Lean och Agile En jämförelse inom IT och produktion

Lean och Agile En jämförelse inom IT och produktion DANIEL LYNGMAN MARTIN TALLS MG101X Examensarbete inom Maskinteknik MG103X Examensarbete inom Design och Produktframtagning Stockholm, Sverige 2010

Lean och Agile En jämförelse inom IT och produktion av Daniel Lyngman Martin Talls MG101X Examensarbete inom Maskinteknik MG103X Examensarbete inom Design och Produktframtagning KTH Industriell teknik och management Industriell produktion SE-100 44 STOCKHOLM

Sammanfattning Lean och Agile är två arbetsmetodsfilsofier utvecklade från produktion respektive IT. Denna rapport ämnar besvara hur dessa är relaterade och om filosofierna med fördel kan användas inom motstående område. En teoretisk litteraturstudie har genomförts med sökningar i databaser efter relaterad forskning. Detta gav en god inblick om de både områdena var för sig och även om användandet av Lean inom IT. Däremot saknades information om Agile inom produktion. En empirisk studie bestående av tre intervjuer med konsulter som hjälper företag införa Lean och Agile hos företag gav en djupare förståelse. Speciellt diskuterades även hur Agile skulle kunna användas inom produktion. Det visade sig att ett Leant företag automatiskt blir ett Agilt företag och att Lean förklarar varför Agile fungerar. Agile ryms inom Lean. Att Lean används framgångsrikt inom IT framgick i litteraturstudien och förklaras av att Lean som filosofi inte är inskränkt till produktion utan lätt kan anpassas inom andra områden. Inom produktion fungerar inte det Agila kortsiktiga synsättet på grund av skillnaderna i produkterna. Företag som använder Lean kommer fortsätta med detta så länge de ser förbättringar, alltså kommer inte Agile provas inom produktion. Däremot skulle vissa detaljer inom Agile kunna användas inom produktion. 3

Innehåll 1 Inledning... 5 1.1 Bakgrund... 5 1.2 Syfte... 5 1.3 Avgränsning... 5 2 Metod... 6 2.1 Litteraturstudie... 6 2.2 Empirisk studie... 6 3 Lean... 7 3.1 Historia... 7 3.2 Leans principer... 8 3.3 Verktyg... 9 3.4 Agila verktyg baserade på Lean... 10 4 Agile... 14 4.1 Historia... 14 4.2 Agilefilosofin... 14 4.3 Verktyg... 14 4.4 Leans principer i Scrum... 15 5 Teorisammanfattning... 16 5.1 Lean principer i Scrum... 16 6 Empiri... 18 6.1 Likheter och skillnader mellan Lean och Agile... 18 6.2 Hur passar Lean i mjukvaruprojekt... 19 6.3 Hur passar Agile i produktion... 19 6.4 Företag med båda mjukvaruutveckling och produktion... 20 7 Intervjuresultat... 21 8 Diskussion... 22 9 Slutsats... 23 4

1 Inledning 1.1 Bakgrund Inom produktion är Lean ett välkänt begrepp som de senaste 20 åren haft avgörande betydelse. Företag som använder sig av Lean är oftast ledande inom respektive marknad och fler och fler företag använder sig av Lean. Även andra branscher försöker införa Leans principer i hopp om att få samma utveckling som produktionsföretagen 1. Inom IT har en liknande utveckling skett där Agile och dess verktyg revolutionerat branschen med fler och fler anhängare. Inom företag som använder Agile sprider sig verktygen även till icke IT-relaterade avdelningar med positiv respons. Då man idag kan se att till exempel produkter som bilar får mer och mer avancerade IT-system är det tydligt att produktionsföretag även måste utveckla mjukvara. I sådana miljöer, kommer företaget bli Leant, Agilt eller en kombination? 1.2 Syfte Det övergripande målet är att kartlägga förhållandet mellan Lean och Agile för att kunna avgöra vilken metod som är bäst lämpad för ett visst företag. Även undersöka möjligheten att kombinera metoderna för att effektivisera arbetet. Syftet med denna rapport är att undersöka om Agile skulle kunna användas inom produktion och Lean inom IT-utveckling. För att besvara detta kommer även likheter och skillnader mellan Lean och Agile att undersökas. Förhoppningen med detta är att nå en större förståelse kring hur möjliga kombinationer kan se ut. Rapportens syfte yttrar sig i tre frågeställningar: Vilka likheter och skillnader finns mellan Lean och Agile? Kan Lean med fördel användas inom IT? Kan Agile med fördel användas i produktion? 1.3 Avgränsning I denna studie har produktion representerats av Lean och IT av Agile vad gäller arbetsmetodsfilosofier. Andra filosofier har inte utvärderats. Vidare har endast ett antal verkyg analyserats som representerar Lean eller Agile på ett tillfredsställande sätt. 1 Se till exempel begreppet Lean Services. 5

