Ericsson som innovationsgenerator i Stockholmsregionen En intervjuundersökning Förhandsutgåva av en kommande VINNOVA-publikation November 2002
Innehåll Förord...4 Ingress...5 Ericssons strategier för idéhantering...6 Inledning...6 Ericsson i förändring...6 Telekom - en bransch i utveckling...6 Från egen utveckling till samverkan...7 Hur hanteras idéer inom Ericsson?...7 Ett positivt innovationsklimat...7 Ericsson Business Innovation...8 Förnyelse genom uppköp eller strategiska allianser...9 IPR-processen Intellectual Property Rights...10 Gryende strategier för avknoppning...11 Effekter av IT-bubblan...12 Erfarenheter av idéhantering i Cisco Systems...14 Ett innovativt klimat...14 En modell för spin-in och spin-out...14 En jämförelse med Ericsson...15 Kartläggning av intervjuföretagen...16 Metod...16 Företagens teknikinriktning...16 Fiberoptik...16 Mikroelektronik...17 Mobilt Internet...17 Mobila lösningar...18 Intervjupersonerna...18 Oftast en av grundarna i ledande ställning...18 Civilingenjörerna dominerar...19 Bakgrund i olika delar inom Ericsson...19 Bred erfarenhet från forskning och näringsliv...19 Ericsson-halten i företagen...19 Ericssons andel av teknikkapitalet har minskat...19 Mer kompetens än teknik från Ericsson...21 Avknoppningsprocessen...23 Inledning...23 Avknoppning eller avhopp?...23 Före avknoppningen...24 Ett upplevt marknadsbehov...24 men varför inte inom Ericsson?...24 Under avknoppningen...25 Formen för avknoppning varierar...25 Avknoppningsobjektet påverkar avknoppningsformen...26 Startfasen liten verksamhet med extern finansiering...26 Svagt stöd från Ericsson...27 2
Efter avknoppningen...27 Företagens utveckling...27 Mest informella relationer till Ericsson...28 Ericsson i omvärlden...29 Ericsson i omvärlden...29 Inledning...29 Historiskt begränsat samhällsengagemang...29 Måttlig samverkan med svenska högskolor...30 Exemplet mikroelektronik...30 Minskade satsningar inom Ericsson...30 men ökat intresse inom högskolan...31 Missa inte potentialen!...31 Svaga klustereffekter i Stockholm...32 Reflexioner kring avknoppningarna från Ericsson...34 Fåtal avknoppningar från Ericsson i Stockholm...34 men en viktig källa för kompetensförsörjning...34 Goda förutsättningarna för ökat engagemang...35 Förslag till fortsatta insatser...35 Utvärdering av föreslagna insatser...35 Studier av andra regioner...36 3
Förord Denna studie, som är initierad av Bengt Lagergren, Inventure AB, har genomförts i samverkan mellan Inventure AB och ARENA för Tillväxt och till största delen finansierats av VINNOVAs avdelning för innovationsystemanalys. Syftet är att studera avknoppningar från Ericsson, för att få en bild av Ericssons roll som innovationsgenerator i Stockholmsregionen. Rapporten bygger huvudsakligen på information som erhållits genom intervjuer, dels med representanter för ett tjugotal relativt nyetablerade företag med rötter inom Ericsson, dels med ett antal nuvarande eller tidigare nyckelpersoner inom Ericsson eller i Ericssons närkrets. Intervjuerna har kompletterats med en ingående dokumentstudie av företagen och deras tekniska inriktning, främst baserad på information hämtad från Internet och tidningsartiklar. Visst material har erhållits från tidigare undersökningar. Avslutningsvis gör författarna ett antal egna reflexioner. För genomförande av intervjuerna har Inventure anlitat Inger Björklind Bengtsson. Maria Lindqvist, ARENA för Tillväxt, och Göran Reitberger, KTH, har medverkat vid ett antal intervjuer samt i diskussioner kring innehåll och sammanställning av slutrapporten. Göran Marklund VINNOVA 4
Ingress Hälften av alla nya teknikföretag föds som avknoppningar från det privata näringslivet. En sjättedel är avknoppningar från universitet och högskolor. De senare visar i genomsnitt lägre tillväxt än de som avknoppats från det privata näringslivet. Visst kan det hända att idéer från universiteten blir helt revolutionerande, men det är mindre vanligt. Åsa Dahlstrand Lindholm, CTH Detta ger en tydlig illustration av hur viktiga befintliga företag är för förnyelsen i svenskt näringsliv. Ett av de mest uppmärksammade företagen i landet när det gäller teknisk utveckling och antal patent är Ericsson. Men vilka avtryck har egentligen Ericsson haft på svenskt näringsliv, genom avknoppningar och överföring av kompetens till andra svenska företag? Inventure har under perioden maj-september 2002 genomfört intervjuer, huvudsakligen per telefon, med 21 företag i Stockholmsområdet med rötter inom Ericsson. Målet har varit att kartlägga Ericssons roll som innovationsgenerator. Frågorna har framför allt varit inriktade på motiv för avknoppning, företagens affärsidé och utveckling efter avknoppning, samt Ericssons roll i olika faser av avknoppningsprocessen. För att ytterligare belysa Ericssons roll som innovationsgenerator har Inventure även intervjuat nyckelpersoner inom Ericsson om Ericssons policy för hantering av innovativa idéer (avknoppningar, ventures, spin-ins), om hur IPR 1 -processen går till, samt hur Ericsson ser på olika former av avknoppningar. Dessutom har information inhämtats från andra håll för att göra jämförelser och hämta inspiration, bl a om Cisco Systems innovationspolicy. Studien inleds med en presentation av Ericssons strategier för idéhantering och hur förutsättningarna för detta förändrats under senare år. Därefter ges en kortfattad beskrivning av intervjuföretagen, innan avknoppningsprocessen i de studerade företagen presenteras och kommenteras. Efter detta följer en kort sammanställning kring Ericssons roll i omvärlden, såsom den beskrivits av de intervjuade personerna. Avslutningsvis ger författarna sina reflexioner kring de huvudsakliga resultaten av studien. 1 Intellectual Property Rights 5
