Master of Science Gestalt in organisations Sträckbänken Dilemmasituationer för rödakorskonsulenter av Christina Rahmn Du måste sätta foten på Hjärtats mark ty förståndets ökenstäpp har ingen öppning. Rumi (1207-1273) Mastersuppsats januari 2006 Supervisor: Ewa Gunnarsson, forskare Arbetslivsinstitutet och Professor på Institutionen för Arbetsvetenskap, Luleå tekniska universitet
Abstract The context of this study is a voluntary organisation in the so called third sector of society. More specific the Swedish Red Cross (one of 183 national Red Cross and Red Crescent societies) being involved in a major change process in order to adapt it s vision, goals, organisation and working methods to the needs and conditions of today s society. The aim of this study is to explore the nature of dilemmasituations that Red Cross counsellors experience in their work. The Red Cross counsellors are a new category of employees working at the boundaries of the Swedish Red Cross to support volunteers in performing their tasks. Three key theoretical perspectives are focused in the study: 1) Gestalt theory and methods, 2) Lewin s field theory and 3) Systems theory and the applied model of organisational change processes developed by Bo Ahrenfelt. The research perspective is qualitative and the research approach has been inspired by Grounded Theory. Methods used are qualitative semistructured interviews and dilemma diaries. The study is based on interactive participation of 17 Red Cross counsellors taking part as co-researchers, contributing also in the final analysis. The results are presented as a pattern consisting of an overall dilemma and five closely linked and interrelated dimensions, each consisting of different aspects. The findings are that the overall dilemma experienced by the Red Cross counsellors is To be in a field of tension and conflicting expectations and be able to embrace and shift between different rationalities. Conclusions drawn are that Gestalt concepts, Field theory and Systems theory offer a fruitful framework for discussing and understanding the interrelationship between the individual and the organisation in change processes. Grounded Theory approach can well be combined with Gestalt theory. i
INNEHÅLLSFÖRTECKNING: Abstract i Förord iv Inledning sid. 1 - Bakgrund 1 - Utgångsläget i organisationen 1 - Ny verksamhetsinriktning förändring av rödakors- 2 konsulentrollen - Forskningsfråga 3 Tidigare forskning 4 - Den ideella sektorn idéburna organisationer 4 - Rödakorsspecifika studier och forskning 7 - Dilemmasituationer och rationaliteter 9 - Språkbruk 12 Teoretiska och metodologiska ramar/perspektiv 13 - Det gestaltiska perspektivet 14 - Lewins fältteori 19 - Systemteorin 21 Metod 24 - Min egen förförståelse 24 - Val av metod 25 - Grounded Theory 26 - Kvalitativa intervjuer 27 - Dilemmadagböcker 27 Urval och materialinsamling 27 - Kontakt med Röda Korsets ledning 27 ii
- Beskrivning av målgrupp 28 - Intervjuerna 28 - Dilemmadagböckerna 29 Analysprocessen 30 - Transkribering och genomläsning 30 - Substantiv kodning 31 - Teoretisk kodning 31 - Preliminär analys 32 - Slutlig analys 33 - Validitet och reliabilitet 33 - Kritik mot metoden potential och begränsningar 34 Etiska aspekter 34 Empiri och analys 35 - Hur ska en god rödakorskonsulent vara? 35 - Övergripande dilemma 36 - Dimensioner 37 1. Olika perspektiv centralt lokalt 37 2. Ansvar 38 3. Värderingar 40 4. Relationer 40 5. Organisation och arbetsformer 41 - Sammanfattande översikt och slutsatser 44 Diskussion och slutsatser 45 - Undersökningens syfte 45 - Diskussion 45 - Sammanfattande slutsatser 51 - Studiens kvalitet och begränsningar 51 - Undersökningens bidrag 52 iii
- Förslag till fortsatt forskning 52 - Slutreflektion 53 Referenser 53 Bilagor iv
Förord Jag har arbetat med människor och förändringsprocesser på individ, - grupp- och organisationsnivå i nästan 30 år. Den mesta tiden inom Röda Korset som medarbetare, chef, mentor, projektledare och internkonsult men också inom offentlig sektor och som egen konsult med ett gestaltiskt förhållningssätt. Hur människor väljer, hur jag själv och andra människor påverkas av och påverkar varandra och det omgivande samhället har alltid intresserat mig. Vad är det som gör skillnad för en människa? Vad är det som gör att en organisation gör skillnad i samhället? Det har varit spännande och lärorikt att få möjlighet att relatera vardagserfarenheter i en organisation till teori och forskning och försöka integrera detta till något helt och begripligt för mig själv och andra. Det har krävt tid för reflektion och egentligen känns det som att det är nu resan börjar. Tack alla ni rödakorskonsulenter, som har varit mina medforskare och delat med er av era erfarenheter och kommit med synpunkter också i analysfasen. Jag har fått ny och fördjupad kunskap genom er och jag hoppas att jag bidrar med något tillbaka. Jag vill också tacka min chef och Röda Korsets ledning för ett positivt stöd. Ett särskilt varmt och uppriktigt tack vill jag rikta till Ewa Gunnarsson, som varit min handledare och stöttat mig särskilt när det gäller de metodologiska frågorna. Jag har alltid känt mig inspirerad och glad efter våra engagerade samtal. Vällingby i januari 2006 Christina Rahmn v
Inledning Bakgrund Ibland behöver man gå tillbaka till en organisations grundidé för att förstå dess kärna. Jag tänker på Henry Dunant, Röda Korsets grundare, som blev vittne till ett ohyggligt mänskligt lidandet på slagfältet i Solferino 1859. Dunant berördes i sitt hjärta, upprördes och utmanades intellektuellt till att skapa en organisation, byggd på frivilligas (fria människor med fri vilja) engagemang, kunskap och medvetna handlande för att lindra och förhindra mänskligt lidande, skapa respekt för människovärdet och bidra till varaktig fred och internationellt överenskomna regler (konventioner). Henry Dunant var visionär, humanist, nytänkare och tilldelades, några år före sin död 1910, Nobels fredspris. Organisationen föddes ur en idé om alla människors lika värde och människan som en okränkbar helhet samt om samarbete över nationella, etniska och kulturella gränser. Själva organisationsbygget togs över av den tidens organisationsexperter, som skapade en hierarkisk och manligt dominerad struktur enligt tidens mönster. Svenska Röda Korset bildades 1865 och var en av de första nationella föreningarna i världen och mycket har givetvis