RESURSERNAS BETYDELSE FÖR FÖRÄNDRINGSARBETE

Hälsa och samhälle RESURSERNAS BETYDELSE FÖR FÖRÄNDRINGSARBETE VILKA RESURSER HAR STÖRST BETYDELSE FÖR ETT FÖRÄNDRINGSARBETE I EN LÄRANDE ORGANSIATION? CARINA JOHANSSON LII LJUNGGREN B-uppsats i Socialt arbete och Verksamhetsstyrning 7,5hp Program Verksamhetsutveckling Maj 2009 Malmö högskola Hälsa och samhälle 205 06 Malmö

INNEHÅLLSFÖRTECKNING INLEDNING...2 PROBLEMFORMULERING...2 HYPOTES...2 AVGRÄNSNING...3 METOD...4 TEORETISKT PERSPEKTIV...5 Huvudteori - Peter Senge...5 Stödteorier...8 Thylefors...8 Granström...9 Grape...9 Sjövold...9 Hansson...10 RESULTATREDOVISNING...10 1. Tid för projektet...11 2. Engagemang i teamet...11 3. Kontinuitet inom teamet...12 4. Bra/Kontinuerlig handledning...12 4. Tillåtande arbetsklimat...12 5. Teamdeltagarnas kompetenssammansättning...13 6. Ekonomiska resurser...13 7. Chefens delaktighet...14 8. Vikten av tillgänglig information kring det löpande arbetet inom de olika teamen...14 ANALYS...15 SAMMANFATTNING...17 LITTERATURLISTA...19 BILAGOR...20 Enkät...20 Diagram...22

INLEDNING Vi har för avsikt att studera vilka komponenter som är av betydelse för att ett förändringsarbete ska kunna betraktas som framgångsrikt i förhållande till de mål som satts upp. Anledningen till varför vi intresserat oss för komponenternas betydelse är våra egna erfarenheter från yrkeslivet, där vi ofta sett viljan till förändring men som utan rätt sorts och mängd resurser inte uppnår målet med förändringsarbetet. En ytterligare anledning är vår upplevelse av att teori och praxis ofta skiljer sig åt och eftersom tillvägagångssättet för det faktiska arbetet inte dokumenteras eller utvärderas finns heller inte kommunikationskanaler för idéspridning. Vi fick höra om Genombrottsmetoden genom en av våra mentorsorganisationer, som i projektform arbetar utifrån metoden för att underlätta idéspridning och lärande i organisationen. För att kunna studera komponenternas betydelse för utvecklingsarbete har vi låtit deltagarna i projektet rangordna hur de prioriterar bland ett antal komponenter som enligt bland annat Senge (1995) anser är viktiga för att få ett lyckat utfall i ett förändringsarbete. Genombrottsmetoden används som ett led i det systematiska förbättringsarbetet i lärande organisationer och syftar till att sprida den teoretiska kunskapen för att överbrygga gapet så att den teoretiska kunskapen i större utsträckning utgör praxis i det dagliga arbetet. Vi tar vår teoretiska bas i Peter Senges teori (1995) om den lärande organisationen när vi studerar följande komponenters betydelse för ett framgångsrikt förändringsarbete: Kontinuitet inom teamet Tid för projektet Ekonomiska resurser Chefens delaktighet Bra/Kontinuerlig handledning Teamdeltagarnas kompetenssammansättning Vikten av tillgänglig information kring det löpande arbetet inom de olika teamen. Tillåtande arbetsklimat Engagemang i teamet PROBLEMFORMULERING Vilka komponenters förekomst uppfattas av projektdeltagarna ha störst inverkan på utfallet av ett förändringsprojekt i en lärande organisation? HYPOTES Vår hypotes är att vår undersökning, om resursernas betydelse för ett framgångsrikt förändringsarbete i en lärande organisation, kommer att visa att engagemang i teamet, tid för projektet och kompetenssammansättningen i teamet är de resurser som kommer att värderas högst av våra respondenter. Den resurs vi tror kommer rankas lägst är de ekonomiska resurserna. Vår hypotes baserar vi på egna erfarenheter ifrån yrkesliv samt studier. 2

AVGRÄNSNING Vi har valt att studera organisationers förmåga till lärande genom utvecklings- och förändringsarbete, samt vilka komponenter som av projektdeltagarna upplevs som viktiga för projektets framgång. För att kunna studera organisationers förmåga till lärande använde vi oss av Senges femdisciplinteori som fokuserar på lärande i organisationer. Som underlag för vår undersökning tillfrågades deltagare i ett projekt som genomförs i Burlövs kommun enligt Genombrottsmetoden. Projektets storlek, antal medverkande och att projektet är i uppstartningsfas är alla faktorer som gör att komponenternas betydelse för ett framgångsrikt förändringsarbete är lämpligt att studera utifrån Genombrottsmetoden. Genombrottsmetoden är en metod för kontinuerligt förändringsarbete som introducerades i Sverige 1996 av dåvarande Landstingsförbundet. Genombrottsmetoden har sin förebild i Breakthrough Series från The Institute for Health Care Improvement (IHI) i Boston. Donald Berwick, mannen bakom Genombrottsmetoden, upplevde gång på gång en diskrepans mellan dokumenterad kunskap och vad som var praxis i vård och omsorg och skapade därför metoden för att överbrygga gapet. Som i ett led i det systematiska förbättringsarbetet syftar metoden till att sprida den teoretiska kunskapen och att den i större utsträckning ska utgöra praxis i det dagliga arbetet och lägga grunden för en lärande organisation. Förutsättningar för att metoden ska fungera bygger på att det i verksamheten finns god kunskap och praxis, men att dokumentation för spridning och utveckling av goda arbetsmetoder saknas. Genombrottsmetoden bygger på att de som arbetar närmast brukarna är huvudaktörer då det är deras engagemang som är drivkraften i förändringsarbetet (Ohlin, 2006). I Region Skåne drivs Genombrottsmetoden av Utvecklingscentrum som ett tidsbegränsat projekt med två syften. Ett syfte är att de tvärprofessionella teamen med metodens hjälp ska nå de mål de själva satt upp, det andra syftet är att arbetssättet ska kunna spridas och tillämpas även inom andra områden i organisationen. Fram till 2007 hade omkring 100 vårdcentraler och sjukhusmottagningar samt 20 sjukvårdsteam infört metoden med särskilt fokus på ökad tillgänglighet till vårdenheterna för patienterna. Av de deltagande enheterna upplevde nära 100 % att de uppnått de förväntade förbättringarna (Utvecklingscentrum, 2007). Genombrottsmetodens systematik bygger på tre grundfrågeställningar: Vad vill vi uppnå? Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan vi göra som leder till förbättringar? Utifrån dessa frågeställningar ställer teamen upp mål som ska vara mätbara, vilket i sin tur ska generera idéer till förbättringar (Utvecklingscentrum, 2007). Vi har använt Senges (1995) teori om den femte disciplinen som teoretisk bas, då vi ser likheter mellan den och Genombrottsmetoden. Tanken om ett kontinuerligt förbättringsarbete genom olika strategier som syftar till idéspridning inom organisationen finns i både Senges teori (1995) och i Genombrottsmetoden samt hur en verksamhets olika delar kan berika varandra och leda till kontinuerliga förbättringar som på sikt ger en mer framgångsrik organisation i sin helhet. 3

