Kan en motiverad och välmående personal påverka lönsamhet?

Kan en motiverad och välmående personal påverka lönsamhet? Högskolan på Åland serienummer 45/2015 Företagsekonomi Mariehamn 2015 ISSN 1458-1531

Examensarbete Högskolan på Åland Utbildningsprogram: Författare: Arbetets namn: Handledare: Uppdragsgivare: Företagsekonomi Cissie Sjölander och Emma Stark Kan en motiverad och välmående personal påverka lönsamhet? Christer Kullman Abstrakt: De allra flesta företag har som mål att skapa så bra resultat och lönsamhet som möjligt. I takt med att utvecklingen går mot kunskapsföretag och hierarkierna ersätts av plattare organisationer ökar kraven på medarbetarna. Det är nu de mänskliga resurserna som utgör den viktigaste resursen i allt fler företag. För att personalen ska prestera bra krävs det att den är motiverad och mår bra och detta är något som företag kan arbeta med på flera olika sätt. Att aktivt arbeta med dessa frågor gör företaget till en attraktiv arbetsgivare, vilket leder till att företaget lättare lockar till sig personal med rätt kompetens och behåller den befintliga. Syftet med examensarbetet var att undersöka om det finns ett samband mellan en motiverad personal och företagets lönsamhet, samt ta reda på vad som är motiverande. Våra hypoteser var att motiverad personal påverkar företagets lönsamhet positivt samt att icke-monetära belöningar är mer motiverande än monetära belöningar. Undersökningen genomfördes i form av intervjuer med personal från HR-avdelningar på två olika företag och dessutom deltog även personalen i en enkätundersökning. Enligt teorierna inom området påverkar de anställdas motivation företagets lönsamhet. Motivation påverkas av många olika faktorer som företag kan arbeta med för att höja motivationsnivån hos de anställda. I vår undersökning kom det fram att personalens motivation och välmående anses påverka lönsamheten. Det framkom även att motivation ökar de anställdas arbetsprestationer. De undersökta företagen arbetar aktivt med olika motivationsfaktorer, såsom bl.a. prestationslön, gemensamma aktiviteter och olika former av förmåner. Nyckelord (sökord): Motivation, prestation, lönsamhet, välmående, humankapital, HRM Högskolans serienummer: ISSN: Språk: Sidantal: 45/2015 1458-1531 Svenska 60 Inlämningsdatum: Presentationsdatum: Datum för godkännande: 10.12.2015 3.12.2015 16.11.2015

Degree Thesis Högskolan på Åland / Åland University of Applied Sciences Study program: Author: Title: Academic Supervisor: Technical Supervisor: Business Administration Cissie Sjölander and Emma Stark Could a motivated and wellbeing personnel affect profitability? Christer Kullman Abstract: Most companies aim to be as profitable as possible. Since today s companies are developing towards knowledge-based companies, and hierarchies are replaced by flatter organizations, demands on employees have gotten higher. Nowadays the human resources are becoming the company s most important resource. In order for the personnel to perform well, employees need to feel good and be motivated, and this is something that companies can work with in several different ways. Actively working with these things makes the company an appealing employer, which makes it easier to attract people with the right skills, and to keep the existing personnel. The aim of the thesis was to examine whether there is a connection between a motivated workforce and a company s profitability, as well as examining what it is that is motivating. Our hypothesis was that motivated personnel affect the company s profitability positively, and that non-monetary rewards motivates more than monetary rewards. The study was conducted as interviews with staff from the HR departments at two different companies, and in addition, these companies personnel also attended a questionnaire. According to theories in this field, the personnel s motivation affects the company s profitability. Motivation is influenced by many different factors that companies can work with to increase the employee s motivation-level. Our study revealed that the personnel s motivation is considered to affect the company s profitability, and also that motivation increases the personnel s performance. The companies studied both work with various motivation factors such as performance pay, teambuilding and various forms of benefits. Key words: Motivation, performance, profitability, wellbeing, human capital, HRM Serial number: ISSN: Language: Number of pages: 45/2015 1458-1531 Swedish 60 Handed in: Date of presentation: Approved on: 10.12.2015 3.12.2015 16.11.2015

INNEHÅLL 1 INLEDNING... 7 1.1 BAKGRUNDSBESKRIVNING... 7 1.2 PROBLEM... 8 1.3 SYFTE... 8 1.4 AVGRÄNSNINGAR... 8 2 METOD... 10 2.1 METODVAL... 10 2.1.1 Kvalitativ undersökningsmetod... 10 2.1.2 Kvantitativ undersökningsmetod... 10 2.2 MATERIALBESKRIVNING... 11 3 TEORI... 12 3.1 VAD ÄR MOTIVATION?... 12 3.2 MOTIVATIONSTEORIER... 12 3.2.1 Maslows behovshierarki... 12 3.2.2 Herzberg... 13 3.2.3 McGregors X och Y-teori... 14 3.2.4 McClelland... 14 3.2.5 Equity-theory... 15 3.2.6 KASAM... 15 3.2.6.1 Begriplighet... 15 3.2.6.2 Hanterbarhet... 16 3.2.6.3 Meningsfullhet... 16 3.3 MOTIVATIONSFAKTORER... 16 3.3.1 Mål och visioner... 16 3.3.2 Belöning... 17 3.3.2.1 Monetära belöningar... 18 3.3.2.2 Icke-monetära belöningar... 18 3.3.3 Feedback... 19 3.3.3.1 Uppskattning... 19 3.3.3.2 Konstruktiv kritik... 19 3.3.3.3 Hur ges feedback?... 20 3.3.4 Delaktighet... 21 3.3.5 Kommunikation... 21 3.3.5.1 Kommunikationsmekanismerna en- och tvåvägskommunikation... 22 3.3.5.2 Icke-verbal kommunikation... 23