hänt sen dess och vi förflyttar oss snabbt till nutid. Utgångsläget i organisationen Sedan början på 1990-talet är Svenska Röda Korset inne i en genomgripande förändring av såväl verksamhet som organisation och arbetssätt för att svara mot behov i vår tid. Svenska Röda Korset är en av 183 nationella rödakors-och röda halvmåneföreningar i världen som, i enlighet med den internationella strategin för 2010, ska förbättra situationen för människor i utsatta situationer på så sätt att deras egen förmåga att klara kriser stärks. År 1999 fastställde Riksstämman Svenska Röda Korsets vision, verksamhet, arbetssätt och organisation År 2005. Visionen innebar att Svenska Röda Korset ska vara en synlig kraft i arbetet för ett medmänskligt samhälle och att det lokala frivilligarbetet där de frivilliga medarbetarna möter människor i utsatta situationer är grunden. Riksstämman 1999 fattade också beslut om att Röda Korset skulle förändras från en traditionell hierarkisk organisation till en plattare, projektorienterad organisation med två nivåer; dels den gemensamma och övergripande centrala nivån, dels den lokala. År 2000 genomfördes en organisationsförändring som innebar att de tidigare 24 distrikten avvecklades och 10 region-
kontor inrättades som en del av Röda Korsets huvudkontor. Aktivt ledarskap resp. medarbetarskap, målstyrning, projektorientering och lärande angavs som ledstjärnor för förändringsarbetet. För att ge stöd till det lokala frivilligarbetet beslutade Riksstämman också att inrätta en ny medarbetarroll - rödakorskonsulenten som skulle placeras inom ca 100 tjänstgöringsområden (kan bestå av flera kommuner eller delar av större kommuner) runt om i landet. Rödakorskonsulenten är en nyckelperson i den framtida organisationen (SRKs vision 2005). I den ursprungliga rollbeskrivningen för rödakorskonsulenten (2000) betonades att konsulenten bör fungera som en möjliggörare och skall kunna erbjuda en tydlig metodik och pedagogik, i stället för en direkt ledning, för att inspirera kretsarna. Det betonades också att rödakorskonsulenten inte ansvarar för kretsarnas verksamhet, resursmobilisering eller föreningsdrift. Det gör kretsarna själva och slutresultatet skapas av dem själva. Ny verksamhetsinriktning förändring av rödakorskonsulentrollen Sedan jag inledde mitt forskningsarbete hösten 2004 har Röda Korset haft en Riksstämma i juni 2005 då en ny verksamhetsinriktning för 2006-2011 fastslogs. Rödakors-och rödahalvmånerörelsens fredsdefinition, antagen av Delegatrådet (rörelsens högsta beslutande organ) 1984, lyftes fram som uttryck för Röda Korsets framtidsvision. En värld där fred inte bara innebär frånvaro av krig utan snarare en dynamisk process av samarbete mellan alla stater och folk; samarbete grundat på frihet, oberoende nationell suveränitet, respekt för mänskliga rättigheter och en rättvis fördelning av resurser för att tillgodose alla folks behov. Röda Korsets uppdrag definieras: Att förbättra situationen för utsatta människor genom att engagera och mobilisera människors inneboende kraft. Verksamhetsinriktningen baseras även fortsättningsvis på arbetsområdena humanitär rätt/mänskliga rättigheter/röda Korsets värderingar, akut katastrofhjälp, beredskap inför kriser och katastrofer och minskad ohälsa och social utsatthet. 2
I den nya verksamhetsinriktningen 2006-2011 luckras också beskrivningen av tjänstemannarollen upp och öppnar för en mer operativ roll för rödakorskonsulenten. Tjänstemännens roll kommer även fortsättningsvis att vara stödjande men vid behov kan en tjänsteman i samråd med kretsen ta på sig vissa uppgifter som normalt inte tillhör tjänstemannarollen, exempelvis göra särskilda insatser för en krets för att få igång verksamhet inom ett eller flera av de tre arbetsområdena. Rödakorskonsulentrollen är ny och strategiskt viktig i organisationen och det saknas idag samlad kunskap om hur arbetet längst ut i organisationen ser ut. Stora förväntningar ställs på rödakorskonsulenten som nyckelperson i förändringsarbetet och jag är nyfiken på hur rödakorskonsulenten uppfattar de förväntningar som ställs? Förväntningar från frivilliga? Från chef/ledning? Egna förväntningar? Hur förändras rollen? Hur använder konsulenterna sitt handlingsutrymme? Hur omsätter konsulenten Röda Korsets värdegrund i sitt arbete? Finns det värderingsskillnader mellan frivilliga o anställda? Vilka dilemman finns? Forskningsfråga Jag har valt att formulera min övergripande forskningsfråga: Finns det dilemmasituationer och hur ser de i så fall ut för anställda rödakorskonsulenter, som arbetar vid organisationens gränsyta? Jag har valt att fokusera på dilemmasituationer för rödakorskonsulenterna av flera skäl. Dels för att dilemman innebär valsituationer som kan hanteras på flera olika sätt. Beroende på art, omfattning och hur dilemmasituationer hanteras kan detta påverka såväl den enskilda personen som samspelet, relationerna, energiflödet i hela organisationen och kontakten med omvärlden. Dels för att dilemmasituationer kan vara ett fruktbart sätt att belysa olika kompetenskrav som kan finnas i arbetet. Med avsikt har jag valt att använda ordet gränsyta för att understryka att konsulenternas arbete rör sig i ett område som på många sätt innebär en kontaktgräns; mellan Röda Korset och det omgivande samhället, mellan tjänstemän och frivilliga/förtroendevalda, mellan det lokala och det centrala, mellan det som är organisationens värdegrund och individens och mellan det personliga och det officiella. I mitt forskningsarbete vill jag också försöka utveckla begrepp som speglar arbetet i en ideell organisation och som kan härbärgera och spegla de motstridiga företeelser det ibland kan vara fråga om. 3