METOD Inledningsvis genomförde vi två informella och ostrukturerade intervjuer (Denscombe, 2000), en med Caroline Larsson, projektansvarig för Genombrottsmetoden och en med Åsa Gymark, chef för hemtjänstgruppen, för att insamla underlag och allmän information om Genombrottsmetoden och projektet de skulle starta upp. I samråd med Caroline Larsson och Åsa Gymark gjorde vi ett medvetet selektivt val när vi valde respondenter för vår kvantitativa undersökning (Körner, 1996), eftersom vi funnit en grupp som just skulle påbörja ett förändringsarbete i en människobehandlandeorganisation och som vi hoppades skulle ha något att tillföra vår undersökning. Populationen vi valde bestod av två tvärvetenskapliga team om sju personer vardera, konstruerade för projektimplementeringen av genombrottmetoden i Burlövs kommun. Teamet från Harakärrsgårdens vårdboende bestod av två undersköterskor, en natt undersköterska, demenssjuksköterska, arbetsterapeut, sjukgymnast och enhetschef. Det andra teamet från Burlövs hemtjänst bestod av biståndshandläggare, arbetsterapeut, distriktssköterska, två undersköterskor, en natt undersköterska och gruppledare. Teamdeltagarna valdes ut av sina respektive enhetschefer och projektledaren Caroline Larsson, utifrån vad de uppfattade som engagerade och lämpliga deltagare för projektet med Genombrottsmetoden. Vi valde att inte göra något urval i populationen på grund av dess ringa storlek, och distribuerade enkäten till samtliga fjorton teamdeltagare. För att kunna mäta projektdeltagarnas värdering av nio utvalda komponenter av betydelse för ett förändringsprojekt, valde vi att samla in data på ordinalskalenivå för att kunna ta reda på den inbördes rangordningen mellan resurserna (Denscombe, 2000), på det sätt som vi vill kunna göra för att besvara vår frågeställning. Dessutom gav vi respondenterna utrymme att kommentera varför de valt att rangordna resurserna som de gjorde, för att vi ska få en djupare förståelse för deras val. De nio resurserna vi bad respondenterna att rangordna valde vi utifrån bland annat Senges teorier om den lärande organisationen och för att de utvalda resurserna stämde överens med det vi själva upplevt vara av vikt vid förändringsarbeten. För att komplettera Senges teori, som är vår huvudteori, har vi använt oss av ett flertal stödteorier som på olika sätt belyser resursernas betydelse för ett framgångsrikt förändringsarbete. I vår resultatredovisning har poängen som varje resurs fått av respondenterna räknats samman och den sammanlagda poängen har rankats i förhållande till varandra för att svara på vår huvudfråga. Vi tog här inte hänsyn till det Denscombe (2000) benämner som variationsvidd vid vår resultatredovisning, men för att undersöka hur variationsvidden skulle påverka den rangordning vi kommit fram till räknade vi även ut median och typvärde för resurserna. Vi fann att resultatet skulle variera något beroende på vilken statistisk metod vi använder oss av för att illustrera resultatet, men att den inbördes rangordningen av resurserna i stort sett hade blivit den samma. Eftersom populationen vi använde oss av var så begränsad ville vi att alla respondenternas svar skulle redovisas och ges samma tyngd, vi tycker därför att den metod vi valt tydligast illutrerar en rättvisande helhetsbild av enkätmaterialet. 4

