Den konsultativa processen och dess metoder Utbildningsmaterial Stig Zandrén April 2001 Specialist & Mentor AB / 2001 1
Den konsultativa processen och dess metoder sida 0. Inledning 3 1. Process och kontrakt 6 2. Konsultation i grupp 14 3. Individuell handledning 18 4. Konsultation i organisation 24 Specialist & Mentor AB / 2001 2
Den konsultativa processen och dess metoder 0. Inledning Specialist & Mentor AB / 2001 3
Kunskapens dimensioner Internt Externt Individuellt Mening / Självkänsla Medvetande Närvaro Energi Motivation Beteende / Handling Handlingar Resultat Försvar Problemlösning Kollektivt Samarbete / Kultur Relationer Värdegrund Samarbetsklimat Gemensamma visioner Organisation / System Hierarkier Produktivitet Rutiner Processer Källa: Ken Wilber Specialist & Mentor AB / 2001 4
Vattentrappan Individ Drivkraften Grupp Organisation Källa: Ulla och Anders Risling Specialist & Mentor AB / 2001 5
Den konsultativa processen och dess metoder 1. Process och kontrakt Specialist & Mentor AB / 2001 6
Konsultationsprocessen 1 Kontakt & Kontrakt Uppgiften: Att hjälpa klienten att fatta bättre beslut 2 Data & Dialog 3 Feedback & Diagnos 4 Beslut & Handling 5 Genomförande 6 Utvärdering & Avslut Specialist & Mentor AB / 2001 7
Kontraktet 1 Bakgrund & Avgränsningar 2 Syfte & Inriktning 3 Datainsamling - Typ av data 4 Mål / Resultat - Vad ska märkas 5 Konsultens roll 6 Kundens stöd och engagemang 7 Tidplan 8 Sekretess 9 Uppföljning / Utvärdering Källa: Peter Block Specialist & Mentor AB / 2001 8
Konsultroller Kunskapens dimension Intern - Relativ Extern - Absolut Konsultens relation till kundens system Låg Grad av involvering Hög Specialist --> Vägledare/Coach Processkonsult Ställföreträdare Expert/Guru Tränare / Lärare Rådgivare/Mentor <-- Förändringsagent Källa: Per Krogager Specialist & Mentor AB / 2001 9
Dialogens förutsättningar Containern Icke uttalade ramar Vad är tillåtet Rigiditet Vanor och mönster Flexibelt agerande Källa: William Isaacs Lyssna på den som talar Respektera den som talar Avvakta med omdömen Tala själv då detta krävs Specialist & Mentor AB / 2001 10
Feedback Mitt budskap jag-budskap 1 Mina fakta om ditt beteende Vad jag sett och hört 2 Min reaktion på ditt beteende Vad jag upplever / känner 3 Min bedömning Vad jag tror om konsekvensen av ditt beteende Vår dialog 4 Vår analys av situationen Vad du tror ligger bakom ditt beteende Vad jag tror ligger bakom min reaktion och min bedömning Specialist & Mentor AB / 2001 11
Öppenhet - för egna reaktioner Nivå Öppenhet Exempel - 1 Självbedrägeri (Jag är omedveten) 0 Undanhållande (Jag vill inte berätta för dig) 1 Påstående Du är hopplös 2 Konstaterande Inför dig känner jag mig obekväm 3 Förklarande Eftersom du inte gillar mitt jobb 4 Undersökande Jag tror att du tycker jag är okunnig 5 Självavslöjande Jag är rädd att jag inte är kompetent Källa: Will Schutz Specialist & Mentor AB / 2001 12
Öppenhet och sanning Min bild av verkligheten i situationer och relationer påverkas av.... hur öppen jag väljer att vara Förvrängd verklighetsbild Sann verklighetsbild Källa: Will Schutz.. hur medveten jag är om mig själv Specialist & Mentor AB / 2001 13
Den konsultativa processen och dess metoder 2. Konsultation i grupp Specialist & Mentor AB / 2001 14
Samarbete Olika förutsättningar för samarbete i grupper Källa: Will Schutz Tvång Kompromiss Komplettering Öppenhet Folk är anställda och får betalt för att samarbeta Man respekterar varandras olikheter och söker kompromiss Uppgifterna fördelas så att var och en gör det han är bäst på Bakomliggande rädslor och känslor diskuteras öppet. I dessa låst energi frigörs för sakfrågorna. Specialist & Mentor AB / 2001 15
FIRO * - teorins dimensioner Varje människa har behov i sina relationer på tre olika områden: Tillhöra Kontroll Öppenhet Källa: Will Schutz, 1958 * FIRO = Fundamental Interpersonal Relations Orientation Specialist & Mentor AB / 2001 16
Gruppens utveckling Deltagarnas behov och oro i de tre dimensionerna får primär betydelse för relationer i gruppen under dess tillkomst och avveckling i den sekvens som kurvan följer Inkludera Kontroll Öppenhet Känslor, Rädslor Omtyckbar? Deltagarnas behov och oro enl FIRO Vilja Engagemang Betydelsefull? Påverkan Beroende Kompetent? Källa: Will Schutz, 1958, 1992 Specialist & Mentor AB / 2001 17
Den konsultativa processen och dess metoder 3. Individuell handledning Specialist & Mentor AB / 2001 18
Konsultationens former ROLL INNEHÅLL FOKUS Konsult Rådgivning, data Information Mentor Idéer, modeller Kunskap Coach & Empowerment Prestation Ledare Mål & Resultat Relationer Guru Transformation & Visdom andlighet Källa: Ane Araujo, Coach - A Partner for your Success Specialist & Mentor AB / 2001 19
