Whitepaper Två nyckelkompetenser för framgångsrikt inköp Ta del av nyckelkompetenserna som krävs för att vara konkurrenskraftig idag och imorgon samt de vägval inköpschefer står inför vid organisationsdesign. Helena Brynolfsson i samarbete med Visma Commerce.
Vi lever i en värld med ständiga och snabba förändringar. Förmåga att upprätthålla rätt kompetens* kommer att vara en avgörande faktor om inköpsfunktioner ska kunna identifiera och leverera de förbättringsmöjligheter som existerar både nu och i framtiden. Rätt kompetens kommer att vara avgörande både för inköpsfunktionens och för hela organisationens framgång. I detta whitepaper undersöker vi vilka dessa kompetenser är, vilka vägval inköpschefer står inför och vilka utmaningar det innebär. Till vår hjälp har vi sex inköpsexperter, som tillsammans representerar de tyngsta inom universitetsvärlden, privat och offentlig sektor: Björn Axelsson, Sveriges första professor i inköp Daniel Knudsen, PhD Inköp och Senior Procurement Advisor vid Eon Eva-Lotta Löwstedt-Lundell, VD SKL/Kommentus Katarina Norén, Inköpsdirektör Trafikverket Björn Stenecker, CPO Boliden Jonas Olsson, VP Group Purchasing Trelleborg *) I detta sammanhang definieras KOMPETENS som kunskap + färdighet. KUNSKAP = medvetenhet eller förståelse om ett förhållande, fakta eller sanning. FÄRDIGHET = förmåga, baserat på kunskap eller erfarenhet, att prestera något bra. 2
Konkurrenskraftiga kompetenser I Vismas trendrapport Så blir framtidens inköp förutspås att inköp kommer att bli mer strategiskt och faktabaserat samt att detta i sin tur kommer att kräva delvis andra kompetenser nu och framöver. Något som även Deloitte konkluderar i sin globala CPO-survey för 2014 där 57 procent av de tillfrågade inköpscheferna anser att deras team saknar de kompetenser som behövs för att leverera inköpsstrategin. När expertpanelen, nämnd ovan, resonerar kring de kompetens- och rollbehov som de ser behövs för inköpsfunktioner nu och framöver beskriver de följande: Katarina Norén ser en bredare roll för inköpare i form av affärsstöd, det vill säga att inköpare både har kunskap om marknaden och den interna organisationen. Därmed kan de navigera externt och internt och sålunda få ihop optimala affärer. Björn Axelsson är inne på samma linje när han pekar på två grundläggande kompetenser som behövs både nu och i framtiden: Kompetens att analysera marknaden, förstå hur den fungerar och agera därefter. Kompetens att kommunicera en bred färdighet i att proaktivt kunna söka upp verksamheten, tolka och översätta verksamhetens önskelistor i form av nya lösningsförslag. Det vill säga en färdighet i att slå broar mellan interna enheter och leverantörsmarknaden. Även Daniel Knudsen har ett liknande resonemang när han tar upp att inköpare kompetensmässigt behöver vara duktiga på leverantörsmarknads- och kostnadsanalys (cost breakdown). Det vill säga: Att förstå hur marknaden fungerar och utefter det anpassa vilka verktyg som ska användas och vilken strategi. Att ta reda på vad en produkt eller tjänst kostar genom att identifiera de två till tre dimensioner som är kostnadsdrivande. Med ett strukturerat samarbete finns en möjlighet att tillsammans med leverantörer ta fram nya innovativa lösningar Jonas Olsson påpekar att de flesta bolag idag inte brottas med lönsamhet utan med organisk tillväxt. Där kan potentiellt inköp spela en avgörande roll i arbetet med partnerleverantörer. Med ett strukturerat samarbete finns en möjlighet att tillsammans med leverantörer ta fram nya innovativa lösningar, säger Jonas Olsson. Eva-Lotta Löwstedt-Lundell och Björn Stenecker tar båda avstamp utifrån ett rollperspektiv. Eva-Lotta Löwstedt-Lundell resonerar kring tre kompetensroller: Affärsmannen Facilitatorn Experten Här handlar det igen om att förstå verksamhetens behov och leverantörerna för att kunna gifta ihop dessa och erhålla affärsnytta. Att få verksamheten med sig, men även att förflytta sig och hitta nya vägar framåt. driv, nyfikenhet och intresse hos den enskilde inköparen är avgörande förmågor för att lyckas Enligt Eva-Lotta Löwstedt-Lundell är driv, nyfikenhet och intresse hos den enskilde inköparen avgörande förmågor för att lyckas. Hon anser att expertrollen är helt underordnad affärsmannarollen och facilitatorn, även om det gäller för inköparen att navigera och dra nytta av alla tre. Den största skillnaden enligt Eva-Lotta Löwstedt-Lundell är att det för stor tyngd på expertkunskap idag. Björn Stenecker tar också avstamp i roller och menar att organisationer behöver designa inköpsavdelningar med differentierade roller för att uppnå en bättre effektivitet. Han ser framför sig inköpsavdelningar med färre, men vassare strategiska inköpare eller kategoriansvariga, som omges av analytiker och en bas av taktiska inköpare. De strategiska inköparna eller kategoriansvariga avlastas och stöttas av dessa två roller, men även legalt av jurister. Med färre inköpare på riktigt hög nivå blir det lättare att hitta rätt kompetens, rekrytera och skapa tydligare karriärvägar, men också att betala mer, menar Björn Stenecker. 3