2 Metod 2.1 Litteraturstudie En litteraturstudie har genomförts med sökningar i databasen SCOPUS och Google Scholar. Det som eftersöktes i litteraturstudien var en djupare kunskap om Lean och Agile och dess verktyg. Sökord som användes var Lean, Agile och Lean AND Agile. Sökningar på Lean respektive Agile gav ett mycket stort antal träffar medan sökningar på Lean AND Agile gav ett hundratal. Utifrån dessa sökningar har information om användandet av Lean inom IT och Agile inom produktion sållats fram. Urvalet av artiklar gjordes baserat på titel och antalet citeringar. 2.2 Empirisk studie En empirisk studie har genomförts i form av tre intervjuer. Två av dessa har varit med personer som arbetar med att hjälpa företag införa och använda Agile och Agila verktyg. Dessa två är: Henrik Kniberg, anställd på Crisp och Tomas Gustavsson, anställd på Informator. Den tredje intervjun utfördes med Björn Langebeck på Swerea. Han arbetar med att hjälpa företag införa och använda Lean. I den empiriska studien lades vikten på att undersöka möjligheterna att införa Lean inom IT eller Agile inom produktion. Här undersöktes även skillnader och likheter mellan Lean och Agile på filosofinivå. Genom att intervjua företag med olika perspektiv antas en relevant bild erhållits. 6

3 Lean Detta kapitel beskriver hur Lean har utvecklats genom historien, en genomgång av principerna som Lean baseras på och hur dessa kan yttras i praktiken. Avslutningsvis behandlas två Agila verktyg som baseras på Lean 3.1 Historia Först i början på 1900-talet utmanades den klassiska hantverksproduktionen av nya tankesätt och metoder som var mindre kostsamma och inte lika tidskrävande (Skärvad & Olsson, 2007). Taylorism Den amerikanske ingenjören Frederick W Taylor presenterade 1911 ett antal idéer kring arbetsorganisation som senare kom att kallas Taylorism. Några av dessa idéer var: tydlig arbetsfördelning och specialisering av arbetsuppgifter, använd studier för att identifiera den bästa metoden, noggrann övervakning och gränser mellan arbetsledning och arbetare. Ford och massproduktionen En mer praktiskt utveckling skedde parallellt i Fords fabriker där Henry Ford grundade begreppet massproduktion (Womack m. fl., 1990). Likt Taylorismen gavs arbetarna smala specialiserade uppgifter som tog kort tid att utbilda. Arbetarna och ingenjörerna hade mycket svårt att utvecklas inom företaget. Antagandet var att arbetarna själva inte hade några förslag om förbättringar i deras arbetssätt. Toyota production system Under 1950-talet var representanter från Toyota på besök i USA för att studera amerikanska produktionsmetoder (Holweg, 2007). På grund av finansiella begränsningar samt de låga volymerna som producerades för den egna japanska marknaden kunde de observerade metoderna inte kopieras rakt av. Toyota ansåg dessutom att de västerländska produktionssystemen hade två logiska brister: tillverkningen i stora serier resulterade i stora kostsamma lager, oförmågan att möta kundens krav för produktdiversifikation. Med detta som bakgrund utvecklades Toyota Production System (TPS) successivt under många år. 7