Coaching Ledare Coach - Handledare Fokus på organisationens vision och framtid Större fokus på resultat Fokus på individens eller gruppens framtid Större fokus på människor Analyserar verksamhetens produktivitet, effektivitet etc. Hjälper personen att analysera sina prestationer och resultat Förutser verksamhetens problem och behov Stimulerar personen till att se sina framtida problem och behov Betonar strategi och resurser för verksamheten Hjälper personen att skapa, analysera och använda sina resurser I första hand stöd till teamet, ej direkt stöd till personer Stödjer personer, även när de är utanför teamet Källa: Ane Araujo Har personer som följer efter Är den som följer personen Specialist & Mentor AB / 2001 20
Coaching - Processen 1 Bygga en förtroendefull relation Faser 2 Skapa en kraftfull vision 3 Se över handbagaget *) 4 Starta resan Göra en handlingsplan Källa: Ane Araujo *) Symbol för de värderingar, attityder, normer, kompetenser, framgångar och misslyckanden som personen bär på och kan behöva förändra. Specialist & Mentor AB / 2001 21
Coaching - Förtroendeskapande förhållningssätt Steg mot acceptans ur den coachades perspektiv Förnekande Jag behöver ingen coach Ilska Eftersom du vill låt gå Förhandling Vi diskuterar villkoren Besvikelse Du möter mig när jag är svag Acceptans Jag söker coach när jag behöver Undvik rigiditetsfällorna i vilka den coachade isolerar sig invaderar dig är helt passiv vill kontrollera allt är misstänksam och sluten berättar allt för dig Källa: Ane Araujo Specialist & Mentor AB / 2001 22
Coaching - Förhandlingsstrategier Källa: Ane Araujo Finn rätt mix och nivå Konsekvens vid mellan Konsekvens vid för litet för mycket Du ger intryck av.. Brist på logik Osäkerhet PUSH-strategier Övertala Övertyga Du ger intryck av.. Rigiditet Auktoritet Egoism Frånvaro Spänning PULL-strategier Söka kontakt Locka / Attrahera ABDIKATION Dra sig tillbaka Altruism Manipulation Feghet Specialist & Mentor AB / 2001 23
Den konsultativa processen och dess metoder 4. Konsultation i organisation Specialist & Mentor AB / 2001 24
Organisationskultur Synliga / Svårtolkade Kulturmanifestationer Ledarstil Organisationsstruktur Beteenden Högre grad av medvetande Värderingar Uttalanden Prövbara Källa: Edgar Schein Osynliga / Latenta Anses självklara Specialist & Mentor AB / 2001 25 Grundläggande antaganden Inställning till omgivningen Människosyn Relationer
Förändringens fyra rum Grad av integration NEJ+ NÖJDHET Anpassning. Allt känns bra som det är. Ingen önskan om förändring. Avspänd behärskning Realism. Ringa själviakttagelse. Upplevelse av att vara vanlig, som vem som helst INSPIRATION Skapande förändring. Känsla av att vara i utveckling. Aha-upplevelser. Känslor obundna. Öppen, intensiv kontakt med nuet. Starkt självförtroende. Energi. Klarhet. Radikala idéer. JA+ Känsla av JA- NEJ- CENSUR Pseudoanpassning. Ansträngd självbehärskning för att uppehålla ett mönster som känns ihåligt. Inga klara känslor. Irritation. Upptagen av att hålla masken och spela spelet. FÖRVIRRING Missanpassning. Något är eller känns fel. Självupptagenhet. Tillbakahållna känslor av rädsla, ilska eller sorg. Mindervärdeskänslor. Dålig kontakt Tvivel, osäkerhet om vad jag vill utanförskap Källa: Claes Janssen Specialist & Mentor AB / 2001 26
Organisationsklimat Beteenden, känslor och attityder, som karakteriserar livet i organisationen och som uttrycks av deltagarna kollektivt. Effektiviteten i en organisation kan påverkas negativt av osynliga blockeringar och rigida attityder. Specialist & Mentor AB / 2001 27
Handlingsstrategi Minsta motståndets väg Önskat tillstånd Mål När strukturell spänning dominerar i en organisation kommer organisationen att förändras och utvecklas. Handlingsplan Nuvarande tillstånd Utfall Strukturell spänning Källa: Robert Fritz Specialist & Mentor AB / 2001 28
Förändringsmotstånd Strukturell konflikt När strukturell konflikt dominerar en organisation kommer organisationen att pendla mellan förändring mot önskat tillstånd och strävan att återgå till nuvarande tillstånd Spänning Önskan att förändra Önskan om kontinuitet Lösning Strävan att förändra Undvik förändring Källa: Robert Fritz Specialist & Mentor AB / 2001 29
Genomförandestrategi 20 % GEMENSAMMA PROJEKT t.ex. i ledningsgrupp, utvecklingsprogram 80 % EGNA PROJEKT att utveckla egen verksamhet, enhet etc i linje med organisationens målbild Källa: Bengt Erixon Specialist & Mentor AB / 2001 30