Min egen drivkraft är att jag vill fördjupa min kunskap och förståelse om sambandet mellan individ och organisation i förändringsprocesser. Samtidigt vill jag, tillsammans med rödakorskonsulenter som medforskare (Svensson, 2002), medverka till att skapa ny kunskap och bidra till lärande inom organisationen. Jag tror frågorna är intressanta också för andra inom den ideella sektorn då problematiken med tjänstemännens roll i förhållande till frivilliga i en demokratisk organisation inte ägnats så mycket uppmärksamhet i tidigare forskning. Förhållandet mellan individ och organisation berör givetvis även andra som arbetar med förändringsprocesser och ledar/medarbetarskap och försöker skapa lärande i organisationer. Tidigare forskning Eftersom min forskningsfråga spänner över flera fält har jag sökt bland teorier och forskning inom olika kunskapsområden. Jag har gått igenom forskning kring den ideella sektorn - med särskilt fokus på relationen mellan anställda tjänstemän och frivilliga medarbetare -, organisationsteori, teorier kring personlig utveckling, ledarskap och lärande i organisationer, gestaltteori och dilemmasituationer. Jag har också tagit del av forskning och organisationsspecifika studier som gjorts på och inom Röda Korset. Utan att gå på djupet har jag under resans gång också noterat intressant forskning och artiklar som belyser språkbruk som speglar kommunikationen mellan olika nivåer i en organisation. Jag vill börja med att placera in Röda Korset i fältet som en av flera ideella organisationer. Den ideella sektorn idéburna organisationer Det finns idag ett ökat intresse för ideella och idéburna organisationer och deras roll i samhället. Den ideella sektorns organisationer kan enligt Wijkström & Lundström (2002) ses som inbäddade i och beroende av vad som händer i resten av samhället, såväl i Sverige som utanför våra gränser. I en antologi Välfärdstjänster i omvandling (SOU 2001:52) presenterade forskare, på uppdrag av regeringen, ett välfärdsbokslut över 1990-talet där bl a de ideella organisationernas roll och frivilliga/informella insatser togs upp. Lars Svedberg konstaterade i sitt bidrag att det inte finns någon äldre forskningstradition kring de frivilliga insatserna att luta sig mot, men att 4
att den knappa forskning som finns pekar mot att det finns unika inslag i vissa verksamheter som knappast låter sig ersättas med något annat, som t ex det erfarenhetsbaserade stöd som kan utvecklas i frivillig social verksamhet. Svedberg menar också att det faktum att 2/3 av befolkningen mellan 16-74 år gör något slags oavlönad insats utanför det egna hemmet bara blir begripligt om man ser att dessa aktiviteter ger delaktighet, mening och tillhörighet. Ett aktuellt exempel är flodvågskatastrofen 2004, då 6000 personer hörde av sig till Röda Korset och erbjöd sina tjänster. Många hade vård- och kriserfarenhet - däribland många gestaltterapeuter och organisationskonsulter, men det fanns också IT-konsulter, banktjänstemän, lärare, ungdomar med eller utan arbete etc. Exemplet visar på en situation då samhällets resurser inte räcker till och individers egna behov och mål sammanfaller med en organisations. I Sverige bedrivs intressant forskning om den ideella sektorn och organisationerna i det civila samhället bl a inom Handelshögskolan i Stockholm i samarbete med Stockholms universitet (Wijkström & Lundström, 2002) och Sköndalsinstitutet där forskarna i ett stort antal rapporter framförallt fokuserat på frivilligt socialt arbete ur olika perspektiv; brukarnas, anhörigas, samverkan mellan kommuner och frivilligorganisationer, utveckling av det civila samhället. (Olsson, 2000, Meeuwisse, 1999, Amnå, Lundström och Svedberg, 2000 m fl.) Maktstrukturerna inom frivilligsektorn problematiseras i en kunskapsöversikt Frivilligarbetets kön. Kvinnor och män och frivilligt arbete (Stark, A och Hamrén, R, 2000). Stark och Hamrén pekar på att när arbete och ansvar för viktiga samhällsfunktioner omförhandlas och förflyttas inom och mellan sektorer, så kan det resultera i att viktiga samhällsmål som jämlikhet och jämställdhet får stå tillbaka, inte för att någon avsåg det utan för att det inte uppmärksammades. Starks och Hamréns analys av gjorda studier visar att män i högre grad än kvinnor utför sitt frivilliga engagemang inom utbildning, ledarskap, styrelseuppdrag och administration och att kvinnor ägnar mycket mer tid åt de socialt inriktade organisationerna och då vanligen sysslar med information, opinionsbildning, penninginsamling och direkta hjälpinsatser. När det gäller könsmaktstrukturer inom enskilda svenska organisationer konstaterar forskarna att mycket begränsat material finns att tillgå. Röda Korset är en av organisationerna som genomfört kvalitativa studier med könsperspektiv när det gäller frivilligarbete. Röda Korset (1996,1997). Inom Handelshögskolan har forskarna Anna Wahl, Pia Höök, Charlotte Holgersson och Sophie Linghag (2001) utarbetat en grundbok Det ordnar sig - teorier om organisation och kön, där fältet organisation och kön tecknas och där fältets teorier utvecklas. Detta är ett intressant område som skulle kunna vara tema för en egen uppsats. 5
När det gäller anställdas roll kopplat till utveckling av det frivilliga arbetet och de resultatskapande processer som förväntas äga rum vid organisationens gränsyta (Ahrenfelt, 2001) finns begränsad forskning. De studier som gjorts i USA och Kanada fokuserar ofta på ledningsnivån i organisationerna eller rör anställda i rollen som Volunteer Program Manager eller Volunteer Coordinator eller Director, vilket är en position med makt att rekrytera frivilliga, fördela uppgifter, utbilda frivilliga etc. Inom Röda Korset i Sverige är detta uppgifter som frivilliga ledare ansvarar för. Ellis, S. (1996) lyfter fram relationerna mellan frivilliga och anställda som den viktigaste framgångsfaktorn för lyckade frivilligprogram. Hon konstaterar också att det i USA inte finns någon utbildning för hur anställda ska förhålla sig till frivilliga. Karin Jonnergård (1988) har i sin studie av federativa kooperativa organisationer identifierat en speciell roll hos aktörer som ofta konfronteras med både central och lokal verksamhet. Hon använder begreppet gränsryttare och summerar rollen som aktörer/funktioner med egenskaperna: 1. En fot i vardera lägret 2. En viss självständighet inom organisationen 3. En viss självständig helhetssyn 4. Ideologi och informationsförmedlande uppgifter Jonnergård (1988) menar att det är troligt att gränsryttare krävs för att arbetet inom en federativ organisation ska kunna fortlöpa smidigt, särskilt om/när organisationen nått en sådan storlek att fullständig kunskap om vad som händer inom organisationen och personliga relationer mellan aktörer är svåra att upprätthålla. Rödakorskonsulentrollen har likheter med Jonnergårds gränsryttare. Margulies (1978) har identifierat tre kritiska dilemman i att arbeta effektivt i boundary roles /gränsroller: att bli alltför inblandad i klientsystemet, att ta över ansvar och att bli accepterad av gruppen/systemet. Margulies menar att the marginal role /gränsrollen som konsult tenderar att vara attraktiv för personer som får energi av den form av spänning/stress som detta medför. 6