TEORETISKT PERSPEKTIV Huvudteori - Peter Senge Vi har valt Peter Senges teori om den lärande organisationen som en teoretisk utgångspunkt för vår analys av insamlat material för att studerat resursernas betydelse för ett effektivt förändringsarbete. Teorin fokuserar på fem centrala förhållanden som främjar lärande och utveckling i organisationer. Dessutom har vi använt oss av ett flertal stödteorier som vi anser kompletterar Senges resonemang kring resursernas betydelse vid ett förändringsarbete i en lärande organisation. Peter Senge arbetar som föreläsare vid Massachusetts Institute of Technology, han är också en av grundarna till the Society for Organizational Learning (SoL), som är en global sammanslutning av företag, forskare och konsulter med ambitionen att öka den gemensamma kapaciteten att förverkliga och nå mål, samt på ett produktivt sätt lösa problem genom utveckling av individer och organisationer. Peter Senges mest framgångsrika bok är Den femte disciplinen som publicerades 1990. Harvard Business Review benämnde 1997 boken som en utav de mest inflytelserika och nyskapande böckerna inom managementlitteraturen de senaste 75 åren (http://www.enlightennext.org/magazine/bios/peter-senge.asp). Senge arbetar utifrån en femdiciplinteori där de olika disciplinerna för lärande är personligt mästerskap, tankemodeller, gemensamma visioner och teamlärande, som tillsammans leder till den femte disciplinen, systemtänkande. Enligt Senge började man använda sig av systemtänkande för att verksamheter inte lyckades lösa problem förutom i krissituationer, man saknade ett långsiktigt tänkande. Verktyg saknades för att utvärdera varför verksamheten ibland var framgångsrik och ibland inte, ett helhetstänkande behövdes. De fem huvuddisciplinerna som Senge m.fl. arbetar med, bidrar som komponenter i arbetet att kunna förbättra en verksamhet genom att lokalisera utvecklingsmöjligheter. Man eftersträvar ett helhetstänkande inom organisationerna där de olika disciplinerna bidrar till att man ser helheten som större än summan av delarna (Senge, 1995). Personligt mästerskap syftar till individuell utveckling. Att vara kompetent inom sitt område och få utrymme att använda sin kunskap ger stark motivation för en kontinuerlig lärandeprocess. Utvecklingen sker genom förmågan att ha klart för sig vad som är viktigt och samtidigt ha en realistisk uppfattning av verkligheten. En förutsättning för att en verksamhet ska lära sig är att individer lär sig, däremot är det ingen garanti för att företaget i sig utvecklas. Personligt mästerskap är skiljt från yrkeskompetens på så sätt att det fokuserar på den sammantagna engagerande och initiativrika människan som strävar efter att lära. Bristen på mätbarhet av hur mycket personligt mästerskap kan bidrar till en organisation göder motstånd till att prioritera det. En annan kategori skeptiker är cynikerna, som av Senge beskrivs som besvikna idealister som har tappat tilltro till människan när deras idealbild inte finner motsvarighet i verkligheten. Ledare bör, för att knyta till sig och behålla den typ av medarbetare man vill ha i en lärande organisation, skapa ett klimat som är attraktivt för medarbetare som vill utveckla personligt mästerskap. Att stödja medarbetares personliga vision och initiativ till förändring i ett tillåtande arbetsklimat skapar enligt Senge en lärande organisation (Senge, 1995). Tankemodeller handlar om fenomenet att många idéer och impulser ofta inte realiseras då de strider mot starka mentala föreställningar som begränsar sättet vi 5

tänker och handlar på, vilket påverkar vår möjlighet att lära negativt. Våra tankemodeller styr vad vi ser och håller oss kvar i invanda beteendemönster, det som behövs är att ta fram dessa i ljuset för att synliggöra och omvärdera dem för att anpassa dem till den rådande verkligheten. Även i en organisation kan kollektiva mentala bilder eller tankegångar blockera det organisatoriska lärandet, vilket är varför mentala modeller är en nyckelfaktor i Senges föreställning om den lärande organisationen. För att kunna använda det man lärt sig i organisationen måste arbetsrutiner uppdateras allt eftersom. Senge betonar vikten av förmågan till lärorika samtal, där man söker att balansera förmågan att lägga fram synpunkter på ett klart sätt medan man samtidigt fortsätter vara öppen för synpunkter och inflytande från andra. Tankemodeller existerar således både på individuell och organisatorisk nivå, och de är båda i kontinuerligt behov av revidering och utveckling för att lära och tillämpa den tillskansade kunskapen i sitt liv och i verksamheten (Senge, 1995). Skapandet av en gemensam vision för framtiden är en viktig förutsättning för att frambringa en gemensam identitet eftersom det är ett verktyg för att nå de för verksamheten uppsatta målen. Visionen påverkar medarbetarnas inställning till hela verksamheten, skapar en grund för samverkan och modiga medarbetare, som vågar dela med sig av sina personliga visioner och låta dem berika verksamheten. En förutsättning för en lärande organisations existens är att klimatet är så tryggt att man som medarbetare vågar dela med sig av sina visioner och tankar samt medge egna brister och brister i organisationen. De tre styrande principerna vision, uppdrag och grundläggande värderingar bör bidra till att förankra verksamhetens grundidé. Som ett hjälpmedel att kontinuerligt arbeta med de tre principerna arbetar man med att uppdatera svaren på de tre frågorna: Vad är visionen vi vill skapa för framtiden? Varför existerar företaget? Hur ska vi agera för att nå vår vision? Senge menar att lärande organisationer kräver en annan typ av chef än den traditionella, som ofta tror att hon behöver ha svar på allt och förväntar sig lydiga medarbetare som följer hennes beslut. En förutsättning för att den gemensamma visionen ska kunna frodas i en lärande organisation är en chef som, i likhet med sina medarbetare, vågar dela med sig av sina egna visioner och även vågar fråga om medarbetarna vill följa henne i hennes vision. En del verksamheter har gemensamma visioner som baseras på negativa faktorer, vilket gör att de blir begränsade, av tre anledningar. Energi bör användas till att kreativt skapande istället för att slösas på att försvara sig mot uppkomna hot. Om man är beroende av att ett yttre hot ska upplevas som skrämmande nog för att mobilisera sig, kan det göra verksamheten maktlös då den riskerar att agera för sent. De negativa visionerna fungerar bara kortsiktigt då de bygger på flyktiga hot, där energin försvinner så fort ett hot eliminerats (Senge, 1995). Teamlärande är för Senge den grundläggande inlärningsenheten i en organisation. I grupper där medlemmarna har en förmåga att föra en öppen dialog utan förutfattade meningar eller att de hamnar i försvarspositioner uppstår lärande 6

och utveckling. Gruppen kan då nå ny insikt och få nytt erkännande på ett sätt som inte kan uppnås individuellt. När individerna i ett team arbetar tillsamman kan det under gynnsamma förhållanden uppstå synergieffekter, där summan av teamets totala kompetens överstiger de individuella kvalifikationerna. Senge ger exempel på tre aspekter av teamlärande i företag. Insiktsfull hantering av komplexa frågor ger mer i utbyte i form av kunskap och än vad varje individ kan bidra med på egenhand. Innovativ samverkan innebär att varje medlem i teamet agerar för att kompletterar sina kollegor. Förståelse för hur beslut som fattas i gruppen påverkar andra grupperingar utanför. Två förutsättningar för teamlärande, som är en social disciplin, är dialog och diskussion. Med dialog menar Senge att en fri genomgång av komplexa frågor äger rum där sedan allas synpunkter, åsikter och argument får komma fram. I diskussionen analyseras de olika ståndpunkterna som framkommit i dialogen för att utröna underlag för ett beslut. En grupp fungerar som en helhet, och om visionen och målet inte är tydliga för de inblandade kommer deras energier att dra åt olika håll vilket leder till energislöseri. I en rättad grupp fokuseras energin åt samma håll och utnyttjar på så sätt varje deltagares kompetens till fullo, samt förstår hur man kompletterar varandra för att nå teamets fulla potential. Gruppens vision växer upp ur individernas visioner därför är sammansättningen av en arbetsgrupp och deras erfarenheter av stor vikt i en lärande organisation (Senge, 1995). Systemtänkandet är den femte disciplinen och den fogar samman de andra disciplinerna till en helhet av teori och praktik. Det är ett sätt att tänka som kräver mogna grupper som klarar av att självkritiskt undersöka komplexa och konfliktfyllda frågor. Systemtänkandet innebär att man har ett helhetstänkande och kan se hur de andra disciplinerna, personligt mästerskap, teamlärande, gemensam vision och tankemodeller, är beroende av varandra. Ständiga förbättringar av dessa kan leda fram till att helheten blir överlägsen summan av delarna, Senge menar att detta kan vara svårt eftersom man som individ är en del av organisationen, men ofta bara ser delar av hela systemet. Systemtänkande hjälper oss att förstå hur människor i en lärande organisation uppfattar sig själva och sin omvärld hur man skapar sin egen värld och hur man förändrar den. Som ett stöd för ett helhetstänkande föreslår Senge att man i stället för att tänka linjärt när det gäller orsak och verkan, tillämpar vad han kallar cirkulärt tänkande. I ett cirkulärt tänkande arbetar man med feedback som ett verktyg för att synliggöra förändringsprocessen som ständigt pågående. I stället för att stycka upp en process i delar och leta syndabockar och ansvariga utefter vägen, tillämpas ett synsätt där alla influenser är både orsak och verkan i det som kallas systemiskt tänkande. Cirklarna som synliggörs genom feedbackprocessen visar på aspekter som gör en situation bättre eller sämre, man delar på ansvaret för både problem och lösningar inom teamet (Senge, 1995). En aspekt man som chef i en lärande organisation måste vara medveten om är vilken effekt den förstärkande feedbacken kan få för verksamheten på längre sikt. 7

Chefen måste vara införstådd med vilken betydande roll hon har i att genom feedback till medarbetare ge sitt stöd eller förkasta idéer. De idéer som chefen uppmuntrar kommer att blomstra, medan de som inte får stöd kommer att bli mindre framgångsrika, på så vis skapas en självuppfyllande profetia (Senge, 1995). Stödteorier För att vidare utforska de olika komponenternas betydelse för ett lyckat förändringsarbete har vi studerat de olika resurserna i vår enkätundersökning utifrån ett flertal olika teorier som på olika sätt kan knytas till Senges femprincipteori om den lärande organisationen. Thylefors Thylefors menar att sammansättningen av gruppen är av stor betydelse för utfallet av en förändring, eftersom gruppdeltagarnas olika egenskaper och kompetenser påverkar både arbetsprocessen och utfallet. I början av ett förändringsarbete är motivationen ofta stor, medan mellanfasen vanligtvis karaktäriseras av avtagande motivation och arbetstakt eftersom nyhetsvärdet minskat och problem man tidigare förbisett inte längre kan ignoreras. Har gruppens sammansättning förändrats är det också en faktor som dämpar arbetstakten, och om flera nya deltagare tillkommit brukar hela första fasen upprepas. Om förändringarna har uppstått ur tydliga behov i arbetsgruppen implementeras förändringarna vanligtvis både snabbare och smidigare än om förändringarna initieras uppifrån. Förändringar som föds ur en övertygelse att gamla förhållningssätt och tillvägagångssätt inte längre är hållbara, i kombination med en viss press utifrån eller inifrån organisationen, är vad som behövs för att man ska bli benägen att ta första steget in i en förändringsfas. Exempel på intern press kan vara missnöje, hög frånvaro eller konflikter. Extern press handlar om yttre faktorer som till exempel konkurens, klienter som framför missnöje eller klagomål. Grupper som inte är så känsliga för denna typ av press kan stå emot förändringsbehov längre, särkilt om de inte har ekonomiska lönsamhetskrav (Thylefors, 1991) Chefer har enligt Thylefors en aktiv styrande roll främst i början av gruppens etableringsfas. Om chefen inte finns till hands och skapar struktur för gruppen eller helt enkelt inte ingår i gruppen kan detta kan leda till att informella ledare skapas eller att man vänder sig till varandra utan att en ny ledare utses formellt eller informellt. Chefen har då inte längre gruppens förtroende som ledare, men kan accepteras som en i gruppen i ett senare skede (Thylefors, 1991). Förändringsprocesser sker olika snabbt hos olika individer och grupper, beroende på bland annat det upplevda behovet av förändringen, individen och dennes kunskap och erfarenheter. En polarisering kan lätt uppstå mellan de som tror på den förestående förändringen och de som är motståndare till den, så väl inom en grupp som mellan subgrupper inom organisationen (Thylefors, 1991, sid 160). 8