Ericssons strategier för idéhantering Inledning Denna sektion ger en allmän presentation av Ericssons utveckling och strategier för idéhantering. Hur hanterar man avknoppningar, avhopp, innovationer och IPR? För att klargöra dessa frågor har Inventure intervjuat ett antal nuvarande och tidigare nyckelpersoner inom Ericsson och i Ericssons närkrets. Nedanstående text bygger helt på resultaten av dessa intervjuer och illustreras i vissa fall med kortade utdrag ur intervjuerna i citatform. Ericsson i förändring Telekom - en bransch i utveckling Ericsson har traditionellt varit ett mycket tekniktungt, ingenjörsstyrt företag. Detta har varit en framgångsrik strategi så länge branschen dominerats av stora, statliga telekombolag som köpt kompletta system, där leverantörer som Ericsson kunnat göra mycket av utvecklingsarbetet in-house. Fortfarande dominerar de gamla telekomoperatörerna, men genom avreglering har nya aktörer kommit in. Detta har resulterat i öppnare standards och ökad konkurrens, vilket gjort det nödvändigt att fokusera verksamheten och bli världsledande på vissa produkter. Telekom-branschen är fortfarande en omogen bransch, som ur flera aspekter påminner om bilbranschens ungdom. Nu går utvecklingen inom telekom mot en liknande utveckling som bilindustrin gjort, mot några systembyggare och ett antal specialiserade underleverantörer 2. Vi måste komma ihåg att Ericsson historiskt sett har varit tekniktungt och har drivits av tekniker. Idag behöver vi komplettera med specialiserade produkter som saknas i den strategiska produktplanen, exempelvis routrar. Idag pågår ett skifte mot ökad anpassning till de nya kunderna, operatörerna, på den avreglerade marknaden. Eftersom teknikkompetensen ofta är lägre än tidigare behövs erbjudanden om färdiga system-/ paketlösningar, end-to-end-lösningar, att plugga i väggen. Kundernas investeringar i system idag är dessutom begränsade, medan behoven av driftsstöd (skötsel av nät, debitering, etc) fortfarande är stort. Detta ställer andra krav på kundrelation än tidigare, när branschen befann sig i tillväxt och efterfrågan var större än utbudet. Ett tecken på den ökade marknadsinriktningen inom Ericsson är den omorganisation som genomförts, där man gått ifrån en struktur med fokus på ett antal tunga teknikområden, med en nästan osynlig serviceorganisation, till en struktur med två affärsenheter system och service. Ett ytterligare tecken på detta är rekryteringen av den tidigare servicechefen Bert Norberg till posten som systemchef. 2 Jämför med utvecklingen inom Volvo, som idag specialiserat sig på vissa delar (t ex design och säkerhet) och köper resten utifrån. 6
Från egen utveckling till samverkan I takt med branschens utveckling mot ökad marknadsinriktning och specialisering kommer allt fler nya idéer att genereras externt. Ericsson har hittills haft en synnerligen hög FoU-andel, högst av alla telekom-företag räknat i procent på omsättningen. I framtiden ökar troligen kraven på att fånga upp innovationer från andra aktörer. Detta ställer nya krav på att etablera relationer till omvärlden. Man behöver i allt högre grad odla nätverk och bygga partnerskap med underleverantörer och högskolor, för att få information om utvecklingen. Det blir också allt viktigare att etablera samarbeten med andra företag, där man har en affärsmässig relation och en tydlig ansvarsfördelning mellan parterna. En strategi med ökat partnerskap skulle innebära en mer styrd innovationsprocess, eftersom man skulle behöva någon som managerar kontakterna och löpande utvärderar olika satsningar utifrån ett portföljtänkande om idéer i olika stadier. Hittills har kärnverksamheten inom Ericsson främst legat inom utveckling av fasta och mobila system och integration/drift av dessa system. Under senare år har Ericsson även investerat i utveckling av tjänstesidan (t ex programvaror). På marknaden finns emellertid ett stort antal, ofta relativt små, aktörer som utvecklar olika tjänsteapplikationer. Eftersom det är svårt att veta vad kunderna på olika marknader vill ha är det rimligt att Ericsson fokuserar på att utveckla flexibla system och plattformar som kan hantera de olika tjänster som erbjuds av andra aktörer. Hur hanteras idéer inom Ericsson? Ett positivt innovationsklimat När man inom Ericsson talar om företagets innovationsklimat så hävdar man ofta att hela Ericsson är ett utvecklingsbolag, utan att innovationsprocessen är uttalat styrd eller reglerad i det dagliga arbetet. Hela företaget är som ett stort utvecklingsbolag och alla jobbar med detta, så det är svårt att särskilja innovationsklimatet från det dagliga arbetet. Vi är väl informerade - vet vad som gäller och känner till möjligheterna. Vi talar inte så mycket om det här med innovationer eftersom det är en normal del av företaget. Men det finns ett öppet klimat och en lyhördhet för innovativa idéer. Internt inom Ericsson så upplevs inte företaget som ett tråkigt ingenjörsföretag tvärtom! Det är många som föredrar att arbeta med utveckling internt inom Ericsson framför att doktorera inom högskolan. Det finns ett stort mått av intraprenörskap, eftersom det funnits en tradition av att anställda haft möjligheter att utveckla vad man velat inom Ericsson. Det har knappast funnits en utvecklingschef som inte kunnat sätta av 10 % för skunk works. Det har därför sällan funnits någon inneboende drift hos Ericsson-anställda att bryta sig loss. Detta innebär att merparten av utvecklingen sker inom ramen för den vanliga affärsverksamheten, där det finns mycket idéer. Problemet är snarast att de personer som kommer med idén ofta har svårt att få tid att göra något av den, eftersom de sitter fast i olika projekt. I dagsläget finns dessutom en risk att kreativiteten minskar i takt med att Ericsson tvingas att minska sina kostnader. 7
Ericsson Business Innovation Ericsson Business Innovation (EBI) inleddes som ett projekt men ombildades år 2000 till ett eget bolag. Syftet med verksamheten är att ta hand om innovativa idéer och utveckla dessa, antingen för spin-off eller för återföring till kärnverksamheten. Det har även framförts att EBI har en aktiv roll när det gäller att utveckla och förändra Ericssons verksamhetsinriktning i stort. Idéerna hämtas idag både från Ericsson internt och från externa idégivare. EBI bildades för att hantera spin-outs av idéer som genererats internt inom Ericsson, men låg utanför kärnverksamheten. Tanken var att gå in med ett begränsat ägande för att låta idébärarna gå vidare och utveckla en produkt som sedan kunde säljas av. Uppgiften är att skapa förutsättningar för utveckling av embryon för framtida kärnverksamhet och kärnprodukter genom att ta hand om innovativa idéer som antingen genererats inom Ericsson eller kommer utifrån 3. Det händer att externa innovatörer tar kontakt med Ericsson för att de vill att deras uppfinning ska bli en Ericsson-produkt eller kanske ge upphov till en standard. EBIs roll är att utveckla kompetens och skapa sådant som kan bli viktigt för Ericsson i framtiden. Det finns ingen idétorka. Det viktigaste är att hitta det kloka och utveckla det. Det är mycket som faller bort, eftersom det inte håller måttet. EBI satsar på tidig kommersialisering. Det handlar sällan om nya uppfinningar, utan om att förstå kundens behov och tillgodose det genom att systematiskt bygga produkter som efterfrågas. För innovatörer anställda inom Ericsson finns det en blankett på nätet där man har