Sida 1
Om kalkylering innebär att bedöma och sammanställa ett resursbehov. I projektet kopplas kalkylering till olika åtaganden, antingen till åtagandet för hela projektet eller till tydliga delar. I verksamheten där projektets resultat skall nyttjas görs andra typer av kalkyler (beskrivs i andra färdigheter i PPS). Under projektets förberedelsefas tas en projektkalkyl fram, kalkylen för projektets totalkostnad. Efter godkännandet vid BP3 blir projektkalkylen projektets budget. Eftersom osäkerheten i denna tidiga fas vanligen är stor kan kalkylmetoder som baseras på erfarenheter från andra liknande projekt vara lämpliga att använda. De metoderna benämns ofta top-down metoder, eftersom det vanligen handlar om grova, överslagsmässiga bedömningar på stora kalkylposter. PPS synsätt är att kostnaden för alla resurser som nyttjas för att ta fram resultatet skall ingå i kalkylen. Både extern och intern personal, olika typer av utrustningar, hjälpmedel etc. Det synsättet kan vara annorlunda inom olika verksamheter, vilket betyder att projektledningen alltid bör tydliggöra vad som gäller för det aktuella projektet. Den osäkerhet som alltid finns bör kompenseras med två olika buffertar. En buffert för osäkerhet som projektledningen disponerar och en buffert för risker som styrgruppen disponerar. Olika bottom-up metoder kan nyttjas för den detaljkalkylering av projektets delar som görs löpande under genomförandefasen. Kunskapen om resursbehovet har då ökat och medarbetarnas egna uppfattningar kan användas. Det medför att projektkalkylen kan behöva uppdateras och att styrgrupp och beställare behöver ta ställning till lämpliga åtgärder. Sida 2
, syfte Bedöma och sammanställa resursbehov - arbete - omkostnader - köpta resultat Sida 3
, vad Arbete, timmar Ytor, volymer Kapacitet, prestanda Utlägg, pengar innebär att identifiera erfoderliga resursslag beräkna den mängd som erfordras av respektive resursslag T Ä N K P Å Spontan bedömning av framtida arbete är ofta för optimistisk Många detaljer/delposter betyder inte automatiskt en säkrare kalkyl Sida 4
Olika kalkyler, olika ansvar Exempel, produktutveckling Projekttid Återbetalningsperiod Lönsamhetsperiod + Intäktskalkyl - Ytor, volymer Arbete, timmar Kapacitet, prestanda Utlägg, pengar Drift och underhållskalkyl, förvaltningskalkyl Projektkalkylering Projektets ansvar Business Case, beställarens ansvar Sida 5
, arbetsgång Utgå från åtagandets omfattning, WBS och tidsplan 1. Välj kalkylposter 2. Dokumentera posternas kalkylförutsättningar, arbetstyper och utrustning 3. Tag ställning till eventuella påverkande faktorer 4. Välj lämplig kalkylmetod för projektkalkyl respektive detaljkalkyl 5. Genomför kalkyleringen 6. Sammanställ kalkylen, särskilj osäkerhet och riskpott 7. Granska kalkylen T Ä N K P Å Använd gärna olika kalkylmetoder Sida 6
Kalkylförutsättningar - arbetstyper Tag ställning och dokumentera Vilken typ av arbete ingår i kalkylen, som egen kalkylpost eller som del av en kalkylpost inte ingår i kalkylen Exempel ändringshantering felrättning/omarbetning avbrott/väntan/ställtider projektanalys intern tid restider informationsspridning förankring T Ä N K P Å Alla arbetstyper framgår sällan i tidsplanen Avgränsning av åtagandet i projektplanen Projektkalkyl Sida 7