Granström Granström beskriver den välkända teorin om gruppers beteende och stadier i en arbetsprocess, som utvecklats av Bion. Teorin visar hur engagemang kan fluktuera och arbetsklimatet förändras under processens gång. Arbetsgruppen, där alla deltagarna är engagerade och fokusera på uppgiften, är det ideala tillståndet. Man utgår ifrån ett gemensamt intresse genom att innehållet är verklighetsförankrat och arbetet präglas av samarbetsanda utan rädsla att förlora sin individualitet utan där varje deltagares kompetens tas tillvara. Arbetsgruppen som tillstånd störs enligt Bion av psykiska aktiviteter som kännetecknas av att de hindrar gruppen från att göra sitt arbete, dessa fyra avvikelser kallar Bion för grundantaganden, som är regressiva till sin natur. Beroendegruppen präglas av passiva deltagare som uppfattar sig själva som hjälplösa och beroende av en aktiv ledare som fattar besluten. Kampgruppen präglas av hög aktivitet som riktas mot någon eller något, dock inte mot gruppens egentliga arbetsuppgifter. Kännetecken för kampgruppen är bland annat öppen konflikt, brist på solidaritet och rationellt beteende. Flyktgruppen undflyr arbetet som är målet för gruppens sammansättning genom dagdrömmar. Gruppen undviker arbetsuppgifterna genom bortförklaringar och generaliseringar. Parbildningsgruppen är hoppfull, intim och vänlig. Ett par i gruppen är oftast aktiva medan de resterande förblir passiva. Förhoppning om en bättre framtid används som försvar mot besvikelser, i väntan på att en lösning på något magiskt sätt ska uppenbara sig (Granström, 2006). Grape Grape tar upp skillnaden mellan evidensbaserad kunskap som bygger på forskning och erfarenhetsbaserad kunskap som bygger på praxis. På grund av skillnaden i betoning av vad som är viktigast, uppstår inte sällan ett glapp mellan praxis och den dokumenterade kunskapen. I fråga om vikten av tillgänglig info under arbetets gång kan man diskutera aspekter av idéspridning. Grape anser att information som är allmänt hållen och avskalad från ursprungliga verksamhetens specifika attribut och lämnar utrymme för tolkningsfrihet mottas med mindre motstånd och kan lättare appliceras på den egna verksamheten än en idé som är färdigförpackad (Grape, 2006). Sjövold Sjövold beskriver Joseph E. McGrath s teori om TIP-modellen (Temporal process in group Interaction and Performance) som förklarar hur grupper genomgår olika utvecklingsfaser beroende på hur mycket tid de har att förfoga över. Utvecklingsfaserna kallar McGrath för modus och han beskriver fyra stycken. Modus I- Uppstarten präglas av social kontakt. Genom samspel mellan gruppdeltagarna läggs grunden för det fortsatta samarbetet och 9

Modus II- Problemlösningsfasen innebär att gruppen väljer tillvägagångssätt för att lösa uppgiften. Det är en fas som enligt McGrath ofta kan hoppas över, då uppgiften är av enklare slag eller det redan finns instruktioner för hur arbetet ska bedrivas. Modus III- Konfliktlösningsfasen är även denna en fas som kan användas vid behov, när till exempel missuppfattningar eller spänningar uppstår i gruppen. Modus IV- Genomförandefasen präglas av effektivt och kreativt arbete i att genomföra och slutföra projektet som gruppen sattes samman för. Detta är en fas som enligt McGrah alltid finns med i en väl fungerande arbetsgrupp (Sjövold, 2006). Hansson Hansson beskriver sambandet mellan tid och lärandeprocessen i projekt och menar att det är viktigt med en långsiktig strategi som syftar till att skapa en bra arbetssituation för projektdeltagarna. Hansson menar att högre kvalitet och effektivitet ofta skulle åstadkommas om man lät projekten ta lite längre tid och få kosta lite mer. De ökade kostnaderna skulle på sikt betala sig genom bättre arbetsmetoder och att det kollektiva lärandet skulle utvecklas. I en organisation där arbetssituationen inte är god finns risken att organisationens lärande blir lidande genom kompetensförluster då medarbetare pressas för hårt och väljer att lämna organisationen (Hansson, 2003). RESULTATREDOVISNING Vårt syfte med utformningen av enkäten var att belysa komponenter som har betydelse för ett lyckat utfall vid ett förändringsarbete. Vi valde att med ett samlingsord kalla dessa komponenter för resurser. Utav de 14 enkäterna vi lämnade ut fick vi 10 användbara svar, en av respondenterna hade missuppfattat instruktionerna vilket gjorde att enkätens svar inte gick att tolka. Här nedan följer resurserna i den ordnig som de rangornats av respondenterna, med start på den resurs som de bedömde som viktigast för ett lyckat förändringsarbete. Två av resurserna fick samma poäng och har därför delad fjärdeplats. Vi kopplar nu samman de resurser projektdeltagarna fick rangordna i enkäten med bland annat Senges teori om den lärande organisationen. Sist i varje stycke har vi sammanfattat hur vi har tolkat en del av respondenternas kommentarer till de olika resurserna. 1. Tid för projektet 2. Engagemang i teamet 3. Kontinuitet inom teamet 4. Bra/Kontinuerlig handledning 4. Tillåtande arbetsklimat 5. Teamdeltagarnas kompetenssammansättning 6. Ekonomiska resurser 10

7. Chefens delaktighet 8. Vikten av tillgänglig information kring det löpande arbetet inom de olika teamen 1. Tid för projektet Hansson beskriver sambandet mellan tid och lärandeprocessen i projekt som en långsiktig strategi som syftar till att skapa en bra arbetssituation för projektdeltagarna. Högre kvalitet och effektivitet medför ibland ökade kostnader på kort sikt, men Hansson menar att det på längre sikt skulle betala sig genom mer hållbara arbetsmetoder, ökat kollektivt lärande och bättre arbetsförhållanden som leder till att organisationen kan behålla de befintliga kompetenserna (Hansson, 2003). Senges femte disciplin, systemtänkande, visar på vikten av helhetstänkande i en lärande organisation där syftet är att få till stånd ett kontinuerligt lärande. Att projekten får ta tid är av största vikt om man vill uppnå varaktiga lösningar med sitt förändringsarbete (Senge, 1995). McGrath menar att man i tidsbegränsade projekt alltid går igenom uppstart och genomförande fasen, men att problem och konfliktlösningsfaserna bara uppstår i mån av tid och behov. Fördelen med tidsbegränsade projekt är att resultat kan uppnås på kort tid, samtidigt finns risken att man går miste om de kreativa lösningar som kan uppkomma ut konstruktivt hanterade konflikter (Sjövold, 2006). Respondenternas kommentarer till varför de valt att rangordna tid för projektet som den viktigaste resursen var bland annat tidigare erfarenheter av projekt som runnit ut i sanden på grund av för lite avsatt tid. Andra menar att tid är en absolut förutsättning för att ett kreativt arbete ska kunna äga rum där alla idéer ska få komma fram i diskussioner. En annan reflektion handlar om vikten av att få avlastning från det ordinarie arbetet så att projektet inte kommer i andra hand. 2. Engagemang i teamet Bions teori om gruppers beteende och stadier i en arbetsprocess visar hur engagemanget kan fluktuera och förändras under ett projekts gång. Det ideala tillståndet är arbetsgruppen, där alla deltagarna är engagerade och fokuserade på uppgiften. Idealtillståndet som arbetsgrupp störs enligt Bion av kontraproduktiva aktiviteter som hindrar gruppen från att göra sitt arbete, dessa kallas grundantaganden. Både som projektdeltagare och ledare bör man vara medveten om dessa grundantaganden för att snabbare kunna återgå till att vara arbetsgrupp. Hot mot engagemanget i teamet är enlig Bion främst beroendegruppen, som präglas av passiva deltagare en aktiv ledare som fattar besluten (Granström, 2006). Det kan skapas ett mer tillåtande arbetsklimat när en tydlig ledare saknas, gruppens kompetenssammansättning kommer då lättare till sin rätt när engagemang och mål finns. Teamlärandet gynnas av att det personliga mästerskapet får utrymme och det i sin tur gynnar det även organisationen i sin helhet. (Senge, 1995). Respondenternas kommentarer till vikten av engagemang i teamet var bland annat betydelsen av allas engagerade och bidragande för att bibehålla intresset för projektet inom teamet. Styrkan i teamet och motiverade medarbetare uttrycktes vara viktiga för att kunna få till stånd förändringar och göra arbetet roligare. 11

3. Kontinuitet inom teamet Joseph E. McGrath TIP-modell beskriver de olika faserna som en arbetsgrupp går igenom, där de obligatoriska faserna är uppstart och genomförandefasen. I uppstartfasen läggs grunden för samarbete och ansvars fördelning. Förändras gruppsammansättningen genom att deltagare försvinner eller tillkommer kan det leda till att uppstartfasen förlängs eller helt får göras om, då gemensamma utgångspunkten och rollfördelningen måste vara förankrad hos samtliga gruppdeltagare (Sjövold, 2006). Även Thylefors betonar vikten av kontinuitet i gruppens sammansättning, då nya deltagare är en faktor som kan dämpa arbetstakten och i vissa fall kräva ny uppstart av arbetet (Thylefors, 1991). Senge benämner en liknande företeelse som rättning inom en grupp, där energin fokuseras åt samma håll och deltagares kompetens utnyttjas till fullo. Tillkommer nya gruppmedlemmar tar det tid för dessa att finna sina roller i gruppen och förstå och dela gruppens visioner. Gruppens vision växer upp ur individernas visioner, därför är sammansättningen av en arbetsgrupp och individernas erfarenheter av stor vikt i en lärande organisation (Senge, 1995). Respondenternas kommentarer till vikten av kontinuitet i teamet handlade om att alla måste hjälpas åt, för mycket byte av personal gör att man inte kommer vidare. Kontinuitet är viktigt för att kunna se förändringsbehoven och det underlättar om teamdeltagarna inte byts ut under processen, rutiner är viktigt. För att alla ska hållas uppdaterade om projektets framskridande bör alla vara med på träffarna. 4. Bra/Kontinuerlig handledning Det finns både för- och nackdelar med handledning enligt Sjövold. En bra och kontinuerlig handledning kan skapa en tillåtande atmosfär för kreativt meningsutbyte som berikar processen i den lärande organisationen. Däremot kan en alltför styrande handledning krympa handlingsutrymmet för deltagarna i arbetsgruppen, som kan resultera i att man går miste om kreativa processer som annars hade kunnat äga rum under mer tillåtande omständigheter (Sjövold, 2006). Att stödja medarbetares personliga vision och initiativ till förändring är vad som enligt Senge skapar ett klimat som är tillåtande för lärande både för individen och organisationen. Senge menar att det är en förutsättning att individer lär sig om en verksamhet ska lära sig, däremot är det ingen garanti för att företaget i sig utvecklas. Personligt mästerskap är skiljt från yrkeskompetens på så sätt att det fokuserar på den sammantagna engagerande och initiativrika människan som strävar efter att lära, vilket är en del av handledarens roll (Senge, 1995). Respondenternas kommentarer till behovet av handledning utgjordes av bland annat åsikten att handledning inger trygghet och att man genom feedback få nya infallsvinklar och utvecklas. Om arbetet i projektet stagnerar kan handledning ge en möjlighet att få stanna upp i sina tankebanor och få ny riktning för att resultatet i slutändan ska bli framgångsrikt. 4. Tillåtande arbetsklimat Att skapa ett klimat som är attraktivt för medarbetare som vill utvecklas personligt är enligt Senge en av grundprinciperna i en lärande organisation. I ett tillåtande och tryggt arbetsklimat, där man genom lärorika samtal kan dela med sig av egna erfarenheter och vara öppen för andras, skapas utrymme för kreativt lärande. En organisations vision är ytterligare en faktor som påverkar medarbetarnas 12

