Två projekt, en teori

Två projekt, en teori Linda Sjöblom & Victor Stenström Högskolan på Åland serienummer 38/2014 Hospitality Management Mariehamn 2014 ISSN 1458-1531

Examensarbete Högskolan på Åland Utbildningsprogram: Författare: Arbetets namn: Handledare: Uppdragsgivare: Hospitality Management Linda Sjöblom, Victor Stenström Två projekt, en teori Karin Limnell, Ulla Vuolteenaho-Janzon Krutbyn Ab, Smakbyn - Åland Abstrakt: Vårt huvudsyfte med arbetet är att undersöka om det är möjligt att utföra två helt olika projekt utgående från samma teorier. Bisyftet är att utföra varsitt projekt. I arbetet presenteras teorier om projekt, olika faser i ett projekt och projektledning. I den praktiska delen har vi utfört var sitt projekt. Ena projektet gick ut på att fräscha upp ett nerlagt internat så att det kunde hyras ut till övernattande gäster och det andra projektet var att under två helger arrangera brunch på en restaurang där det i normala fall inte ingår i konceptet. Vår slutsats är att det är möjligt att genomföra två helt olika projekt utgående från samma teorier, förutsatt att grundplaneringen görs bra. Nyckelord (sökord): Projekt, Projektplanering, Projektplan, Projektledning, Praktiskt arbete, Brunch, Internat Högskolans serienummer: ISSN: Språk: Sidantal: 38/2014 1458-1531 Svenska 59 Inlämningsdatum: Presentationsdatum: Datum för godkännande: 19.11.2014 04.12.2014 19.11.2014 2

Degree Thesis Högskolan på Åland / Åland University of Applied Sciences Study program: Author: Title: Academic Supervisor: Technical Supervisor: Hospitality Management Linda Sjöblom, Victor Stenström Two Projects, One Theory Karin Limnell, Ulla Vuolteenaho-Janzon Krutbyn Ab, Smakbyn - Åland Abstract: The purpose of this work is to evaluate if it is possible to carry out two totally different projects implementing the same theories. In the beginning of the thesis we present theories about projects and different phases in projects followed by project leading. In the practical part of the work we carry out one project each. One project was to refresh an old boarding-school so that it could be rented out to guests. The other project was to arrange a brunch for two weekends at a restaurant that usually does not have that in its concept. Our conclusion is that it is possible to carry out two totally different projects implementing the same theories, provided that the planning is done properly. Key words: Project, Project planning, Project plan, Project leading, Brunch, Boarding-school Serial number: ISSN: Language: Number of pages: 38/2014 1458-1531 Swedish 59 Handed in: Date of presentation: Approved on: 19.11.2014 04.12.2014 19.11.2014 3

INNEHÅLL 1. INLEDNING... 6 1.1. Bakgrund... 6 1.2. Syfte och frågeställning... 7 1.3. Arbetets struktur... 7 1.4. Avgränsningar... 7 2. PROJEKT... 8 2.1. Vad är ett projekt?... 8 2.1.1. Definition av projekt... 9 2.2. Olika former av projekt... 10 2.3. Projektorganisationen... 11 2.4. En personsprojekt... 12 2.5. En modell för att hantera projekt... 12 2.5.1. Polyas metod... 13 2.5.2. En generell modell för projekthantering... 14 2.6. Anpassa projektplanerna... 15 2.7. Projektdokument... 16 2.8. Tidsplanering... 17 4. PROJEKTLEDAREN... 18 4.1. Vad innebär att vara projektledare?... 18 4.2. Projektledarens uppgifter... 18 4.3. Projektledarens egenskaper... 20 4.3.1. Projektledarens kompetens... 21 4.4. Förmågan att leda sig själv... 21 4.5. Olika ledarstilar... 22 4.5.1. Den auktoritära ledarstilen... 22 4.5.2. Den deltagande ledarstilen... 22 4