Kalkylförutsättningar - faktorer Bedöm och dokumentera Faktorer som påverkar antal timmar, t.ex. medarbetarnas erfarenhet, vana eller ovana kundens mognad och intresse upprepningsfaktor, löpande förbättringar distribuerat projekt, kommunikationsbehov, kulturella skillnader projektets prioritet, ojämn resurstillgång ger ökade ställtider Sida 8
Projektkalkyl, top-down metoder av hela åtagandet inför BP3 Projektkalkyl Riskpott Arbete och omkostnader O s ä k e r h e t Metoder, exempel överslagskalkylering (huvudalternativ i PPS, successiv kalkylering organisationsmetoden monte carlo simulering nyckeltal T Ä N K P Å Bemanningen är oftast okänd, nyckelresurser kan vara identifierade Resurstillgången kan påverka kalkylen väsentligt Otillräcklig kunskap kompenseras med högre osäkerhet och riskpott Sida 9
Överslagskalkylering, projektkalkyl Stöd för kalkylering i PPS Kalkylförutsättningar Kalkylpost Min Trolig Max Vägt medel Timmar Kostnad Osäkerhet Arbetsområde Arbete (timmar) Omkostnader Arbetsområde Arbete (timmar) Omkostnader Projektkalkyl totalt Riskpott Projektkalkyl Sida 10
Successiv kalkylering, projektkalkyl Lichtenbergmetoden 1. Förutsättningar idé och mål definierat lämpliga personer samlade uppdelning av åtagandet i kalkylposter, max ca 10 st bestäm kalkylförutsättningar 2. För varje kalkylpost kvantifiera min/max/troligt (min och max, 1 chans på 100) beräkna vägt medelvärde= (min+max+3*troligt)/5 beräkna spridning= (max-min)/5 beräkna varians, = spridning 2 3. Projektkalkyl, summera vägt medel = arbete/omkostnader roten ur summan av varians = osäkerhet 4. Minska stora osäkerhetsposter dela upp den kalkylpost som bidrar mest till osäkerheten (har största variansen) i mindre kalkylposter och genomför steg 1-3 för dessa fortsätt denna successiva process till dess osäkerheten är rimlig eller tills nedbrytningen inte längre är meningsfull 5. Sammanställ och granska kalkylen T Ä N K P Å Komplettera kalkylen med en riskpott som styrgruppen disponerar Överslagskalkylering är en förenkling Sida 11
Resursbehov Organisationsmetoden, projektkalkyl Kalendertid Utgå från projektets organisation 1. Gör erfarenhetsmässiga antaganden om bemanning av olika roller 2. Tag ställning till påverkansfaktorer i aktuellt projekt 3. Ta hänsyn till att resurser tillkommer och avvecklas löpande 4. Bedöm behov per tidsperiod (t.ex vecka) och roll 5. Summera och granska kalkylen Resursbehovsplan Sida 12
Sannorlikhet, procent Monte Carlo simulering, projektkalkyl Simulering slumpvis beräkning utifrån - antagna min-, trolig- och maxvärden - vald fördelningsprofil trolig ges högre sannolikhet hundratas beräkningar görs baserat på slumpvis valda tider summering av total för varje utfall ger en procentuell fördelning av sannolika utfall kräver IT-stöd Exempel Aktivitet Min. tid Trolig tid Max tid A 3 4 6 B 4 5 6 C 4 5 7 Totalt = 11 14 19 Simuleringsresultat Endast 34% sannolikhet för total trolig tid enlig ovan T Ä N K P Å Sannolikhet är inte det samma som säkerhet Tid Sida 13
Detaljkalkyl, bottom-up metoder Löpande kalkylering i samband med detaljplanering Projektkalkyl Riskpott Arbete och omkostnader Detaljkalkyl O s ä k e r h e t Metoder, exempel medarbetarnas subjektiva bedömningar vägda medeltal planning poker nyckeltal T Ä N K P Å Bemanningen bör vara känd Medarbetarnas bedömningar påverkar kalkylen Jämförbarhet mot projektkalkylens poster Sida 14