Rödakorsspecifika studier och forskning Sedan omorganisationen år 2000 har ett flertal interna studier genomförts inom Röda Korset för att följa upp och utvärdera den nya organisationen. Jag har valt att återge resultatet från några av dem som har relevans för mitt intresseområde. År 2003 gjordes en undersökning av kretsarnas (lokalorganisationernas) syn på och erfarenhet av resultatet av omorganisationen (Sammanställning av enkätsvar från Röda Korsets kretsar hösten 2003). En skriftlig enkät skickades ut till 600 slumpvis utvalda kretsar. Svarsfrekvensen var 71 % (422 kretsar). I enkäten ingick bl a frågor om erfarenheter av samarbete med och stöd av rödakorskonsulenten. Svaren presenterades indelade i kategorierna; glesbygd, mindre tätort, stadsbebyggelse och storstad. Resultaten visade att kretsarna i stad, storstad och tätort var mest nöjda med samarbetet och stödet. 31 % av glesbygdskretsarna ansåg att relationen var mycket bra jämfört med 49 %, 48 % och 47% på de större orterna. Hur mycket stöd kretsarna får av rödakorskonsulenterna är beroende av om kretsarna själva orkar driva sina verksamhetsprojekt. De kretsar som har egen drivkraft får ett ökat stöd genom sin rödakorskonsulent. År 2001 och 2004 genomfördes medarbetarenkäter som gick ut till samtliga anställda (470 resp. 350 personer). Sammanställningen gjordes av en extern konsult och jämförelser gjordes mellan: a) åren 2001 och 2004, b) olika tjänstemannagrupper (rödakorskonsulenter, övriga regionanställda, huvudkontorsanställda), c) medarbetare chefer samt med avseende på d) ålder, e) kön och f) anställningstid. Svarsfrekvensen var 2001 85 % och 2004 75 %. Sammanställningen visade att rödakorskonsulenterna år 2004 var den grupp av anställda som kände störst arbetsmotivation och arbetsglädje, arbetade mest mot visionen, kände mest delaktighet i att utveckla verksamheten och upplevde att de hade tydliga mål med sitt arbete. När det gällde tydlighet i ansvarsområden mellan kretsar och tjänstemän ansåg 46 % av rödakorskonsulenterna att detta var tillfredsställande, medan motsvarande bland anställda på regionkontoren var 31 % och på huvudkontoret 21 %. Det framkom inga skillnader som visade på att män och kvinnor upplevde arbetssituationen olika, utom på frågan om balans mellan arbete och fritid där svaren visade på något större svårighet i åldersgruppen < 35 år och något större för kvinnor än för män att ha en bra balans. 7
Inför Riksstämman 2005 gjorde en forskargrupp vid Ersta Sköndal Högskola en utvärdering av Röda Korsets tjänstemannaorganisation (Söderholm, Jonzon och Larsson, 2005). Fyra frågeställningar definierades i uppdraget, varav jag endast väljer att gå in på de två första som rör rödakorskonsulenternas situation: 1) Har den nya strukturen inneburit ett ökat stöd till lokalfältet? Har anställda i rollen som möjliggörare funnit sina former? Har anställda rödakorskonsulenter, lokalt placerade, bidragit till önskvärd verksamhets- och föreningsutveckling? 2) Har beslutet om en sammanhållen tjänstemannaorganisation ökat möjligheterna att effektivt och demokratiskt leda och styra en organisation? Utvärderingen byggde på sammanlagt 38 intervjuer med anställda (där rödakorskonsulenterna var den största gruppen) och förtroendevalda. Sammanfattningsvis konstaterade forskargruppen att både förtroendevalda och tjänstemän var nöjda med att omorganisationen skedde. De konstaterade också att de största problemen var att kretsarna inte är särskilt förändringsbenägna, att Röda Korsets profil upplevs vara för bred och inte tillräckligt fokuserad och slutligen att det finns vissa problem med Röda Korsets organisatoriska struktur på regionnivån. Enligt undersökningen ansåg såväl rödakorskonsulenter som övrig regionpersonal att den egna arbetsrollen varit otydlig, men börjat utkristallisera sig tydligare under de senaste två åren. I en uppsats vid Lunds universitet, pedagogiska institutionen, har Bergdahl och Darsund (2005) analyserat tänkbara konsekvenser av rödakorskonsulenters uppfattning om en framtida rollförändring. Uppsatsen baseras på intervjuer med sju rödakorskonsulenter inom region Syd (en av Röda Korsets 10 regioner). Bergdahl och Darsunds slutsats är att en förändring av rödakorskonsulentrollen inte kommer att innebära en särskilt stor förändring för konsulenterna, eftersom de redan idag till stor del arbetar på det sätt som den föreslagna förändringen förespråkar. Berglund och Darsund menar dock att det är viktigt att rödakorskonsulenterna utvecklar specifika strategier för att kunna hantera den ledarroll, som de menar att konsulenterna har, och förstå sitt arbetsområde bättre. De ger bl a förslag på strategier som innebär att konsulenterna kan använda sig av olika typer av makt i olika situationer i samarbetet med kretsarna - legitim makt, expertmakt och framförallt referensmakt. Leopold m fl (1999) menade i en rapport inför omorganisationen att rödakorskonsulentens arbete som processkonsult och specialist på förenings- och frivilligarbete är ett mycket svårt och kvalificerat arbete och underströk att det innebär att leda utan att ha formell makt. 8
Rasmusson (2001) pekar i sin uppsats Positiva och negativa aspekter på decentralisering & platta organisationer, bl a på att decentralisering och skapande av platta organisationer är förändringsprocesser som sker i samspel mellan struktur och människor och menar att det kan finnas en övertro på att lösa alla problem genom att omskapa den organisatoriska strukturen. Han menar vidare, med exempel från Röda Korset att dialogen, som är kritisk för gemensamt värdeskapande, långsiktig utveckling, kreativitet, beredskap för förändringar etc. riskerar att kvävas i en platt organisation. Fler medarbetare per chef skapar, enligt Rasmusson, en flaskhals i den vertikala kommunikationen, vilken tenderar ta sig uttryck i masskommunikation. Han understryker därför vikten av horisontella integrationsmekanismer samt poängterar vikten av förståelse för de förskjutna maktbalanser som decentraliseringsprocessen ger upphov till. Dilemmasituationer och rationaliteter Eftersom jag var intresserad av rödakorskonsulenternas upplevda dilemmasituationer sökte jag på nätet och fann bl a följande exempel på hur begreppet dilemma kan definieras: [Late Latin, from Greek dil mma, ambiguous proposition : di-, two; see di- 1 + l mma, proposition; see lemma 1.] 1. (Logic) An argument which presents an antagonist with two or more alternatives, but is equally conclusive against him, whichever alternative he chooses. 2. A state of things in which evils or obstacles present themselves on every side, and it is difficult to determine what course to pursue; a vexatious alternative or predicament; a difficult choice or position. Source: Webster's Revised Unabridged Dictionary (1913) situation calling for a choice between two equally difficult alternatives; difficult decision Source: WordNet (r) 1.7 state of uncertainty or perplexity especially as requiring a choice between equally unfavorable options [syn: quandary] Source: Dictionary.com Jag var också intresserad av att finna vetenskapliga studier, som belyser dilemmasituationer i arbetssituationer som liknar rödakorskonsulenternas. Jag redovisar här några. 9