3.3.5.3 Lyssna... 24 3.3.5.4 Möten... 24 3.3.5.5 Kommunikation och förändring... 24 3.3.6 Empowerment... 24 3.3.7 Arbetsuppgifterna... 25 3.4 MEDARBETARSKAP... 25 3.4.1 Arbetsglädje... 26 3.4.2 Teamwork... 27 3.4.3 Arbetsmiljö... 27 3.5 LEDARSKAP... 28 3.5.1 Ledarskapsstilar... 28 3.5.1.1 Arvonens CPE-modell... 30 3.6 FINNS ETT SAMBAND MELLAN MOTIVATION OCH LÖNSAMHET?... 30 3.6.1 Lönsamhet... 30 3.6.2 Motivation ger lönsamhet... 31 3.6.2.1 Personalomsättning... 32 3.6.2.2 Sjukfrånvaro... 32 3.6.2.3 Produktivitet och effektivitet... 32 3.6.3 Välmående och motiverad personal förbättrar företagets finansiella ställning och minskar verksamhetens risker... 32 3.6.4 HRMs påverkan på företagets prestation... 33 4 EMPIRI... 36 4.1 INTERVJUER... 36 4.1.1 Posten Åland... 36 4.1.2 Crosskey... 39 4.2 ANALYS AV INTERVJUERNA... 42 4.3 ENKÄTUNDERSÖKNING... 46 4.3.1 Crosskey... 46 4.3.2 Posten Åland... 48 4.4 ANALYS AV ENKÄTEN... 51 4.5 RELIABILITET OCH VALIDITET... 55 4.5.1 Arbetets Reliabilitet... 55 4.5.2 Arbetets Validitet... 55 5 SLUTSATSER... 57 KÄLLFÖRTECKNING... 59

BILAGOR Bilaga 1 Intervjufrågor Bilaga 2 Enkätundersökning FIGURFÖRTECKNING Figur 1 Maslows Behovstrappa (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 32)... 13

1 INLEDNING 1.1 Bakgrundsbeskrivning Vi har gått från ett industrisamhälle med maskiner och löpande bandet-principen till ett samhälle där företags kunskap och tjänster har blivit viktigare. Hierarkierna har ersatts av plattare organisationer och kraven på medarbetarna blir allt högre. I dagens företag blir personalen en allt viktigare resurs, om inte den viktigaste. Personalen bör ses som en tillgång. (Forslund T., 2006, s. 3) De allra flesta företags mål är att nå så bra resultat och lönsamhet som möjligt, och för att lyckas med det är personalen en viktig resurs. För att nå lönsamhet i sin verksamhet kan företaget gå tillväga på många olika sätt, alla företag har sina egna strategier och det går inte att säga vilket sätt som är det bästa. Det som fungerar för ett företag behöver nödvändigtvis inte fungera för ett annat. Hur personalen hanteras är bara en del av hela affärsstrategin, men förnuftet säger ändå att det måste löna sig att satsa på sin personal. Det är dyrt att rekrytera ny personal, såväl i tid som i pengar, det tar lång tid innan en ny medarbetare är lika kompetent som de som jobbat på företaget en längre tid. Företag bedöms inte bara efter sina produkter utan även efter sitt personalengagemang (eller brist på sådant!) och i synnerhet efter sitt intresse för medarbetarna och deras arbetsmiljö och utvecklingsmöjligheter (Liukkonen, 1994, s. 86). Det är viktigt att vara en attraktiv arbetsgivare för att locka till sig den bästa och mest kompetenta personalen samt behålla den, det är en konkurrensfördel för dagens företag att satsa på de mänskliga resurserna. (Larson, 2011, s. 10) För att personalen ska prestera bra krävs det att den är motiverad och mår bra. Det måste kännas bra att gå till jobbet, kanske inte varje dag men åtminstone majoriteten av dagarna. Att ha en motiverad och välmående personal är en av nycklarna till framgångsrika företag. Anställda som mår bra, känner sig motiverade och känner en glädje av att gå till jobbet kommer att prestera bättre. De kommer att ge kunderna en bättre service än om de kände sig omotiverade och vantrivdes, vilket självklart påverkar företagets resultat. För företagen gäller det att behandla sina anställda som människor, hela individens livssituation måste beaktas, det handlar om fysiskt-, psykiskt- och socialt välmående. (Larson, 2011, s. 10) (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 38) (Forslund T., 2006, s. 3) 7

Motivation definieras som de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål (Nationalencyklopedin, 2014). Belöning är en viktig del av motivation, men med tiden har begreppet ändrat karaktär. Tidigare ansågs monetära belöningar som det mest motiverande medan det idag är känt att det är de icke-monetära belöningarna som har störst betydelse. (Forslund M., 2013, s. 187) Förutom motivation är även välmående och hälsa på arbetsplatsen viktigt för att personalen ska prestera. Forskare Paula Liukkonen (1994) skriver om att det lönar sig att investera i personalens hälsa och på så vis förebygga och rehabilitera sjukdom. Liukkonen betonar även att psykosociala faktorer såsom t.ex. ett dåligt ledarskap kan leda till sjukdom. 1.2 Problem Tidigare forskning inom ämnet har visat att det finns ett samband mellan motivation och lönsamhet. Med den här uppsatsen hoppas vi kunna stöda den tidigare forskningen. Det här ämnet är både abstrakt och komplext, motivation påverkas av många olika faktorer och det gör även ett företags lönsamhet. Det kan därför bli svårt att påvisa ett så tydligt samband mellan motivation och lönsamhet som vi skulle vilja, men vi vill ändå göra ett försök. Går det inte att påvisa ett direkt samband mellan motivation och lönsamhet kanske det ändå går att koppla ihop motivation och prestation. Allt annat lika, tänker vi oss att en ökad prestation borde ge positiva utslag även på lönsamheten. Vi tänker oss även att icke-monetära motivationsfaktorer är viktigare än de monetära belöningarna för att motivera personalen. Det skulle vara värdefull information för såväl arbetsgivare som arbetstagare att veta vad som är motiverande samt hur motivationen påverkar prestationerna. 1.3 Syfte Syftet med detta arbete är att undersöka om det finns ett samband mellan en motiverad, välmående personal och företagets lönsamhet, samt att ta reda på vad företag kan göra för att motivera sin personal. 1.4 Avgränsningar På grund av en begränsad tidsram kommer undersökningen vara avgränsad till endast ett par företag som vi också vet att arbetar med dessa frågor. Det finns en hel del teorier om motivation, vi har inte möjlighet att presentera alla i detta arbete, men de största och 8

vanligaste kommer vi att ta upp. Arbetet är avgränsat till att undersöka endast arbetsmotivationen, och inte motivation som kan upplevas för t.ex. fritidsintressen. Tyngdpunkten i teorin kommer att ligga på motivationsteorier och -faktorer. Utöver detta påverkar även medarbetar- och ledarskap motivationen. Med lönsamhet menar vi här företagets finansiella ställning, resultat i förhållande till totalt kapital. Resultatet kommer även att baseras helt och hållet på respondenternas egna uppfattningar och inte någon mätbar data. 9