möjlighet att fylla i sina patentidéer. Det är ett sätt för innovatören att genom dokumentationen göra idén känd och samtidigt på ett enkelt sätt skydda innovationen. EBI har en idéingång via websidan. På detta sätt kan man hantera de formaliteter som reglerar rättigheterna. Det mesta är dock gamla idéer som utvecklats inom Ericsson. Det handlar kanske bara om ca 1 % nyheter. När Ericsson Business Innovation har hittat en god idé skapas en innovationscell, som tar hand om det första stadiet i en innovationsprocess. Idéer som uppstått internt inom Ericssons kärnverksamheter hamnar i innovationscellen om de inte tillhör dagens kärnprodukter. Arbetet i cellen tas om hand av 3-4 personer, som arbetar med att verifiera affärsmodeller och teknik. Beroende på hur teknik och marknad ser ut tar processen olika lång tid. För något år sedan tog den 6-12 månader, idag lite längre tid p g a en större försiktighet i lågkonjunktur. Med vissa mellanrum görs en avstämning för att se om projektet uppfyller kriterierna, s k toll gates, för att gå vidare. När en idé kommit till produktions-/ marknadsföringsfasen skapas ett s k venture, ett förstadium till bolagsbildning där kunderna kommer in i bilden. Vid en eventuell bolagsbildning kan Ericsson gå in som ägare av hela eller delar av 3 Popwire är exempel på ett venture som initierats genom en extern idé. 8
företaget. Ett venture kan sedan bli ett s k spin-in, som återförs till Ericssons kärnverksamhet (t ex Ethernet to the Home, Goldminder, WLAN Hiper LAN 2). Om verksamheten inte passar inom Ericsson kan det istället bli frågan om ett s k spin-out, där man aktivt ser sig om efter en lämplig köpare. Exempel på detta är bland annat Alleato (hemsjukvård via Internet) och Wireless Car (telematik för 3G), som inte bedöms som intressanta för Ericssons kärnverksamhet men har goda förutsättningar utanför Ericsson. Mediatude är ett annat venture som nyligen sållats bort, trots att produktidén (marknadsföring via mobilt Internet) fortfarande är intressant för Ericsson. Om idéerna inte hör hemma hos Ericsson för man samman idégivarna med externa partners. Ericsson Business Innovation bedömer idéerna och skissar på en organisation som sedan kan säljas av. Det gäller framför allt idéer som man internt bedömt att man inte kan tjäna pengar på, men som kan bli lönsamt om man satsar på en smalare nisch. Däremot vill Ericsson inte göra några åtaganden själva. Samtidigt kan man konstatera att synen på vad som skall vara kärnverksamhet förändras med tiden och även med konjunkturläget, varför en stark produktidé kan ha möjlighet att bli kärnverksamhet på längre sikt. Ericssons ekonomiska åtagande under det första året i innovationcellen är relativt begränsat. Problemet uppstår när projekten blir ventures, då det krävs helt andra nivåer på investeringarna. Ofta handlar det om 10-25 mkr per år. Även om den tekniska utvecklingen går snabbare idag så ligger innovationstiden fortfarande ofta på närmare 10 år. Den är svår att pressa eftersom motståndet framför allt ligger i marknaden och det är svårt att ändra människors beteenden. I dagsläget har Ericsson svårt att generera de summor som behövs internt och EBI har inte fler än ca 12-13 områden där man jobbar aktivt. Man ligger snarare lågt och är försiktiga med att ta in nya idéer. Förnyelse genom uppköp eller strategiska allianser En ytterligare väg att skapa förnyelse som utnyttjats inom Ericsson har varit att köpa upp fristående företag med produkter som fyller en lucka i företagets strategiska produktportföljen, en annan form av s k spin-ins. Det kan emellertid vara förenat med svårigheter att införliva ett etablerat företag i en ny företagskultur, varför man ofta väljer unga, ännu inte etablerade företag som lätt kan smälta in i Ericsson-kulturen. Att i det läget köpa upp etablerade företag för att få tillgång till dessa produkter är oftast svårt. Det är svårt att införliva etablerade företagskulturer i Ericsson. Det finns få exempel på lyckade företagsinköp och där nyckelpersonerna dessutom stannar kvar. Exempelvis stod inte Torbjörn Johnsson ut när Ericsson köpte hans bolag 4. Det blev för stelbent och lågt i tak för Johnsson. Även försök att etablera gemensamma företag, t ex med Microsoft i Ericsson Mobile Venture, har visat på hur svårt det är att slå samman två företagskulturer. 4 Radiosystem, senare Ericsson Radio Access. 9
För att slippa detta problem väljer Ericsson allt oftare att istället etablera samarbeten i form av strategiska allianser. Det är mer intressant att ha strategiska allianser där företagen kan behålla sin särart. Där vi fungerar som nätverkande företag i en gentlemens agreement - relation, med avtal om prissättning osv. På så sätt kan företagen behålla sin kreativitet och innovationskraft. IPR-processen Intellectual Property Rights Efter kritik mot Ericssons hantering av patentfrågor från ledningshåll inleddes omkring 1990 ett stort patentprojekt. Det resulterade i en ny patentpolicy, som bidrog till att Ericsson snabbt kunde bygga upp en av de starkaste patentportföljerna inom telekom. Tidigare slarvade man ibland med att låsa upp idéer och spred kunskap till konkurrenter på ett tämligen aningslöst sätt. Droppen var när en konkurrent patenterade en teknik som de fått tillgång till genom samförståndsandan inom ett utvecklingsarbete. Idag har betydelsen av immaterialrätt, med den internationella benämningen IPR, Intellectual Property Rights, en stor betydelse inom Ericsson. Det handlar om att skydda patent, varumärken och mönster - tillgångar som representerar stora värden för företaget. IPR-aktiviteterna får inte stå vid sidan om, de måste vara integrerade i den vanliga affärsverksamheten. Det ska finnas en grundlig analys av de produkter som tas fram och en process att arbeta efter för att ingen i efterhand ska komma och fråga, varför har ni inte skyddat det här? om någon annan har knyckt idéerna. Grunden för IPR-ansökan till PRV arbetas fram i samarbete med patentingenjörer och uppfinnare. Patentingenjörerna skriver ansökningar på ett juridiskt riktigt och heltäckande sätt. I våra IPR-rutiner finns noterat vad man får göra och inte får göra med en uppfinning. I en del fall har underlag för patent lämnats för tidigt. Ibland måste man vänta lite, exempelvis på grund av konkurrensläget. En uppfinning kan vara innovativ, men för tidig. Kanske håller den inte måttet. Då kan den första patentansökan bli ett hinder för en senare. Starka och eftertraktade patent kan ibland bli världsstandarder. När en standard är satt innebär det att andra företag inom ett visst produktområde måste använda sig av den standarden för att kunna konkurrera. Ett företag som satt en världsstandard tjänar alltid pengar på den. Ett exempel på positiva effekter är den bluetooth-standard som Ericsson har skapat. Även om Ericsson inte alltid tjänar pengar direkt på bluetooth-produkter som utvecklats av andra företag så öppnar sig nya marknader för bluetoothprodukter generellt. Det innebär nya möjligheter för Ericsson, separat eller i samarbeten med andra företag. 10
En köpare 5 är alltid noga med att tillskansa sig IPR-rättigheterna och få med det som är av värde vid köpet. Idag förekommer mycket korslicensiering mellan de stora företagen i branschen. Dagens höga kostnaderna för royalties i samband med licensiering skapar en kraftfull barrier to entry för nya företag i branschen. Ett alternativ för dessa är att köpa färdiga plattformar från en tillverkare. I övrigt är det mycket lite IRP som lämnar Ericsson. Det är exempelvis ovanligt att Ericsson säljer enbart patent. Ofta är patenten integrerade i systemlösningar och därigenom svåra att sortera ut genom avtal. Detta avspeglar sig bland annat i ett begränsat antal avknoppningar från Ericsson baserade på IPR. I Lund har Ericsson nyligen bolagiserat två verksamheter, Ericsson Technology License och Ericsson Mobile Plattform, som man skulle kunna betrakta som interna avknoppningar. Verksamheterna ägs visserligen till 100 procent av Ericsson, men lever ett eget liv och kan utgöra grund för eventuell avknoppning i framtiden. Dessutom bidrar man till kunskapsspridning genom att licensiera ut IPR. Annan verksamhet som kan bli aktuell för avknoppning är de s k ventures där EBI är aktiva. Utöver dessa verksamheter har vi i vår studie bara lyckats identifiera tre avknoppningar baserade på någon form av Ericssonspecifik IPR. Två av dessa gäller korslicensiering. Gryende strategier för avknoppning Inom Ericsson har det tidigare funnits vissa tecken på att man ansett att det är osolidariskt att lämna företaget och att man inte vill ha med dessa personer att göra. Avknoppningar har benämnts avhopp när Ericsson inte har planerat att knoppa av kompetens eller teknik och då en eller flera anställda valt att gå vidare med sina idéer och starta egna företag. Ericsson har inte alltid sett med blida ögon på detta, utan snarare betraktat det som illojalt. Samtidigt påpekar man från vissa håll att denna inställning idag håller på att luckras upp. Historiskt sett har inställningen varit att det är ojust och illojalt att hoppa av och bilda bolag med idéer som uppstått inom Ericsson. Vi borde istället se det som en läroprocess för att tillföra ny kunskap. Människor med idéer som de vill förverkliga i ett eget bolag har ändå mentalt sagt upp sig. Att driva människor som vill något annat tär på managementkraften. I Silicon Valley tar man tillvara på liknande situationer och just detta gör Silicon Valley specifikt. Ericsson är inte bra på att ta hand om den typen av relation. Historiskt har det funnits en attityd inom Ericsson att man är en svikare om man lämnar företaget. Men under 90-talets tillväxt var vi tvungna att ta in mycket extern kompetens och konstaterade då att det bästa var att återrekrytera tidigare anställda inom Ericsson. Det var positivt både för Ericsson, som fick tillgång till nya erfarenheter, och individen, som fick högre lön än tidigare. Vikten av att se sig själv som en del i hela systemet har ökat och inom Ericsson är man bättre på det idag än tidigare. 5 Som exempelvis Infineon, som i våras köpte Ericsson Microelectronics forsknings- och utvecklingsverksamhet inom mikroelektronik. 11
Man tycks heller inte ha haft någon mer uttalad strategi för hur man skall förhålla sig till möjligheten att stötta avknoppade företag och på så sätt etablera fortsatta relationer som kan vara av nytta för båda parter. För att vända en negativ process till en positiv och skapa förutsättningar för goda relationer mellan Ericsson och uppstickande innovatörer behövs troligen ett nytt tänkande inom området. Innovatörer skulle kunna få tillgång till Ericssonpatent, utan att betala. Genom att skapa en win-win-situation kan Ericsson sedan vara delaktiga i vinsten, exempelvis i form av royalties när företaget är igång. Det skulle kunna vara vår insats i uppstart-företag från Ericsson. Syftet skulle vara att tjäna pengar och på så vis bland annat få tillbaka våra investerade pengar. Men det skulle även vara att delta i en skapandeprocess för att hitta nya områden som kan bidra till Ericssons förnyelse. Ericsson skulle försöka ligga kvar i de nya bolaget så länge som det är intressant för båda parter. Idag kan man skönja ett nytt tänkande kring dessa frågor, exempelvis genom det ökade behovet av partnerskap till följd av en ökad specialisering och den verksamhet som bedrivs inom Ericsson Business Innovation. Man konstaterar också att Ericsson haft en viktig roll när det gäller kompetensöverföring inom svenskt näringsliv, men att man inte alltid lyckats tydliggöra denna roll. Ericsson bygger upp mycket kompetens, men får inte alltid credit för det. Vi har ofta tagit in de bästa studenterna och lärt upp dem internt. Ericsson decentraliserar både ansvar och mandat långt ner i organisationen, vilket bidragit till utvecklingen av många entreprenörer och chefsämnen. Däremot har Ericsson inte möjlighet att erbjuda karriärvägar till alla dessa internt, varför det blir konkurrens om chefsposterna. Då är det bra om en del kan lämna Ericsson och bygga upp egen verksamhet. Ericsson har bidragit till Sveriges välstånd under hela 1900-talet och speciellt under 90-talet genom den kompetens, tillväxt och export som genererats. Det finns få företag i världen som har en sådan kunskapsmassa inom telekom och IT som Ericsson. Däremot visar man inte detta utåt så ofta. Effekter av IT-bubblan Inom Ericsson konstaterar man att förutsättningarna för såväl avknoppningar som avhopp har förändrats över tiden. Det har alltid funnits driftiga personer som hoppat av från Ericsson. AU System och Europolitan är två exempel på företag som drivits fram av entreprenörer med rötter inom Ericsson, som satsat tid och pengar på att utveckla en verksamhet som de trott på. Under IT-boomen blev det emellertid möjligt att hoppa av och starta företag utan att investera några egna pengar, eftersom det fanns tillgång till mycket kapital via riskkapitalmarknaden 6. Det genererade även ett antal avhopp från Ericsson. Trots att många företag idag har gått under, så har de ändå bidragit till kompetensutvecklingen i branschen. Precis som bubblan inom fastighetsbranschen på 80-talet, så är IT-bubblan i hög grad en värderingsbubbla. Till skillnad från fastighetskrisen så har emellertid ITbubblan resulterat i att nya värden skapats genom ett kompetenslyft. Kompetensen finns kvar idag och har sugits upp på andra håll när enskilda företag gått under. 6 Se t ex erfarenheterna från Spray och boo.com 12