inställning till verksamheten och skapar en grund för samverkan och modiga medarbetare, som vågar dela med sig av sina personliga visioner och låta dem berika verksamheten. I ett tillåtande arbetsklimat vågar medarbetare medge både egna brister och påvisa brister i organisationen (Senge, 1995). Bion menar att arbetsgruppen är det ideala tillståndet, där alla deltagarna är engagerade och fokuserade på uppgiften. Avvikelser från arbetsgruppen kan skapa ett ogynnsamt arbetsklimat som hindrar gruppen från att göra sitt arbete. Störningarna i gruppen kan till exempel präglas av kamp mot något som uppfattas som ett hot, eller flykt, det vill säga undviker arbetsuppgiften genom undanflykter. Oavsett vilken typ av avvikelsebeteende gruppen uppvisar är det viktigt att gruppen snabbt görs uppmärksam på detta för att kunna återgå till att agera som en arbetsgrupp igen, då det är det mest tillåtande tillståndet för att gruppens olika kompetenser ska komma till sin rätt (Granström, 2006). Respondenternas kommentarer till vikten av ett tillåtande arbetsklimat var bland annat vikten av att kunna arbeta utan att känna stress, då det tar olika lång tid för teamdeltagarna att anpassa sig till förändringar. En annan kommentar är behovet av att teamet får träffas avskiljt för att kunna koppla bort ordinarie arbetet och att alla är med tåget. Arbetsklimatet ska vara sådant att alla i teamet ska kunna säga vad de tycker och tänker och att samtliga projektdeltagare har en positiv inställning till projektet. 5. Teamdeltagarnas kompetenssammansättning En förutsättning för att de olika kompetenserna som finns i en grupp ska kunna komma till sin rätt i en organisation eller projekt är att roller och arbetsrutiner uppdateras kontinuerligt. Senge menar att balansen mellan att kunna föra lärorika samtal där förmågan att lägga fram synpunkter på ett tydligt sätt och samtidigt fortsätta vara öppen för synpunkter och inflytande från andra, är av största vikt för att ta tillvara på gruppens olika kompetenser i en lärande organisation. Att vara kompetent inom sitt område och få utrymme att använda sin kunskap är enligt Senge en förutsättning för att kunna bibehålla en stark motivation för en kontinuerlig lärandeprocess. Att individer lär sig är ingen garanti för att företaget i sig utvecklas, men en ändamålsenlig sammansättning av kompetenser i ett team kan främja lärandeprocessen både för individen, teamet och hela organisationen (Senge, 1995). Respondenternas kommentarer berörande kompetenssammansättningen i teamet handlade om fokus på det positiva med olika erfarenheter och yrkesgrupper. De olika kompetenserna ses som resurser, som förväntas ge olika idéer och tankar som kan berika samarbetet i projektet. Flera respondenter anser att det är bra att blanda kunskap, att man med olika kompetenser ser kan se problem och förutsättningar ur olika synvinklar, alla har något att bidra med oavsett formell utbildning. 6. Ekonomiska resurser Ekonomiska resurser är inte en resurs som får något större utrymme i de teorier vi har använt oss av som teoretisk grund. Hansson tar dock upp att högre kvalitet och effektivitet kan medföra ökade kostnader på kort sikt, men att det på längre sikt ofta betalar sig genom att det skapar mer hållbara arbetsmetoder. Att skapa en bra arbetssituation för projektdeltagare som arbetar hårt och bidrar till ett ökat kollektivt lärande gör att organisationen kan behålla de befintliga kompetenserna 13

(Hansson, 2003). En annan form av ekonomi är effektivt resursutnyttjande i form av att energin i gruppen fokuseras åt samma håll på det sätt som Senge beskriver sker i en rättad grupp. Man utnyttjar på så sätt varje deltagares kompetens till fullo vilket leder till gott nyttjande av begränsade ekonomiska resurser (Senge, 1995). Respondenternas kommentarer angående behovet av ekonomiska resurser för ett projektarbete handlade om att vissa resurser måste finnas tillexempel för vikarier så att teamdeltagarna får tid för projektet. Åsikten finns att mycket kan förändras även utan extra ekonomiska resurser då kunskapen finns i teamen, men att projektstarten ofta kräver lite extra. Uppfattningen är att förändringar kostar men att organisationen tjänar på det i längden. 7. Chefens delaktighet Ledarskap i en lärande organisation innebär enligt Senge att förvalta och ta ansvar för att individerna i organisationen kan utveckla sina kompetenser och sin förmåga att förstå komplexa sammanhang. Det är chefens roll att sammanlänka individers visioner med organisationens och få dem att berika varandra (Senge, 1995). Chefer har enligt Thylefors en aktiv styrande roll främst i början av gruppens etableringsfas för att finnas till hands och skapar struktur för gruppen (Thylefors, 1991). Bion poängterar i sin teori om kollektiva beteenden i grupper, att en chef med en alltför styrande roll ofta hämmar gruppen till passivitet vilket kan ses som kontraproduktivt i en lärande organisation (Granström, 2006). Åsa Gymark, enhetschef på hemtjänstgruppen i Burlöv kommun, har valt att inte delta aktivt i projektgruppen. Hon menar att hennes närvaro som chef i gruppen kan hämma de övriga deltagarna och att de kan komma att förlita sig på henne för att definiera problem och få lösningar på dessa. Åsa förklarar sin ståndpunkt med att hon flertalet gånger sett hur chefer i liknande projekt naturligt har fått en framträdande roll vid diskussioner och redovisningar. Genombrottsmetoden bygger just på att engagemanget för förändringar ska komma nerifrån och därför ser Åsa sin roll i projektet som främst stödjande och möjliggörande och avser att följa projektets utveckling med engagemang utan att aktivt delta i projektets utformning. Respondenternas kommentarer och åsikter angående chefens delaktighet i projektet handlar om behovet av få stöd av chefen. Att chefen är delaktig är bra, men det krävs också frihet, förståelse och tålamod. Förändringar kräver chefens stöd, men det är viktigt att alla deltagares åsikter har samma värde i gruppen. 8. Vikten av tillgänglig information kring det löpande arbetet inom de olika teamen Senge förespråkar ett cirkulärt tänkande där man arbetar med feedback som ett informationsverktyg för att synliggöra en ständigt pågående förändringsprocess. Genom feedbackprocessen synliggörs de aspekter som gör en situation bättre eller sämre, och i en lärande organisation delar man på ansvaret för både problem och lösningar inom teamet. I grupper där medlemmarna har en förmåga att föra en öppen dialog och dela med sig av tankar och information utan att vara förutfattad eller i försvarsposition, menar Senge att lärande och utveckling uppstår. När individerna i ett team arbetar och informationsutbytet fungerar skapas gynnsamma 14