Två nyckelkompetenser Oavsett bransch och sektor finns en röd tråd i de kompetensbehov expertpanelen beskriver. De resonerar kring och pekar på likartade kompetens- och rollbehov nu och framöver och delar och bekräftar därmed det kompetensskifte som förutspås i Så blir framtidens inköp. Samma kompetensskifte har Deloitte konkluderat sin globala CPO-survey det vill säga att inköp kommer att bli mer strategiskt och faktabaserat, vilket kommer att kräva delvis andra kompetenser, samt att många inköpschefer saknar de kompetenser som behövs för att leverera inköpsstrategin. Även om de genomgående behoven beskrivs något olika av var och en i expertpanelen är det möjligt att urskilja två huvuddrag, som vi valt att sammanfatta och benämna som: 1. Kunskap om leverantörsmarknader 2. Tvärfunktionell samarbetsförmåga Det förstnämnda, leverantörsmarknadsanalys, har mer ett externt fokus och liknar explicit knowledge medan tvärfunktionell samarbetsförmåga har mer ett internt fokus och liknar mer tacit knowledge. Båda dessa nyckelkompetenser innehåller många olika komponenter för att man ska kunna säga att man bemästrar dem till fullo. Nedan finns en sammanfattning av huvuddragen av alla dessa kompetenskomponenter. 1 Kunskap om leverantörsmarknader Kompetens att analysera marknaden, förstå hur den fungerar och utefter det anpassa vilka verktyg vi ska använda och vilken strategi. Det kan till exempel vara att genomföra finansiell analys, kostnadsanalys eller via strukturerat samarbete ta fram nya innovativa lösningar tillsammans med leverantörer. 2 Tvärfunktionell samarbetsförmåga Kompetens att förstå verksamhetens behov och leverantörsmarknaden för att slå broar mellan och erhålla affärsnytta. För att lyckas med detta krävs: KOMPETENS att driva och implementera projekt/kategoriplaner/ upphandlingar MOD att utmana existerande lösningar och finna nya angreppssätt för gamla eller nya problem. KOMPETENS att kunna kommunicera, involvera och påverka. I mångt och mycket handlar detta om förändringsarbete och att via ett innovativt tänk och mod utmana gamla sanningar. Att få människor att flytta från vad de vet och känner sig bekväma med idag för att göra nytt. Vi måste själva driva på vår förändring och det är ett långsamt och träget ältande om det ska ske. Det är upp till oss att trycka oss in alla beslutsrum, säger Daniel Knudsen. Inköpsorganisationen måste därmed göra upp med den gängse inköpsidentiteten och flytta fram positionerna. Vi måste sluta med ingen ser oss. Lägga av offerkoftan och bli drivande i inköpsutvecklingen. Det måste bli intressant att få ordning på vår verksamhet, säger Eva-Lotta Löwstedt-Lundell. Daniel Knudson tillägger: Ta mandatet, sitt inte och vänta på det. EXPLICIT KNOWLEDGE Kunskap som kan uttryckas i ord, siffror och symboler och lagras i böcker, datorer, etc. TACIT KNOWLEDGE Kunskap som du inte får från undervisning eller böcker, men av egna erfarenheter, till exempel när du arbetar i en specifik organisation. (The Cambridge Business English Dictionary) 4
Vägval för inköpschefer Jonas Olsson betonar att inköpschefer måste utgå från sin organisations övergripande strategi och hänvisar till Porters tre generiska strategier: kostnadsledarskap, differentiering och fokusering. Han anser att inköpsstrategin måste utgå från och vara i linje med företagets övergripande strategi och företagskultur. Alla ska inte ta efter bilindustrin och centralisera inköp. Det finns ingen one size fits all, säger Jonas Olsson. Olika företagsstrategier kräver med andra ord olika inköpsstrategier. Jonas Olsson fortsätter: Kostnadsledare bör fokusera och ha en organisation med RFQ-maskiner, medan det för de andra två är mycket viktigare med time to market, ledtider, supplier management och internt tvärfunktionellt samarbete, säger Jonas Olsson. Porters tre generiska strategier 1 2 Kostnadsledarskap Kontinuerlig kostnadsminskning för att konkurrera med lågt pris på hela marknaden. Differentiering Marknadsföring av produkter som uppfattas som unika av kunden. Daniel Knudsen menar, precis som Kraljic, att inköpschefer måste ha ett differentierat angreppssätt och applicera de olika vägvalen beroende på vad det är för typer av varor eller tjänster som köps in. Jonas Olsson instämmer. Det krävs olika kompetenser för hantering av de olika fyrkanterna