Under tidigare högkonjunktur var det många som hoppade av och startade egna företag. Eftersom det var lätt att få riskfinansiering kunde man byta en trygg verksamhet inom Ericsson mot en annan trygg verksamhet. Samtidigt har det resulterat i bakslag på senare tid. Idag börjar vi se betydelsen av erfarenhet för att bedöma idéer. Många av de nystartade företagen har varit dåliga på att se vilka möjligheter som finns att uppnå affärer och lönsamhet. Mycket av det som utvecklades inom IT-bubblan var udda satsningar med kort horisont, där det mest bara blev investering och ingen business. De som lyckats bäst var de som började med en tidig kund eller en mycket tydlig/unik affärsidé. Idag finns det många produkter som ingen köper. Idag saknas riskkapital i tidiga faser, vilket innebär att det blivit svårare att hoppa av och köra eget. Samtidigt har den minskade tillgången på riskkapital inneburit svårigheter för Ericsson Business Innovation att sälja av sina venture. Ericssonanställda har varit vana att leva väl inom Ericsson. Nu har de svårt att få extern finansiering och man måste investera både egen tid och egna pengar. Problemet idag är att det inte finns någon marknad för att sälja ut ventures. För 2-3 år sedan kunde man sälja av dem till VC-marknaden för 50-100 mkr per venture, men idag är riskkapitalmarknaden död. Man måste välja mellan att övervintra eller lägga ner projekten. Det skulle behövas nya former för hur man kan gå in med riskkapital. Idag kan varken Nutek eller Industrifonden stödja projekt inom EBI, eftersom vi som stort företag äger en alltför stor andel i våra ventures. Samtidigt har vi troligen större förutsättningar att ta hand om och utveckla nya idéer inom Ericsson än utanför, eftersom vi har färdiga strukturer för detta inom både teknik och marknad. 13
Erfarenheter av idéhantering i Cisco Systems Ett innovativt klimat Ett företag som blivit omtalat för sin genomarbetade strategi för idéhantering är det amerikanska företaget Cisco Systems, med 36.000 anställda, varav drygt 2.000 i Sverige 7. Inom Cisco är förändring det normala tillståndet och en ständigt pågående process. Man förbättrar, effektiviserar och bibehåller på så vis ett innovativt tänkande. Det är högt i tak för innovativa idéer! Förändringar ska inte kännas som ett hot för personalen så att osäkerhet uppstår. Cisco lyckas bra med att hålla högt i tak för innovativa idéer och förändringar, vilket bland annat resulterar i att personalen känner sig trygg. En modell för spin-in och spin-out För att stimulera till innovationer har man inom Cisco en policy för avknoppningar enligt modellen spin-in - spin-out, som ger ekonomiska incitament för att aktivt arbeta med avknoppning. Cisco låter anställda arbeta i en kuvös med sina nya idéer, med ekonomiskt stöd från Cisco. Om det visar sig att projektet flyger tillåter Cisco att anställda går ut och skapar sitt bolag, samtidigt som Cisco tar ett visst ägande. Om det lyckas kan det senare betala av de investeringar man gjort från början. Cisco driver ett innovationsystem som heter Spin-out - Spin-in. Man går runt helt enkelt och fångar upp bra idéer som kan bli embryon till nya företag. Det händer till och med att Cisco lyfter ut hela avdelningar. Sedan bildar Cisco bolag där de tar en ägareandel. Hastighet och tid är nyckelfaktorer och man använder sig av ett optionsprogram, med en optionsklausul som lyder: om ni levererar den här produkten innan det här datumet så köper vi in bolaget i Cisco. Då blir det också lätt av avnjuta riskkapital. På det här viset har Cisco lyckats förvärva en bra kultur och beredskap för innovationer. Spin-outs blir bas för idéer och det finns beredskap för att hantera det. Man arbetar även systematiskt med strategiska allianser, där man utvecklar nya produkter och skapar nya marknader tillsammans med andra företag. Från starten 1984 har Ciscos även haft en aktiv inriktning mot att köpa nya små företag som har en färdig produkt eller produktportfölj och som kan driva befintlig Cisco produktportfölj framåt. Sedan 1984 har Cisco köpt 76 företag, som sedan helt har införlivats i Cisco Systems 8. Där är företagskulturen är en viktig del. Om ett presumtivt Cisco-företags kultur inte stämmer överens med Ciscos företagskultur så blir det inget köp. Cisco arbetar även med minoritetsinvesteringar i bolag för att hjälpa dem driva utvecklingen på marknader som även Cisco har glädje av i framtiden. 7 8 Inventure har bl a hämtat information om Cisco Systems innovationspolicy genom företrädare för Cisco Photonics i Stockholm. Ett exempel på detta var köpet av svenska företaget Qeyton Systems och italienska Pirelli i maj 2000. Dessa kommer sedan att utgöra divisionen Cisco Photonics, där produkterna strömlinjeformas i Ciscos fabriker så att design och layout passar in. 14
En jämförelse med Ericsson I jämförelse mellan Cisco och Ericsson så har Cisco en tydligare policy för innovationshantering och det finns en genomgripande förändrings- och innovationsstrategi, med högt i tak för förändringar. Förmodligen innebär det att de har en högre beredskap för att hantera innovativa idéer och bättre förutsättningar för att såväl att ta emot och införliva nya företag som att knoppa av verksamheter. Inom Ericsson är det snarare en tradition inom forskning och utveckling som genomsyrar företaget och löper på i konventionell anda utan tydlig styrning. Vid sidan av strategiska planer för produktportföljer finns det visserligen utrymme för innovativa Ericsson-anställda att utveckla nya idéer, som ger dem möjlighet att i senare skede knoppa av eller hoppa av. Samtidigt som bristen på styrning kan vara negativ för Ericssons strategiska utvecklingsplaner, så kan denna spridning av kompetens från Ericsson bidra till att ge svenskt näringsliv en kick. Cisco är mer fokuserade än Ericsson i sin forskning och utveckling. Ericsson fungerar mer som en happening och det uppstår nya idéer lite här och var. Idag handlar det om att skapa en hungrig attityd. Det finns möjlighet till ekonomisk utdelning även i Sverige om man hanterar detta rätt. Man måste uppmuntra utvecklingsarbete pekuniärt. Ericsson har inte lyckats få till det. En morot borde vara att sätta in ett liknande amerikanskt optionsprogram. 15