Vägda medeltal, detaljkalkyl 1. Förutsättningar ansvarig för aktiviteten utsedd överens om resultatet, tillräckligt bra för efterföljande aktivitet Överenskommet resultat Resultatets egenskaper? Tid 2. Vägt medeltal - tidsstyrda aktiviteter min+max+3*troligt = vägd kalendertid 5 eller - resursstyrda aktiviteter min+max+3*troligt = vägd arbetstid 5 Min Trolig Vägt Max T Ä N K P Å Aktiviteter hanteras med personliga åtaganden och kalkyleras med hänsyn till individuell erfarenhet Sida 15
Planning poker, detaljkalkyl Gemensam tidsuppskattning är bättre än enskild Utgå från en avgränsad aktivitet 1. Aktivitetens resultat beskrivs och diskuteras i gruppen 2. Deltagarna bedömer enskilt arbetsinsatsen (minskar risken att påverka/påverkas av de andra) 3. Alla visar samtidigt sitt kort med den egna bedömningen 4. De deltagare som har valt högsta respektive lägsta insatsen motiverar sin bedömning 5. Ny diskussion i gruppen och upprepning av steg 2-4 ovan en eller flera gånger, så länge det är meningsfullt Fördelar baseras på gruppens konsensus i stället för en individs åsikter. alla får djupare kunskaper genom att olika bedömningar diskuteras öppet främjar kreativitet, engagemang och laganda finns enkelt stöd, kortlek eller via internet Sida 16
Nyckeltal, projekt- eller detaljkalkyl Olika typer av nyckeltal % % Nyckeltal per projekttyp (t.ex offertprojekt) arbetstyp (t.ex dokumentation) aktivitet (t.ex upphandling) kompetensområde (t.ex arkitekt) Nyckeltal för fördelning av tid mellan olika faser i produktionsmodellen delar av resultatet (t.ex. kringutrustning relativt huvudutrustning) liknande aktivieteters resultat (t.ex. löpmeter rör eller rader programkod) Nyckeltal för påverkansfaktorer, t.ex. vana eller ovana medarbetare upprepningsfaktor T Ä N K P Å Nyckeltal kan anges i arbetstid, kalendertid, kostnader eller procent Sida 17
Upprepningsfaktor Exempel nyckeltal; inkörningstal som påverkansfaktor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Varje fördubbling av antalet tillverkade enheter medför att det ackumulerade tidsmedelvärdet sjunker med ett konstant procenttal T P Wright Exempel inkörningstal 80% enligt Wright innebär att den 10:e enheten görs på ungefär halva tiden jämfört med den första olika arbetsuppgifter har olika inkörningstal Sida 18
Riskpott och osäkerhet Utanför eller inom kalkylförutsättningarna Riskpott buffert, kostnad om kalkylförutsättningarna inte håller medel avsätts till riskpotten baserat på bedömd sannolikhet; låg = 20%, medel =50%, hög=80% disponeras av styrgruppen Riskpott Arbete och omkostnader Osäkerhet buffert, inom överenskomna förutsättningar disponeras av projektledningen erfarenhetsmässig bedömning eller med stöd av successiv kalkylering O s ä k e r h e t Projektkalkyl T Ä N K P Å Förankra förutsättningar och synsätt för beräkning av riskpott och osäkerhet med projektägaren/styrgruppen vid BP3 Risklista Sida 19
, checklista Täcker kalkylposterna hela åtagandet? Finns nyckeltal eller andra erfarenhetsdata? Är kalkylposternas innehåll tydliggjort/ dokumenterat? Har ställning tagits till eventuella påverkande faktorer? Har styrgruppen/projektägaren godkänt kalkylförutsättningarna? Har kalkylen granskats av lämpliga personer? Framgår riskpott i projektkalkylen? Har buffert för osäkerheten särskilts i projektkalkylen? Har medarbetarna deltagit I detaljkalkyleringen? Stäms buffertar för osäkerhet och riskpott av regelbundet? Sammanställs en efterkalkyl? Nyttjas gjorda erfarenheter vid kalkylering av nya projekt? Sida 20