3.2 Leans principer Begreppet Lean manufacturing 2 myntades av Womack m. fl. 1990 i boken The Machine That Changed the World. Boken var ett resultat av en studie om bilindustrins utveckling där Toyota och TPS särskilt dragit till sig författarnas intresse. Lean kan därför beskrivas som en västerländsk tolkning av de filosofier som låg bakom TPS. TPS bygger på att man ska ta bort alla delar i verksamheten som inte skapar värde, så kallade slöserier. Det finns enligt TPS 8 typer av slöserier som man vill göra sig av med, och dessa är följande (Womack m. fl., 1990): Överproduktion Väntan Transporter Onödigt eller felaktigt arbete Lager Rörelse/förflyttning Misstag och korrigeringar Outnyttjad kreativitet hos de anställda TPS bygger till stor del på 14 principer (ibid.) där den första är att man ska tänka långsiktigt och inte oroas över att korta ekonomiska mål kanske missas. Den andra principen bygger på att man ska tillverka en produkt åt gången. På så sätt förkortas tiderna och kostnaderna sänks. Man har små lager, men ett oavbrutet flöde, vilket förkortar genomloppstiderna. Den tredje principen innebär att man inte ska tillverka mer än vad som går åt. Man låter efterfrågan styra produktionen. Man vill ha en jämn produktion genom hela produktionen vilket enligt den fjärde principen ska ge en ökad kvalitet och kortare leveranstider. Den femte principen säger att personalen ska få ett större ansvar. Något som var nytt på Toyota var att personalen hade rätt att stoppa produktionsbanden när ett problem uppstod. På så sätt kan problemen åtgärdas så snart som möjligt. Man ska heller inte lägga skulden på någon. Resultatet ska vara en personal som vågar ta eget ansvar vilket ger en högre kvalitet på produkterna. Personalen ska även ha ansvaret att hela tiden försöka förbättra och förnya de standarder som finns inom produktionen. Det säger den sjätte principen. Detta för att kunskapen ligger hos personalen som jobbar med produktionen hela dagarna och är bäst lämpade att se vart förbättringar kan göras för att höja kvaliteten och snabba på produktionsförloppet. Inom den sjunde principen använder man sig av 5 metoder för att synliggöra problem. Desto snabbare man synliggör ett problem desto snabbare kan kvalitet säkras. Dessa kallas 5S och är följande (ibid.): 2 Det är från detta begrepp termen Lean kommer. 8

Sortera Strukturera Städa Standardisera Skapa vana För att skapa nöjda medarbetare låter man personalen testa och godkänna ny teknik innan den tas i bruk. Detta är den åttonde principen och bygger på att medarbetarna ska se värdet av den nya tekniken och för att undvika att personalen känner missnöje. Den nionde principen bygger på att ledarna ska rekryteras internt inom företaget. Detta för att det är viktigt att de förstår arbetet på verkstadsgolvet och kan företagets grundfilosofi. De ska inte leda genom att ge order utan genom att ställa frågor. Man ska investera i personalen och uppmuntra förbättringsförslag från medarbetarna. Detta är den tionde principen som bygger på värdet hos individen i företaget. I den elfte principen tas kundkontakter och leverantörskontakter upp. Det är viktigt att ha respekt för dessa och hjälpa dem efter behov, men även viktigt att våga ställa krav så att de upprätthåller en hög standard. På så sätt frodas ett långsiktigt samarbete och ger en trygghet i företaget. Den tolfte principen bygger på att ledarna och även de högsta cheferna ska ha en god uppfattning om vad som händer i verksamheten. Detta uppnås genom att de regelbundet går turer på verkstadsgolvet eller låter någon underordnad rapportera viktiga händelser. Den trettonde principen säger att beslut ska tas först efter att man har övervägt många olika alternativ innan man till slut tar det slutgiltiga beslutet. Man ska hela tiden sträva efter att lära sig, vilket den fjortonde principen bygger på. Man ska ständigt reflektera och förbättra. Att ständigt göra små förbättringar är viktigare än stora innovativa genombrott. 3.3 Verktyg Lean som filosofi och Lean som verktyg är svåra att skilja och går i stort sett hand i hand. Däremot yttrar sig Lean praktiskt inom ett företag tydligt på följande punkter (Womack m. fl., 1990): Förbättringsgrupper i hela organisationen. Tydliga mätvärden i hela organisationen. Ett annat typiskt hjälpmedel i Lean är användandet av fysiska kontrollkort för att synliggöra och signalera materialbehov (ibid.). Dessa kort kallas Kanban. 9