Kartläggning av intervjuföretagen Metod Undersökningen omfattade initialt 23 företag i Stockholmsregionen med rötter i Ericsson, antingen inom teknik eller genom mänsklig kompetens. Företagen har identifierats genom intervjuer med ett flertal personer i branscher och bör enligt dessa ge en tämligen heltäckande bild. Intervjuer har genomförts med ledande personer i 21 av dessa avknoppningar. Två företag (Bluetail och Room 33) kunde aldrig nås för intervju 9. Intervjuerna har kompletterats med en omfattande dokumentstudie 10 för att inhämta fakta om företagen och deras teknik. Företagens teknikinriktning Företagen i studien är verksamma inom telekommunikation med inriktning på trådlös kommunikation, mobilt Internet samt förberedelser för 3G-infrastukturer och applikationer. En stor andel är verksamma inom fiberoptisk bredbandsteknik eller inom mikroelektronik. Tre företag är verksamma inom spel- och underhållningsplattformar. Även IT-säkerhet, som idag anses vara en av de mest lukrativa IT-nischerna, finns representerat. Fiberoptik Nio företag i undersökningen är verksamma inom fiberoptisk bredbandsteknik. Det gäller följande företag och produkter: Lumentis - fiberoptiska stadsnät som inte kräver optiska förstärkare, vidareutveckling av en teknik som använts för långdistansnät. Transmode Systems - fiberoptisk kommunikation som kan användas inom datakom, telekom och optonätverk. Erbjuder billigare lösningar och utrustningar för stadsnät. Qeyton Systems (numera Cisco Photonics) - utrustningar för stadsnät Altitun (uppköpt av ADC) - avstämbara lasrar Optillion - komponenter för höga hastigheter i fiberoptiska system, bl a transceivrar för optiska nät. Proximion - mätutrustning för fiberoptiska nät och säkerhetssystem. Comlase processteknik för pumplasrar som ger snabba, billiga och effektiva komponenter för fiberoptiska system (jfr optisk bredbandsöverföring.) Net Insight - videoöverföring i realtid (IP-routrar i DTM-teknik, Dynamic Transfer Mode) för bredband i stadsnät. Dynarc - DTM-tekniken för optiska ringnät. 9 10 Room 33 kunde inte nås p g a att företaget hade gått i konkurs. Efter intervjun har även Dynarc gått i konkurs (maj 2002) Huvudsakligen genom tidningsartiklar och via Internet. 16
Den svenska fiberoptikbranschen utgörs i princip av summan av dessa företag. Det bara är Telia-avknoppningen Wavium som inte ingår i undersökningen. Flera av de svenska optoföretagen har produkter som lämnat prototypstadiet, men ännu inte etablerats på marknaden (t ex Optillion, Lumentis, Proximion och Wavium.) Det är framför allt Transmode och Qeyton Systems 11 som idag har någon omsättning att tala om. Marknaden för optiska komponenter och system tvärdog med telekomkrisen, då många av kunderna telekomoperatörerna blev sittande med överkapacitet och stora ekonomiska problem efter dyra 3G-licensaffärer. Detta har slagit hårt mot de nya företag som ännu inte fått ett genombrott på marknaden. Samtidigt innebär den ökade Internet-trafiken ett allt större behov av överföringskapacitet. 12 Fiberoptik är den enda teknik som ger den kapacitet som behövs i bredbandsnäten. Vissa bedömare hävdar därför att telekomkrisen för optos del endast innebär en uppskjuten utvecklingstakt. Den kommer inte att utebli! Mikroelektronik Tre av företagen i undersökningen har inriktningen konstruktion av mikroelektronisk hårdvara och är s. k fabless, d v s har ingen egen tillverkning. Bluechip IC Design - konstruerar chip för RF radiotillämpningar inom WLAN och bluetooth. Spirea - konstruerar radiokretsar med bluetooth för WLAN. Xelerated packet devices (snabba nätverksprocessorer). Idag finns det en stor efterfrågan på hårdvarukonstruktion, samtidigt som tillgången på kompetens inte är tillräcklig. Mobilt Internet Totalt åtta av företagen är verksamma inom mobilt Internet, som utvecklat mjukvara/mobila tjänster 13. Tre av dessa är verksamma inom området spel och underhållning och ett inom säkerhetslösningar för Internet. Det senaste området anses enligt vissa bedömningar vara den IT-nisch som för närvarande växer mest. ConnectThings - bygger mjukvarusystem för Internettjänster, men har även viss hårdvara i form av scanners för streckkodsläsare i mobiltelefoner och handdatorer, för användning t ex inom e-handel. Kipling konsultbolag med fokus på tjänsteplattformar för mobilt Internet. Har köpts upp av Dimension Telecom med fokus på IT-infrastrukturlösningar för tredje generationens mobilnät. 11 12 Denna omsättning särredovisas dock inte från moderbolaget (Cisco Systems) Innan krisen inom telekom gjordes följande bedömning av tillväxten för optiska nätverk: Fram till år 2004 beräknas enbart den amerikanska marknaden för optiska nätverk att växa med 230 procent till 460 miljarder kronor. 17
Room33 - började tidigt arbeta med innehållet i mobilt Internet och har haft flera mobila produkter igång. Senare hade man haft fokus på SMS-tjänster, men verksamheten har idag gått i konkurs. Picofun - förläggare och distributör av mobil underhållning, lanserade sitt första WAP-spel i maj 2000 och i oktober 2000 det första spelet som använder GPRS-teknologi. It s Alive Mobile Games - en av pionjärerna i världen på mobila, interaktiva spel. Närmaste spelvärld är online-rollspelsvärlden typ Airrequest och Altimonline. Produkt: BotFighters och under hösten 2002 lanseras Supafly, som blir en virtuell såpopera. Bluefactory - har produkten GARBO, som innehåller servicelösningar för mobiltelefoner och en populär underhållningsplattform med bland annat spel. Bluetail - program som dirigerar och fördelar trafiken på Internet. Mjukvara som bidrar till säkrare och stabilare miljöer för att till exempel hantera e-post. Pipebeach - plattformar för talstyrda telefonitjänster. Pipebeach har utvecklat en standard som definierar ett språk som heter Voice-XML och känner igen tal och kan tolka hela fraser 14. Hårdvara för 3G Två av företagen har utvecklat produkter för 3G med bättre effekt än tidigare produkter på marknaden. Kevab s k pico radiobasstationer för 3G som fyller behovet av täckning inomhus, exempelvis i köpcentra, hotell och flygplatser. Radio Components - superantenner för 3G-nätet, med 11 gånger bättre täckning än en traditionell basstationsantenn. Idag öppnar sig den amerikanska marknaden för 3Ggenom framsteg inom cdmautvecklingen. Mobila lösningar Ett av företagen har fokus på mobila lösningar. Wireless Solutions - skapar trådlösa kommunikationssystem som passar alla typer av kommunikationsplattformar. GSM, GPRS, EDGE, Bluetooth och kärnteknologier inom WLAN, UMTS finns med. Intervjupersonerna Oftast en av grundarna i ledande ställning Flertalet av intervjupersonerna har själv varit en av grundarna av avknoppningsföretaget. Många har idag en ledande ställning i företaget, ofta som vd (9), vice vd (2) eller verksamhetsansvarig (1). Bland de övriga intervjuade återfinns bland 14 Medverkande aktörer är Motorola, IBM, AT&T och Intel. 18
