga företagets nuvarande situation För att kartlägga företagets nuvarande situation menar Schilling (2013) att både en extern och en intern analys av företaget behöver göras. Extern analys De vanligaste verktygen för att analysera ett företag externt är Porters femkraftsmodell och en analys av stakeholders (hädanefter intressenter). Porters femkraftsmodell Porters femkraftsmodell utvecklades ursprungligen för att analysera en bransch och dess attraktivitet men har i praktiken oftare använts för att analysera ett specifikt företags externa miljö. I den första modellen analyseras huruvida en bransch är lönsam medan den senare snarare utgår från företagets perspektiv för att identifiera möjligheter och hot i företagets externa miljö. Detta kapitel utgår från den senare modellen, det vill säga den som rör företaget och dess externa miljö, eftersom den enligt författaren passar bättre som guide för företaget att ta ut sin strategiska riktning. 1. Grad av konkurrens. Författaren menar att graden av konkurrens framförallt beror av antalet konkurrenter och dess relativa storlek, differentiering, och efterfrågan. Ju fler konkurrenter som har liknande storlek bidrar till en starkare konkurrens. Undantaget gäller oligopol där konkurrensen kan variera om konkurrenterna väljer att konkurrera med varandra genom exempelvis priskrig, samtidigt kan konkurrensen tvärtom bli mindre om existerande företag i ett oligopol väljer att inte konkurrera inom samma segment. Ju mer differentierade företagen inom branschen är, desto mindre är konkurrensen eftersom deras produkter och/eller tjänster vänder sig till olika kundsegment. Efterfrågan influerar också graden av konkurrens, ju mindre efterfrågan är på en marknad desto större konkurrens blir det på marknaden. På avtagande marknader kan utträdesbarriärer influera konkurrensen eftersom företag då drar sig för att lämna. 2. Nya aktörer. Hotet från nya aktörer influeras av marknadens attraktivitet samt marknadens inträdesbarriärer. En lönsam och snabbt växande marknad gör den 1
attraktiv medan höga inträdesbarriärer gör marknaden svåråtkomlig för nya aktörer. En liten spelare kan, på en marknad med höga inträdesbarriärer, försöka ingå partnerskap med andra företag och på så sätt kringgå vissa av inträdesbarriärerna(storskalig tillverkning, kompetens osv.) 3. Leverantörernas förhandlingsstyrka. På marknader med få och differentierade leverantörer är leverantörernas förhandlingsstyrka större än på marknader med många och inte lika differentierade leverantörer eftersom företaget då kan ställa leverantörers erbjudanden mot varandra. En annan faktor som är avgörande för förhandlingsstyrkan är volymen av det företaget köper av leverantören. Ju större andel av leverantörens totala volym, desto mer beroende är leverantören av företaget i fråga och dess förhandlingsstyrka minskar därefter. Författaren identifierar även två andra viktiga faktorer som avgör maktbalansen; switching costs och vertically integrate. Switching costs avgör hur svårt och dyrt det är företaget att byta leverantör, ju högre switching costs, desto mer makt har leverantören. Vertically integrate avser hur lätt det är för företaget att producera sina egna produkter istället för att använda leverantören. Ju lättar det är, desto mindre makt har leverantören. 4. Kundens förhandlingsstyrka. Mycket av det som gäller för leverantörernas förhandlingsstyrka gäller bakvänt för kunderna. Om företaget har få stora kunder, är kundernas förhandlingsstyrka stor och vice versa. Om företaget tillhandahåller differentierade produkter minskar kundens förhandlingsstyrka. Switching cost och vertically intergrate påverkar på samma sätt när det kommer till kunder som leverantörer. Om det är dyrt och svårt att byta leverantör för kunden, minskar deras förhandlingsstyrka och om de kan tillverka sina egna produkter ökar deras förhandlingsstyrka. 5. Substitut. Substitut definieras som produkter eller tjänster som inte är konkurrenter men fyller samma funktion som tjänsten eller produkten. Starbuck s definierar andra caféer som konkurrenter men andra sociala tillhåll som barer och restauranger som substitut. Ju fler potentiella substitut som finns och ju närmare deras funktion är i förhållande till företagets produkter och tjänster, desto större hot utgör substitutet. Nyligen har Porter erkänt komplementens roll som femkraftsmodellens sjätte element. Komplement är varor eller tjänster som krävs eller förbättrar produkten eller tjänsten, exempelvis drivmedel till en bil eller mjukvara till en dator etc. Tillgängligheten och priset på komplement influerar möjligheter och hot för branschen/företaget. Intressentanalys Analys av intressenter används både i strategiska och normativa sammanhang. En analys av strategiska intressenter betonar aspekter som påverkar företagets finansiella prestanda medan analysen av normativa intressenter snarare lägger vikt vid moraliska eller etiska aspekter. Första steget i en intressentanalys är att identifiera samtliga parter som kan påverkas av företagets agerande. För varje part identifieras vad partens intresse är, vilka resurser de har att tillgå och hur de bidrar till organisationen och vilka av intressenterna som är viktigast utifrån företaget. 2