Lean Product Development Lean product development är resultat av en projektmodell byggd på Leans principer. Fokus är att ha tydliga mätvärden och att synliggöra arbetet. Detta görs praktiskt genom en tavla där status signaleras överskådligt för hela projektet och avvikelser snabbt kan identifieras. 3.4 Agila verktyg baserade på Lean Här beskrivs två verktyg för mjukvaruutveckling som är baserade på Lean men räknas till de Agila. En beskrivning av Agile ges i kapitel 4. Kanban inom IT Det första exemplet är Kanban, som skapades som ett försök att införa Lean inom IT (Kniberg & Skarin, 2010). Namnet kommer från de styrningskort som används inom Lean beskrivna i avsnitt 3.3. Kanban är uppbyggt på samma sätt som Scrum beskrivet i del 4.3. Till skillnad mot Scrum begränsar Kanban hur mycket jobb som kan göras åt gången, inte hur lång tid arbetet får ta. För att ge en så bra bild som möjligt kan man titta på den så kallade task boarden i figur 1. To do Ongoing Done To do Ongoing Done 2 C D B A C D B A Flow Flow Figur 1: Till vänster en typisk Scrum tavla och till höger motsvarande för Kanban (Kniberg & Skarin, 2010). Båda är identiska med ett undantag, tvåan i mitten under ongoing. I Kanban sätter man en gräns för hur många uppgifter man jobbar på samtidigt i stället för hur lång tid alla dessa uppgifter ska ta (som i Scrum). Schemat rullar hela tiden och den så kallade Product Owner fyller hela tiden på med uppgifter i rutan To do. Detta är en väldigt förenklad task board, i verkligheten är den mer lik figur 2. Här är det en gräns på tre saker samtidigt inom boxen Develop vilket innebär att när B och C är klara så får dom ändå inte börja jobba med D och E eftersom gränsen är fylld. 10

Backlog Selected Develop Deploy Live! 2 Ongoing Done F D B A G V H E C I J Flow Figur 2: En mer detaljerad Kanban tavla än i figur 1 (Kniberg & Skarin, 2010). Det innebär att de måste få A, B och C färdiga att skickas vidare innan de kan börja arbeta med D och E. I Scrum ingår oftast inte dessa moment. Liksom i Scrum delar man upp ett projekt i små delar, men det finns inga restriktioner för hur små eller stora dessa delar ska vara. Dock är det en fördel om alla delar är ungefär lika stora så att man har något att mäta. I Scrum använder man snabbheten för att planera och förbättra medan man i Kanban mäter tiden det tar för varje del att bli klar. Det vill säga den tid det tar för en del att gå från Selected till Deploy. En annan stor skillnad är att PO (Product Owner) i Scrum endast har kontroll över Backlog och alltså inte kan påverka vad som händer under arbetets gång. I Kanban däremot kan PO även påverka rutan Selected i task boarden vilket gör att ändringar i prioritering sker mycket snabbare. Båda modellerna bygger på att man ska fullfölja det man påbörjat och alltså inte påbörja något innan det förra var klart. Men även att begränsa antalet uppgifter så att man kan koncentrera sig på en sak i taget. Lean Software Development Ett annat exempel på användandet av Lean inom IT är Lean Software Development. Metoden bygger på åtta principer som härstammar från Lean men som blivit applicerade på mjukvaruutveckling (Poppendieck, 2002). Det intressanta med Lean Software Development är att det förespråkar ett Agilt modellverktyg som till exempel Scrum, men att man ska arbeta efter de åtta principerna (ibid): Eliminera slöseri Ta inte med egenskaper som inte används bara för att du tycker att det verkar bra. Undvika att saker slängs för att man har för mycket att göra samtidigt. Glömd kunskap. 11