2 METOD 2.1 Metodval För att undersöka det valda ämnet har vi valt att använda oss av både kvalitativa och kvantitativa metoder. Den kvalitativa undersökningen är tänkt att genomföras i form av en intervju med HR-personal, och den kvantitativa undersökningen kommer att bestå av en enkät som de två medverkande företagens anställda får svara på. Genom att använda såväl kvantitativa som kvalitativa metoder hoppas vi kunna få ett tillförlitligare resultat. Genom att både ta del av HR-chefernas och de anställdas åsikter kan vi jämföra om det cheferna säger att de gör verkligen stämmer. De företag som kommer att medverka är Crosskey och Posten Åland. 2.1.1 Kvalitativ undersökningsmetod Den kvalitativa undersökningsmetoden handlar om att undersöka kvalitativ data för att upptäcka, lyfta upp och belysa de samband som erhålls för att kunna utveckla nya teorier, teoretiska hypoteser eller praktiska arbetshypoteser. Kvalitativ data består främst av ord, text, symboler och handlingar. Undersökningen är oftast ostrukturerad och det viktiga i undersökningen är sammanhanget samt att få en helhetsförståelse. (Christensen, Engdahl, Grääs, & Haglund, 2010, ss. 70-71) Vi kommer att utföra personliga intervjuer med personalchef Johan Haglöf på Posten Åland och HR-manager Monika Sigmark på Crosskey. Intervjuerna kommer att vara semistrukturerade, dvs. med förutbestämda frågor men med öppna svar och möjlighet till vidare diskussion. Genom intervjuerna vill vi få en större förståelse för vad de här företagen gör för att skapa motivation och välmående hos sin personal. Vi vill också ta reda på vad de har för uppfattning om sambandet mellan motivation och lönsamhet. 2.1.2 Kvantitativ undersökningsmetod Den kvantitativa undersökningsmetoden handlar om att samla in kvantifierbar data för att upptäcka, fastställa och mäta samband mellan olika variabler. Kvantifierbar data uttrycks främst i siffror, antal och mängd. Genom strukturerade undersökningar, ofta enkäter, studeras delarna av en helhet. Syftet med undersökningen är att beskriva och förklara olika samband. När en kvantitativ undersökning genomförs är det existerande kunskap och teorier inom området som utgör grunden. Resultatet av en kvantitativ 10

undersökning är menat att förbättra och utveckla de redan existerande teorierna. (Christensen, Engdahl, Grääs, & Haglund, 2010, ss. 69-71) Enkäten kommer vi att göra med hjälp av webbverktyget Webropol. Enkäten skickas ut genom en länk på nätet och svaren kommer helt anonymt tillbaka till oss. Enkäten kommer främst att beså av korta påståenden/frågor där respondenterna får färdiga svarsalternativ eller svarar på en skala 1-5. Någon enstaka fråga kommer att handla om att rangordna och någon fråga kommer att vara öppen där respondenten får formulera sitt svar fritt. Genom svaren från enkäten får vi reda på vad de anställda själva tycker att är motiverande, men också hur de upplever sin arbetsplats. Stämmer det överens med det som kommer fram från intervjuerna? 2.2 Materialbeskrivning Det material vi kommer att använda oss av till teoridelen kommer främst att bestå av litteratur från Mariehamns stadsbibliotek, egen kurslitteratur men också en del vetenskapliga rapporter som vi hittat genom sökningar i databaser på internet. Förutom litteratur kommer datan att bestå av primärdata från intervjuerna och enkäterna. 11

3 TEORI 3.1 Vad är motivation? Ordet motivation kommer från latinets movere som betyder röra. Motivation är drivkraften som får oss att handla som vi gör. En definition av ordet är: process som sätter igång, ger riktning åt, upprätthåller och bestämmer intensiteten i beteendet (Kaufman & Kaufman, 2010, s. 131). (Kaufman & Kaufman, 2010, s. 131) Motivation är det som får oss att stiga upp varje morgon, det är drivkraften att vilja uppnå sina mål. Motivation är en inre drivkraft som styr en individs beteende. Att vara motiverad på arbetet innebär således att ha en vilja att göra sitt jobb, en högt motiverad anställd utnyttjar sin kapacitet och förmåga fullt ut vilket gynnar både den egna individens och företagets utveckling. En högt motiverad medarbetare presterar bättre än någon som är omotiverad till sitt arbete, det ligger därför i företagens intresse att anstränga sig för att höja de anställdas motivation. (Larson, 2011, s. 134) (Riley, 2000, s. 19) 3.2 Motivationsteorier Motivation är ett ämne som det har forskats väldigt mycket kring, och därmed finns det väldigt många olika teorier om motivation. Vi kan omöjligt ta med varenda en i denna uppsats, men i detta avsnitt kommer de kändaste och mest etablerade teorierna att kort presenteras. Vad är det som skapar motivation och får människor att handla som de gör? 3.2.1 Maslows behovshierarki En av de mest kända motivationsteorierna är Maslows behovsteori som bygger på att människans behov kan delas in i olika kategorier som behöver uppfyllas i en viss ordning. En slags behovstrappa, där det föregående steget behöver vara uppfyllt före individen kan klättra vidare till nästa trappsteg. Maslow menar att vart eftersom behoven på ett trappsteg uppfyllts, blickar individen framåt mot nästa trappsteg, det är nu detta trappstegs otillfredsställda behov som motiverar människan. (Forslund M., 2013, s. 178) 12

Behov av självförverkligande Uppskattning och statusbehov Kontaktbehov Säkerhetsbehov Fysiologiska behov Figur 1 Maslows Behovstrappa (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 32) De fem olika trappstegen består av; fysiologiska-, säkerhets-, kontakt-, uppskattning och statusbehov samt ett behov av självförverkligande. De fysiologiska behoven är de mest grundläggande behoven som t.ex. mat och vatten. Säkerhetsbehoven består av människans behov av att t.ex. ha tak över huvudet och kunna känna sig trygg. Kontaktbehoven består av behov av att känna samhörighet och att få umgås med andra människor. Uppskattnings- och statusbehoven innebär att människan vill bli sedd och få beröm för sin prestation, t.ex. genom feedback. Det sista trappsteget, självförverkligande, är människans behov av att få utvecklas som människa, att nå upp till något. (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 32) 3.2.2 Herzberg Herzbergs tvåfaktorsteori är en annan av de mest betydande och största motivationsteorierna. Teorin handlar om vilka faktorer som måste uppfyllas för att en individ ska kunna känna hög motivation och arbetstillfredsställelse. Herzberg har valt att dela in faktorerna i två olika kategorier; yttre och inre faktorer. (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 34) De yttre faktorerna kallar Herzberg för hygienfaktorer och de består av behov såsom lön, arbetsledning och arbetsvillkor. De här behoven skapar ingen motivation hos individen om de uppfylls, men däremot skapar de missnöje ifall de inte uppfylls. För att individen ska känna sig motiverad krävs det att även de inre faktorerna uppfylls, de faktorer som Herzberg kallar för motivationsfaktorer. Motivationsfaktorerna består av behov som att få erkännande, utvecklingsmöjligheter, att framgångsrikt avklara en arbetsuppgift, ansvar osv. För att de anställda ska vara motiverade krävs det alltså att såväl deras hygien- som motivationsfaktorer är uppfyllda. (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 34) 13

3.2.3 McGregors X och Y-teori Douglas McGregor har en annan välkänd motivationsteori som kallas teori X och Y. Enligt McGregor är det ledarens människosyn som påverkar hur medarbetarna presterar. McGregor menade att det finns två sätt att se på människor, det ena sättet kallade han X och det andra Y. (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 36) Den som har en människosyn enligt X anser att människan i grund och botten är lat och helst inte vill arbeta, människan saknar ambitioner och föredrar att bli styrd. Ledare med den här människosynen är väldigt styrande eftersom de inte tror att medarbetarna självständigt klarar av att lösa en uppgift. Ledaren ger inte medarbetarna något eget ansvar och utför dessutom olika typer av kontroller för att se till att arbetet går till som det ska. Det här leder till låg motivation och effektivitet hos de anställda, de ser inte någon nytta med att göra mer än det de blir tillsagda och de får heller inte vara delaktiga i besluten som tas. (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 36) Den som har en människosyn enligt teori Y har en positiv syn på människor och tror att människor har en stark inre drivkraft att prestera. Denna ledare tror på sina anställda och har förtroende för att de ska lösa sina arbetsuppgifter på egen hand. Ledaren ger de anställda ansvar samt låter dem ta egna initiativ, de får vara delaktiga i beslut som fattas inom organisationen och ledaren delegerar arbete när det behövs. En ledare med denna människosyn behöver inte ständigt kontrollera de anställdas arbete, utan ledaren litar på att alla sköter sitt. Anställda som har en sådan här ledare kommer att känna sig mer motiverade och prestera bättre än de som har en ledare med människosyn enligt X. (Lindmark & Önnevik, 2011, ss. 36-37) 3.2.4 McClelland McClelland har utifrån en studie, av vad som driver människan, kommit fram till att det finns tre typer av behov som kan förklara varför människor beter sig på ett visst sätt. De tre olika behoven är; samhörighets-, makt- och prestationsbehov. En människa har alla dessa behov, men ett av de tre behoven är alltid starkare än de andra. (Forslund M., 2013, s. 179) Vilket behov som är det starkaste behovet varierar från människa till människa. Drivs personen av samhörighetsbehovet fokuserar den på relationer och hanteringen av dem. En person som drivs av ett maktbehov fokuserar på sin position i förhållande till andra och vill gärna styra andra människor. Prestationsbehovet innebär att personen drivs av 14

att alltid göra sitt bästa. En sådan person vill vara duktig och tar gärna initiativ till nya utmaningar. (Forslund M., 2013, ss. 179-180) 3.2.5 Equity-theory Jaques equity-theory är en teori som handlar om människors behov av rättvisa och vilken betydelse det har för motivationen. Människor strävar efter att känna sig rättvist behandlade och deras handlingar drivs av viljan att det ska vara rättvist. Anställda jämför sig med sina arbetskamrater och om det är någon som får bättre betalt än de själva fast de upplever att de presterar lika bra, kommer de att känna sig missnöjda och rikta sin uppmärksamhet och handlingar mot att jämna ut skillnaden. Antingen sjunker prestationsnivån eftersom belöningen inte är värd ansträngningen, eller så riktas fokus mot att få ut en bättre belöning för samma prestation. Den upplevda jämlikheten på arbetsplatsen motiverar de anställda att handla på ett visst sätt. (Forslund M., 2013, s. 183) 3.2.6 KASAM KASAM står för Känslan Av SAMmanhang och myntades av Aaron Antonovsky. KASAM handlar om hur meningsfull, begriplig och hanterbar vi upplever att vår tillvaro är. Genom att utgå från KASAM kan den anställda få bättre förståelse för sin arbetssituation, och dessutom kan HRM-arbetet effektiviseras, vilket utgör grunden för en god arbetsmiljö och långtidsfriska medarbetare. (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 123) Antonovsky studerade hur det kom sig att vissa människor klarat sig bra trots att de utsatts för stora påfrestelser, problem eller traumatiska händelser. Det Antonovsky kom fram till var att de som hade utsatts för stora påfrestningar och ändå klarat sig bra hade haft en förståelse för hur saker och ting hänger samman i situationen, en hög KASAM. En människa med hög KASAM upplever sin hälsa positivare och har en högre tendens att välja en hälsosam livsstil än någon med låg KASAM. Genom att mäta KASAM kan alltså en individs hälsostatus och livskvalitet mätas. (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 123) (Tangen & Conrad, 2009, s. 14) 3.2.6.1 Begriplighet Grunden för att en människa ska må bra och fungera i verksamheten består av tre komponenter. Den första handlar om begriplighet. Vi människor vill förstå saker och ting, hur de hänger samman, delarna och helheten. Människan vill gärna ha ordning och struktur för att kunna förutsäga vad som kommer att hända härnäst. På arbetsplatsen handlar begriplighet om att förstå hur det egna arbetet hänger ihop med andras arbete 15

och hur olika roller är kopplade till varandra, det viktiga för en individ är att ha en förståelse för sin del av helheten i organisationen. Detta skapas genom att ledningen systematiskt arbetar med att ge sin personal en bild över hur verksamheten fungerar och hur allting hänger ihop. Faktorer som påverkar begripligheten är vilken förståelse individen har för uppdraget och verksamheten, hur tydliga mål, ansvarsområden och roller är, vilken informationstillgång som finns samt uppföljning och återkoppling. (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 124) (Tangen & Conrad, 2009, s. 49) (Angelöw, 2013, s. 150) 3.2.6.2 Hanterbarhet Nästa komponent är hanterbarhet och handlar om i hur stor utsträckning man kan påverka olika omständigheter och inte bara vara offer för dem (Angelöw, 2013, s. 150). På arbetsplatsen handlar hanterbarhet om att kraven på arbetet stämmer överens med individens förmåga. Om kraven är för höga eller låga minskar upplevelsen av hanterbarhet för individen. Hanterbarheten påverkas alltså av individens kompetens och resurser, arbetsbelastningen samt tillgängliga stödfunktioner. En annan sak som främjar upplevelsen av hanterbarhet på arbetsplatsen är möjligheten att styra arbetstiderna. (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 124) (Tangen & Conrad, 2009, s. 50) (Angelöw, 2013, s. 150) 3.2.6.3 Meningsfullhet Den tredje komponenten är meningsfullhet, som handlar om vilken inställning individen har samt hur engagerad och motiverad denne är inför uppgiften. Faktorer som påverkar individens känsla av meningsfullhet är motivation, arbetsglädje, känslan av delaktighet, i vilken utsträckning gruppen delar värderingar samt hur konstruktiva relationerna är. En person som upplever hög meningsfullhet kan känna mening även i svåra situationer och kämpar för att ta sig igenom det svåra. För att uppleva meningsfullhet på arbetsplatsen behöver individen få vara delaktig i beslutsfattandet inom organisationen. Även möjlighet att bestämma över sin egen arbetssituation och sina arbetsuppgifter främjar upplevelsen av meningsfullhet, liksom belöningar och uppskattning. (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 124) (Angelöw, 2013, s. 150) (Tangen & Conrad, 2009, ss. 16, 50) 3.3 Motivationsfaktorer 3.3.1 Mål och visioner Mål och visioner är en central del av alla organisationer och krävs för att veta vad som ska uppnås samtidigt som det motiverar de anställda att jobba mot målen. Utan mål 16

skulle det vara omöjligt att planera sitt arbete, det är svårt att veta vad som behöver göras om man inte vet varför. Det är viktigt att målen och visionerna är gemensamma för att en arbetsgrupp ska vara effektiv. För att arbetet ska bli så effektivt som möjligt måste alla arbeta mot samma mål. (Forslund M., 2013, ss. 36-37) (Trossing, 2010, ss. 47-48) För att personalen ska motiveras av målen är det viktigt att involvera dem i processen med att ta fram mål och formuleringen av dem, det handlar om att göra de anställda delaktiga. Det är viktigt att alla tar till sig organisationens mål och visioner och gör dem till sina egna för att verkligen känna en motivation till att jobba för att uppnå dem. Det är lättare att ta till sig något som man själv har fått vara med och bestämma om. För att målen ska vara motiverande gäller det också att de är rimliga, ett för högt satt mål kommer bara att leda till uppgivenhet. Viktigt är också att målen är tydliga och konkreta, enkla att förstå och ta till sig. (Forslund M., 2013, s. 42) (Angelöw, 2006, s. 51) 3.3.2 Belöning Genom att belöna sina anställda på olika sätt kan motivation och engagemang att prestera och utvecklas skapas hos medarbetarna. Genom att belöna kan företaget få sina anställda att utföra de aktiviteter de önskar, Du får det beteende du belönar (Trossing, 2010, s. 19). Detta kräver givetvis att belöningen är så pass lockande att medarbetarna ser ett värde i att arbeta i utbyte mot denna belöning. Ett belöningssystem har tre olika syften; Det ska locka till sig rätt personer och behålla de befintliga, det ska motivera personalen att utföra sina arbetsuppgifter samt motivera personalen att utvecklas och bli bättre. (Lindmark & Önnevik, 2011, ss. 153-154) (Trossing, 2010, s. 19) Den absolut vanligaste belöningen är självklart lönen, men utöver den finns det även mycket annat att belöna med. Det är inte bra att ha för stort fokus på yttre belöningar, såsom lönen och andra förmåner. Många studier har visat att för stort fokus på de yttre belöningarna faktiskt kan minska motivationen. Viktigt är alltså att inte glömma bort de inre belöningarna, som kan vara t.ex. utvecklingsmöjligheter och erkännande av prestationer. Det är också viktigt att belöningen ges på en gång, i samband med den situation som ska belönas. Forskning har nämligen visat att människor inte värderar belöningar som kommer längre fram i tiden lika högt som omedelbara belöningar. (Forslund T., 2006, s. 40) 17

3.3.2.1 Monetära belöningar Monetära belöningar är den vanligaste belöningsformen och innebär pengar, alltså lön. Den anställda får betalt i pengar i utbyte mot de prestationer som utförts för organisationen. Lönesystemet kan vara format på olika sätt i olika företag, men vanligast är att betala ut en, i förväg, överenskommen lön en gång i månaden. Andra system kan vara bl.a. prestationslön och resultatlön. (Lindmark & Önnevik, 2011, ss. 157-158) Prestationslön innebär att lönens storlek beror på den anställdas prestationer. Tanken med det är att om den anställda lyckas nå ett visst mål kan den få mer betalt, vilket motiverar den anställda att prestera bättre och vara produktivare. Det kan ses som winwin men nackdelen är att det kan medföra stress och konflikter hos de anställda. Resultatlön innebär att de anställda kan få en högre lön när det går bra för företaget, och går det dåligt får de mindre. Fördelen med monetära belöningar är att de är starkt och direkt kopplade till prestationer, nackdelen är att de förstärker hierarkierna, cheferna har högre lön än de som befinner sig längre ner i hierarkin. (Lindmark & Önnevik, 2011, ss. 158-159) Men går det att motivera människor med pengar i all oändlighet? Kommer människor att bli mer och mer motiverade ju mer betalt de får? Svaret är både ja och nej. Till en viss punkt kommer motivationen att öka i takt med lönen, men inte i all oändlighet. Till slut kommer ledighet att vara attraktivare än en högre lön. (Riley, 2000, s. 74) 3.3.2.2 Icke-monetära belöningar Icke-monetära belöningar är alla belöningar som inte är pengar, exempelvis; en lång semester, hälso- och sjukvårdsförmåner, stimulerande miljö, uppskattning av goda prestationer, dator, telefon, tjänstebil, hemtjänster, tillgång till företagets lokaler, julklappar mm. Vissa av dessa belöningar utgör förmåner och användningen av dem styrs till stor del av staten eftersom de måste beskattas. Belöningar som innebär att arbetstagaren måste betala mycket skatt är mindre attraktiva för företagen än förmåner som innebär mindre skatt. (Lindmark & Önnevik, 2011, ss. 159-160) 3.3.2.2.1 Psykosociala belöningar Det finns också en tredje form av belöning, psykosocial belöning, vilken består av känslan av att ha lyckats med något och att få uppskattning för sina prestationer. Det är viktigt för chefer att komma ihåg även denna typ av belöningar, eftersom det är väldigt 18

viktigt för oss människor att får kännas oss uppskattade och behövda. Beröm och feedback är något vi alla vill ha och behöver för att utvecklas. Att få tillhöra en grupp och känna delaktighet och gemenskap är också en sorts belöning som organisationer kan bidra med genom att låta de anställda arbeta i team. (Lindmark & Önnevik, 2011, ss. 161-162) 3.3.3 Feedback Att få feedback är viktigt för motivationen (Sirota & Klein, 2014, ss. 313-315). Feedback består av både uppskattning och konstruktiv kritik. I följande avsnitt kommer vi även att ta upp hur feedback bör ges. 3.3.3.1 Uppskattning Att få uppskattning för sina prestationer är ett av våra mest grundläggande behov, det har flera olika studier visat. Att bli uppskattad för sina prestationer påverkar såväl hälsan och välmåendet som arbetsglädjen. Positiv feedback gör oss motiverade och får oss att vilja utvecklas och bli ännu bättre, och på så vis får det oss att uppleva en ännu högre grad av åstadkommande, vilket ökar motivationen ytterligare och det hela leder till en positiv spiral. De flesta av oss har en inre drivkraft att vilja göra bra ifrån sig, men om ingen tycks bry sig kan motivationen som individen känner ersättas av bitterhet. Det är alltså oerhört viktigt att ge de anställda feedback och att visa dem uppskattning, även att uppmuntra de anställda att ge varandra feedback. Personal som inte får feedback på sitt arbete har visat sig ha lättare att drabbas av stress. Ett uppskattande arbetsklimat är nödvändigt för att skapa hög arbetsglädje på arbetsplatsen. (Sirota & Klein, 2014, ss. 313-315, 331) (Angelöw, 2006, s. 33) 3.3.3.2 Konstruktiv kritik Det är inte bara positiv feedback som är motiverande, konstruktiv kritik är minst lika viktigt för utvecklingen. Självklart tycker vi alla om att höra vad vi gjort bra, och vi föredrar det framför att höra vad som gick mindre bra. Men vi vill även utvecklas och bli bättre, och för att kunna göra det är det nödvändigt att få veta vad som kan förbättras. Att utvecklas och bli bättre ger oss en känsla av högre grad av åstadkommande, vilket i sin tur påverkar motivationen positivt och vi kommer åter in i den positiva spiralen. (Sirota & Klein, 2014, ss. 320-321) En anställds prestationer kan inte alltid vara på topp, alla har sina bra och dåliga dagar. För chefen är det viktigt att komma ihåg att berömma och visa uppskattning regelbundet, inte bara uppmärksamma situationer då det går dåligt. Att bli uppmärksammad 19

av chefen endast då prestationerna är mindre bra ger den anställda en dålig känsla. Det blir svårt för chefen att ge konstruktiv kritik i en sådan situation, eftersom den anställda då tar det enbart som ännu en utskällning för det dåliga arbetet. En person som istället har fått beröm lite nu och då kan ta konstruktiv kritik på ett positivt sätt och se det som en utvecklingsmöjlighet. (Sirota & Klein, 2014, ss. 323-324) 3.3.3.3 Hur ges feedback? Det finns några riktlinjer att gå efter för att effekten av feedbacken som ges ska bli så bra som möjligt. Feedback bör alltid ges så nära inpå den situation som det berör som möjligt, helst ska den ges direkt i anslutning till den händelse man vill uppmärksamma. Ges den senare finns en risk att både chefen och ledaren har glömt bort viktiga detaljer och den positiva effekten av feedbacken blir då mindre. (Sirota & Klein, 2014, s. 319) När feedback ges är det bra att försöka vara så tydlig som möjligt, förklara för personen vad som var bra. Det är mer motiverande att få höra varför något var bra än att bara få höra att det var bra. Försök att tydligt beskriva varför något var bra och förklara konsekvenserna av det. T.ex. Det här har du organiserat jättebra! Det var smart att dela in dokumenten på det viset, nu blir det mycket lättare att hitta rätt för oss alla. (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 187) När det är dags att ge konstruktiv kritik är det viktigt att tänka på att den ska vara tydlig och baseras på fakta samt vara riktad mot prestationen och inte personen i fråga. Att rikta kritiken direkt mot personen istället för prestationen gör ingen nytta alls, det kommer endast få personen att känna sig attackerad. Kritiken bör riktas mot det som går att ändra, alltså personens handlingar, och inte mot personen i sig, eftersom det inte går att ändra på hur man är. Fokusera på det personen gör, inte på det personen är. (Sirota & Klein, 2014, ss. 324-325) En annan sak att tänka på när det kommer till konstruktiv kritik är att den helst ska ges mellan fyra ögon, enskilt. Att öppet kritisera någon inför en grupp kan upplevas som mobbning. Det är nedvärderande och dessutom kommer det inte att leda till någon förändring, eftersom kritiken inte kommer att nå fram till den det riktas emot. (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005, ss. 146-147) 20

3.3.4 Delaktighet En känsla av delaktighet och möjlighet till inflytande hos den anställda är en grundläggande faktor för att uppleva motivation och känna glädje till sitt arbete. Att kunna påverka och ha inflytande över sin egen arbetssituation har visat sig minska stress hos de anställda. I en studie där 5 000 chefer och medarbetare deltog framkom det att ju högre grad av delaktighet medarbetarna upplever, desto lägre är stressnivån hos dem. En högre grad av delaktighet leder alltså till lägre nivå av upplevd stress. Mindre stress ger både friskare anställda och ökar deras prestationsnivå, vilket i sin tur självklart har en påverkan på resultat och lönsamhet. (Angelöw, 2002, s. 55) För att öka graden av delaktighet finns lite olika åtgärder att ta till. Att införa någon slags demokratiska beslutsprocesser där medarbetarnas åsikter får komma fram är ett exempel, det här innebär att företagets anställda involveras i majoriteten av besluten som fattas inom organisationen. (Angelöw, 2002, ss. 55-56) Ett annat sätt att ge personalen en högre grad av delaktighet och inflytande är att helt enkelt flytta över ansvaret för hela verksamheten till de anställda, företaget drivs då egentligen helt utan chefer. Det här fungerar nog inte överallt, men i en del organisationer har det visat sig vara mycket lönsamt och de anställda trivs bättre. (Angelöw, 2002, s. 56) Att arbeta med målstyrning kan också vara en bra strategi. Målstyrning innebär att ledningen sätter upp mål, men hur de satta målen ska nås får de anställda själva bestämma över. För att det här ska fungera behöver målen såklart vara rimliga och möjliga att nå i förhållande till de resurser som finns tillgängliga. (Angelöw, 2002, s. 57) En sista åtgärd som visat sig ha en mycket positiv effekt på upplevd stress är att ha möjlighet att kunna påverka sina egna arbetstider. Allt fler arbetsplatser väljer att tillämpa s.k. flexibel arbetstid, där de anställda till viss del har inflytande över sina arbetstider. (Angelöw, 2002, s. 60) 3.3.5 Kommunikation Kommunikationen är nödvändig för att skapa motivation i en organisation. (Kaufman & Kaufman, 2010, s. 403) 21