Lewin (1946) berör dilemmasituationer i samband med sin fältteori, som jag återkommer till längre fram, och beskriver att en person ofta befinner sig i mer än en situation och benämner detta overlapping situations. En valsituation kan enligt Lewin betraktas som en overlapping situation där motsatta krafter påverkar beslutet och där one situation belongs to the person s own needs and goals; the other to the goals, rules, and values which exist for him as a group member (Lewin 1946, sid 360 i samlingsvolym). Andra exempel på överlappande situationer (min övers.) som Lewin nämner är här-och-nu situationen och bakgrunden/den vidare situationen samt grupptillhörighetens betydelse för individen. I nordisk feministisk forskning har dilemmasituationer kopplade till olika rationaliteter i arbetet beskrivits. Den norska forskaren Hildur Ve har i sina studier av kvinnors situation som anställda inom den offentliga sektorn i de nordiska välfärdsstaterna använt sig av begreppen ansvarsrationalitet och tekniskt begränsad rationalitet. Begreppet ansvarsrationalitet har sin utgångspunkt i Max Webers teorier, men går längre än dessa i och med att begreppet ansvarsrationalitet koordinerar både en samhandlingsaspekt med kvinnors handlingsmönster och en förnuftsaspekt (Ve, 1989). Ansvarsrationalitet har sitt ursprung i oavlönat och avlönat omsorgsarbete för människor som är beroende av andra för att de inte skall lida eller gå under. Inom denna typ av rationalitet blir varje människa, enligt Ve, sedd som ett mål i sig själv. Personer som handlar ansvarsrationellt väger in hänsyn till andra i sitt handlingsmönster. Tekniskt begränsad rationalitet har undersökts av Berger & al 1974, som då delade in denna rationalitet i tre underformer: 1) Teknisk rationalitet, 2) Ekonomisk rationalitet och 3) Byråkratisk rationalitet, som har som målsättning att främja både effektivitet och kapitalackumulation genom införande av en regelstyrd och hierarkisk samt känslomässigt neutral organisation. Ewa Gunnarsson (1998) visar hur dilemmasituationer kan uppstå i arbeten som delvis omfattar olika rationaliteter och utvecklar Hildur Ves begrepp. Gunnarsson är samtidigt kritisk till att Ve alltför entydigt knyter kön till olika rationaliteter. Hon menar att faktorer som starkt påverkar hur ansvarsrationaliteten uttrycks i arbetet i hög grad är beroende av hur arbetet är organiserat, arbetsplatskulturen, ledningsfilosofin och könssegregeringen i yrket osv. Enligt Gunnarsson verkar kön ges minskad betydelse i organisationer med en nedtonad organisationshierarki, dvs. i plattare organisationer och mer projekt- eller grupporganiserat arbete. Kvinnors och mäns beskrivningar av nödvändiga kvalifikationer i arbetet är här mer samstämmiga, vilket bekräftas också av undersökningar gjorda inom Röda Korset. 10
Som exempel visar Gunnarsson hur arbetet som personskadereglerare rymmer såväl tekniska, ekonomiska som sociala dimensioner dvs. både tekniskt begränsad rationalitet och ansvarsrationalitet. Hon visar på de dilemmasituationer som kan uppstå i det vardagliga arbetet där personskadereglerarna både ska kunna förhålla sig till ett regelverk och kunna urskilja det unika i varje ärende. Det senare ställer stora krav på erfarenhet, empati och förtrogenhetskunskap, vilket i någon mån kan jämföras med rödakorskonsulenternas arbete, som både innebär att förhålla sig till beslut fattade av Riksstämman, chefer/ledning och till de frivilligas önskemål och behov. En viktig skillnad, enligt Gunnarsson, mellan de två olika rationaliteterna är deras relation till makten. I vårt samhälle är den tekniskt begränsade rationaliteten överordnad ansvarsrationaliteten och breder ut sig allt mer inom områden som utbildning, hälsovård och i den sociala sektorn. Som inbäddade i och beroende av vad som händer i resten av samhället (Wijkström & Lundström, 2002) kan man anta att detta också påverkar ideella organisationer. Avslutningsvis betonar Gunnarsson att en arbetsrationalitet inte kan ses som något statiskt, utan dess innehåll omförhandlas ständigt i de processer som formar den. En annan fråga som Gunnarsson tar upp är de olika tidsuppfattningar, som kan knytas till de olika rationaliteterna. Inom produktionssfären med den styrande tekniskt begränsade rationaliteten dominerar linjär tid, dvs. klocktid, medan den styrande tidsuppfattningen inom ansvarsrationalitetens sfär däremot är processtid. I sin bok Tio tankar om tid skriver Bodil Jönsson (1999): Jag tror att vi bör hålla oss med två sorters tid och skilja mellan dem: personlig (upplevd) tid och klocktid (egentligen atomär tid). Jönsson menar att de olika tiderna är sanna men i olika dimensioner. Lite skämtsamt ställer hon frågan Hur många straxar går det på en kvart? Mer allvarligt menar hon att för att få mer upplevd tid bör man värna om sin ställtid den tid det kräver att ställa om inför en ny uppgift, ett nytt möte, något som kräver koncentration och inte stycka livet i för små delar. Sammanhängande sjok ger oss rum i tiden. Rationalitetsbegreppen hänger också samman med kunskapssyn. Josefson (1996) bl a har forskat med inriktning på hur praktisk kunskap utvecklas och kommer till uttryck ex. inom vårdområdet och en kunskapsteori för praktiskt kunnande har vuxit fram. Josefsson diskuterar påståendekunskap och förtrogenhetskunskap i yrkeskunnande, inte som två olika typer av kunskap, utan snarare som samma kunskap sedd ur olika perspektiv. Påståendekunskap är i 11