annat en finanschef, ansvariga för viss utveckling, strategisk forskning eller planering, samt personer med uppdrag som senior advisor eller support manager (2). Endast en person är kvinna. Civilingenjörerna dominerar Intervjupersonerna har även studerats med utgångspunkt i utbildning och bakgrund, dels för att få en bild av vilken typ av kompetens som förts över till avknoppningen, dels för att kartlägga graden av Ericssonanknytning. Flertalet av de intervjuade är civilingenjörer i 40-årsåldern (födda på 60-talet.) Fem personer har forskarutbildning (fyra doktorer och en licentiat), medan två personer helt saknar högskoleutbildning (en gymnasieingenjör och en person med 17 år i radiobranschen 15.) Dessutom ingår en person med BA-examen från Stanford och en industriell ekonom. Bakgrund i olika delar inom Ericsson De affärsområden inom Ericsson som de intervjuade kommer ifrån är framför allt Ericsson Microelectronics (8), varav hälften från optoutveckling och resten från mikroelektronikutveckling, Ericsson Radio (6), Ericsson Telecom (4), samt Ericsson Medialab, Ericsson Software Technology, LM Ericsson och Ericssons Internet och media-sektor (med en person var). Den roll man har haft där har varierat. Bred erfarenhet från forskning och näringsliv Förutom Ericsson-bakgrund har flera av de intervjuade en professionell erfarenhet från andra företag inom telekom eller IT: Telia (3), Telia Research (2), Holtec, Wang AB, Digital Equipment, Digital BCFI (Business Center for the Financial Industry), Facit, AT&T Bel Labs, Telestyrelsen, Magnetic, Asea Hafo, Simens Elema, Radiosystem och Radio Design. Flera har också erfarenheter från FoU vid forskningsinstitut eller universitet och högskolor i Sverige (KTH, Linköpings Tekniska Högskola, IOF - Institutet för Optisk Forskning, Acreo eller SICS) eller utomlands (Santa Barbara och University of Bradford.) Ericsson-halten i företagen Med utgångspunkt dels i intervjupersonernas subjektiva skattning av företagets teknikkapital (TEKA 16 ) inom teknik och kompetens med utgångspunkt i Ericsson, dels i den typ av kompetens som överförts från Ericsson i samband med avknoppningen har vi försökt att identifiera företag med olika grad av koppling till Ericsson i sin verksamhet. Ericssons andel av teknikkapitalet har minskat För att mäta Ericsson-halten i avknoppningsföretagen har intervjupersonerna ombetts ge en subjektiv bedömning av detta, dels vid avknoppningstillfället, dels i 15 16 Denne person har även erfarenhet av att ha startat tre lyckade företag i telekombranschen. Med TEKA avses ett företags tekniska kunskap, kompetens och intellektuella tillgångar såsom bas för företagets produktionsapparat, produkter och system, enligt Inventures definition. 19
dagsläget. Resultatet visade att Ericssons andel av företagens teknikkapital har minskat något sedan avknoppningen, från ett genomsnitt på ca 35 procent vid avknoppningen till ca 21 procent idag. Trots minskningen så upplever de intervjuade generellt sett att det fortfarande finns en hög halt av ursprunglig Ericsson-kompetens som företaget fortsätter att bygga på. Tabell: Subjektiv bedömning av företagets teknikkapital (TEKA) med utgångspunkt i Ericsson Vid starten Idag 0-20 % 10 12 20-40 % 3 5 40-60 % 5 4 Över 60 % 4 0 Genomsnitt 35 % 21 % Hur TEKA utvecklats över tiden i de enskilda företagen illustreras i nedanstående figur. Figur: Förändring av företagens teknikkapital (TEKA) sedan etableringen 3 företag 1 företag 1 företag 3 företag 1 företag 1 företag 1 företag 6 företag 3 företag 2 företag 0-20 20-40 40-60 60-80 80-100 procent TEKA Totalt anger tio av företagen att andelen TEKA från Ericsson minskat sedan etableringen och sju att andelen är ungefär densamma. I fem fall anser man att 20
TEKA har ökat sedan etableringen, vilket framför allt kan förklaras av att man rekryterat en stor andel personer med bakgrund från Ericsson. Mer kompetens än teknik från Ericsson Det är framför allt den kompetensbaserade kopplingen till Ericsson som är stark. Samtliga företag har antingen en eller flera grundare med Ericssonanknytning, eller någon medlem i ledningsgruppen som tidigare haft en chefsposition inom Ericsson. Dessutom ingår i nästan alla företagens styrelser en eller flera personer som tidigare haft tunga positioner inom Ericsson 17. Till detta kommer i många fall ett stort antal anställda som tidigare arbetet inom Ericsson. Endast i ett fåtal fall finns även en mer teknikbaserad koppling, genom att avknoppningen baseras på teknik som utvecklats inom eller i nära samarbete med Ericsson. I dessa fall finns vissa överenskommelser mellan företagen om hur tekniken kan utnyttjas, baserad på de strategier som finns kring IPR. I nedanstående tabell har vi gjort ett försök att sortera upp ingående företag, dels efter hur stor andel av teknikkapitalet som kommer från Ericsson, dels efter vilken typ av resurser som huvudsakligen avses. Tabell: Intervjuade företag sorterade efter Ericssonhalt vid etableringen och typ av avknoppning Ericsson-halt vid etableringen Lägre Ericssonhalt (TEKA 0-40 %) Högre Ericssonhalt (TEKA över 40%) Teknikbaserad avknoppning (IRP) Dynarc ConnectThings Net Insight Kompetensbaserad avknoppning ADC/Altitun, Bluefactory Comlase It s Alive Mobile Games Kevab Optillion Picofun Proximion Radio Components Spirea Transmode Wireless Solutions (National Semiconductor Sweden) Xelerated Bluechip IC Design Bluetail Kipling/Dimension Telecom Lumentis Pipebeach Queton System (Cisco Systems) 17 Övrig kompetens inom ledningsgrupper och bland övriga anställda kommer bl a från Acreo, KTH, Nokia, Telia, Mitel, Linköpings Universitet, Stanford University och Ohio State University. 21
Tabellen ger en tydlig bild av hur dominerande den kompetensbaserade avknoppningen från Ericsson varit. 22