Bygg in kvalitet Skapa kunskap Manuell testning är onödig tid. Minimera tiden mellan analys, kodning och testning. Man ska bygga rätt från början och inte återkomma när produkten är klar för att åtgärda felande delar. Lean bygger på att man hela tiden ska lära sig. Det gör man bäst genom att kontinuerligt analysera vad som gått dåligt och vad som gått bra. Genom att lära sig av sina misstag minimeras risken att göra samma fel nästa gång och processen flyter på bättre. Skjut upp ansvarstagandet Leverera snabbt Ta beslut så sent som möjligt. Det gäller att skapa en klar bild av när man vet som mest och när man senast måste ta ett beslut. Börja med att arbeta på flera möjligheter för att sedan kunna välja den som ter sig bäst. Ju längre in i ett projekt, desto mer kunskap har man. Förändring är oundvikligt, men man kan förbereda sig på förändring Att snabbt lägga till värde tilläger värde till företaget. Man får tillbaka pengar snabbare och man kommer snabbt ut på marknaden. Se till att kontinuerligt få feedback på levererat material för att kunna förbättra i framtiden. Bättre att leverera de viktiga delarna först än att leverera ett komplett paket för sent. Respektera människor Vilka kan sina jobb bäst om inte de som arbetar varje dag? Det ska vara säkert för de anställda att kunna ge kritik och förslag på förbättringar. Chefer ska inte tala om för medarbetarna vad som ska göras. Medarbetarna ska tala om för cheferna vad de behöver för att kunna lyckas. Optimera helheten Man ska eliminera köer och undvika dröjsmål. Produkterna ska ut på marknaden så fort som möjligt. Ibland går helheten snabbare om man saktar ner på vissa områden. Förse kunderna med värde 12

Vad är det annars för nytta med att göra en produkt. Vill inte kunderna ha så går det inte att tjäna pengar. 13

4 Agile I det här kapitlet ges en bakgrunden till Agile, en sammanfattning av filosofin och en beskrivning av ett vanligt Agilt verktyg, Scrum. Dessutom tas ett antal Lean principer upp som kan relateras till Scrum. 4.1 Historia Utvecklingen inom produktion och mjukvaruutveckling Utveckling av agila metoder har skett inom två områden: produktion och mjukvaruutveckling (Dybå & Dingsøyr, 2008). Inom produktion var konceptet skapat av forskare från Leigh University i syfte att för USA återfå dess internationella kompetitiva position (Gunasekaran, 1999). Fokus låg på kund-leverantör relationer, hantera ändringar, komplexitet och osäkerhet. Inom mjukvaruutvecklingen har däremot utvecklingen letts av erfarna utvecklare som en reaktion på traditionella planbaserade metoder. Här försöker man hantera en oförutsägbar värld genom människor och deras kreativitet istället för att stödja sig på processer. 4.2 Agilefilosofin År 2001 skrevs the agile manifesto av utvecklare som stödde sig på agila metoder (Beck m. fl., 2001). Manifestet består av fyra punkter som är att föredra framför andra (ibid.): Individer och interaktioner framför processer och verktyg. Fungerande mjukvara framför fullständig dokumentation. Kundsamarbete framför kontraktsförhandling. Svara på förändring framför att följa en plan. Under dessa kärnvärden ryms en rad agila metoder med olika komplexitet. 4.3 Verktyg Scrum Scrum bygger på principerna beskrivna i manifestet. Praktiskt kan Scrum beskrivas i några få punkter (Kniberg & Skarin, 2010): Dela upp organisationen i små, tvärfunktionella, självorganiserande grupper. Dela upp arbetet i en lista av små, konkreta och utdelningsbara uppgifter. Sortera listan efter prioritet och uppskatta arbetsmödan. 14

Dela upp tiden i korta återkommande perioder (vanligtvis 1-4 veckor), så kallade sprinter. Efter varje iteration ska något kunna levereras. Optimera planering och uppdatera prioriteringar i samarbete med kunden. Basera detta på insikter utifrån tidigare levererade uppgifter. Optimera processen genom retrospectives 3 efter varje iteration. I varje av dessa grupper finns ett antal tydliga roller. Som beskrivits i del 3.4 ser en typisk Scrum tavla ut som i figur 3. To do Ongoing Done C D B Flow A Figur 3: En typisk Scrum tavla (Kniberg & Skarin, 2010). 4.4 Leans principer i Scrum Fors (2007) har identifierat ett antal Lean principer som yttar sig i Scrum: Eliminera slöseri Ständigt lärande Ta beslut sent (så sent att du har maximal information, men inte så sent att skada hinner ske) Leverera snabbt Bygg in kvalitet (istället för att försöka testa in den i slutet) Decentralisera ansvar Se till helheten I avsnitt 5.1 ges en vidare analys. 2007). 3 Ett större möte där man går igenom hela sprinten för att identifiera möjliga förbättringar (Kniberg, 15

5 Teorisammanfattning I den teoretiska genomgången har det framgått att Agile och Lean kommer ifrån olika bakrund där Agile har sin grund inom IT-utveckling och Lean har sin grund i produktion. En bild har givits där Lean och Agile används i företag på en filosofisk nivå med olika verktyg för att följa de filosofiska värderingarna inom företaget. En stor skillnad som framkommit är att man inom Lean fokuserar på helheten och framtiden. Man vill hela tiden bli bättre i morgon. I Agile vill man också ständigt förbättras, men här ligger fokus på nuet. Det läggs en större vikt på att få ut produkter så fort som möjligt. Det har även kommit fram att Lean redan finns och används inom mjukvaruutveckling och verkar fungera bra. Verktyg som Kanban och Lean Software Development används idag på många IT-baserade företag. Även om verktyg som Scrum är skapat utifrån den Agila filosofin går det att se Leans principer i det. 5.1 Lean principer i Scrum Tobias Fors tankar om hur man kan se Leans principer i Scrum har tidigare återgivits i del 4.4. Nedan följer en analys som bygger på detta (Fors, 2007). En viktig princip inom Lean är att eliminera slöseri, detta kan man även hitta inom Scrum. Man detaljplanerar endast en sprint i taget för att slippa göra om detaljplanen flera gånger. Det är vanligt att en detaljplan ofta blir inaktuell och genom att inte göra för stora detaljplaner sparar man mycket tid. Man lägger inte heller allt för stort fokus på tidsplanering och statusrapport. Man har ett enkelt sett som fungerar tillräckligt bra. Fokus ska ligga på resultat, inte tidsrapport. En annan Leanprincip som går att hitta inom Scrum är ständigt lärande. Teamet har eget ansvar för kravförståelse och lösningen på problemet. Man har daglig uppföljning i hela teamet så att alla kan följa utvecklingen i projektet och i slutet av varje sprint så återblickar man och ser vad som gjordes bra och vad som kunde göras bättre. Inom Lean ska man ta beslut så sent som möjligt och i Scrum ser man detta genom att man har en rullande projektplanering. Man bestämmer innan varje sprint vad som ska göras under den sprinten, men aldrig två eller fler sprintar i rad. Man försöker se till att så många beslut som möjligt är lätta att ändra för att hela tiden kunna tillgodose kunden vad han vill ha. Lean fokuserar på att leverera snabbt. I Scrum syns detta i och med att man har som mål att varje sprint slutar med en fungerande produkt. Man levererar det man har i stället för att skjuta upp leveransen för att ett program saknar en viss funktion. Man minimerar den administrativa överblicken då man endast lägger en dag till gemensam planering i början av sprinten och en dags gemensam reflektion efter sprinten. Det är viktigt att man bygger upp ett självorganiserande team för att få en så effektiv utveckling som möjligt. 16

En annan Leanprincip är att man ska bygga in kvalitet direkt i stället för att försöka testa in det i slutet. Inom Scrum syns detta genom att teamet hela tiden jobbar nära kunden och på så sätt får en bra uppfattning om vad han vill ha. Man använder även automatiserade tester och testar produkterna löpande. Ett projekt inom Scrum består av ett litet team med stora befogenheter, men med tydliga ramar. Detta finns inom Lean där man vill decentralisera ansvar. I Scrum görs aktivitetsplaneringen själv av teamet med handledning från ScrumMastern och det dagliga arbetet planeras av teammedlemmarna själva. En till Leanprincip som man hittar i Scrum är att se till helheten. I Scrum lägger man stort fokus på att försöka leverera den produkt som kunden vill ha när projektet är slut och inte den produkt som kunden ville ha när projektet startade. Det är även viktigare att leverera en tillfredsställande produkt än att lägga tid på administrativa saker så som tidsrapportering och liknande. 17

6 Empiri Tre fallstudier har utförts med Henrik Kniberg (Kniberg, 2010), Björn Langebeck (Langebeck, 2010) och Tomas Gustavsson (Gustavsson, 2010). Kniberg är konsult vid Crisp AB 4 och hjälper företag införa Agile och dess verktyg. Langebeck är konsult vid Swerea 5 och hjälper företag införa Lean. Gustavsson är konsult vid Informator 6 och hjälper företag införa Agila verktyg. 6.1 Likheter och skillnader mellan Lean och Agile Kniberg ser stora likheter mellan Lean och Agile och oftast stor kompatibilitet. De skillnader som finns beror på att filosofierna har olika bakgrund och därav olika fokus. En viktig skillnad enligt Kniberg och Langebeck är problemlösningsprocessen. I ett Leant företag är fokus på processen, att bli bättre på att lösa problem. Jag tror att Lean och Agile kommer att mötas. Många företag som kör Lean kommer inte att orka med att fokusera så pass mycket på problemlösningsprocessen samtidigt som många Agila företag kommer behöva fokusera mer på problemlösningsprocessen om konkurrensen hårdnar. Kniberg (2010) I ett Agilt företag är synen pragmatisk, problemet ska lösas oavsett metod. Gustavsson håller med i resonemanget och påpekar att i Lean sker utvecklingen kontinuerligt medan i Agile är det inbyggda utvärderingar i verktygen. Här kan man också se en skillnad mellan Agile och Lean. Man säger att man hela tiden ska ha ständig förbättring, men inom Agile har vi definierat ett verktyg för att göra det. Vi har en tänkt arena för det, att när etappen är slut så ska vi sitta ner och reflektera. Gustavsson (2010) Kniberg, Langebeck och Gustavsson anser att skillnaderna beror på att ett Agilt företag har en kortare tidshorisont jämfört med ett Leant. Man ska basera besluten på ett långsiktigt tänkande även om det går ut över de kortsiktiga ekonomiska målen. Det säger man inte inom Agile. Langebeck (2010) En observation från Langebeck är att ett företag som lyckats implementera Lean blir till följd väldigt snabba i sin produktutvecklingsprocess. I jämförelse med andra företag kan de mycket snabbare hämta upp trender och snabbt och effektivt komma ut på marknaden. Detta sker för att man enligt Leans principer tagit bort alla slöserier. Företaget blir mer anpassningsbart och på så sätt mer Agilt. 4 http://www.crisp.se 5 http://www.swerea.se 6 http://www.informator.se 18

Om Lean handlar om överlevnad på en längre sikt och Agilt med överlevnad på kort sikt så blir det ju gärna så att man sneglar på varandra. Man vill ju få in pengar nu, men samtidigt vill man överleva och få in pengar i morgon också. Langebeck (2010) 6.2 Hur passar Lean i mjukvaruprojekt Kniberg förklarar att när Jeff Sutherland skapade Scrum 7 kände han inte till Lean. I efterhand har Kniberg och Gustavsson sett att Lean kan förklara varför verktyget fungerar. Kanban är däremot resultatet av att använda Lean vid mjukvaruutveckling. Kniberg har observerat en trend där företag som är Agile har tagit nytta av Leans princip av konkreta mätvärden. Han anser att företagen som tar det ytterligare steget från Agile till Lean får stora konkurrenskraftiga fördelar. Även Langebeck har observerat förbättringar på grund av införandet av konkreta mätvärden i företag som inte är produktionsbaserade. Jag har aldrig varit med om att man startat något Agilt och inte börjat snegla mot Lean. Framgången bygger mycket på samma tänk. Eliminate Waste, det vill man ju i Agile också. Gustavsson (2010) 6.3 Hur passar Agile i produktion Langebeck argumenterar att det är skillnad på mjukvaru och hårdvaruprodukter. I mjukvaruvärlden är produktlivscyklen väldigt kort och uppdateringar kommer frekvent. Det innebär att den kortare tidshorisonten blir mer aktuell. En mjukvaruprodukt kan släppas i form av en betaprodukt som inte fungerar fullt ut men det finns ändå folk som betalar. En biltillverkare kan inte släppa en bil där till exempel bromsarna inte är monterade. Mjukvaror har en högre acceptansnivå för fel än mekaniska produkter. Enligt Langebeck pekar detta på att de kontinuerliga leveranserna i Scrum inte passar för produktion. Agile fungerar bättre inom mjukvaruvärlden eftersom de jobbar med de korta tidshorisonterna. Kortare än i Lean. En bil finns på marknaden i cirka 20 år, men ett dataprogram finns väl kanske på marknaden i 5 år. Agile känns ju då bättre i mjukvaruvärlden. Langebeck (2010) En detalj inom Scrum som Langebeck tror skulle kunna passa inom Lean är att endast en person sköter all extern kontakt. På så sätt får gruppen arbetsro och medlemmarna kan fokusera på sina arbetsuppgifter. Langebeck gillar även användet av Task Board. Att dela upp arbetet, fokusera på vissa delar och synliggöra arbetet förekommer inom Lean men är inte lika uttalat. 7 Scrum var ett av de tidigaste Agila verktygen (Kniberg, 2007) 19

Gustavsson ser fler delar av Scrum som kan användas i produktion. Att varje morgon samlas 15 minuter framför Task Boarden, av honom kallade ståupp-möten, är ett effektivt sätt att visualisera och kommunicera arbetet. Han tror även att flera andra delar kan anpassas till olika fall inom produktion. Kniberg ser att företag som använder Agila verktyg i mjukvaruutvecklingen och tycker att det fungerar bra börjar experimentera inom andra delar av verksamheten. Kanban fungerar väldigt bra inom skilda områden. Langebeck tror dock att så länge företagen märker förbättringar med Lean och är ledande kommer de inte byta förrän något annat företag går om och blir bättre med en annan metod. 6.4 Företag med båda mjukvaruutveckling och produktion I samband med att mjukvara och hårdvara blir mer och mer integrerat i produkter tror Langebeck att produktionsföretag kommer få ett starkare fokus på mjukvaruutveckling. Idag vill produktionsföretag sälja hårdvara och inte mjukvaruuppdateringar. Langebeck tror att ett ökat miljötänkande kommer ändra på detta och fler produkter kommer kunna uppgraderas i framtiden. Kniberg berättar om ett besök hos mjukvaruutvecklarna på Toyota i Japan. De använde planbaserad utveckling, det vill säga varken Leant eller Agilt. De var inte nöjda med detta och hade planer på att enligt TPS utveckla ett Leant arbetssätt. Kniberg tror att resultatet kommer bli väldigt likt Kanban. Jag skulle nästan kunna sätta pengar på att inom ett år så kör dom Kanban inom Toyotas mjukvaruutveckling. Kniberg (2010) På Scania är mjukvarusidan skild från hårdavaran enligt Langebeck. De har skilda kompetenser men kräver ändå ett nära samarbete. Det vore väldigt intressant att se om de är lika organiserade på mjukvarusidan som på hårdvarusidan. Om de är lika organiserade, känner båda att det är ett optimalt arbetsätt? Finns det någon som vill göra på något annat sätt? Langebeck (2010) 20