4.5.3. Den delegerande ledarstilen... 23 4.6. Situationsanpassat ledarskap... 23 6. PROJEKT 1. GÄSTHEM PÅ JOMALA GÅRD... 24 6.1. Jomala Gård... 24 6.2. Internatet på Jomala Gård... 25 6.4. Dagbok... 26 6.5. Vad blev ogjort?... 36 6.5.1. Lägga ner projekt... 37 8. PROJEKT 2. BRUNCH PÅ SMAKBYN... 38 8.1. Uppdraget... 38 8.1.1. Vad är Smakbyn... 38 8.2. Dagbok... 39 8.2.1. Första helgen... 41 8.2.2. Andra helgen... 42 10. ANALYS... 45 11. SLUTSATSER... 46 12. KÄLL- OCH LITTERATURFÖRTECKNING... 48 BILAGOR Bilaga 1 Bilaga 2 Bilaga 3 Bilaga 4 Bilaga 5 Bilaga 6 Bilaga 7 Uppdragsbeskrivning Kostnader för internatet Artikel Osäkert om familjepark Planläggning Uvärdering av Linda Pressmeddelande brunch Bunch menyn 5

1. INLEDNING 1.1. Bakgrund Ända sedan vi började fundera kring våra examensarbeten, så har vi haft i tankarna att göra ett praktiskt slutarbete för att det var vi mest intresserade av. Frågan har bara varit: om vad skall vi göra den praktiska biten? Bakgrunden för vårt arbete är att vi båda är väldigt praktiskt lagda och intresserade av att jobba med projekt och projektledning. Vi beslutade oss för att göra varsitt projekt och skriva en gemensam teoridel. Vi har olika inriktningar på utbildningen och därav kom tanken att vi skulle göra två helt olika projekt individuellt och sedan jämföra dem. Vi har valt våra projekt enligt inriktning på utbildningen och personliga intressen. I det ena fallet dök tanken upp i samband med en kurs i tjänsteutveckling då vi besökte en nerlagd lantbruksskola där det skall byggas en familjepark. På området finns också ett internat som stod oanvänt och kunde användas som vandrarhem. Vid närmare förfrågan om projektuppdrag i början av 2014 så visade det sig att det mest brådskande på området, och som Krutbyn Ab gärna tog emot hjälp med, var att få igång en logiverksamhet i det gamla internatet, eftersom de till sommaren 2014 ville hyra ut rum till grupper. Därmed var det ena praktiska arbetet bestämt. I det andra fallet var Smakbyn på Åland, intresserade av att testa ett nytt koncept för restaurangen. Det föll sig naturligt att ge projektuppdraget till den ena av oss, eftersom Smakbyn i detta fall också varit personens arbetsgivare innan. De ville veta om brunchservering kunde fungera på Smakbyn, och ifall konceptet visade sig vara lyckat, var tanken att det skulle bli ett återkommande inslag i verksamheten. Projektet i detta fall var att arrangera brunch under två helger i rad i oktober 2014. 6

1.2. Syfte och frågeställning Huvudsyftet med vårt arbete är att undersöka om vi utgående från samma projektteorier kan genomföra två helt olika projekt. Bisyftet är att utföra varsitt projekt. Den huvudsakliga frågeställningen lyder: Går det att genomföra två olika projekt utgående från samma projektteorier? Vidare vill vi för att kunna utreda bisyftet besvara frågan om vi har den projektledar kompetens som krävs. 1.3. Arbetets struktur Arbetet grundar sig på en teoretisk del där vi beskriver teorier angående projekt och projektarbete. Dessa skall vi sedan följa då vi går in i projektdelen och gör våra skilda projekt. Det ena projektet är att fräscha upp ett gammalt internat på Jomala Gård där det en gång varit en lantbruksskola. I internatprojektet ingår också att se till att de handlingar som behövs är uppdaterade och att arrangera en plats där de boende kan äta frukost. Det andra projektet består av att arrangera en brunch under två helger på hösten 2014. Denna skall genomföras på restaurang Smakbyn i Saltvik. Efter att de praktiska bitarna är genomförda går vi igenom hur projekten gick och om det var möjligt att utföra båda projekten med samma teorier som grund. Vi gör också kvalitativa intervjuer med våra uppdragsgivare om hur de tycker att vi klarade våra uppdrag. 1.4. Avgränsningar Vi har valt att utesluta litteratur utanför norden, eftersom projekt här är en vanlig arbetsform och det finns gott om litteratur i ämnet. 7