Ledarskap handlar om att få människor att utföra saker och få dem att gå mot samma mål (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 293). Kommunikation är ledarens ansvar och viktigaste verktyg, det används för att skapa en god arbetsmiljö där personalen är motiverad. Detta uppnås genom att bl.a. bygga relationer så att det skapas ett kunskapsutbyte i organisationen och att ledaren vågar delegera arbete och ansvar till andra, att engagera och uppmuntra personalen till utveckling. Det är viktigt att de anställda kan se hur deras arbete hänger ihop med andras arbete och hur det tillsammans leder mot de uppsatta målen, så att de får en känsla av att det de gör är meningsfullt och en helhetsbild av verksamheten. Det är även viktigt att de anställda vet vilka förväntningar som ställs. (Segerfeldt, 2002, ss. 10-11, 158) (Lindmark & Önnevik, 2011, ss. 293, 297) Kommunikation är också ett viktigt verktyg för att lyckas kommunicera ut de strategiska planer, mål och idéer som finns på ledningsnivå, att göra det begripligt för de anställda på olika nivåer, för att få dem att arbeta mot verksamhetens mål. Genom en god kommunikation vet de anställda vilka förväntningar som ställs. (Segerfeldt, 2002, s. 158) (Lindmark & Önnevik, 2011, ss. 293, 297) För att lyckas med kommunikationen finns det två saker att arbeta med; tydlighet och lyhördhet. Tydlighet innebär lättbegriplig kommunikation, att inte krångla till samtal eller texter med vackra ord som är svåra att förstå och inte går att omsätta i praktiken. Det är också viktigt att inte panta på information, det skapar osäkerhet och misstänksamhet. Alla har rätt att veta vad som pågår på arbetsplatsen, vilka beslut som fattas på olika nivåer, varför och av vem samt vilka konsekvenser de leder till (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005, s. 142). Tydlighet och lyhördhet leder till en känsla av delaktighet och trygghet som alla mår bra av och som på sikt stärker arbetsmotivationen hos de anställda. (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005, ss. 141-142) 3.3.5.1 Kommunikationsmekanismerna en- och tvåvägskommunikation Information och kommunikation är två ord som lätt förväxlas, det finns dock en skillnad mellan dem. Information sker i form av en monolog, från ledare till de anställda, envägskommunikation. Denna form av kommunikation kan t.ex. ske genom personaltidningar, anslagstavlor, intranät eller föreläsningar och funkar bra när det inte handlar om komplexa budskap, utan enklare saker. (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005, ss. 134-135) 22

Kommunikation å andra sidan är dialoger, mellan ledare och anställda, tvåvägskommunikation. Denna typ av kommunikation omsätter demokrati och delaktighet i praktiken (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005, s. 135). I dialogen får alla komma till tals, parterna lyssnar på varandra och respekterar varandras åsikter och idéer. Former för denna typ av kommunikation är t.ex. möten, arbetsplatsträffar och medarbetarsamtal. Det absolut viktigaste för att tvåvägskommunikationen skall fungera väl är att ha ett öppet och tillåtande klimat där alla vågar säga vad de tycker och tänker utan att vara rädda för att stöta på direkta mothugg eller rädsla för att inte bli pålyssnade. (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005, ss. 134-135) 3.3.5.2 Icke-verbal kommunikation När två människor kommunicerar med varandra sänder de budskap till varandra, en överföring av information, och detta sker både genom det som sägs, verbalt innehåll t.ex. ord och tal, och det som inte sägs, icke-verbalt innehåll t.ex. ansiktsuttryck och kroppsspråk. Det som inte sägs, det icke-verbala, kan antingen bekräfta och förstärka det som sagts eller vara av motsägande karaktär. Det verbala, har vi i hög grad kontroll över, det är s.k. medveten kommunikation. Däremot har vi inte lika mycket kontroll över det icke-verbala, det sker ofta på en undermedveten nivå och ibland kan det t.o.m. vara av ofrivillig karaktär t.ex. att rodna. (Forslund M., 2013, s. 248) (Nilsson & Waldemarson, 2011, ss. 8-9) (Nilsson & Waldemarson, 2007, ss. 38-39) Icke-verbal kommunikation handlar mycket om kroppsspråk men även om andra typer av symboler, t.ex. kläder, smink och saker. När vi uppfattar budskap sker upp till 90 % av kommunikationen genom det icke-verbala. Detta leder till att kommunikation handlar mycket mer om hur vi säger något och hur vi beter oss, än vad vi egentligen säger med ord vad som sägs är alltid underordnat hur det sägs. Ibland blir det svårt att tolka vissa budskap eftersom vi människor ibland skickar ut dubbla budskap, hur vi säger något och vår handling, förstärker inte alltid det vi sagt med ord. När detta händer uppstår oklarheter, missförstånd och konflikter. (Forslund M., 2013, ss. 248-249) (Nilsson & Waldemarson, 2011, ss. 8-9) (Nilsson & Waldemarson, 2007, ss. 38-39) Vår kommunikation påverkas dessutom av många andra faktorer, bl.a. var vi befinner oss, när kommunikationen sker, hur vi mår, tidigare erfarenheter, fördomar, relationen, maktförhållanden, attityder och värderingar. Människor har även en tendens att inte lyssna färdigt på meddelandet och skapar en egen fortsättning, en selektiv tolkning av 23

den andres halvklara meddelande, vilket kan leda till missförstånd. (Nilsson & Waldemarson, 2007, ss. 37-39) 3.3.5.3 Lyssna Lyssnandet är lika viktigt för kommunikationen som talet (Segerfeldt, 2002, s. 88). Genom ett aktivt lyssnande når vi samförstånd och en bättre kommunikation uppstår. Ett aktivt lyssnande innebär att bekräfta det den andre säger utan att använda sig av ord. Det handlar om att ha ögonkontakt, nicka, humma och visa ansiktsuttryck, det är ett sätt att visa att jag lyssnar på dig. Att avbryta någon kan innebära att den andre inte öppnar sig på samma sätt som vid ett aktivt lyssnande. (Segerfeldt, 2002, s. 81) 3.3.5.4 Möten När en anställd vill försöka påverka något på sin arbetsplats sker det ofta via möten. Vid formella möten är det viktigt att syftet med mötet är klart, alla ska komma till tals, och allas synpunkter och förslag bör initialt mottas utan att utsättas för värdering. Det är viktigt att skapa en miljö där alla vågar komma med förslag och var man inte blir avsnäst så fort man öppnar munnen, annars finns det en risk för att kreativiteten dör ut. En god lyssnare dröjer med de egna orden utan att för snabbt värdera, avbryta eller gå i försvar (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005, s. 142). Slutligen behöver ett möte resultera i något, vem gör vad, hur och när? (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005, ss. 135-136) 3.3.5.5 Kommunikation och förändring Vid förändringsarbete finns det alltid ett visst motstånd och då är det oerhört viktigt att det finns en god kommunikation inom organisationen för att kunna svänga på motståndet och få med sig de anställda genom att skapa en känsla av delaktighet, vilket kommer att leda till en lättare implementering av de förändringar som behöver genomföras. Det är också ledarens ansvar att skapa delaktighet och engagemang, att få med de anställda i förändringsarbetet, genom att fråga om deras åsikter och tankar. (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 293) (Segerfeldt, 2002, ss. 64, 158) 3.3.6 Empowerment Att ge de anställda mer ansvar och befogenheter har en positiv effekt på prestationerna och upplevd motivation till arbetet. Medarbetarna har oftast själva en uppfattning om hur de på bästa sätt ska arbeta för att lösa en uppgift, och om inte annat så är det åtminstone mer motiverande att arbeta på ett sätt som de själva valt. Att ge medarbetarna ansvar och befogenheter visar också att företaget litar på de anställda och 24

