Samtal om svåra frågor Detta PM vill ge synpunkter och vägledning till chefer vid samtal som syftar till att lösa problem hos enskilda anställda eller med anställda som i sin arbetsgrupp skapar sådana problem att arbetsmiljön blir lidande. Vilka situationer kan vara särskilt problematiska? En anställd på arbetsplatsen fungerar inte tillfredsställande En anställd kan av olika skäl prestera dåligt i sitt arbete. Orsaken kan vara sjukdom eller åldersförändringar men också psykosociala faktorer som olust eller otrivsel, missnöje med arbetssituationen, bristande motivation eller problem utanför arbetsplatsen. Prestationen kan också försämras p g a omotiverad frånvaro eller bisysslor som inkräktar på arbetstiden. Det kan också vara dåligt förhållningssätt till arbetskamrater eller studenter med upprepade kränkningar, aggressivitet eller översittarfasoner. Bristande hygien och stil En anställd kan lukta illa p g a svett eller bristande kroppshygien. Klädseln kan vara slarvig eller allmänt opassande. En annan vanlig orsak till irritation kan vara att den anställde inte passar tider, kommer med klumpiga eller kränkande skämt, avbryter när andra pratar eller pratar för mycket. Missbruksproblem Den anställde använder alkohol/droger på sin fritid så att det inverkar på arbetsprestationen eller är påverkad på arbetsplatsen. Övertalighet En eller flera anställda måste sägas upp på grund av medelsbrist etc. Chefens egna försvar Att som chef ta upp svåra frågor med en anställd skapar alltid egna känslor av olust eller obehag. Det är naturligt att man på olika sätt värjer sig mot detta. De vanligaste avvärjningsstrategierna är Jag har inte tid Jag har för lite kunskap Det här är andras bord Det löser sig med tiden Köpa sig fri Omorganisation
Att man värjer sig mot obehaget/olusten är naturligt och även de som har att hantera mänskliga problem i sin profession gör det emellanåt. Varför ska jag som chef utsätta mig för detta obehag? Verksamheten Som chef har man arbetsmiljö-, personal- och resultatansvar. Olösta konflikter eller olösta personalproblem blir i längden förödande för verksamheten och moralen på arbetsplatsen. För min egen skull Problem som man inte tagit itu med finns kvar och läcker energi. Det påverkar min självkänsla och respekten för mig hos mina medarbetare. För min medarbetares skull Ofta tar man inte upp svåra frågor p g a missriktad hänsyn till den berörde. Men genom att ta upp problemet med den berörde ger man ju honom/henne en möjlighet till förändring. Viktiga yttre ramar för samtalet med medarbetaren Det är viktigt vilka yttre ramar man ger samtalet. Vilken ram man väljer påverkar samtalsklimatet. Rum Det viktigaste vid val av samtalsrum är att man får sitta ostört, dvs utan telefonsamtal eller spontana besök som stör. Utifrån situationen kan du välja om ni ska sitta i chefens rum, den berördes arbetsrum eller neutral plats. Om du vill markera situationens allvar kan det vara lämpligt med ditt tjänsterum. Gäller det en mer personlig fråga kan medarbetaren få bestämma plats. Ett personligt samtal kan även genomföras under en gemensam promenad, över en kopp kaffe etc. Tidpunkt Om det är en konkret händelse som föranleder samtalet bör det ske i nära anslutning till händelsen eller just när du upptäcker att någon mår dåligt. I annat fall bör det ske tidigt på dagen och tidigt under veckan så att du har möjlighet att ta hand om ev reaktioner. Genomför aldrig ett samtal om svåra saker på fredag eftermiddag eller före planerad ledighet/semester.
Samtalstid Avsätt god tid för samtalet så att du slipper stressa för att avsluta samtalet. Ibland kan det vara lämpligt att tala om vilken tid som finns till förfogande (ha viss reservtid kvar). Sätt upp ett par reservtider i anslutning till det första samtalet för att ha beredskap att snabbt gå vidare eller om den berörde inte kommer till det första samtalet. Engagemang Att du engagerar dig i problemet är en förutsättning för att åstadkomma förändring. Tro inte att ett problem löser sig med ett samtal, ofta krävs flera samtal och olika andra åtgärder. 1. Förberedelser inför samtalet med medarbetaren Vad har du för underlag? Gör en gedigen och rättvis probleminventering, utan förutfattade meningar om olika personers agerande, skuld i det hela etc. Observera speciellt din egen roll och ditt eget ansvar som chef i det som har hänt. Skaffa dig förståelse för så stor del som möjligt av den personens verklighet som du tänker prata med, så att du har möjlighet att få klart för dig hur symptom (händelser, beteenden) är kopplade till orsakssammanhangen. Gå också igenom vad som gjorts tidigare. Försök få en uppfattning kring omfattningen av de åtgärder som tidigare vidtagits och hur mycket av detta som den anställde själv är medveten om. Det är tyvärr vanligt att mycket sker bakom ryggen på eller över huvudet på den det gäller. Vad vill du uppnå med samtalet? Vad vill du åstadkomma med samtalet? Formulera målen konkret för dig själv. Granska kritiskt dina motiv. Vad kan du göra avkall på respektive vad anser du är viktigast att uppnå. Vilket innehåll vill du ha i samtalet? Detaljplanera inte innehållet, då blir det inget samtal längre, utan en föredragning eller ett förhör. Men du måste för dig själv ha en viss struktur kopplad till målet, så att inte resonemanget spårar ur. Du måste se till att ditt budskap är korrekt, så att du inte måste ta tillbaka hälften under hand. Dina egna attityder? Fundera över dina egna attityder till den person du skall samtala med. Hur ser du på denne? Känner du sympati - antipati? Har du tagit ställning redan i förväg? Det är viktigt att den anställde inte känner sig dömd i förväg.