Vi har avgränsat oss ifrån andra projekt än de som vi själva genomfört. 2. PROJEKT 2.1. Vad är ett projekt? Projekt i olika former har funnits i alla tider. Människor har arbetat tillsammans i grupper och samhällen för att klara överlevnaden genom att jaga och röja ny åkermark. Idag skulle vi också säga att byggandet av den kinesiska muren, eller månlandnigen var ett projekt. (Jansson & Ljung, 2001, s. 27) Idag används projektbenämningen för många vardagliga händelser. Ett projekt kan t.ex. vara att komma i form inför sommaren, resa på semester med familjen eller att renovera det gamla huset. I samhällslivet får vi människor att ta ställning till olika saker som att bygga ett nytt övergångsställe vid skolan eller att locka företag att starta verksamhet i regionen. I arbetslivet är exempel på projekt då det utvecklas nya produkter, då en kund vill ha en stor leverans som skall klaras av på en bestämd tid eller en ny arbetsmetod skall införas på arbetsplatsen. (Jansson & Ljung, 2001, s. 27) Att använda ordet projekt som vi gör idag blev allmänt på 60- och 70-talet. Med projekt menar vi avgränsade engångsuppgifter. Projektledaren, en direkt översättning av den engelska benämningen project manager, är den person som leder utförandet av denna avgränsade engångsuppgift som har ett på förhand bestämt slutresultat och också bestämda tids- och kostnadsramar. (Jansson & Ljung, 2001, ss. 27-28) Projekt som arbetsform är effektivt då det behövs förnyelse och förändring. Karakteristiskt är att de har på förhand bestämt slut och fastslagna mål. Projekt startas, genomförs och avvecklas. Det innebär att för varje projekt finns en ny uppgift att lösa som i början inte har färdigt bestämda arbetsrutiner och arbetsformer, de utformas speciellt beroende på projekt. (Börjeson & Lisiderius-Gustavii, 2002, s. 9) För projektarbete krävs en tillfällig organisation som efter att uppgiften är slutförd avvecklas. Arbetet har oftast ett bestämt syfte. Det är en resultatorienterad arbetsform 8

som på ett strukturerat sätt går från en idé via handling till ett slutresultat. (Carlson & Nilsson, 2002, s. 11) I många frågor och arbetssituationer är projekt ett passande val av arbetssätt. Till exempel utredning, gruppdiskussion eller brainstorming kan också vara lämpliga sätt att ta itu med speciella uppgifter. Projekt som arbetsform kan till och med vara olämpligt. Problemen som skall lösas måste passa för projektarbete och de som är inblandade måste förstå och se sin roll i arbetet. (Börjeson & Lisiderius-Gustavii, 2002, s. 10) 2.1.1. Definition av projekt Det går att definiera projekt på flera olika sätt, från det vardagliga till mer officiella. (Börjeson & Lisiderius-Gustavii, 2002, s. 11) Vardagsdefinition För de flesta av oss betyder projekt ett arbete som har ett tydligt mål och som skall bli klart på en viss tid. Det handlar också om kreativa sätt att lösa olika problem. Det finns någonting som en organisation vill ändra på, eller utveckla för att klara sig i konkurrensen och för att möta kundernas och omvärldens behov. Alla brukar vara överens om att projekt är något som startas, arbetas fram till, som t.ex. produktutveckling eller andra behövliga förändringar i verksamheten, för att sedan, då de är genomförda, avslutas. Projektet har ett eller flera klart definierade mål. Projektet ska lösa vissa problem/frågor på avsedd tid. Har egen budget och egen administration. Har egen organisation och kompetens. Berör ofta flera intressenter/olika intressen. Är något tillfälligt, dvs. startar, genomförs och avslutas. Har egna arbetsformer och egen metodik. Kräver minst 30 persondagar. (Börjeson & Lisiderius-Gustavii, 2002, s. 11) 9

Projektdefinition enligt ISO Det finns också en internationell standard som används för att definiera projekt. ISO 10006:1997. Denna gäller också som svensk standard inom projektområdet. Fokuseringen i standarden är hur det skapas kvalitet i projektledningsprocessen. Standarden är framtagen för att vara vägledande, men för en verksamhet som är ISO certifierad kan den vara bra att ta i beaktande. (Börjeson & Lisiderius-Gustavii, 2002, s. 12) Projekt Unik process bestående av ett antal samordnade och styrda aktiviteter med start- och slutdatum, initierad för att uppnå ett mål som uppfyller specifika krav, inklusive begränsningar i tid, kostnader och resurser. (Börjeson & Lisiderius-Gustavii, 2002, s. 12) ISO definitionen poängterar det som är unikt i ett projekt och hur viktigt det är att samordna och styra alla aktiviteter mot mål och men med vissa begränsningar. Begränsningarna kan vara tid, kostnader och resurser. Projektet kan vara mer eller mindre möjligt att strukturera och planlägga i början beroende på vilken typ av fråga eller problem det är tänkt att projektet skall lösa. (Börjeson & Lisiderius-Gustavii, 2002, s. 12) 2.2. Olika former av projekt Projekt har olika egenskaper som ställer olika krav på hur de styrs. Det går att separera olika projekttyper som visar skillnaden mellan olika projekt. Denna skillnad är central för hur projektet skall ledas. Skillnaderna gäller bland annat inblandade parter och deras inflytande, kravformuleringar, strategival, och hur organiseringen sker. (Jansson & Ljung, 2001, s. 45) Forskningsprojekt Har ett sökande mål och en grov planering som anpassas efterhand. Resurser till projektet fås ofta genom ansökningsförfarande och sköts av projektgruppen. Tidsramen är ofta bara grovt angiven och organisationen är lös i sin struktur och kan bestå av en arbetsgrupp. 10

Genomförandeprojekt Konstruktionsprojekt Uppföljningsprojekt Utvecklingsprojekt Processprojekt Målet är att införa något nytt i verksamheten. Projektet kräver total planering och behovet av resurser är oftast större än uppskattat. Tidsram och ansvarsfördelning är ofta detaljerade. Målet är konkret. Projektet kräver detaljerad planering. Resurserna är tydliga och på förhand fastslagna. Tidsram och ansvarsfördelning är detaljerade. Målet är effektinriktat och planeringen är enkel. Ofta är resursbehovet åtsidosatt. Projektet har en sluttidpunkt och det kan finnas krav på neutralitet i organisationen. Målet är visionärt. Planeringen sker stegvis och resurserna till projektet är i ständig konkurrens med den ordinarie verksamheten. Tidsramen är uppdelad i etapper. Organisationen samverkar. Projektet är oftast en led i en process och innefattar oftast en hel tillverkningsprocess. (Börjeson & Lisiderius-Gustavii, 2002, s. 14) Det finns också projekt som faller mellan eller överlappar de projektformer som nämns ovan. Det kan hända även att projekt går från en projekttyp till en annan, t.ex. från ett utvecklingsprojekt till ett konstruktionsprojekt. (Eklund, Arbeta i projekt, 2002, s. 15) 2.3. Projektorganisationen Viktigt i ett projekt är hurdan grupp av människor som skall utföra projektet. Beroende på hur uppgiften ser ut och vad som skall göras finns det stora skillnader mellan hur projektorganisationerna ser ut. Gemensamt för alla är ändå att det finns vissa projektroller som är väsentliga i alla projekt. (Jansson & Ljung, 2001, s. 50) Projektorganisationen är en tillfällig organisation och genom att deltagarna har olika roller är det ett sätt att tydliggöra hur de skall sköta sina uppgifter. Vilken roll en deltagare har gör det möjligt att komma överens sinsemellan så att det passar för projektet ifråga. (Jansson & Ljung, 2001, s. 52) Uppdragsgivare Beställare Sätter upp tydliga önskningar och krav för vad som skall utföras. Beslutar om mål, tidsplan, budget etc. 11

Styrgrupp Projektledare Projektgrupp Beslutar om mål, tidsplan, budget osv. Finns oftast vid stora och riskartade projekt. Är spindeln i nätet som coachar, leder och samordnar projektgruppen. Aktiva deltagare i projektet. (Börjeson & Lisiderius-Gustavii, 2002, s. 14) Uppdragsgivaren/beställaren har huvudansvar för att ange mål och sätta upp ramar för projektets ekonomi. Projektledarens huvudansvar är att inom dessa ramar se till så att projektet genomförs. Beroende på hur förutsättningarna för projektet ser ut kan samarbetet mellan uppdragsgivaren och projektledaren skilja sig från fall till fall. En erfaren projektledare i ett stort kundorderprojekt kan ha ganska stor handlingsfrihet då det gäller ekonomi och omfattning, medan den oerfarne projektledaren som leder ett begränsat förändringsprojekt kanske är beroende av uppdragsgivarens godkännande av varje uppgift och vid varje ändring av planen. (Jansson & Ljung, 2001, s. 52) 2.4. En personsprojekt Till en projektorganisation hör oftast flera medlemmar. Men det finns också projekt där hela projektgruppen består av en enda person, d.v.s. projektledaren. I denna typ av projekt har ofta projektledaren någon form av nätverksorganisation runtomkring. Projektarbetet drivs av projektledaren men ofta i samarbete med andra, som kan vara leverantörer, hantverkare osv. Här uppstår i så fall en organisation där projektledaren styr ett antal underleverantörer. (Larsson, 2012, s. 51) 2.5. En modell för att hantera projekt Hur arbetsflödet ser ut kan variera mycket mellan olika projekt, t.ex. mellan projekt i olika branscher. Skillnaderna kan bero på att projekt ser olika ut och har som mål att lösa skilda uppgifter, men oavsett går det ändå att hitta en logisk kedja av arbetssteg eller faser som är motsvarande i alla projekt. (Jansson & Ljung, 2001, s. 83) 12

Ett projekt kan beskrivas som en process, med en start och ett slut. Om processen beskrivs in i minsta detalj har projektet en hög grad av styrning och också höga krav på hur uppdraget skall genomföras. Arbetet kan delas in i flera processer som alla har ett eget syfte och mål. I kärnprocessen finns det arbete som leder fram till resultatet, men runtom kan finnas stödprocesser som behövs för att utföra arbetet i kärnprocessen. (Tonnquist, 2010, s. 15) Ofta beskrivs projekt även som ett förlopp med ett antal faser, vilket också är basen i de flesta projektmodeller. (Tonnquist, 2010, s. 15) 2.5.1. Polyas metod Polyas metod är en mycket enkel och generell modell som kan vara en bra utgångspunkt för de flesta projekt. Metoden består av fyra enkla steg: (Eklund, 2002, s. 46) Steg 1 Förstå problemet Erfarenhet visar att det är här som det slarvas mest. Projektledaren tror sig förstå vad problemet handlar om men ofta har ledaren missförstått uppdragsgivaren eller bara förstått en liten del av hela problematiken. I denna fas är det lönt att lägga ner lite tid, det fås igen senare. Nyckelordet för fasen är Vad? (Eklund, 2002, ss. 46-47) Steg 2 Skapa en plan Då projektledaren har förstått problematiken och är på samma nivå som uppdragsgivaren, då är det dags att planera hur problemet ska lösas och komma med ett förslag. Ett vanligt fel är att på en gång sätta sig ner och försöka åtgärda problemet utan någon som helst planering. Då är det svårt att få en överblick över vad som skall göras, när, hur och av vem. Det går därför inte heller att kontrollera om eventuella framsteg görs eller sätta in extra resurser ifall projektet börjar släpa efter. Nyckelordet för fasen är Hur? (Eklund, 2002, s. 47) 13

Steg 3 Utför planen Efter att det finns en ordentlig plan att följa, är steg tre ganska enkelt. Följ planen och kontrollera regelbundet att det som planerades i steg två faktiskt efterlevs. Den här kontrollen, eller uppföljningen, är utgångspunkten för att projektet går att styra åt rätt håll. Nyckelordet för fasen är Gör! (Eklund, 2002, s. 47) Steg 4 Utvärdera resultatet Det sista steget, nummer fyra, är ofta det steg som glöms bort eller hoppas över, liksom det första steget. Ofta blir det tidsbrist mot slutet av projektet, det är inte heller lätt att självkritiskt utvärdera ett projekt som kanske tagit lång tid att utföra. För att kunna förbättra sitt arbete, gäller det också att lära sig av sina misstag. Denna avslutande fas kallas för utvärderingsfasen. Nyckelordet är Ok? (Eklund, 2002, s. 48) 2.5.2. En generell modell för projekthantering Genom att använda Polyas metod för problemlösning som grund går det att göra en mer konkret modell för projekthantering som är fasindelad. (Eklund, 2002, s. 48) Definitionsfasen I definitionsfasen analyseras kundens problem, dennas krav på produkten anges i detalj och det görs upp ett kontrakt. I denna fas fastställs också projektgruppen och det tas beslut om budget, tidsramar, rutiner mm. Det beslutas även om det aktuella projektets fasindelning och milstolpar. Till definitionsfasen hör alltså två huvudaktiviteter: behovsanalys och projektplanering. I behovsanalysen beskrivs vad projektet skall uppnå, medan det i projektplaneringen anges och planeras vilka resurser behövs, tider, förutsättningar, arbetsformer mm. Efter avslutad definitionsfas finns en stabil grund att jobba vidare på. (Eklund, 2002, ss. 48-49) 14

Planeringsfasen Efter avslutad definitionsfas där det fastställts vad är följande steg att besluta hur alla problem ska lösas. Vad finns det för delproblem, hur hänger de ihop och i vilken ordning skall de utföras? Vem tar ansvar för vad i projektet? Planeringen som görs nu går in på detaljer och efter att den är gjord går det att exakt se vad som skall göras under olika veckor i projektet och också hur de olika delarna hänger ihop. (Eklund, 2002, ss. 49-50) Utförandefasen I utförandefasen genomförs själva projektet efter den detaljerade plan som gjorts upp i planeringsfasen. Hur lång tid utförandefasen tar beror förstås på hur omfattande projektet är. (Eklund, 2002, s. 50) Utvärderingsfasen Då utförandefasen är genomförd är det tid att utvärdera projektet och jämföra resultatet med de planer som gjorts, men också att utvärdera och sammanställa de erfarenheter som projektet gett. Denna fas är viktig eftersom goda erfarenheter, idéer och rutiner som kom fram under projektet är mycket värda i nästa projekt som skall genomföras, medan de misstag som eventuellt gjorts inte görs om igen. (Eklund, 2002, s. 50) 2.6. Anpassa projektplanerna De krav och förväntningar som finns i början av ett projekt hålls sällan oförändrade genom hela projektet. Att leda och följa upp ett projekt betyder insamlande av information hur projektet förlöper. Med denna information som grund görs sedan bedömningar om risker och möjligheter för det fortsatta projektet. Detta kan i sin tur leda till beslut om åtgärder, alltså om anpassningar av projektplanerna. (Jansson & Ljung, 2001, s. 161) 15

Anledningen till att planerna behöver anpassas kan vara att något gick inte som planerat, eller att förutsättningarna har förändrats. Vid omplanering måste förändringens storlek och konsekvenser tas i beaktande eftersom större förändringar betyder stora anpassningar och kräver därför större planeringarbete. Endast små justeringar ger inte så stora effekter och kräver inte så mycket planeringsarbete. (Jansson & Ljung, 2001, ss. 161-162) Även i ett litet projekt kan det vara svårt att hålla ordning på alla ändringar och vilka konsekvenser de får. Det är viktigt för en projektledare att hålla ordning på vilka planer och andra beskrivningar som gäller, och se till att dessa är tillgängliga för alla de som behöver dem. Nödvändigt efter att en ändring gjorts är att sprida information om ändringarna till projektgruppen och andra inblandade. (Jansson & Ljung, 2001, s. 165) 2.7. Projektdokument För att kommunikationen i och kring projektet skall vara så tydlig och bra som möjligt är det viktigt att se över vad som skall dokumenteras och hur det skall dokumenteras. Dokument, fastän de kanske står för en liten del av kommunikationen i samband med ett projekt, har en stor betydelse då det gäller att skapa överblick över viktig information. (Jansson & Ljung, 2001, s. 101) Dokument används för att bevara information över vad som överenskommits, vad projektledaren ansvarar för och vilken handlingsfrihet projektledaren eller gruppen har. Det är också bra att dokumentera den basplan som ligger till grund för projektutförandet. Den är också bra att återgå till då olika problem som uppstår under projektet skall lösas. (Jansson & Ljung, 2001, s. 101) Beroende av vad projektet handlar om och vilka som är inblandade, kan behovet att dokumentera variera mellan olika projekt. Vissa punkter är allmängiltiga för alla projekt, och där det finns en nytta av skriftlig dokumentation är överenskommelser eller bedömningar som har stor inverkan på hur projektet genomförs. Dokumenten kan förekomma med olika namn, och i många varianter. Det viktigaste är att förstå 16

dokumentens syfte och vad de i huvudsak innehåller. Dokument som är bra att göra upp i ett projekt är: uppdragsbeskrivning, projektbeskrivning, läges- och åtgärdsrapport och slutrapport. Oberoende vad ett projekt handlar om har dessa projektdokument betydelse för avgörande punkter som kan hittas i alla projekt. (Jansson & Ljung, 2001, ss. 101-102) 2.8. Tidsplanering Projektets tidsplan är ett viktigt styrinstrument. Det är det mest synliga beviset på hur projektet kommer att drivas. En bra metod för tidsplaneringen är att rita ett Ganttschema, där aktiviteterna markeras med ett streck under den period de pågår. Syftet med schemat är att få överblick över aktiviteterna och var i tiden de utförs. Det blir synligt vilka aktiviteter som finns med i projektet och när de görs. Det går även att ta med vem som gör dem om det behövs. Men fastän projektledaren är ensam i projektet är det till stor nytta att göra ett Gantt-schema. (Tonnquist, 2010, s. 123) I Figur 1 hittas ett exempel på hur ett Gantt-schema kan se ut: Figur 1. Ett exempel på en projektplan (smartbiz) 17

4. PROJEKTLEDAREN 4.1. Vad innebär att vara projektledare? Projektledaren ansvarar för den dagliga ledningen av ett projekt samt för projektgruppens arbete. Projektledaren är också ansvarig för att planera, kontrollera och styra projektet så att det skall hålla så god kvalitet som möjligt. I detta ansvar ingår att definiera projektuppgiften i överläggningar med motparten, men även att se till att projektgruppen är redo och har alla resurser som behövs för att kunna utföra den överenskomna uppgiften. I stort sätt är projektledarens huvudsakliga uppgift att skapa goda förutsättningar för projektgruppens arbete. (Eklund, 2011, s. 101) 4.2. Projektledarens uppgifter Som huvuduppgift har projektledaren att se till att projektgruppen har alla förutsättningar för att kunna arbeta effektivt och kunna lyckas, kunna fokusera på detaljer och vara expertis i områden och inte behöva jobba med helheten för projektet, det är projektledarens uppgift. (Eklund, 2011, s. 104) Nedan tar vi upp typiska arbetsuppgifter för en projektledare enligt Eklund. Fördela arbetet Att anställa rätt personal är en av de mest viktiga sakerna en projektledare kommer att göra, eftersom en projektledare inte lägger sig i precis alla detaljer i projektet utan har en helhetsbild om allting måste denne se till att få rätta människor på rätt plats. Projektledaren måste veta vilka specialister han skall anlita för att få projektet genomfört. Detta är en process som görs parallellt med förhandlingarna med kunden. (Eklund, 2011, s. 105) 18

Kommunicera Att kommunicera är en viktig egenskap för att kunna leda ett projekt. Det är viktigt att projektledaren har förmågan att leda gruppen så att alla går åt samma håll och där kommer en tydlig kommunikation in. Förutom detta så måste ledaren kunna lyssna aktivt, alltså engagera sig i det individen försöker säga. Här gäller det även att fråga mycket av gruppen, speciellt följd frågor som till exempel Hur tänker du nu?. Att sammanfatta diskussionen med egna ord och bekräfta hur du uppfattat budskapet är även det ett litet knep att bli bättre. (Eklund, 2011, s. 106) Rapportera Dölj aldrig viktig information, rapportera regelbundet till kunden eller överordnade både skriftligt och muntligt. Att dölja små förseningar i projektet eller hinder för kunden kan ställa till med ännu större problem framöver när hela projektet skall stå klart. Därför är det viktigt att vara ärlig och precis som ledaren vill att gruppen skall vara mot denna så skall ledaren vara mot kunden eller överordnade. (Eklund, 2011, s. 107) Planera, kontrollera och styra Först planeras projektet skriftligt av projektledaren, sedan skall denna kontrollera och uppfölja hur arbetet går i projektgruppen. Syftet är att granska så att arbetsfördelningen är jämn och icke omöjlig. Styra gör ledaren med bestämdhet, var noga med tidsplaneringen. (Eklund, 2011, s. 107) Ta de stora besluten Beslut tas och görs endast av projektledaren och hjälp kan ledaren få av själva gruppen eller överordnade. Ofta hamnar projektledaren ta stora beslut. (Eklund, 2011, s. 109) 19

Bära vatten Att ordna de praktiska förutsättningarna så att gruppen kan jobba är någon en ledare gör vid sidan om allt annat jobb. Vanligt är också att ledaren jobbar med vanligt arbete som till exempel design, analys och utvärdering men detta bör inte projektledaren jobba alltför aktivt med eftersom det tar bort fokus från den riktiga arbetsuppgiften. (Eklund, 2011, s. 109) 4.3. Projektledarens egenskaper Alla individer i gruppen är olika och bör ledas på olika sätt eftersom de är i olika mognadsnivåer både arbetsmognaden och den psykologiska mognaden, en del kräver mera styrning och andra kräver mera stöd. Detta är projektledarens utmaning, ibland måste de vara stödjande och ibland styrande, det krävs alltså situationsflexibilitet av projektledaren. Det finns flera olika sätt att leda en projektgrupp på och det kommer vi att ta upp längre fram i arbetet. (Hagberg, 2000, s. 164) Enligt Eklund (Eklund, 2011, s. 104) agerar projektledaren som ett filter mellan projektet och dess omgivning. Intressenter skall inte kunna nå projektgruppens experter direkt, utan måste gå via en projektledare. På detta vis skall inte heller enskilda individer inom gruppen kunna gå ut med information till media eller andra kanaler. Allt skall gå via projektledaren och denna beslutar vad som ges ut. För att kunna leda sin projektgrupp på ett effektivt och hållbart sätt krävs det av projektledaren att ha god ledarförmåga. Som projektledare är social kompetens viktigt, den skall kopplas till yrkeskunskapen och utan varandra så fungerar det inte. Strategisk kompetens är också viktigt och det står för målmedvetenhet, organisatoriska kunskaper och även strategiska kunskaper. (Hagberg, 2000, s. 167) 20

Vara mål- och resultatinriktad, ha intresse för människor, ha förmåga att lyssna, ha social förmåga, ha förmåga att utveckla en grupp, kunna organisera både sig själv och gruppen, kunna ge och ta återkoppling, vara problemlösare, ha tålamod, ha förmåga att arbeta under tidspress. (Hagberg, 2000, s. 167) 4.3.1. Projektledarens kompetens En projektledare kan vara omedvetet inkompetent, detta är den farliga ledaren, förmågan att kommunicera finns inte och information kommer inte fram till ledaren så att denna skulle veta vad som är på gång. Detta kan skada likväl ledaren som själva projektgruppen. Sedan finns det den rädda och försiktiga projektledaren som går att lägga under rubriken medvetet inkompetent, ledaren i detta fall har kanske varit på en kurs om ledarskap och kommunikation och har lärt sig hur det fungerar men kan inte tillämpa detta i verkligheten och är därmed medveten om sin svaghet. Det tredje exemplet är den utvecklingsbara projektledaren vilket betyder att denna är medvetet kompetent, som har lärt sig kommunicera men fortsätter att lära sig om ämnet. Det denna ledare behöver är att få träna detta praktiskt och kunna kolla i regelboken vartefter. Den sista sortens ledare är den ideala projektledaren, denna är omedvetet kompetent och i detta fall så fungerar kommunikationen av sig självt, och ledaren har en naturlig kommunikations kompetens. (Hagberg, 2000, s. 168) 4.4. Förmågan att leda sig själv Vid ledning av projektgrupp så är det viktigt att fokusera och ständigt utveckla sitt inre ledarskap. Det handlar om att genom en ökad självinsikt få ett bättre inre ledarskap. Det som krävs av en själv för att kunna hantera sina egna reaktioner är inre styrka, självkännedom samt ödmjukhet. (Tonnquist, 2010) Två viktiga förutsättningar för att kunna arbeta så effektivt som möjligt är att ha tydliga mål och att känna till sina prioriteringar. För att undvika negativ stress krävs tydliga mål och prioriteringar. Det största felet som görs under stressiga förhållanden är att höja tempot, men det handlar inte om att arbeta fortare utan allt handlar om att arbeta smartare. (Tonnquist, 2010) 21