huvudsak teoretisk kunskap av den typ som universitetsutbildningar erbjuder. Den är systematisk och generaliserbar, men får liv först då den fylls med praktisk erfarenhet. Förtrogenhetskunskap är å andra sidan, enligt Josefson (1996), något mer än tillämpad teori och något annat än att känna till. Förtrogenhetskunskap är byggd på att känna väl. Kvale (1997) beskriver skillnaden genom att jämföra turistresenärens guidade tur med en antropolog som lever under lång tid och återvänder med en genomlevd erfarenhet, känna-väl-kunskap. Crafoord (2001) menar att förtrogenhet har något med införlivande att göra. Jag ser såväl ansvarsrationalitet, känna-väl-kunskap och förtrogenhetskunskap som relevanta begrepp i relation till det arbete rödakorskonsulenterna gör. Möjligheten för en organisation att förstå och förhålla sig till medarbetarnas förtrogenhetskunskap beror mycket på om organisationen har ett språk som inrymmer dessa aspekter. Språkbruk Wijkström & Lundström (2002) lyfter fram det växande inflytandet på de ideella och idéburna organisationerna av marknadens språk och menar att man från den ideella sektorn lånar över språkdräkt och tankesätt från företag och näringsliv in i den egna verksamheten. De menar också att såväl i de ideella och idéburna organisationerna själva, som i forskningen om dessa, behöver verktygen för de analytiska och det strategiska tänkandet skärpas. Södergren (2000) menar att den stora utmaningen för de nyare synsätten i förändringens ledarskap är språket. Wennberg & Hane (1996) konstaterar i sin deltagande forskning (participative research) med syfte att underlätta dialog mellan ledning och människor som arbetar på fältet i serviceorganisationer, att språket ofta är ett problem. I det lilla företaget är kunderna kända som unika personer eller enheter med egen identitet och behandlas utifrån det. I det större företaget reduceras kunderna till icke-personer. I Lewins anda menar Wennberg & Hane att hierarkiskt språk misslyckas med att representera de många kunderna på ett sätt som inkluderar deras locus of control (Lewin, 1951), och måste behandla dem som kollektiv, vilket inte de som arbetar på fältet kan göra. De är beroende av de individuella kunderna och måste bemöta dem som unika personer och beakta att kunden de möter gör sina egna val, beroende på sina egna behov, syften och uppfattning om framtiden. Wennberg & Hane menar vidare att de som arbetar på fältet måste anpassa sig till en situation där samspelet med kunden måste förstås som en multi-locus of control-situation, där det inte är möjligt att förutse vad som ska hända, medan ledningen vill organisera, leda och få kontroll över verksamheten. Kommunikationen 12
sker, enligt W & H, ofta med ett språk som utesluter den tysta kunskapen som de som arbetar på fältet har och gör denna kunskap irrelevant för ledningens agerande och beslut. Det Wennberg & Hane belyser finner jag relevant också för en humanitär organisation som Röda Korset. I centrala dokument förekommer att de människor som är lokalt aktiva ofta av ledningsnivån omtalas som frivilliga, lokalfältet, dvs. som opersonligt kollektiv. De färgstarka individer med olika yrkesbakgrund, livserfarenheter och framtidsdrömmar som rödakorskonsulenterna möter och den tysta kunskapen som uppstår ur dessa möten finns sällan beskriven. Wennberg & Hane tar upp ytterligare en intressant språklig aspekt som avspeglar tolkningen av hur man förstår hur och varför en person väljer att göra det han eller hon gör i en viss situation. W & H menar att det faktum att vi ofta använder substantiv istället för verb för att beskriva en handling jfr. hur vi handlar, gör oss blinda för dynamiska och interaktiva fenomen och för hur vi deltar i händelser. I sitt forskningsarbete har W & H funnit att det hjälper att ändra språket från things to ings. Jag tycker detta är en spännande aspekt, som lyfter fram individer som subjekt med ansvar för sina val och sin delaktighet i olika situationer. I organisationsspråk förekommer ofta ord som verksamhet, insamling, bistånd, rekrytering etc. dvs. substantiv som är statiska beskrivningar istället för verb som beskriver vem som gör vad för vem etc. Ex. från Röda Korset: Vi har verksamhet på häkten jämfört med Vi besöker intagna på häkten för att bryta deras isolering. Det senare ger en mer precis kunskap om vad det är för typ av fenomen och processer som människor är involverade i och kan leda till frågor som leder till fortsatt undersökning. Teoretiska och metodologiska ramar/perspektiv Jag kommer nu att presentera de teoretiska och metodologiska perspektiv som jag valt att utgå ifrån. Gestaltteori, Lewins fältteori och systemteorin har varit vägledande för mig för att se och förstå samband mellan helhet och delar, individ och organisation och olika krafters påverkan i fältet. Jag har hämtat inspiration från Bo Ahrenfelts modell för förändring av en organisation (Ahrenfelt, 2001), som bygger på systemteorin och den humanistiska traditionen inom organisationsteorin med företrädare som Argyris och Schön (1976). Jag börjar med det gestaltiska 13
perspektivet. Det gestaltiska perspektivet Enligt Hostrup (2002) är gestaltpsykologin en teori om hur människan kommer till insikt och menar att förklaringen är, att människan automatiskt organiserar sinnespåverkan i helheter; gestalter, så att dessa bildar igenkännbara mönster med en bestämd betydelse/mening. Helhetssynen presenterades först av Goldstein och Gelb i samband med deras hjärnforskning. De konstaterade ett perceptuellt fenomen - figur och bakgrund - som innebär att figur är det som människan i ögonblicket är medveten om i ett brus av information. Det pågår en ständig växling mellan figur och bakgrund i vårt medvetna och i vårt omedvetna beroende på våra behov i stunden. Goldstein och Gelb upptäckte också att vi mot bakgrund av våra lagrade erfarenheter tenderar att färdigställa en figur trots bristfällig information. Tre streck läser vi som en triangel även om figuren inte är fullständig. I helhetssynen ingår synen på människan som en odelbar enhet av kroppsliga, emotionella och mentala erfarenheter och Goldstein och Gelbs upptäckt har senare visat sig överförbar till sociala situationer och människans sätt att forma gestalter utifrån sina tidigare erfarenheter. Fördomar är ett exempel på gestalter som formats utifrån tidigare erfarenheter och ofta otillräcklig information. Fritz Perls, gestaltterapins skapare, menade att många av de begrepp