Vilka reaktioner kan du räkna med? Du kan inte räkna med att ett samtal som ska behandla konflikter, psykiska eller sociala problem flyter på utan synpunkter och reaktioner på det du har att säga. Därför är det bra att i förväg fundera på vilka reaktioner du kan tänkas få och möjliga konsekvenser. Kommer den andre t ex att bli aggressiv, ledsen, resignerad, försvarsinställd, tillknäppt? Kommer han/hon att resa sig upp och gå? Vad gör du då? Behov av bollplank? Om du bedömer att det kan bli ett besvärligt samtal med oviss utgång eller i övrigt känner dig osäker kan det vara motiverat att ha en person som du kan bolla dina tankar och funderingar med eller göra en generalrepetition med. Inom universitetet kan t ex personalsekreterare, utvecklingskonsult eller personal vid universitetshälsan fungera som stödresurs. Observera! Alla dessa förberedelser kan tillsammans verka låsande på samtalets genomförande. Det är därför viktigt att du anpassar förberedelserna efter behovet. Ibland kan det till och med bli så att ens egna fantasier kring samtalet förstärker de ovan beskrivna avvärjningsstrategierna. Själva samtalet ska kunna ge tillfälle till fritt meningsutbyte och förberedelserna är framförallt till för att du inte ska stå handfallen i en oförutsedd situation. 2. Hur genomför jag samtalet? 1.Budskapet. Alla samtal behöver någon form av uppvärmning, dvs samtal om allmänna saker t ex väder och vind, aktuella dagsnyheter etc. Låt detta bli kort. Gå rakt på sak berätta så klart som möjligt varför du bett om samtalet och vad ditt syfte är. Var konkret. Beskriv händelser och precisera vad det är du har sett som problem. Försök att diskutera förhållanden som ni båda är delaktiga i. Undvik (så långt det går) att kommentera och argumentera kring situationer som du bara har hört berättas, rykten etc. Undvik också att ta upp problem som ligger långt tillbaka i tiden. 2. Reaktionsfasen De vanligaste reaktionerna du måste räkna med kan vara: * aggressivitet * tystnad, otillgänglighet * instämmande, medhåll * gråt * resignation
* sorti, den andre parten reser sig och går Hur kan du som chef tackla de reaktioner du möts av? Aggressivitet Låt aggressiviteten få komma fram. Försök förstå orsaken till aggressionerna. Se situationen ur den andres synvinkel. Kanske är den befogad. Ofta är aggressivitet ett försvar för att man ska slippa erkänna ett fel. Försvaret brukar ofta börja med: men hur kan du säga det..., Ja, men så är väl det inte.... Om du blir angripen själv, låt till varje pris bli att upprätthålla din egen prestige. Var alltså uppmärksam på dina egna reaktioner när du möter aggressivitet etc. Viktigt att du som chef har ett utsträckt tålamod men inte räds att markera en gräns om du anser att det går för långt. Tystnad, Otillgänglighet Tystnaden kan avväpna dig kanske ännu mer än aggressiviteten, som ändå är en aktiv reaktion. Du kan möta tystnaden genom att själv bli tyst och tålmodigt vänta ut ett svar eller en reaktion från den andre. Går inte det, torde det vara dags att återigen ta upp situationen, deklarera din positiva avsikt med samtalet. En förutsättning för en bra lösning på problemet är ju att båda deltar i samtalet. Går inte det föreslå en ny tidpunkt, så båda parter får tänka över situationen. Instämmande, medhåll Det viktigaste är att kontrollera att instämmandet är äkta, vilket i så fall är bra. Om inte måste du försöka få den andre att uttrycka sig, berätta vad som känns rätt och inte. Var misstänksam om den andre inte ser något fel hos någon annan än sig själv. Gråt Gråt är en vanlig reaktion, framförallt hos kvinnor. Låt den andre gråta ut, utan att sätta någon tidsgräns. Se till att ha pappersnäsdukar i skrivbordslådan eller lätt tillgängliga eller hämta toalettpapper för att torka tårarna med. Om gråten är äkta kommer den att följas av en konstruktiv upplösning. Om gråten används som vapen blir den verkningslös om du visar att du tål det. Ge inga hurtiga råd, utan visa att du förstår att det är en jobbig situation och att du ända måste och tänker fullfölja samtalet. Resignation Detta är en besvärlig situation, eftersom den andre tenderar att lägga över sitt liv i dina händer och att du tar ansvar för situationen. Uttryck som det är ingen idé, jag har försökt, men det går inte... gör att du får förväntningar på dig att komma med förslag åt honom/henne. Undvik att komma med förslag, matcha resignationen med frågor som Hur känns