Intern analys Intern analys handlar om att identifiera företagets styrkor och svagheter. Detta kan göras genom att utgå från Porters värdekedja ( Porter s Value Chain). I den modellen delas företagets aktiviteter in i primära funktioner och stödfunktioner. De primära funktionerna avser bland annat inkommande logistik och processer, och stödfunktionerna innefattar bland annat HR funktioner men detta kan variera beroende på vilken typ av företag det rör sig om. Därefter utvärderas varje aktivitet utifrån hur den skapar värde i företaget och vilka företagets styrkor och svagheter är i aktiviteten. Därefter avgör företaget vilka styrkor som kan bli hållbara konkurrenskraftiga fördelar. Detta hjälper företaget att avgöra vilka aktiviteter och resurser som ska få större inflytande i den framtida strategin. För att kunna vara en hållbar konkurrenskraft (sustainable competitor advantage) måste aktiviteten vara sällsynt, av värde, hållbar och svår att efterlikna. Författaren menar att om värdefulla resurser är tacit (imateriella resurser som till exempel kunskap), socially complex (resurser som uppkommer i en interaktion mellan människor) eller causally ambiguous (att det är oklart hur resursen skapar värde) kommer dessa aktiviteter bli svåra att efterlikna vilket ger företaget fördelar och kan ge first mover advantages. Efter den interna analysen kan företaget identifiera sin kärnkompetens och därefter formulera sin strategiska avsikt. Identifiera kärnkompetens och förmågor Begreppen kompetens och förmåga används olika inom strategilitteraturen vilket författaren menar ibland skapar förvirring. Schilling (2013) använder begreppen omväxlande men försöker urskilja hur kärnkompetens och förmågor uppnås genom att integrera mer grundläggande förmågor. Kärnkompetens Ett företags kärnkompetens anses ofta vara det som differentierar företaget strategiskt. Kärnkompetens grundar sig i företagets förmåga att kombinera flertalet förmågor och hur kombinationen av dessa förmågor i sin tur gör kärnkompetensen svår att imitera. Prahalad och Hamel (menar att kärnkompetensen kan bygga upp flera områden och de förespråkar att anställda ska kunna skifta affärsområden inom organisationen istället för att endast vara anställda inom sitt specifika område. Detta för att undvika att vissa personer blir alltför fästa vid sitt specialområde och därför inte utvecklar kärnkompetensen. Prahalad och Hamel har utvecklat ett test för att identifiera ett företags kärnkompetens. Det avser framförallt att ta reda på om kompetensen är avgörande för konkurrenskraftig differentiering, om den sträcker sig över flera affärsområden och om kompetensen är svår för konkurrenter att imitera. Prahalad och Hamel menar att företag inte kan vara ledande i mer än 6 7 kompetenser. På snabbt föränderliga marknader kan det vara fördelaktigt för ett företag att utveckla sin kärnkompetens som ett svar på förändring. I Prahalad och Hamels modell relaterar kärnkompetenserna till specifika produkter men Schilling (2013) menar att det även går att utveckla kärnkompetens som gör att företaget snabbt kan omorganisera sig och se 3
nya möjligheter. Denna typ av förmåga kallas för dynamic capabilities och gör det möjligt för företaget att snabbt anpassa sig till nya marknader och tekniksprång. Strategisk avsikt Ett företags syfte är att skapa värde, både för kunden, för de anställda och för företagets ägare. Detta kan företaget åstadkomma genom deras strategi, som bör ha ett tidsperspektiv på 10 20 år. Företagets strategi är avgörande för företagets överlevnad. Utan den riskerar företaget att endast fokusera på den nuvarande marknaden vilket då kan leda till att de förlorar sin marknadsposition i framtiden. När strategin väl är formulerad ska företaget identifiera vilka resurser och förmågor som krävs för att övervinna gapet mellan företagets nuvarande position och önskade framtida position. Idag kombinerar många företag strategin med ett multidimensionellt mätsystem, även kallat scorecard (styrkort). Balanserat styrkort Det balanserade styrkortet är utvecklat av Robert Kaplan och David Norton och de menar att om ett företagets prestation ska mätas på ett effektivt sätt krävs inte enbart finansiella parametrar. Det balanserade styrkortet innehåller därför fyra olika parametrar som företaget ska beakta när de formulerar sina mål. Dessa fyra är; finansiellt perspektiv, kundperspektiv, internt perspektiv och innovations och lärandeperspektiv. Reflektioner Porters femkraftsmodell är en modell vars relevans på senare tid har ifrågasatts (Dälken, 2014). Dälken (2014) anser att modellen är delvis förlegad och inte tar hänsyn till den rådande omvärlden när det kommer till bland annat internationalisering och digitalisering. En annan aspekt som ibland anses föråldrad är teorin att alla företag är konkurrenter. Hamel, Doz och Prahalad (Wit & Meyer, 2014) menar att strategisk allians istället kan hjälpa till att stärka företagen gentemot andra, de menar också att en allians gör företagen svagare gentemot varandra men att samarbete i det långa loppet ändå skulle vara mest fördelaktigt för samtliga inblandade. Nya företag kan med hjälp av allianser dra nytta av den kompetens som redan finns på marknaden och på så sätt senare vinna marknadsandelar till en lägre kostnad än företag som opererar helt på egen hand. Samarbeten och allianser kan även vara extra fördelaktigt om ett företag vill etablera sig på en ny utländsk marknad. Den externa analysen som enligt Shilling (2013) till stor del består av Porters femkraftsmodell (med ett sjätte element) kan enligt andra författare behöva kompletteras och framförallt aktualiseras för att möta marknadssituationen just nu. 4
Referenser Deo, Sharma, D., och Blomstermo, Anders (2003). The internationalization process of born globals: a network view. International business review 12.6 (2003): 739 753 Dälken, Fabian (2014). Are Porter s Five Competitive Forces still Applicable? A Critical Examination concerning the Relevance for Today s Business. Hämtad: http://essay.utwente.nl/65339/1/d%c3%a4lken_ba_mb.pdf [2016 09 04] Schilling, Melissa A. (2013). Strategic management of technological innovation. 4. ed. New York: McGraw Hill/Irwin Wit, Bob de och Meyer, Ron (2014). Strategy: an international perspective. Fifth edition. Kapitel 6: Network Level Strategy. Andover: Cengage Learning 5