Avknoppningsprocessen Inledning Efter en inledande diskussion av begreppet avknoppning presenteras i denna sektion några bilder av hur avknoppningsprocessen i de studerade företagen gått till och vilken roll Ericsson har haft i olika faser före, under och efter själva avknoppningen. Erfarenheterna presenteras i form av anonymiserade, kortade utdrag ur intervjuerna i citatform. Avknoppning eller avhopp? Tidigare studier tyder på att avknoppning är inte något väldefinierat begrepp, vare sig vad gäller det som knoppas av (objektet) eller hur processer går till. Det kan omfatta allt från ett strategiskt beslut från moderorganisationen att under ordnade former knoppa av en verksamhet baserad på ett immateriellt material som utvecklats inom moderbolaget, till ett kaotiskt avhopp av ett antal personer som av olika skäl känner att de inte längre kan eller vill verka inom moderbolaget. Vilken typ av avknoppning som blir aktuell kan naturligtvis ha en rad förklaringar, men en viktig faktor är vilken typ av verksamhet som avses. Gäller det verksamhet som ligger nära moderföretagets kärnområde och där moderbolaget inte själv initierat avknoppningen så är risken för konflikter betydande. Är det däremot frågan om verksamhet som ligger vid sidan av den prioriterade verksamheten så kan moderbolaget i många fall uppmuntra avknoppningen. En annan faktor är själva objektet för avknoppningen, som i vissa fall kan var en specifik teknik, med tydliga immaterialrättigheter, i andra fall ett antal personer med specifik kompetens, som inte lika tydligt kan definieras och regleras. Vi har i denna studie valt att sortera de företag som etablerats med rötter i Ericsson i tre kategorier; Teknikavknoppningar företag där relationen till Ericsson reglerats genom någon form av immaterialrättslig överenskommelse. Avhopp företag baserade på kompetens hos ett antal personer som lämnat Ericsson, men utan immaterialrättsliga avtal. Start-ups företag där teknik och kompetens kan ha viss anknytning till Ericsson, men där Ericsson inte varit den huvudsakliga källan till företagsbildningen. 23
Före avknoppningen Ett upplevt marknadsbehov Genomgående har motivet med verksamheten varit att fylla en lucka i teknikutvecklingen med produkter som behövs där man upplevt att det finns ett marknadssug. I något fall hade man redan en färdig produkt att erbjuda. Vi hade utvecklat avstämbara lasrar. Den första applikationen användes inom gasanalys. När marknadsbehovet för telekom dök upp hade vi redan en färdig produkt, medan konkurrenterna började utveckla en motsvarande produkt. I andra fall var man tidigt ute med att ta fram nya produkter, antingen baserat på ett identifierat marknadsbehov eller tillgång till ny eller bättre teknik. De spel som fanns tillgängliga var urusla. De flesta försökta bara skala ner befintliga spel så att de passade formatet för mobiltelefonen. Det tyckte vi var fel. Vi tyckte att själva mobilen kunde erbjuda något och började fundera på andra lösningar. Det var ett teknologiskifte på gång och jag hade god insyn i forskarvärlden. Det gav en möjlighet för start-ups att ge sig på den nya teknologin, eftersom den var allmänt tillgänglig i halvledarfabriker. På en mässa upptäckte en av grundarna att de stora drakarna var på gång med den här tekniken. Vi grundade företaget för att vi hade en processteknik som vi trodde på. Tekniken ger billigare och effektivare komponenter för optisk bredbandsöverföring. men varför inte inom Ericsson? Att man valt att knoppa av verksamheten, snarare än att bedriva utvecklingen inom Ericsson hade olika skäl. I några fall gällde det teknisk verksamhet som av olika skäl inte passade inom Ericsson, i andra fall om personer som såg större möjligheter att bedriva verksamheten externt. Att det varit möjligt att knoppa av verksamhet kan till viss del förklaras av att det under den berörda perioden funnits ett omfattande utbud av riskvilligt kapital inom branschen. Det som ingen riktigt vill medge är att folk i IT/telekom-branschen vill bli rika. Innovatörer startar företag för att bli rika. I USA fungerar det bra för där är det tillåtet att bli rik. Skatterna medger också att så sker. De grundläggande incitamentet bland de större företagen i USA är att leverera optioner till personalen. Det svenska systemet är oförmånligt i jämförelse. 24
Under avknoppningen Formen för avknoppning varierar Vilket skälet till och objektet för avknoppningen varit avspeglar sig i vilken form av avknoppning som kommit till stånd 18. Med utgångspunkt i vår definition är det bara tre fall som vi vill kategorisera som teknikavknoppningar, d v s där relationen mellan företaget och Ericsson reglerats genom någon form av immaterialrättsliga överenskommelser kring teknik. Idén började som ett forskningsprojekt inom Ericsson och passerade fler s k toll gates för fortsatt finansiering (t ex presentera affärsplan, kundtester, etc). Med tiden kom ett riskkapitalbolag in som finansiär och man beslutade att knoppa av verksamheten, eftersom huvuddelen inte låg inom Ericsons kärnverksamhet. Två av fallen gällde verksamhet baserade på samma teknik, DTM, Digital Transfer Mode, vilket resulterade i avtal om korslicensiering, vilket innebär en inbördes licens mellan KTH och Ericsson. Forskningen började på Ericsson 1984, men vidareutvecklades sedan på KTH. Teknikutvecklingen startade som ett projekt inom Ericsson i mitten på 80-talet. Ericsson valde sedan att sponsra vidareutveckling tillsammans med Telia i ett forskningsprojekt inom KTH. Den ursprungliga tekniken kom från Ericsson och vi köpte loss patent. Sex företag kan snarast beskrivas som avhopp, då någon eller några nyckelpersoner inom Ericsson lämnat företaget. Vi såg en marknad för avancerade tjänster inom telekom, samtidigt som Ericsson valde att minska sin konsultverksamhet och därför inte ville satsa på detta. Tre konstruktörer från Ericsson som såg en möjlig marknad för radiokretsar och ansåg att de skulle jobba bättre tillsammans i ett gemensamt bolag, än splittrade på olika divisioner inom Ericsson. Företaget bildades av ett gäng avhoppade Ericssonmänniskor som fått sin affärsidé ratad. Ericsson kunde inte på ett bra sätt ta hand om den. Företaget bildades av sju tekniker, fem anställda och två konsulter, som hoppade av från Ericsson. Satsningen byggde dock på ny teknik som Ericsson inte hade tidigare. Övriga tretton företag har visserligen rötter i Ericsson men anser inte att de utgör vare sig teknikavknoppningar eller avhopp från Ericsson. Dessa företag kan snarast klassificeras som start-ups, men med viss koppling till Ericsson främst genom grundarnas erfarenheter eller rekrytering av tidigare anställda vid Ericsson. Ett patent köptes från annat håll och vidareutvecklades inom universitetsvärlden. Etableringen skedde vid sidan av Ericsson, i samarbete med kollegor från KTH och IMC 19. Ericsson fick ett erbjudande om att vara med, med de backade. 18 19 Notera att gränsdragningen mellan avknoppning, avhopp och start-ups är inte entydig, utan bygger på vår klassificering och definition. Ingår idag i forskningsinstitutet Acreo. 25