som är förknippade med Gestalt, är användbara på både individnivå individen i organisationen och organisationsnivå (Merry &Brown, 1990). Perls tog avstånd från uppdelningen body/mind och intrapersonal/interpersonal. Our approach, which sees the human being as simultaneosly and by nature both an individual and a member of the group gives us a broader base of operation (Perls, 1980). För att hantera splittringen införde han begreppet fält, i vilket individen och den sociala omgivningen ömsesidigt interagerar. Medvetenhet, awareness, kontakt och kontaktgränser är centrala begrepp i Gestalt. Medvetenhet, awareness, är en förutsättning för kontakt. Kontaktgränsen innebär en relation, där relationen både separerar och förbinder individen med en annan individ, en grupp, organisation, omgivande samhälle. Individen och omgivningen står i ett ömsesidigt förhållande till varandra (Hostrup, 2002). Kontakt förutsätter olikhet och rörelse och kan beskrivas som ett möte, som i sin tur karaktäriseras av närmande, vara-tillsammans-med och tillbakadragande (Hostrup, 2002). Det är vid kontaktgränsen utveckling sker och det är också där all risk är förlagd. Kontakt är färskvara och kan bara upplevas här-och-nu. I kontakten sker en upp- 14
lösning av det etablerade och invanda. Därför innebär verklig kontakt en upplevelse av ångest (Gaffney, 2000). Daniel Stern har utforskat det nuvarande ögonblicket ur ett fenomenologiskt perspektiv och beskriver i sin bok Ögonblickets psykologi (2005) ögonblicken då något stort sker i det lilla, då världen blir annorlunda. Nuvarande ögonblick är holistiska skeenden enligt Stern (2005). Det nuvarande ögonblicket är en gestalt. Det är tillblivelsen av ett nytt tillstånd och det äger rum i ett ögonblick av medvetande. Under dessa ögonblick, menar Stern, uppstår en verklig erfarenhet tämligen oväntat. Delandet av erfarenheten skapar ett nytt intersubjektivt fält mellan deltagarna som förändrar deras relation och gör det möjligt för dem att gå i en ny riktning tillsammans. Jag associerar till den tyske filosofen Martin Buber som 1953 gav ut den lilla skriften Det mellanmänskliga, där han bl a beskriver det mellanmänskliga som en särdimension i tillvaron och som skiljt från det sociala (Buber, 1953). Den homeostatiska processen, strävan efter att upprätthålla en viss jämvikt i en organism, är en naturlig del i allt levande liv. Den för individer i kontakt med omgivningen och de sociala system de tillhör, för att tillfredsställa dominerande behov. När behovet är tillfredsställt och gestalten avslutad, kan individen gå vidare och skapa och avsluta nya gestalter. Om den naturliga processen avbryts, uppstår oavslutade gestalter i form av unfinished business. Enligt Merry och Brown (1990), är oavslutade gestalter en av de viktigaste orsakerna till spänning inom individen och mellan individen och den sociala omgivningen. Jag känner igen att oavslutade situationer drar mycket energi och bidrar till en känsla av otillfredsställelse. Många oavslutade gestalter leder till frustration och kan på sikt kanske leda till utmattningsdepression. På organisationsnivå är det på motsvarande sätt viktigt att processer knyts ihop och avslutas, så att nya gestalter kan bildas. Kontaktprocessen eller kontaktcirkeln finns i olika varianter och kan beskrivas som ett antal faser som interagerar och tillsammans bildar en helhet. Jag har här valt att utgå från Nevis be- Skrivning (Nevis, 1987). 1. Sensation - från en situation i vila uppstår ett behov, en idé, en händelse i omvärlden som jag får kännedom om via mina sinnesintryck och som leder till behov att agera 2. Medvetenhet/awareness genom att stanna i kontakt med det som händer ökar jag min medvetenhet om det som försiggår 3. Figur/grund min ökande medvetenhet leder till att det som är mina dominerande 15
behov/intryck i stunden träder fram ur bakgrunden som figur och gör att jag kan fokusera och prioritera och min energi kan få en riktning 4. Mobilisering av energi innebär att jag väljer hur jag ska gå vidare och bedömer mina resurser och förutsättningar 5. Handling jag agerar för att möta mitt behov, lösa problemet etc. 6. Kontakt jag återknyter till det som var det ursprungliga behovet och målet med min handling utifrån de möjligheter som just då stod till buds 7. Integration och avslut jag reflekterar kring det jag gjort och vad jag lärde mig och integrerar detta med mina tidigare erfarenheter. Processen är avslutad. Perls (1980) beskrev fyra väsentliga kontaktmönster och avbrott i det natuliga energiflöde som kontaktprocessen innebär. Han menade att dessa mekanismer kan identifieras både på individ- och grupp/organisationsnivå. Merry och Brown (1990) har utvecklat Perls tänkande och beskriver hur kontaktmönstren kan identifieras och ta sig uttryck på resp. nivåer (se bilaga 1). Om individen/gruppen/organisationen fastnar i ett visst mönster kan detta vara hämmande och yttra sig i ett dysfunktionellt beteende med bristande autentisk kontakt som följd. Det är framförallt detta som Merry och Brown har beskrivit. Gestaltinstitutet i Cleveland, USA, utvecklade begreppet "The Gestalt Cycle of Experience" (E.Nevis, 1987), eller kontaktcirkeln (fig.1) som ett användbart instrument för att se hur energiflödet ser ut i processer på såväl individ- som grupp-och organisationsnivå. Enligt E.Nevis (1987) vidareutvecklade Zinker och S. Nevis begreppet Gestalt Interactive Cycle, för att kunna användas också på grupper och större system för att förstå hur en grupp eller organisation integrerar de olika medvetenhets-, energi- och kontaktmönstren till ett effektivt systemfungerande. Jag har valt att inkludera integrering/lärande, som är en revidering av kontaktcirkeln som gjorts av Scheinberg och Alänge (1997) i syfte att säkerställa att processen leder till ett mer varaktigt lärande. En grundläggande förutsättning enligt Gestalt är att förändring eller lärande äger rum vid gränsen mellan det som redan är känt eller inkorporerat av en individ eller grupp och det som inte är det (Nevis, 1987). 16
Interactive cycle of energy - kontaktcirkeln Handling Mobilisering av energi Kontakt Figur/grund Reflektion/ utvärdering Medvetenhet Idé, behov Avslut Integration/ Lärande Fig. 1 En aspekt som särskilt intresserar Nevis är förhållandet mellan enskilda individers upplevelsecykler och deras interagerande med varandra. Nevis visar hur en organisation kan ha problem genom att olika delar har kommit i otakt med varandras upplevelsecykler t ex genom att en del vill agera, medan en annan/andra fortfarande mobiliserar energi och en tredje person/ grupp saknar medvetenhet om att något är fel eller ska hända. När det gäller av rödakorskonsulenterna ev upplevda dilemmasituationer kan kontaktcirkeln användas för att se om dilemmasituationerna leder till kontaktavbrott och var i cykeln dessa uppstår. Gestaltteori bygger mycket på användande av paradoxer. Karp (1996) lyfter exempelvis fram tre paradoxer i förändringsarbete: 1. Du förändras genom att inte förändras genom ökad medvetenhet om det som är förändras min upplevelse av situationen, vilket i sig innebär en förändring. 2. Långsammare är snabbare genom att ha tålamod och rätt timing, invänta rätt förutsättningar och ge tillräcklig tid vid första tillfället går det snabbare att genomföra en förändring. 3. Ju mer komplex förändringen är, desto lättare att genomföra enkla strukturer är svåra att handskas med därför att de inte har mindre delar som kan röras/flyttas. 17
Karp (1996) utvecklar också en modell kring power i individ/organisationssammanhang utifrån ett gestaltiskt perspektiv. Hans tankar är besläktade med Lewins begrepp locus of control och own power (Lewin,1951). På svenska kan det engelska ordet power översättas med både makt och kraft. I detta sammanhang tolkar jag det som att det svenska ordet kraft ligger närmast Karps innebörd av power och använder det i den fortsatta beskrivningen. Karp definierar kraft: Power is the ability to get all of what you want from the environment, given what is available Karp menar att power är en förmåga hos individen dvs. den är intrapersonell. Han menar att power har följande fem kännetecken: 1. Den är unikt uttryckt 2. Den är alltid förenad med kostnad och risk 3. Den är neutral 4. Den är existentiell och 5. Den består i medvetna val Karp menar att power bara kan uttryckas här-och-nu. Kraft som inte uttrycks går förlorad. Ju mer medveten jag är om vad som händer här-och-nu och tillåter mig själv att reagera på det, desto mer kraftfull kan jag vara och uppnå det jag vill. Karp menar att kraftfulla individer är en förutsättning för en kraftfull organisation. När det gäller motstånd i samband med förändringsprocesser menar Karp att människor gör inte motstånd mot förändring; de gör motstånd mot smärta eller hotet om den. Sett i det perspektivet blir motstånd, enligt Karp, förmågan att undvika det du inte vill och därmed en deldimension (mitt uttryck) i begreppet kraft. Han åskådliggör sitt resonemang i en pedagogisk modell (se fig. 2): 18
Jag får I get Jag får inte I don t get Jag vill I want Kraft + Power Förlorare - Loser Jag vill inte I don t want Offer - Victim Motstånd + Resistance Fig. 2 Slutligen menar Karp att huvudsyftet med motstånd är skydd och att motstånd kan betraktas som en tillgång för en organisation genom att det: - differentierar talang - bidrar med ny information - producerar energi och - gör organisationen trygg. Att nyfiket utforska motstånd kan därför vara ett bättre sätt att hantera motstånd än att öka det yttre trycket. Lewins fältteori Den tysk-amerikanske gestaltpsykologen Kurt Lewin (1890-1947) utvidgade de gestaltpsykologiska forskningsresultaten till att också gälla en teori om personlighetsutveckling. Lewin var banbrytare genom att han bl a införde nya begrepp, som gjorde det möjligt att studera och förklara det ömsesidiga beroendet mellan en individ och den grupp individen ingår i. Lewin införde en ekologisk helhetssyn där sociala, kulturella och psykologiska fenomen ingick som dynamiska krafter i organiserande helheter (Hostrup, 2002). Lewin undersökte och beskrev hur totaliteten av data bildar ett dynamiskt fält där alla fakta är ömsesidigt beroende av varandra (Lewin,1946). Han menade att man inte kan föreställa sig en organism utan ett fält. Enligt fältteorin är våra upplevelser (och handlingar) en funktion av en oavbruten dialog mellan människan och omvärlden med behov, erfarenheter, värderingar, möjligheter. Vi upplever oss alltid i relation till något/några (Hostrup, 2002). 19
Lewin var starkt samhällsengagerad och angelägen om att hans forskning skulle få en praktisk användning. Som jude, hade han flytt från Tyskland till USA, han hade upplevt två världskrig och två depressioner. Som tysk var han förvirrad över de antidemokratiska processer som inträffat i hans eget land. Hur kunde vanliga människor delta i förföljelse, terror och systematisk utplåning av andra människor? I USA mötte Lewin ett demokratiskt samhälle med större individuell frihet, men med också sina begränsningar. Som forskare insåg Lewin att de destruktiva mönstren inte berodde på någon naturlag, utan var skapade av människan och kunde förändras av människan. Lewins uppfattning var att de destruktiva processerna var naturliga konsekvenser av orealistisk fruktan, fördomar och felaktiga uppfattningar ( perceptions (Wennberg och Hane, 1996). I Lewins teori om förändring utgörs krafterna i fältet både av tidigare erfarenheter som påverkar individen och de samskapande krafterna i nuet samt individens förväntningar om framtiden. Lewin gjorde en distinktion mellan Induced Forces, krafter som påverkar en person utifrån och Forces Corresponding to Own Needs, krafter som uppstår ur personens egna behov samt en tredje kategori som han kallade Impersonal forces, krafter som var mer att betrakta som faktum matter-of-fact (Lewin, 1946). Han gjorde också en åtskillnad mellan driving, drivande och restraining, återhållande krafter, som verkar i varje nu i en persons eller i en grupps liv. Ett till synes statiskt läge är med Lewins perspektiv istället ett resultat av en dynamisk process av samskapande krafter. För att synliggöra dessa motbalanserande krafter i en förändringsprocess utvecklade Lewin en modell som han kallade force-field analysis - kraftfältanalys. Analysen innebär att arten av varje kraft identifieras varefter ett medvetet val kan göras att antingen öka den drivande kraften eller att minska en återhållande kraft, beroende på vilket som i det enskilda fallet skulle medverka till önskad förändring (Lewin, 1946). Om exempelvis orealistisk fruktan för framtida konsekvenser utgör en återhållande kraft i en grupps/organisations förändringsprocess, kan ökad medvetenhet, om vari fruktan består och konsekvenserna av att bibehålla status quo, leda till förändring. 20