det?, vad känns värst?, Hur ser du på den hittillsvarande utvecklingen?, berätta om..., vad tror du skulle kunna.... Sortin Den som reser sig upp och går gör det oftast efter några varningssignaler; det här tänker jag inte sitta och ta emot eller liknande. Då är det lämpligt att växla fokus i samtalet. Det viktigaste blir då att se till att du inte blir sittande kvar ensam utan att ha deklarerat din syn på en fortsättning. Du kan t ex konstatera att du har förklarat vad du vill ta upp och att den andre får möjlighet att tänka över det, men att ni måste bli överens om när ni ska träffas på nytt. Låt inte reaktionen få dig att tappa fattningen eller att gå ifrån ditt ursprungliga mål med samtalet. 3. Utredningsfas processfas hur gör jag? När reaktionerna fått sitt utrymme måste du gå vidare tillsammans med den andre och reda ut sakförhållandena. Gå igenom olika situationer med den andre och sammanfatta däremellan. *Försök locka fram förslag till lösningar från den andre, det är ju han/hon som äger problemet. Se det alltså som en problemlösning för den andre, där din egen roll är att vara dialogpartner. *Summera successivt för att ge den andre möjlighet att acceptera, se klart, i små steg. Alltför stora steg kan vara så svåra att ta att man backar helt in i ett förnekande Framförallt måste du lyssna aktivt, inte bara låta den andre prata, för att sedan komma med dina lösningar. Använd olika processfrågor som Vad tycker du..., Hur skulle du vilja..., Vem anser du..., Vilket vore det bästa..., Om jag förstår dig rätt så.... Dessa frågor hjälper dig att få en överensstämmelse i fakta, känslor eller för att få en bild av den andres uppfattning av problemet Undvik frågor som börjar med varför, eftersom du då får en förklaring och det är du inte betjänt av. Påminn dig själv om din positiva intention med samtalet. Det ä r frågan om att lösa ett problem, inte på någons bekostnad, inte genom att utse syndabockar. Målet måste vara att alla parter ska vinna på de lösningar ni kommer fram till.
4. Sammanfattning överenskommelse När du upplever att ni pratat färdigt, se då till att ni är överens om vad ni pratat om, vad ni ska göra av det ni pratat om och när det ska ske. Gör ett kontrakt med åtgärder från bådas sida, om uppföljning av dagens samtal och om uppträdande utåt. Ska ni berätta om samtalet eller inte, i så fall till vem och hur mycket? Detta förhindrar ju korridorprat, rykten och baktaleri. Uppföljning Tro inte att ett kvalificerat problem löser sig bara genom att du talat med den berörde. Du måste följa ärendet under en längre tid. Det kan kräva flera samtal och flera åtgärder från din sida. Har du gett dig in i ärendet måste du fullfölja. Det gäller förtroendet för dig bland dina underställda, arbetskamrater och chefer. Förtroende byggs upp genom konsekvens ärlighet, rättvisa, engagemang och resultat. Vilka är fallgroparna? Fastna inte i diskussion om vad som hänt, vem som bär skulden, vem som sagt vad etc. Konstatera istället att delade meningar råder och att det är naturligt att man ser problemet från olika perspektiv och att någon absolut sanning inte finns, ingen kan vara objektiv. Deklarera din uppfattning av vad som är problemet och att ni måste se framåt, finna en lösning på problemet. Diagnosticera inte. Säg inte att den berörde är psykiskt sjuk, alkoholist etc. Klargör istället de beteenden eller händelser som skapar problem och din uppfattning att den andre har personliga problem, dricker för mycket, klarar inte av att hantera alkohol etc. Bli inte kurator eller behandlare. Överlåt detta till de personer som har det som yrke.. Din uppgift är att se till att den andre söker eller får hjälp med sina problem och i övrigt vara arbetskamrat eller medmänniska. Det är lätt att bli hemmablind, speciellt om problemet funnits under en längre tid. Det onormala tenderar efter en tid att bli normalt. Ett sätt att möta hemmablindheten är att säkra tillgången till ett bollplank, en person, se under rubriken förberedelser.