deras förmågor, det visar respekt från ledningens sida. Att chefen hela tiden övervakar varje moment av arbetet visar däremot raka motsatsen, inget förtroende för medarbetarna. (Sirota & Klein, 2014, s. 203) Empowerment handlar om att ge den anställda makt och eget ansvar att besluta över sådant som händer på fältet, t.ex. i mötet med kunder i butiken. Det handlar om att ge den anställda rätten att bryta mot reglerna för att på så vis kunna ge kunden bästa möjliga service. Det betyder inte att ledningen ger över allt ansvar till anställda lägre ner i hierarkin och de får göra som de vill, utan om att ge medarbetarna makt att fatta egna beslut inom förutbestämda gränser. För att empowerment ska vara till någon nytta måste den anställda ändå ha så pass mycket makt att det finns en möjlighet att rätta till problem som uppstått för kunden, och inte bara be om ursäkt för olägenheten. Det handlar helt enkelt om att kunna ge sina kunder bättre service. (Riley, 2000, ss. 60-63) 3.3.7 Arbetsuppgifterna För att arbetet ska kännas roligt och motiverande är det viktigt att arbetsuppgifterna är varierade. Det är bra med omväxling, t.ex. arbetsrotation kan vara en idé för att inte fastna i ett monotont arbete som känns tråkigt. Genom att göra såhär kan medarbetarna hela tiden känna att arbetsuppgifterna är spännande och utmanande samtidigt som de har möjlighet till utveckling. Arbetsbelastningen behöver vara på en lagom nivå, det är varken bra med för lite eller för mycket arbete. En annan viktig sak är att medarbetarnas förmågor utnyttjas fullt ut, så att de känner sig viktiga och behövda. Det är mycket viktigt att medarbetarna har en upplevelse av att deras arbete är meningsfullt och att det de gör verkligen betyder något samt att uppgiften är på en lagom utmanande nivå och känns utvecklande för personen. (Larson, 2011, ss. 138-143) 3.4 Medarbetarskap För att bedriva en framgångsrik verksamhet med bra resultat är det av stor vikt att ha välfungerande arbetsgrupper. Medarbetarna måste trivas på sitt arbete, de måste trivas med varandra och kunna samarbeta. Vi människor är sociala skapelser som har ett behov av gemenskap och samhörighet. De flesta av oss lever ständigt i olika typer av grupper, vi har vår familj, arbetsgruppen och på fritiden vistas vi med andra människor som delar våra intressen. Arbetskamraterna är en av de viktigaste faktorerna för trivseln på arbetsplatsen. Hur väl arbetsgruppen fungerar påverkas till stor del av hur ledaren är. (Angelöw, 2013, s. 44) (Sirota & Klein, 2014, s. 351) (Cronsell, Engvall, & Karlsson, 2003, s. 23) 25

3.4.1 Arbetsglädje Arbetsglädje är ett ämne som vinner allt mer mark bland organisationer. Detta är inte så konstigt med tanke på att flera studier har visat att i takt med att arbetsglädjen stiger så sjunker också sjukfrånvaron samt att de som upplever en hög arbetslust också har en god hälsa. Arbetsglädje är en av nycklarna till effektiva och framgångsrika företag, en chef konstaterade, utifrån sina egna erfarenheter; En glad gubbe jobbar minst tjugo procent effektivare (Angelöw, 2006, s. 9). (Angelöw, 2013, s. 151) De positiva effekterna av arbetsglädje är många, minskad sjukfrånvaro, bättre prestationer och hälsa har vi redan nämnt. Utöver detta har det även visat sig att t.ex. trivseln på arbetsplatsen ökar, motivationsnivån ökar, servicen mot kunderna blir bättre, stressen minskar, kvalitén på arbetet blir bättre, företagets resultat ökar, anställda tar fler egna initiativ, samarbetet fungerar bättre osv. (Angelöw, 2006, ss. 15-16) Ledaren är av stor betydelse för att arbetet med arbetsglädje ska lyckas. För att skapa arbetsglädje behövs ett öppet klimat inom organisationen, där de anställda får testa på nytt, göra misstag och ta egna initiativ. Företaget måste lita på sina anställda och ha förtroende för dem, förvänta sig att de ska klara sina uppgifter men inte bestraffa dem om de inte skulle klara dem. Man lär sig av sina misstag. (Angelöw, 2006, s. 23) (Angelöw, 2013, s. 45) Chefen fungerar som en förebild för sina anställda, det är därför viktigt att chefen visar hur viktigt det är att jobba med arbetsglädje och tar initiativ till att faktiskt göra det. Arbetet med arbetsglädje kommer inte att fungera för att Chefen säger att det är något som bör utvecklas, det gäller att chefen verkligen gör också, får saker att hända. Det är ledarens uppgift att se till att arbetsglädjearbetet faktiskt blir gjort, att visa att det inte bara är prat. (Angelöw, 2006, s. 24) Att ha roligt på vägen och att fira när mål uppnås är också en viktig del i arbetet med arbetsglädje, några små avbrott från rutiner och hårt arbete lite nu och då främjar prestationerna och välmåendet. Det hämmar inte effektiviteten eller produktiviteten att lite nu som då ha små pauser i arbetet och lära känna varandra, snarare tvärtom. Det främjar gemenskapen och ökar trivseln vilket i sin tur har en god effekt på produktivitet och lönsamhet. Arbetskamraterna är viktiga för trivseln på jobbet. (Angelöw, 2002, ss. 73-74) (Sirota & Klein, 2014, ss. 354-355) 26