i Kraljics matris, till exempel partnerskap för Strategic och RFQ-maskin för Leverage, säger Jonas Olsson. Även Björn Stenecker är av samma mening i sitt resonemang om differentierade roller vid design av en inköpsavdelning för att uppnå bättre effektivitet. Daniel Knudsen höjer ett varnande finger för ett överambitiöst styrande från inköpschefers sida att göra standardiserade processer av allt. Styrs inköpsarbetet upp alltför hårt finns det en risk att man missar att känna av utvecklingen. Det måste finnas frihetsgrader. Ett fritt tänk behövs till exempel inför start av en upphandling och re-design av en produkt, säger Daniel Knudsen. Det gäller med andra ord att inte standardisera processer för inköpsområden där det är viktigt att hänga med i utvecklingen på leverantörsmarknaden. Med standardiserade processer för dessa inköpskategorier kommer man snabbt att vara akterseglad och hamna på efterkälken. 3 Fokusering Inriktning mot en särskild tydlig definierad kundgrupp. Detsamma gäller om man vill attrahera de bästa inköpstalangerna till dessa inköpsområden. Det är då viktigt att erbjuda en hög frihetsgrad och undvika detaljstyrning, för att erhålla och uppnå innovativa inköpslösningar. Daniel Knudsen anser att det finns två vägval för inköpschefer framöver. Den ena handlar om att införa bra standardiserade processer, som vem som helst kan köra, och den andra om att ha kompetent personal som tar rätt beslut. Det andra handlar om att ha kompetent personal som tar rätt beslut. Han jämför och drar paralleller med å ena sidan en hamburgerrestaurang, där processen är minutiöst standardiserad, och å andra sidan en gourmetrestaurang som har kunskap om att utnyttja säsongens grönsaker. De två generella vägarna påverkar organisationsdesignen menar Daniel Knudsen, där han liksom Björn Stenecker förutspår att en grupp kommer att exekvera på den andra gruppens strategi och beslut. Till exempel kan inköp av vissa produkter och tjänster göras av slutanvändarna utan inblandning av inköpsavdelningen. Inom inköpsfunktionen kan det leda till att en grupp arbetar med projekt, tvärfunktionellt och som kategoriansvariga, medan en annan grupp genomför upphandlingar stipulerade av kategoriplanerna. 5
Utmaningar med kompetensskifte Det finns många utmaningar med att få till ett kompetens- och rollskifte. Expertpanelen pekar på utmaningar med bland annat organisationsdesign, att hitta rätt talanger och att det tar tid att effektivisera samtidigt som man kör nytt. Björn Axelsson lyfter fram att det är svårt att få allt att hänga ihop. Från att göra rätt marknadsanalys till att lägga fram förslag för ledningsgruppen och erhålla bra respons. Du måste kunna läsa av beslutsmiljön och förstå och kunna förankra för att bli framgångsrik, säger Björn Axelsson. Eva-Lotta Löwstedt-Lundell belyser utmaningen med få roller och organisation på plats. Alla dessa kompetenser och roller vi behöver finns inte i en och samma person. En differentiering behövs, säger Eva-Lotta Löwstedt-Lundell. Björn Stenecker tillägger: Det finns inga omnipotenta personer som kan allt. Utmaningen här kan vara att ta ett obekvämt beslut, det som differentieringen de facto innebär. Vi är alla lite kollektiva i Sverige. Både Björn Axelsson, Eva-Lotta Löwstedt-Lundell och Katarina Norén pekar på vikten av kommunikation, paketering och ett aktivt förhållningssätt från inköpsavdelningens sida. Det är viktigt att visa på möjligheter, vara med tidigt och visa vad vi kan erbjuda, säger Katarina Norén. Björn Stenecker lyfter fram att om man inte lyckas internt går det inte. Han pekar specifikt på att förtroende är en viktig framgångsfaktor. Riktigt vassa inköpare får högt förtroende i verksamheten, man kan därmed krympa antalet kategoriansvariga/ strategiska inköpare och ha en taktisk bas under, säger Björn Stenecker. Katarina Norén drar slutsatsen att det tar tid att effektivisera samtidigt som man kör nytt. Det tar tid att göra medan man lär sig och till viss del blir det att dubbeljobba. Det finns en risk att folk går i väggen, säger Katarina Norén. Jonas Olsson pekar på vikten att utbilda chefer i verksamheten utanför inköpsavdelningen för att det ska finnas förståelse, intresse och stöd i chefsleden. Björn Stenecker är inne på samma linje: Det blir troligtvis en klart större effekt av att utbilda stakeholders kring hur man skall jobba med inköp än om du enbart fokuserar på egen kompetensutveckling, säger Björn Stenecker. 6
Om Visma Commerce Visma Commerce är Nordens största leverantör av användbara molntjänster för inköp, fakturahantering, upphandling och anbudsbevakning. Vill du veta mer om dessa tjänster besök oss på: www.visma.se/commerce Dela detta whitepaper på: