Lönekartläggning som en integrerad del i löneprocessenutopi eller verklighet? Rapport om lönekartläggning och löneprocess hos nio stora arbetsgivare januari 2015
Innehållsförteckning Inledning sid. 2 Syfte sid. 2 Metod sid. 3 Intervjufrågorna sid. 3 Om rapporten sid. 4 Samverkan sid. 4 Bestämmelser och praxis om löner sid. 5 Kartläggning av lika arbeten sid. 6 Arbetsvärdering sid. 7 Analys av löneskillnader i lika arbeten sid. 8 Kartläggning av likvärdiga arbeten sid. 10 Analys av löneskillnader i likvärdiga arbeten sid. 11 Marknaden som lönepåverkande faktor sid. 12 Lönespridning sid. 13 Handlingsplan för jämställda löner sid. 14 Om löneprocessen sid. 15 Budget sid. 16 Om utvecklings- och lönesamtal sid. 16 Chefernas roll sid. 18 Varför gör ni en lönekartläggning? sid. 18 Om samspelet mellan lönekartläggning och löneprocess sid. 20 Reflektioner från mötena med arbetsgivarna sid. 22 Sammanfattning sid. 23 Förslag på nya metoder och arbetssätt för bättre sid. 26 Lönekartläggningar och löneprocesser 1
Inledning Mäns och kvinnors löner kan jämföras på olika sätt. Medlingsinstitutet anger i sin rapport om löneskillnader 2013 att den ovägda löneskillnaden mellan kvinnor och män var 13,4 procent år 2013. När hänsyn tas till skillnader i yrke, sektor, utbildning, ålder och arbetstid blir löneskillnaden 5,8 procent. Den siffran kallas ofta oförklarade löneskillnader. Ett annat begrepp som används är osakliga löneskillnader. Då talar man i regel om resultatet av lönejämförelser mellan kvinnor och män hos en bestämd arbetsgivare utifrån diskrimineringslagens princip att lika lön ska betalas för lika eller likvärdigt arbete såvida det inte finns sakliga skäl för att betala olika lön. ser det som en central uppgift att bevaka våra medlemmars rätt till lika lön för lika och likvärdigt arbete. Som det ledande samhällsvetarförbundet organiserar vi akademiker, främst kvinnor, vars arbeten ställer stora krav inte minst vad gäller ansvar. Våra medlemmar finns i alla sektorer offentlig, privat och ideell. Ett av förbundets uppdrag är att med hjälp av lönekartläggningar få arbetsgivare att se och värdesätta våra medlemmars arbetsinsatser. Samtidigt arbetar förbundet med att utveckla de löneavtal som är resultatet av förhandlingar med våra motparter på arbetsmarknaden. Våra kollektivavtal bygger på överenskommelser om att en tydlig löneprocess ska upprättas och följas, vilket innebär en löneprocess som i varje steg ska vara fri från diskriminering. Det ställer stora krav på att arbetsgivaren tillhandahåller en genomtänkt lönepolicy, årliga utvecklingssamtal och tydlighet i de lönesättande samtalen. För att klara detta måste arbetsgivaren ha en god kunskap om innehållet i de befattningar eller yrken som finns på arbetsplatsen. Lönekartläggning är det främsta verktyget för att skaffa en sådan kunskap och för att upptäcka osakliga löneskillnader. Mot den bakgrunden har vi velat undersöka vilken betydelse lönekartläggningsinstrumentet faktiskt ges i löneprocessen. Syfte Syftet med undersökningen har varit att få stora arbetsgivares synpunkter på kartläggning och analys av löneskillnader enligt diskrimineringslagens bestämmelser. Vi har velat få svar på följande frågor: - Använder de arbetsgivare vi intervjuat lönekartläggningen och dess resultat i löneprocessen och i så fall hur? - Hur ser arbetsgivarna på sambandet mellan lönekartläggning och lönesättning? - Vilka goda respektive dåliga erfarenheter kan de redovisa? - Vilka slutsatser kan vi som facklig organisation dra av undersökningen och använda som underlag för att ge förslag till nya metoder och en bättre hantering av löneprocessen? 2
Metod Vi har bedömt att svar på den typ av frågor vi vill ställa bara kan fås genom djupintervjuer med ansvariga företrädare för ett antal större arbetsgivare varvid även fackliga representanter intervjuas. Vi har därför valt ut nio stora företag, myndigheter och kommuner som vi intervjuat: Akzo Nobel 3 400 anställda (på koncernnivå) Arbetsförmedlingen 13 500 anställda Borealis AB 2 000 anställda Försäkringskassan 13 000 anställda Gryning Vård AB 420 anställda Husqvarna AB 2 300 anställda Regeringskansliet 4 500 anställda Stockholm stad 40 000 anställda Uppsala kommun 13 000 anställda Dessa arbetsgivare finns inom olika branscher och sektorer. Gemensamt för dem är att de har ett stort antal anställda och att det finns en tydlig facklig närvaro i deras verksamhet. Första steget var att kontakta de lokalfackliga företrädarna för att få uppgift om vilken arbetsgivarrepresentant som borde intervjuas. I alla fall utom ett genomfördes intervjuerna genom personligt sammanträffande. I ett fall genomfördes intervjun via telefon istället. Intervjuerna skedde vanligtvis med förhandlingschef, personalchef eller andra ansvariga för löneprocessen hos respektive arbetsgivare. I de fall där fackliga representanter inte var närvarande under intervjutillfället genomfördes en telefonintervju med facklig representant. För att få en så tydlig och uppriktig bild som möjligt utlovade vi anonymitet till alla intervjupersoner. Det bör betonas att vårt syfte inte har varit att hänga ut någon arbetsgivare eller facklig part. Vissa citat i rapporten har därför behövt justeras för att det inte ska gå att spåra vem som framfört vilka åsikter. Av denna anledning omnämns samtliga organisationer som arbetsgivare istället för företaget, myndigheten och så vidare. I de fall då vi valt att lyfta fram positiva exempel nämns däremot arbetsgivaren vid namn. Det har i sådana fall godkänts av respektive arbetsgivare. Intentionen har varit att fånga upp åsikter, värderingar, arbetssätt och även självkritik och upplevelser av misstag. Arbetsgivarnas erfarenheter har, tillsammans med :s, resulterat i en rad förslag till effektivare löneprocesser och lönekartläggningar. Förslagen redovisas sist i rapporten. Intervjufrågorna Intervjun utgick ifrån ett på förhand upprättat frågebatteri. Målet var att i möjligaste mån ställa samma frågor till alla, men då intervjuerna ofta kom att ta formen av förtroliga samtal snarare än rena djupintervjuer, varierade det i hur frågorna ställdes, när de ställdes och om det ställdes några uppföljningsfrågor. Vi har prioriterat att få till stånd ett uppriktigt och om möjligt avspänt samtal i en fråga av stor betydelse för både arbetsgivare och fackförbund. Vi har velat få bättre kunskap och en djupare förståelse för hur arbetsgivare ser på lagens krav på jämställda löner. 3
Frågorna som ställdes följer stegen i lönekartläggningsarbetet i den ordning som diskrimineringslagen föreskriver. Vi har också ställt frågor som berör löneprocessen. Rubrikerna i denna rapport motsvarar i grova drag de frågor som samtalen uppehöll sig kring. Om rapporten Upplägget i rapporten följer den ordning för genomförande av en lönekartläggning som lagen anvisar (se 3 kap 1 och 2 samt 10, 11 och 12 i diskrimineringslagen). Första steget handlar därför om lagens krav på samverkan mellan arbetsgivare och de fackliga organisationerna. Under den punkten beskrivs hur de som intervjuats ser på samverkan i lönekartläggningsprocessen och hur de går tillväga. Därefter diskuteras arbetsgivarnas arbete med den kartläggning och analys av bestämmelser och praxis om löner som lagen föreskriver. När det sedan gäller genomgången av arbeten som kan betraktas som lika har vi av pedagogiska skäl valt att särskilja kartläggningsfasen från den efterföljande analysen av löneskillnader. Under särskild rubrik redovisas arbetsgivarnas erfarenheter av olika arbetsvärderingsmetoder för att kartlägga lika men också likvärdiga arbeten. Även när det gäller likvärdiga arbeten diskuteras först hur man arbetat med kartläggningen. Därefter redovisas hur arbetsgivarna analyserat eventuellt uppdagade löneskillnader. Eftersom hänvisning till marknaden som lönepåverkande faktor ständigt återkommer i intervjuerna, diskuteras marknadsargumentet mera ingående i ett eget avsnitt. Under rubriken Lönespridning diskuteras hur arbetsgivarna resonerar kring kvinnors och mäns löneutveckling och hur de ser på ingångslöner och lönespridning ur ett jämställdhetsperspektiv. Lönekartläggningsdelen avslutas sedan med en redovisning av arbetsgivarnas arbete med handlingsplaner för jämställda löner. Härefter diskuteras arbetsgivarnas löneprocesser. Det handlar om arbetsgivarnas arbete kring budgetfrågor, om utvecklings- och lönesamtal samt om chefernas betydelse i löneprocessen. Mot slutet av rapporten görs ett försök att värdera betydelsen av en väl genomförd lönekartläggning för själva löneprocessen utifrån de synpunkter som framkommit under intervjuerna. Rapporten avslutas med ett antal förslag till hur lönekartläggning kan användas effektivt för att bli ett kraftfullt stöd i löneprocessen. Samverkan Med undantag för en arbetsgivare - som saknade lönekartläggning - hade samverkan ägt rum på ett eller annat sätt hos samtliga arbetsgivare. Dock skiljde det sig åt för hur denna samverkan hade gått till. Överlag hade arbetsgivaren ensidigt genomfört en lönekartläggning och därefter presenterat den för den fackliga motparten med möjlighet att framföra synpunkter. Flera fackliga företrädare upplevde också att arbetsgivaren lyssnade på dem. Så här beskriver en arbetsgivare samverkans betydelse: 4
Har man lönesatt en person märkligt? Finns det en historisk lön? Har man tagit hänsyn till fel faktorer? Har man tagit hänsyn till någon marknadslönevariant som gör att det skiljer sig åt gentemot tre år tidigare vilket har gjort att någon individ som nu kommer in har fått en annan lön än tidigare anställda? Alla de här faktorerna vill vi att man ska koncentrera sig på i snacket mellan arbetsgivare och facket. Det är därför som samverkan är så viktig. Vi vill verkligen att våra fack deltar. Det är ett gemensamt ansvarstagande. Samtidigt var arbetsgivarna överlag noga med att betona att lönekartläggningen och arbetsvärderingen var deras ensidiga ställningstaganden. Samma arbetsgivare som citeras ovan framför till exempel att: Vi informerar facken om att såhär ser lönekartläggningen ut men det är ingen beslutssamverkan / / Facken får inte lov att vara med i själva värderingen. De vill inte heller, så den är inte förhandlad. Citatet ovan speglar ett problem som många stora arbetsgivare upplever till följd av att de ska samverka med ett antal fackliga motparter som sinsemellan och även internt kan ha olika intressen att bevaka för sina medlemmar. En arbetsvärdering kan resultera i fackliga konflikter. Sådana kan till exempel uppstå när svårighetsgraden i den ena medlemsgruppens arbete ställs mot svårighetsgraden i en annan medlemsgrupps arbete. Bestämmelser och praxis om löner Sex av de nio intervjuade arbetsgivarna uppgav att de hade granskat lönekriterier, lönepolicy och andra avtal eller riktlinjer som på ett eller annat sätt påverkade lönesättningen (flera uppgav även bonussystem). De tre övriga hade inte genomfört någon sådan granskning. I det ena fallet hade man inte upprättat någon lönekartläggning överhuvudtaget. Därför hade man inte heller analyserat sina bestämmelser utifrån ett jämställdhetsperspektiv. I det andra fallet hade arbetsgivaren centralt underlåtit att sammanställa sina enheters olika lönekartläggningar med resultat att det saknades en centralt upprättad lönekartläggning och analys. Det framkom under intervjun, att varje enhet hade sina egna lönekriterier och att man centralt inte kände till hur dessa såg ut eller om de hade analyserats ur ett jämställdhetsperspektiv. Ett liknande bekymmer upplevde även den tredje arbetsgivaren. I det fallet hade man upprättat lönekriterier för varje befattning som fanns hos arbetsgivaren. Då det fanns närmare 20 befattningar kan varje läsare förstå vilken snårskog som arbetsgivaren befann sig i när vart och ett av dessa lönekriterier skulle analyseras. Vissa av arbetsgivarna hade sett över sina lönekriterier främst utifrån ett lönesättningsperspektiv. Så här säger en av dem: Vi har tydliga kriterier. Det här är en ingenjörstyngd organisation och vi har en femgradig bedömningsskala / / Lönekriterier som reglerar rätt beteende är avgörande för oss vid individuell lönesättning. Bedömningen bygger inte bara på vad:et utan även hur:et. Beteendet regleras inte bara i lönekriterierna utan även i de förväntningar som finns. Här finns definierat vilket beteende man vill se och inte vill se. Det kan vara känsligt men vi pratar väldigt mycket om beteende. Hur hjälpsam du är, delar med dig, vara öppen osv. Det har nog att göra med att många är nördar inom sitt område. 5
Försäkringskassan har ett liknande tillvägagångssätt och har nyligen antagit en ny löne- och belöningspolicy. Syftet är att lönepolicyn ska vara ett levande dokument som aktivt används i lönesättningen. Det ska hjälpa cheferna att sätta rätt lön på sina medarbetare från första början. Lönesättande chefer ska kunna förklara för sina medarbetare varför de får en viss lön. Medarbetarna ska också veta vilket mandat cheferna har och vilka ramar de har att hålla sig till. Ett annat mervärde med en tydlig lönepolicy är, enligt vad arbetsgivarna själva uppger, att medarbetarna ska förstå vilka rättigheter och skyldigheter de har i en löneprocess. Ett av de mer spännande resultaten, vad gäller bestämmelser och praxis om löner, redovisas från Uppsala kommun. Kommunen har förändrat och förtydligat sina lönepolitiska ställningstaganden som också antagits av kommunpolitikerna. I dessa slår man bland annat fast att samtliga löner i kommunen enbart ska kunna motiveras utifrån prestation och resultat. Förvaltningschefen förtydligar att man därmed har utrangerat marknaden som lönekriterium, ett resonemang som vi återkommer till längre fram i denna rapport. Kartläggning av lika arbeten Med lika arbete avses arbeten med samma eller i det närmaste samma innehåll. Viktigt att framhålla är att det är själva arbetsuppgifterna som ska avgöra bedömningen och inte kollektivavtal, titlar eller enhetsvisa grupperingar. Är skillnaderna i arbetsuppgifterna mer än marginella bör arbetena räknas som olika. Eventuellt kan dessa olika arbeten senare i lönekartläggningsprocessen bli föremål för jämförelser av likvärdiga arbeten. Att kartlägga vad som ska betraktas som lika arbete visade sig vara en utmaning för många av de intervjuade arbetsgivarna. Det är inte är så konstigt med tanke på att de flesta administrerar tusentals anställda inom hundratals olika arbeten. Ett första steg i att identifiera vilka arbeten som egentligen finns hos arbetsgivaren är att få klarhet i innehållet i vart och ett av dessa arbeten. Här finns vanligtvis två bekymmer: 1) en vildvuxen befattningsflora 2) bristande kunskaper om arbetenas innehåll. Akzo Nobel tar sig an problematiken genom att ha tydliga befattningsbeskrivningar som sedan ligger till grund för arbetsvärderingen. Alla våra arbeten hos oss ska vara befattningsvärderade. Det är för att vi ska leverera lönestatistik till Svenskt Näringsliv och SCB. Men inte minst för vår egen del. Vi vill kunna följa upp vår lönestruktur och inte bara sticka upp ett finger i luften vid lönesättning. Vi har ju lönekriterier. Lönesättning är en svår konst. Det är ingen vetenskap överhuvudtaget och då handlar det om att skapa viss förutsägbarhet. Därför skapar vi lönespann för varje befattning. / / Förutsättning för att kunna genomföra själva lönekartläggningen är att allting är ordning och reda / / HR lägger ned mycket arbete på rätt kodning och titlar. Det ska göras löpande men man får en extra kvalitetskontroll i samband med lönekartläggningen. Ett bekymmer som vi har är att samma befattning kallas alldeles för många olika saker. Enda sättet för oss att reda ut det här är genom befattningsvärdering och få ned mängden lite grann i alla fall. 6
Arbetsvärdering En arbetsvärdering kan bli aktuell både för att kartlägga vilka arbeten som är lika och vilka som är likvärdiga hos en arbetsgivare. En arbetsvärdering kan även användas för andra ändamål och utgöra ett personalpolitiskt underlag för frågor rörande lönesättning, rekrytering, kompetensutveckling, arbetsmiljöfrågor och likabehandlingsarbete. Sju av de nio intervjuade arbetsgivarna hade genomfört någon form av strukturerad arbetsvärdering. Det ska anmärkas att arbetsvärdering i sig inte är något lagkrav men när många olika arbeten ska jämföras är det i praktiken nödvändigt att använda någon form av arbetsvärdering. En av arbetsgivarna hade inte genomfört någon kartläggning överhuvudtaget medan en annan enbart hade kartlagt befattningar som var lika. Också hos de arbetsgivare som hade genomfört en arbetsvärdering fanns olika typer av svårigheter. Många arbetsgivare, i synnerhet myndigheter och kommuner, grupperar sina arbeten med hjälp av befattningskoder. :s erfarenheter av dessa koder (främst BESTA-koder inom staten och AID-koder inom kommuner och landsting) är att de inte lämpar sig i lönekartläggningssyfte. Indelningen blir ofta för grov. Systemen grupperar samman befattningar (arbeten) som vid närmare granskning visar sig vara alltför olika för att kunna klassificeras som lika arbeten. Uppsala kommun har reagerat på detta problem och bestämt sig för att byta arbetsvärderingssystem. Man anser att det nuvarande är för fyrkantigt och inte gör det möjligt differentiera vissa befattningar. Vissa arbeten är inte lika men enligt kommunen tillåter inte systemet att dessa delas upp i två olika arbeten. Som exempel ges att man behöver skilja mellan socialsekreterare som har myndighetsutövning i sitt arbete och socialsekreterare som inte ett sådant ansvar, eftersom myndighetsutövning skapar en väsentlig skillnad i arbetenas svårighetsgrad. Ett snarlikt bekymmer uppstår när arbetsgivare i tidsbesparande syfte skapar grupper av lika arbeten. Detta problem har uppmärksammat i tidigare rapporter. Ett målande exempel kan ges även här. En arbetsgivare hade grupperat sina tusentals anställda i 23 grupper om lika arbeten. En av dessa grupper innehöll 8 000 individer med ett lönespann från 19 000-44 000 kronor för samma jobb (om man vill uttrycka det så). Påpekas bör att arbetsgivaren i detta fall använder sig av ett konsultbaserat lönekartläggnings- och arbetsvärderingsstöd där samma bristfälliga förfaringssätt också kunnat konstateras hos andra arbetsgivare som använder sig av samma konsultstöd. En oreflekterad användning av befattningskoder riskerar att skapa statistiska och mättekniska bekymmer. I åtminstone ett fall var både arbetsgivare och fackföreningar hos en statlig myndighet nöjda med den värdering som gjordes utifrån befattningskoderna. Intressant nog gjorde Försäkringskassan en helt annan bedömning. Myndigheten har precis avslutat arbetet med att arbetsvärdera samtliga sina befattningar. Man påpekar att man medvetet valt bort de tidigare befattningskoderna (BESTA-koder) då det varit för trubbigt och krångligt att arbeta med dessa. Arbetsvärdering har istället gjorts med hjälp av BASsystemet och man är mycket nöjd med de första resultaten. 7
När jag kom hit som chef så fanns det bara partsgemensam statistik som baserade sig på BESTAkoder. Och för mig som kom utifrån och inte kunde dessa koder så sa det mig ingenting. Plus att vi har flera tusen anställda inom samma kod. Vilket inte säger någonting. De anställda och chefer uppfattade det som att lönerna sattes efter BESTA-koder. Det var ungefär hela lönebildningen. Om jag får en ny BESTA-kod då ska jag ha en ny lön också, resonerade de flesta. Eller alla som har samma BESTA-kod ska ha samma lön. Vi tog bort BESTA som lönekartläggnings-/ arbetsvärderingsunderlag och valde BAS för att kunna arbetsvärdera våra arbeten från grunden. Och det gör att vi numera kan presentera vår lönestatistik utifrån yrkesroller istället för BESTAkoder. Vi ser BESTA som ett statistiskt underlag. Det är väldigt grovt och det går inte att få fram riktigt vad som är likvärdigt. Den här arbetsgivaren ser alltså arbetsvärdering som grundläggande för att få fram fakta om lika och likvärdiga arbeten. Hos samme arbetsgivare har det visat sig att arbetsvärderingen också fått positiva bieffekter beroende på att det som tidigare ansågs vara ett och samma arbete nu har delats upp i flera olika. Skulle vi ha kommit till dessa chefer och sagt att dessa arbeten innehåller olika tyngd så hade de protesterat. Men i och med att de själva var med på arbetsvärderingen så har de accepterat att det är olika arbeten och att de därför ska ha olika lönenivåer. Citatet ovan belyser vikten av att involvera cheferna i arbetet med lönekartläggningen och arbetsvärderingen. Samverkan bör därför inkludera cheferna. I arbetet med arbetsvärdering har Försäkringskassan också börjat dra paralleller till sina rekryteringsannonser. För att säkerställa att vissa chefer inte överdriver eller underskattar svårighetsgraden i arbetet har man stämt av deras värdering mot de rekryteringsannonser som brukar användas. På så sätt har man kunnat säkerställa att det inte blir ett glapp mellan de krav man ställer vid anställningstillfället och de krav som ligger till grund för hur man lönesätter under anställningen. Analys av löneskillnader i lika arbeten Analys av löneskillnader för lika arbeten beskrivs sällan som ett bekymmer av de intervjuade arbetsgivarna. Det finns dock några undantag. Den arbetsgivare som inte hade upprättat någon lönekartläggning uppgav sig ha stora bekymmer med löneprocessen i sin helhet, däribland lönesamtalen och motiveringen av löner och lönesättning. En annan hade bekymmer med att mer strukturerat följa upp och analysera löneskillnader, eftersom varje enskild befattning hade sina egna lönekriterier. Denna vilda flora av lönekriterier var arbetsgivaren medveten om och man står inför en omfattande process med att se över och likrikta sina lönekriterier. En tredje arbetsgivare uppgav att det inte fanns några problem med att analysera löneskillnader men att man inte kan redogöra för löneskillnaderna i nuläget då denna analys ligger på varje enhet. Någon centraliserad sammanställning har arbetsgivaren inte gjort. Än mer anmärkningsvärt var att samma arbetsgivare hade skriftliga instruktioner till sina respektive enheter om att endast analysera löneskillnader där skillnader i lön översteg tio procent. En mer gedigen arbetsprocess i denna fråga genomförs på Borealis. Vid en genomgång av löneskillnaderna för samtliga befattningar har ansvarig lönechef personligen gått igenom samtliga motiveringar till löneskillnaderna som de lönesättande cheferna har angivit och antingen godkänt dessa eller återremitterat dem till ansvarig chef för djupare analys. 8
Borealis anger att man inte haft bekymmer med osakliga löneskillnader för lika arbeten men väl när det kommer till likvärdiga. 7 Assistent Supply 5 100% 7 Ingenjör produktion 2 1 67% 33% 104% Erfarenhet, ok 7 Ingenjör UH 1 8 11% 89% 98% 7 Inspektör 2 100% 7 Lab ingenjör 8 10 44% 56% 99% 7 Personaladministratör 1 100% 7 Planerare LOG 1 1 50% 50% 106% Erfarenhet, ok 7 Planerare produktion 1 100% 7 Planerare UH 1 4 20% 80% 96% Erfarenhet, ok 7 Specialist produktion 2 100% Utdrag ur Borealis lönekartläggning. Näst sista kolumnen redovisar lönegapet mellan kvinnor och män inom lika arbeten. Högre värde än 100 procent anger att kvinnornas lön ä högre än männen. Notera okejandet av analysen av löneskillnaden. De intervjuade arbetsgivarnas förklaringar till löneskillnader mellan anställda som utför lika arbeten handlar för det mesta om: skillnader i prestation skillnader i erfarenhet felkodning historiska löner regionalt utbud Skillnader i prestation är för det mesta en godtagbar förklaring till varför kvinnor eller män har en lägre lön än motsatt kön som utför samma arbetsuppgifter. Prestationskriteriet förekommer i en eller annan form hos majoriteten av arbetsgivare som tillämpar någon form av lokal lönebildning i kombination med lönesamtalsmodell. För att förklaringen ska vara godtagbar förutsätts dock att arbetsgivaren kontrollerat att bedömningsgrunderna för prestation är könsneutrala. Frågan om arbetsgivaren utvärderar om män i större utsträckning än kvinnor når de högsta graderingarna i prestationsbedömningen ställdes dock inte konsekvent till samtliga arbetsgivare. Men de som fick frågan svarade att man inte hade utvärderat prestationsbedömningen ur jämställdhetssynpunkt. I en intervju med en facklig representant hos en av arbetsgivarna betonades vikten av att ifrågasätta sådant som vi vanligtvis upplever som normalt och sakligt. Enligt facket hade arbetsgivaren på ett tillfredställande sätt kunnat redogöra för skälen till löneskillnaderna mellan kvinnor och män. Men man påpekade att analysen behöver tas ett steg längre, då det visat sig att kvinnor nästan genomgående hade lägre löner oavsett befattning. En relevant fråga är därför: hur genomarbetade är de utåt sett sakliga argumenten? Hur erfarenhet definieras och premieras diskuterades aldrig i intervjuerna varför frågan lämnas därhän. Begreppet felkodning ska tolkas som att en befattning fått en felaktig befattningskod och därmed grupperats samman med andra befattningar som har samma kod. Problemet med 9
felkodning av befattningar har tidigare diskuterats när det gäller kartläggning av lika arbeten. Enligt går problemet med felkodningen att spåra till brister i kunskapen om innehållet i arbetsuppgifterna eller användandet av befattningskoder som är för grova för att de arbetsuppgifter som finns hos arbetsgivarna. Med historiska löner avses vanligtvis att en anställd som tidigare varit chef av olika omständigheter inte längre har ett chefsuppdrag men får behålla sin gamla chefslön i sitt nya uppdrag. En arbetsgivare upplever sig ha har stora bekymmer med historiska löner och beskriver det på följande sätt: Vi har ju också problem med historiska löner. I samband med en verksamhetsövergång har vi fått ärva olika lönekulturer och nivåer, vilket skapat oreda i den gemensamma lönebilden som vi nu vill skapa. Men då löneavtalet innebär att lönen ska sättas i relation till prestation så ska också de som har en historisk lön och gör ett bra arbete ha en löneökning. Man vill inte införa ett nytt lönekriterium som säger att om du redan har en hög lön kan du inte räkna med en bra löneutveckling för då går man bort från andemeningen i löneavtalet. Vår lönepolitik innebär att du ska ha en löneutveckling alla 30 åren som du stannar hos oss baserat på prestation och då är the sky the limit för den lönen för den yrkesrollen. Det innebär att vi också hela tiden måste jobba med lönespannen. Och det här kommer att ta tid för att man möter motstånd. Intressant nog uppgav en av arbetsgivarna att flera av löneskillnaderna mellan individer som utförde lika arbeten många gånger berodde på det regionala utbudet. Arbetsgivaren har sin verksamhet utspridd över en hel region. För vissa befattningar har man krav på akademisk examen. Då arbetet måste utföras i vissa delar av regionen måste man konkurrera med andra regionala arbetsgivare om de få färdigutbildade akademiker som finns på orten. Det resulterar i att dessa individer vid nyrekrytering kan få högre löner för samma arbete än sina kollegor i storstäderna. Resonemanget kan ses som ett utslag av marknadens påverkan på löner vilket diskuteras senare rapporten. Kartläggning av likvärdiga arbeten Kartläggningen av likvärdiga arbeten syftar till att få arbetsgivare att upptäcka framförallt kvinnodominerade arbeten som avlönas lägre än mansdominerade eller könsblandade likvärdiga arbeten. Tre av de nio intervjuade arbetsgivarna har inte kartlagt likvärdiga arbeten. Dessutom finns det skäl att ifrågasätta kartläggningen hos åtminstone ytterligare tre arbetsgivare som, i vart fall vid en översiktlig bedömning, verkar ha grupperat arbeten på ett tvivelaktigt sätt. Dessa brister påtalades och diskuterades under intervjuerna. I ett av fallen medgav arbetsgivaren att det kartläggnings- och arbetsvärderingsinstrumentet som man hade använt inte höll tillräckligt hög kvalitet för att uppfylla stora arbetsgivares krav. I de två övriga fallen delade arbetsgivarna inte s tolkning av lagens krav på hur en kartläggning av likvärdiga arbeten bör gå till. Annorlunda förhåller det sig med Uppsala kommun som uppvisat en genomarbetad arbetsvärdering. Tack vare denna anser arbetsgivaren att det nu finns en tydlig lönestruktur. Förhandlingschefens nästa steg är att omvandla tabellerna med arbetsvärderingsresultatet till diagram där lönespannen återges i lägsta och högsta percentiler per befattning. På så sätt kan förhandlingschefen, bara genom att se på diagrammen, upptäcka befattningar som verkar ligga för lågt i förhållande till andra befattningar som inte är lika ansvarskrävande. 10
Arbetssättet har redan nu resulterat i att man har upptäckt en rad löneskillnader mellan kvinnodominerade arbeten och sådana som inte är kvinnodominerade men anses vara likvärdiga. Hur detta åtgärdas beskrivs i nästa avsnitt. Analys av löneskillnader i likvärdiga arbeten De två arbetsgivare som enligt vår bedömning hade genomfört de mest kvalitetssäkrade lönekartläggningarna var också de som upptäckt osakliga löneskillnader i likvärdiga arbeten. Eftersom det handlar om arbetsgivare med ett mycket stort antal anställda är det inte förvånande att osakliga löneskillnader kan uppstå. Denna typ av organisationer har många gånger hundratals lönesättande chefer, en decentraliserad organisation, är geografiskt utspridda och har en hög andel specialistfunktioner. Mot den bakgrunden måste man räkna med att osakliga löneskillnader då och då kan uppstå. Det gäller därför att ha ett fungerande system för att regelbundet säkerställa att man som arbetsgivare lönesätter på rätt sätt. Borealis upptäckte några osakliga löneskillnader. I det ena fallet rörde det sig om en befattning som innehades av en enda person, en kvinna. Hon hade en jämförelsevis låg lön trots lång erfarenhet och goda prestationer. Det är bestämt att lönen ska rättas till och en handlingsplan för att åtgärda detta har upprättats. I det här fallet var bakgrunden att arbetsvärderingen gjorts om och påverkat bedömningen av kvinnans befattning positivt. Lönen hade dock inte justerats för att svara mot svårighetsgraden i hennes arbete. Borealis har också upptäckt att en annan kvinnodominerad befattning ligger för lågt i lön. Den handlingsplan som upprättats omfattar dock inte alla de fyra kvinnor som utför arbetet i fråga utan enbart två av dessa. De andra två anses ligga rätt i lön. Uppsala kommun har upptäckt flera lönerelationer som man inte ansett vara i sin ordning. Exempelvis behöver en viss befattning delas upp i två, då kraven i arbetet skiljer sig åt. Den ena kommer troligen att bli lägre värderad och därmed borde den osakliga löneskillnaden vara utraderad, anser man. En annan oklarhet som man har upptäckt i kommunens arbetsvärdering gäller löneskillnader inom samma likvärdighetsgrupp och även mellan grupperna. I kommunens arbetsvärdering har samtliga arbeten inordnats i trettio olika likvärdighetsgrupper, där grupp ett innehåller arbeten med lägst krav och grupp trettio de med högst krav. Den ovan nämnda kvinnodominerade befattningen (som behöver delas upp i två) är värderad i grupp sjutton där den ligger lägst. Flera mansdominerade arbeten har högre löner trots att de betraktas som likvärdiga. Det behöver dock inte handla om en osaklig löneskillnad så länge arbetsgivaren kan ge en saklig motivering. Mest iögonfallande är dock är att den kvinnodominerade befattningen i grupp sjutton har samma medianlön som ett mansdominerat arbete i grupp fyra. Det säger sig självt skillnaderna i svårighetsgrad är mycket stort. Det väcker också frågan om det lönar sig att ta på sig ett större ansvar när man avlönas på samma nivå som ett mycket lägre värderat arbete. I sina lönepolitiska ställningstaganden har kommunen slagit fast att s.k. snedsitsar och felvärderade arbeten ska åtgärdas inom maximalt två år. Samtliga löneskillnader ska kunna motiveras utifrån prestation och resultat. Det är därför motiverat att närmare granska hur 11
arbetsgivaren resonerar kring marknaden som lönesättande faktor då argumentation om marknadens krav tycks ligger nära till hands för att förklara löneskillnader. Marknaden som lönepåverkande faktor Just Uppsala kommun överraskar på ett positivt sätt i detta sammanhang. Efter åratal av ständiga bekymmer med vad marknaden är och hur kommunen som arbetsgivare ska hantera marknaden som lönepåverkande faktor bestämde sig förhandlingschefen, med stöd av kommunpolitikerna, för att helt utrangera marknaden som lönepåverkande faktor. För att kunna göra det krävdes dock ett gediget arbete kring löneprocess, lönesättning och lönekriterier. Vi ställde oss frågan - vad är marknaden? Jo, det är endast vår subjektiva bild av vad ett arbete är värt. I sådana fall kan vi ersätta det med en tydlig lönestruktur och lönespann istället och argumentera utifrån det istället. Man tog fram nya lönepolitiska ställningstaganden som bland annat slog fast att: Vid nylönesättning ska varje beslut prövas mot kommunens lönebild och motiveras som en del i helheten. Ingen chef får fatta beslut om nylönesättning som påverkar den gemensamma lönebilden på ett sådant sätt att justeringar måste göras senare. Varje ny lön ska kunna förklaras inom ramen för kommunens lönesättningsuppdrag i övrigt. Om Uppsala kommuns tydliga ställningstagande vad gäller marknaden är något som vinner gehör hos andra arbetsgivare återstår att se. Men ser positivt på att arbetsgivare kritiskt granskar och ifrågasätter vedertagna normer och ställningstaganden. Även Akzo Nobel är medveten om att marknadsbegreppet kan missbrukas. Vi har arbetat medvetet med det och försöker rekrytera utifrån kompetens och en belöning som är saklig. Marknaden användes tidigare i tid och otid för att förklara en löneskillnad. Marknadsanalys är inte det enklaste. Och många använder det som ett modeord. För att värdera marknaden har vi en enda gemensam statistik för hela Sverige. Inte för varje region eller stad. Sen vet vi att det kan skilja sig åt lokalt. Statistiken går inte att få noggrannare än så av olika skäl. Men samtidigt har vi bestämt att vi inte ska vara löneledande och utgår istället ifrån ett total compensation tänk. Om du är missnöjd med lönen så får du fundera över vad de andra sakerna är värda för dig. På Försäkringskassan upplever man inte att marknadsargumentet är något större bekymmer. Men arbetsgivaren medger att omvärldens påverkan på lönerna måste bevakas. Man befarar till exempel att myndigheten har förlorat personal på grund av att man inte har marknadsanpassat lönerna för enstaka befattningar. Inom vissa delar av myndigheten har man förlorat medarbetare som gått till andra myndigheter. Chefer har då påpekat att det varit tråkigt att man inte har fått höja lönerna för att rädda kvar åtminstone några. Det olyckliga har då varit att myndigheten har lärt upp de anställda i myndighetstänk, i statstjänstemannarollen, organisationen, arbetsuppgifterna för att sedan se dem försvinna när de blivit självgående. Men samtidigt har vi alltid haft många sökande. Så generellt har vi inte haft problem med marknaden. Det är få löner som vi ens tänker att - här kan vi alltid dra till med marknaden. Vi 12
arbetar inte med marknaden och därför har vi inte heller några anvisningar kring vad marknaden är. Det är HR lokalt som avgör om marknadsargumentet skulle vara okej. Men samtidigt är man tydlig med att man också avvisat sökande då de krävt för hög lön. Man behöver inte betala vad som begärs då man har likvärdiga sökande med mer rimliga löneanspråk. Det finns inga krav på att anställa en person till en viss lön, påpekar man. Lönespridning Forskning och statistik visar att det är vanligt att kvinnor anställs på lägre ingångslöner än män, att kvinnor har svårare att nå de högsta lönerna inom respektive arbete samt att kvinnodominerade arbeten överlag ger mycket begränsade möjligheter till en rejäl löneutveckling. Dessa förhållanden ligger många gånger bakom de osakliga löneskillnader som kommer i dagen vid analys av löner i likvärdiga arbeten. Även om jämförelser av lönespridning inte nämns i själva lagtexten bör arbetsgivare därför analysera skillnader i ingångslöner och lönespridning i kvinnodominerade och mansdominerade samt könsblandade arbeten. I gediget upprättade lönekartläggningar och arbetsvärderingar synliggörs även ingångslöner och lönespridning vilket skapar möjlighet att göra de förändringar som är påkallade för att uppnå jämställda löner. Merparten av de intervjuade arbetsgivarna hade ett statistiskt underlag som gav denna möjlighet. Flera har också utvecklade HR-funktioner som ger det stöd och material som lönesättande chefer behöver. På Akzo Nobel är det rekryterande chef som tillsammans med HR Partner bedömer vilken lön man ska sätta vid nylönesättning, en lön som dessutom alltid måste förankras enligt farfarsprincipen (godkännande från överordnad chef). HR Partner uppger således att man inte får sätta lön hur som helst. Om man t.ex. vill anställa någon som är helt färsk ifrån skolan då har vi redan tittat på vad som är en vettig ingångslön för en viss kategori. Vi har definierat vad vi anser vara nyckelbefattningar hos oss, till exempel kemiingenjör. Och då har vi tittat på vår branschstatistik och gjort bench marking och så sätter vi en rekommendation om vad som är en vettig ingångslön. / / Vi har inga ambitioner på att vara löneledande men vi tittar på hela ersättningen. Vi har bra erbjudanden vad gäller kurser, friskvård etc. Vi lägger ner mycket resurser. Du har möjlighet att gå dyra kurser och vi säger sällan nej. Friskvårdsbidrag, stugbyar, massage. Du får någonting utöver din lön. Och värderar du hela paketet så har du det väl så bra hos oss som hos grannföretaget eller en konkurrent. Men tittar du bara på lönen så ligger den inte högst. Men vi har en relativ låg personalomsättning. Vi ligger alltid i topp bland kemistudenternas favoritarbetsgivare. Även på Försäkringskassan har rekryterande chef ett nära samarbete med HR-funktionen. Där står det till och med inskrivet i myndighetens arbetsordning att chefen vid rekrytering ska samråda med HR-chef. Sedan har HR-chef delegerat en del till HR-specialister och andra specialist- eller stödfunktioner. Cheferna har dessutom tillgång till ett internt statistiksystem. I diskussionerna är man tydlig med att den som är nyexaminerad utan någon erfarenhet ska ligga i den lägre delen av lönespannet. Man pratar också med sina chefer om vilka problem det skapar om man sätter omotiverat höga ingångslöner med förhoppning om att höja lönerna för redan befintlig personal. Det skapar bara diskussioner om snedsitsar. Är allting lika då ska man ha lika lön, resonerar förhandlingschefen. 13
Uppsala kommun försöker hålla reda på lönespridningen i allmänhet och ingångslönerna i synnerhet. Det är här som kommunens nya personalpolitiska ställningstaganden ställs på sin spets. I den skriver man bland annat att: Lönebildning är det begrepp som beskriver kommunens mål med lönen. Lön är den största enskilda kostnaden kommunen har, och genom att använda lönen som styrmedel kan kommunen nå ökad kvalitet, bättre resultat och en långsiktigt stabil personalförsörjning. Lön konstitueras genom nylönesättning och löneutveckling. Utgångspunkten är alltid befattningens grundvärde. Skillnader i lön mellan medarbetare med lika eller likvärdiga arbeten ska enbart grundas på resultat och prestation./ / Vid nylönesättning ska varje beslut prövas mot kommunens lönebild och motiveras som en del i helheten. Ingen chef får fatta beslut om nylönesättning som påverkar den gemensamma lönebilden på ett sådant sätt att justeringar måste göras senare. Varje ny lön ska kunna förklaras inom ramen för kommunens lönesättningsuppdrag i övrigt. För åren 2014-2016 slår kommunen fast att: För socialsekreterargrupperna i kommunen visar analyserna att det inte finns någon egentligt tillförlitlig värdering med avseende på den komplexitet och det ansvar myndighetsutövandet innebär. Detta har fått till följd att löneläget för dessa grupper upplevs som oskäligt lågt, en kritik som inte kunnat bemötas. Det ovanstående resulterar i en lönepolitisk agenda i vilken man förbinder sig att komma till rätta med löneskillnaderna: Under perioden ska, inom de ekonomiska ramarna, särskilda satsningar göras för att säkerställa att kommunens lönebild på sikt svarar mot kommunens värdering av de olika yrkeskategorierna. Utöver detta ska prioriteringar göras så att löneläget för socialsekreterare med myndighetsutövande uppdrag bättre överensstämmelse med kommunens värdering av yrket. Målet ska anses uppnått om lönebildens 90e percentil ökat med minst 10.000 kr sedan 2012, och medellönen för gruppen socialsekreterare ökat med minst 5.000 kr under samma period /. Handlingsplan för jämställda löner Två arbetsgivare hade upptäckt osakliga löneskillnader. Övriga sade sig antingen inte ha funnit några och därför inte upprättat en handlingsplan för jämställda löner eller så hade man inte kommit så långt i sin lönekartläggning att det var aktuellt att upprätta handlingsplan. Ytterligare en arbetsgivare kunde inte svara på om det förekom osakliga löneskillnader eftersom man inte upprättat en central lönekartläggning. Det saknades rutiner hos arbetsgivaren för att samla in de enhetsvisa lönekartläggningarna med analyser och utifrån dessa upprätta en central analys och handlingsplan. Uppsala kommun som visserligen inte hade upprättat en handlingsplan uppgav att man tidigare haft problem med osakliga löneskillnader. Men sedan man infört de nya lönepolitiska ställningstagandena och utvecklat stöd för bedömning av löneökningsbehoven, lönekartläggningen och utbildningen av chefer, har samtliga osakliga löneskillnader försvunnit. 14
Borealis hittade två osakligheter vad gäller likvärdiga arbeten. I det ena fallet justerades lönen med 1 000 kronor det första året och 1 500 kronor påföljande år. Vid båda revisionstillfällena är det noga kommunicerat till ansvarig chef att justeringarna ska hållas utanför revisionerna annars får man ingen effekt, som arbetsgivaren formulerar det. I det andra fallet ska lönerna för två av fyra kvinnor inom ett visst arbete justeras för att minska lönegapet till likvärdiga mansdominerade arbeten. Även Akzo Nobel noterar en rejäl minskning av osakligheter i lönerna. Man har kunnat hitta osakliga löneskillnader vilket man påpekar inte är så konstigt när man har 3400 anställda. Men de osakliga löneskillnaderna är mycket färre än tidigare. På en enhet hittade man en löneskillnad som inte kunde förklaras sakligt. Det krävde dock en justering som skulle resultera i att man hamnade över de ekonomiska förutsättningarna för förra årets lönekostnadsökningar. Man valde dock ändå att ta den smällen på en gång hellre än att hålla på med årsvisa justeringar. Arbetsgivaren har även lärt sig att hålla lönekartläggningen skild från lönerevisionen just för att handlingsplanen för jämställda löner inte ska blandas samman med budgeten för löneutrymmet. Om löneprocesser Med löneprocesser avses här den process eller procedur som vanligtvis äger rum inför den årliga lönerevisionen. Eftersom en lönerevision, för att kunna hålla hög kvalitet, behöver planeras långt i förväg, är det inte helt ovanligt att arbetsgivare använder sig av särskilda årscykler eller lönehjul. Dessa innehåller då olika angivelser om tider och ordning för när olika steg i processen ska vara avklarade. Några vanliga steg i en sådan process brukar vara tidpunkten när budgeten för löneutrymmet ska diskuteras, när utvecklingssamtalen ska vara genomförda, när lönesamtalen ska hållas osv. Löneprocesser skiljer sig åt beroende på bland annat bestämmelser i kollektivavtalen. Denna process har under åren utvecklats och det är av värde att närmare undersöka hur lönekartläggningen påverkar processen. För att lönesättningen ska upplevas som saklig av de anställda krävs en noga genomarbetad löneprocess. En lönerevisionsprocess brukar ta sitt avstamp i en överläggning mellan arbetsgivaren och de fackliga motparterna. Då diskuteras ekonomiska ramar och förutsättningar, målbilder, särskilda satsningar med mera. Parterna är överens om att lönebildning är en process som pågår året runt. Därför bör arbetsgivaren inte kalla till en överläggning om man inte före överläggningen genomfört ett gediget lönestrategiskt arbete. Det handlar om att med hjälp av sina HR- och personalavdelningar ta fram information, material och utbildningar som parterna behöver för att kunna genomföra en meningsfull överläggning och få en bra löneprocess. Det lönestrategiska arbetet kan då handla om att tillhandahålla: lönestatistisk för samtliga arbeten statistik om lönespridning statistik om ingångslöner utbildning av chefer översyn av lönekriterier verksamhetsplanering budgetering 15
uppgifter om personalomsättning En arbetsgivare som sätter löner utan att ha genomfört ett bra förarbete tar stora risker. Det vanliga är dock att arbetsgivare har någon form av strategi och planmässigt arbete för att kunna sätta lön på ett för verksamheten främjande sätt. Flera av ovanstående punkter ska på ett eller annat sätt återfinnas i en lönekartläggning. Detta samband diskuteras ingående under rubriken Samspelet mellan lönekartläggning och löneprocess. Slutligen är genomförande av välplanerade utvecklings- och lönesamtal en grundförutsättning för att kunna sätta sakliga löner. Därmed avses löner som varje chef kan förklara utifrån överenskomna kriterier och som chefen kan stå för. Budget Frågor kring löneutrymmet och budgeten är en av de mest centrala i lönerevisionen. Tjänstemän omfattas oftast av avtal med antingen en stupstock om minsta utrymme som ska läggas ut för medlemmarna eller så är avtalen sifferlösa. Tidigare i rapporten har också diskuterats hur arbetsgivare hanterar osakliga löneskillnader och om dessa ska hållas inom eller utanför lönerevisionen. En av arbetsgivarna redovisar en annan typ av svårighet. Koncernen är ekonomiskt trängd och man har ett starkt kostnadsfokus. Man måste utgå från de ekonomiska förutsättningarna på koncernnivå och sedan bryta ned dessa lokalt. Här brukar det bli problem med de fackliga organisationerna. Vi behöver hamna ganska nära de centrala avtalen. Och ska man gå över avtalen så handlar det om att peka ut talanger och high performers. Men osakligheter ska självfallet korrigeras omedelbart och hållas utanför utrymmet. En annan arbetsgivare beskriver att lönebudgeten bestäms genom en uppskattning som bygger på att ledningen frågat strategiska chefer om vad de tror om framtiden. Man försöker på så sätt skapa ett löneutrymme nedifrån och upp i organisationen. Men facket påpekar att löneprocessen inte fungerar, då det som ska utgöra lönesamtal snarare är en monolog där den anställde inte kan påverka sin lön. Lönen är redan satt och man är toppstyrd från koncernens huvudort. Försäkringskassan har en liknande ambition som arbetsgivaren ovan vad gäller utarbetande av ett lokalt löneutrymme. Det handlar om att fånga in behoven underifrån, sätta pengar på de behoven, samla ihop dem på högsta beslutande nivå, samverka kring dem och slutligen säga: så här mycket får löneökningarna kosta. Och då får vi vår egen siffra. Det är vårt drömläge och det är det vi har börjat med. Cheferna tycker det är jättebra för att man äntligen utgår ifrån deras behov. Om utvecklings- och lönesamtalen Kopplingen mellan utvecklingssamtalen (även kallat medarbetarsamtal) och lönesamtalen är mycket stark. Det är knappast en underdrift att påstå att det ena inte kan genomföras utan det andra. I utvecklingssamtalen kan och bör följande områden till exempel tas upp: 16
verksamhetens mål och utmaningar det kommande året målsättningar för individen det kommande året individens arbetsmiljö samarbete med chefer och kollegor kompetensutvecklingsbehov ambitioner egna idéer Det är det framåtblickande utvecklingssamtalet som ska ligga till grund för den utvärdering som senare äger rum under lönesamtalet. Det gäller därför att säkerställa en hög kvalitet i utvecklingssamtalet. Dessa samtal ska hållas långt före lönesamtalen för att vara meningsfulla. Båda dessa omständigheter var uppe till diskussion i intervjuerna. En av arbetsgivarna uppgav vad man själv beskrev som stora brister i löne- och utvecklingssamtalen. Påfallande nog var det samma arbetsgivare som saknade en lönekartläggning. Vissa chefer hade genomfört mycket korta lönesamtal. Ibland hade det hänt att en anställda hittat sitt lönebesked på stolen. Andra bekymmer som man upplevt hos samma arbetsgivare, är att det inte varit närmaste chef som satt lönen och genomfört lönesamtalet. De brister som arbetsgivaren för övrigt upplever med sin löneprocess sammanfattas på ett kärnfullt sätt i följande citat: Tidigare har HR avdelningen förhandlat med facken och tillsammans med ledningen fördelat lönerna./ / Nu försöker vi ha lönesamtal och få en fungerande löneprocess. Kvalitetssäkringen har inte varit enastående./ / Våra chefer vågar inte riktigt stå för det man säger. Därför har vi försökt anordna utbildningar, men våra chefer vill hellre att HR sätter lönerna. Ett annat problem är särskilt påfallande på den offentliga sektorn. Eftersom man låter chefer ansvara för ett mycket stort antal medarbetare (mer än 50 är inte ovanligt) så frestas många arbetsgivare att genomföra löne-och utvecklingssamtalen vid samma tillfälle. En arbetsgivare beskriver att man uppmuntrar den lösningen men att man samtidigt är tydlig med att lönesättande chef ska hålla dessa samtal isär. Arbetsgivaren beskriver fördelen med att ta båda samtalen vid samma tillfälle med att: det är smidigt då en brist i det ena kan tas upp i det andra samtalet. anser inte att en sådan ordning kan rekommenderas. Både utvecklingssamtal och lönesamtal är för många chefer och anställda känslomässigt svåra samtal, som vart och ett bör ges ordentligt med tid. Även om utvecklingssamtal och lönesamtal hålls isär kan problem uppstå. Om lönepåslagen är mycket låga, vilket ofta är fallet inom kommun- och landstingssektorn, får chefer svårt att motivera sina medarbetare i utvecklingssamtalen, eftersom lönepåslaget upplevs som ett hån. En mer gedigen samtalsprocess har Borealis som genomför utvecklingssamtal två gånger per år. Under vårens utvecklingssamtal, som ska vara klara den 31 mars pratar vi mycket prestation (performance rating). Där pratar man också om nya mål för det kommande året och lite om utveckling. Under höstens samtal som ska vara avklarade den 31 september pratar man desto 17
mer kompetensutveckling. Så om du som chef har femton medarbetare, så är det rätt mycket tid som du lägger ned på dialoger om dina medarbetares mål, utveckling./ / Vi har tagit fram en lathund för ändamålet som vi skickar ut som en checklista till våra chefer och till våra anställda så att bägge parter ska kunna förbereda sig noggrant. På så sätt vill vi skapa transparens. Vi vill att dialogen ska bli så bra som möjligt så att det åtminstone finns någon form av acceptans för den lön och lönenivå man har som medarbetare. Chefernas roll Chefernas kunskap om såväl lönesättning som lönediskriminering är A och O i dessa sammanhang. Men frågan är vilken utbildning lönesättande chefer får för att kunna klara av sitt lönesättande uppdrag? Samtliga arbetsgivare angav att man utbildade sina chefer i lönesättning men det visade sig svårt att få mer precisa uppgifter om frekvens och kvalité i dessa utbildningar. Ett allmänt intryck var att utbildningar hölls vid behov men att det var ett antal år sedan sådana genomfördes. Hur stor del av dessa chefsutbildningar som berörde lönesättning och vad cheferna fick lära sig om diskrimineringslagens krav, fick förbundet inget tydligt svar på. Två arbetsgivare utgjorde dock ett undantag. På Försäkringskassan hade man tagit fram olika utbildningar via mediekanaler för att skapa största möjliga tillgänglighet för sina chefer. Man har utbildningar, telefonmöten och lönepolitiska träffar och har även utvecklat en webbutbildning. Dessutom hålls fyra gånger per år en utbildning om arbetsgivarrollen inom staten, varav tre timmar per tillfälle ägnas åt lönebildning. Även Borealis har utvecklat stöd till sina chefer. För att ge cheferna ett tydligt mandat och samtidigt signalera detta till de anställda, servar HR-funktionen alla lönesättande chefer med mycket material. På chefernas begäran har man till och med tagit fram tydliga anvisningar och rekommendationer för hur högt ett lönepåslag bör vara vid en viss prestation. Man har även stående utbildningar av chefer var femte vecka, två timmar varje gång, kring olika teman. Det handlar om diskussioner kring lönefrågor, om att träna på att sätta lön i olika situationer och genomföra vad arbetsgivaren kallar för det svåra samtalet (t.ex. meddela en lön). Arbetsgivarna har också fått en fråga om vilket stöd de själva har fått från sina respektive arbetsgivarorganisationer. Det samlade intrycket av svaren är att arbetsgivarna inte kan räkna med särskilt mycket stöd därifrån. Flera angav att man hade försökt att få stöd i form av utbildning, anvisningar eller råd men att arbetsgivarorganisationerna antingen inte hade haft den kompetens som krävs eller gett bristfälliga råd. Varför gör ni en lönekartläggning? Avslutningsvis ställdes två direkta frågor till arbetsgivarna: 1) varför gör ni en lönekartläggning och 2) finns det ett samspel mellan lönekartläggningen och löneprocessen? När det gäller den första frågan, varför arbetsgivarna gör en lönekartläggning, så kan svaret te sig tämligen uppenbart. Att lagkravet är styrande är självklart men frågan har ställts för att få veta om lönekartläggning görs också av andra skäl. 18
Hos samtliga arbetsgivare, utom två, var svaret att man gjorde lönekartläggningen inte bara för att det var ett lagkrav utan främst för att man fick ut något annat också. En av arbetsgivarna hade som tidigare nämnts inte gjort någon lönekartläggning men stod i begrepp att ändra sin inställning till både lönekartläggning och löneprocess eftersom inget som rörde lönebildningen tycktes fungera i nuläget. En annan arbetsgivare uttryckte spontant följande värdering om lönekartläggningen: egentligen är den överflödig då vi är så duktiga på det andra Det andra syftar på annan intern information och lönestatistik som dock inte är en del av lönekartläggningen. I denna arbetsgivares spontana svar döljer sig att lönekartläggningen inte fyller någon funktion för arbetsgivaren. Detta problematiserades i intervjun då lönekartläggningen, enligt förbundets bedömning, höll en så låg kvalitet att den inte kunde användas av vare sig arbetsgivaren, lönesättande chefer eller anställda. Uppföljningsfrågan blev därför varför man överhuvudtaget lade ned tid på något som i alla fall inte kunde användas och bara ledde till onödigt arbete eftersom arbetsgivaren redan hade alla uppgifter någon annanstans i sina handlingar? Frågan besvarades med ett resonemang om att det nog var bra med en lönekartläggning därför att man till exempel kan följa upp om föräldralediga missgynnats. Vid en kontroll på den punkten visade sig att arbetsgivarens lönekartläggning var så pass bristfällig att den inte heller tillät någon uppföljning om föräldralediga missgynnats. Någon klarhet i varför eller hur arbetsgivaren använder sig av lönekartläggning gick inte att få, annat än att man ansåg klara sig bra utan en sådan: Ja, det skulle vi nog. För att vi har byggt upp alla våra processer för det. Men det är inget fel att ha en lönekartläggning. Det ska påtalas av även fackliga företrädare har påpekat att lönekartläggningen är bristfällig. I slutet av intervjun uppgav arbetsgivarrepresentanten att den ska ses över. Även en annan arbetsgivare uppger att lönekartläggningen troligen inte används i det dagliga lönearbetet och att man har annat material som man hellre använder sig av. Det underlaget har förbundet dock inte fått ta del av och kan därför inte kommentera det. Förbundets bedömning är att den centralt upprättade lönekartläggningen inte kan användas eftersom den är alltför grovmaskig, saknar analys och överlag håller sig på en övergripande nivå. Flertalet arbetsgivare anser dock att lönekartläggningen och den i samband därmed upprättade arbetsvärderingen fyller en tydlig funktion och att man även utan lagkravet skulle fortsätta att arbeta på ett liknande sätt. Så anser till exempel Borealis att man sannolikt skulle genomföra en lönekartläggning även om det inte krävdes i lag. Man är övertygad om att facken skulle framföra att man ville ha en lönekartläggning, eftersom det har fungerat så bra. Diskussionen skulle snarare handla om hur ofta det skulle göras. Var det då värt allt arbete när resultatet blev att endast fyra personers löner måste ses över? Svaret blev jakande ty vid sidan av osakliga löner upptäcker man andra varningssignaler såsom att elva av de bäst betalda befattningarna är mansdominerade. 19