förhållanden och det kan uppstå synergieffekter där summan av teamets totala kompetens överstiger de individuella kvalifikationerna (Senge, 1995). Respondenternas kommentarer angående behovet av tillgänglig information, som de sammantaget rangordnat som minst viktig är att den kan vara till hjälp, men främst för att få tips och idéer ifall det egna teamet fastnat i sitt arbete, då kan det vara givande att utbyta information. En del menar att det är bra med mycket information så att man inte hamnar utanför projektet, medan andra inte tycker det är viktigt att veta vad de andra teamen arbetar med. ANALYS Frågan vi ställde oss var: Vilka komponenters förekomst uppfattas av projektdeltagarna ha störst inverkan på utfallet av ett förändringsprojekt i en lärande organisation? Vår hypotes var att tid för projektet, engagemang i teamet och kompetenssammansättningen i teamet skulle rankas högst. Resultatet vi fick i enkätundersökningen stödde delvis vår hypotes, här nedan följer vår tolkning av resultatet kopplat till de teorier vi har använt. Statistiken att nära 100 % av de deltagande enheterna i genombrottsmetodens projekt fram till 2007 hade uppnått de förväntade förbättringarna fann vi anmärkningsvärt. Efter att ha studerat hur man arbetar med förändringsarbete utifrån genombrottsmetodens tillvägagångssätt har vi kommit fram till att resultatet kan påverkas av flera faktorer. En aspekt handlar om hur resultatmålen för projekten sätts upp. Då målen sätts upp av projektdeltagarna själva kan man tänka sig att målen man sätter upp är relativt lätta att uppnå, samtidigt som motivationen att nå de egenhändigt konstruerade målen bör vara större än om det handlar om mål som någon annan bestämt. Vi tro också att man per automatik anpassar målen efter de resurser man har tillgängliga, vilket gör att målen sätts och arbetet bedrivs med fokus på de resurser man har att tillgå. Vårt första intryck av genombrottsmetoden var att den bygger på sunt förnuft, och vi förundrades över hur det kom sig att en metod behövdes för att med så enkla medel förbättra situationer för både brukare och vårdare. Vi tror att genombrottsmetodens framgång kan bero på att dess syfte är att synliggöra, utvärdera och dokumentera det praktiska arbetet. I en verksamhet där man sitter fast i invanda mönster och kanske sedan länge slutat att ifrågasätta sina egna arbetsmetoderna, finns det uppenbarligen behov av en metod för att komma ur ett stagnerat tillstånd och som börjar stimulera verksamheten till att bli en lärande organisation. Grape tar upp problemet som det glapp mellan praxis och erfarenhetsbaserad kunskap skapar och som Genombrottsmetoden försöker att lösa. Att tid för projektet rankades högst förvånade oss inte speciellt, då det i den typ av verksamhet våra respondenter är verksamma inom, ofta är tid man saknar i det dagliga arbetet och det som vanligtvis begränsar engagerade medarbetare från att hinna allt de vill. Det är vår tolkning att tiden är en viktig resurs för gruppdeltagarna då de vill försäkra sig om att projektet inte kommer i andra hand på grund av tidsbrist eller för hög arbetsbelastning i det ordinarie arbetet. Möjlig kritik att rikta mot Genombrottsmetoden är att de förändringar man uppnår hade 15

kunnat komma till stånd även utan metoden, om bara just tid hade funnits för reflektion och utvärdering. I likhet med oss verkade respondenterna ha erfarenheter av att brist på tid för att arbeta i projekt varit en betydande faktor i att arbetet i tidigare projekt avstannat och runnit ut i sanden. Engagemang i teamet rankades som den näst viktigaste resursen, vilket stödjer vår hypotes. Sättet att arbeta på i Genombrottsmetoden baseras på gruppernas engagemang som drivkraft. Engagemang är det som driver en lärande organisation framåt, tyvärr är inte alla människobehandlande organisationer enbart bestående av engagerade individer, men eftersom deltagarna i projektet har handplockats har man på så sätt försäkrat sig om att det är engagerade medarbetare som deltar. Vi menar att man det finns en risk med att inte inkludera även kritiska medarbetare i projektet då deras synpunkter är viktiga för att granska och ifrågasätta de förslag som läggs fram då detta leder till en mer balanserad utveckling. Kontinuitet i teamet rankades som den tredje viktigaste resursen, respondenterna var medvetna om svårigheten i att komma vidare med projektarbetet om gruppdeltagare byts ut och nya måste introduceras. Thylefors gör en poäng av just kontinuiteten i teamet för att arbetstakten inte ska avstanna. Detta är ett problem som vi själva har erfarenheter av och förstår därför dess höga ranking. När projekten drar ut på tiden på grund av nytillkomna deltagare leder det ofta till att hela gruppen tappar engagemang och fokus, vilket kan vara en starkt bidragande faktor till att projekt drar ut på tiden och rinner ut i sanden. Gällande kontinuerlig handledning betonar Sjövold behovet av balans där handledning är kontinuerlig men inte styrande. Det förvånade oss att resursen rankades som så pass viktigt, med betoning på trygghet genom feedback, samtidigt som man rankat chefens betydelse som relativt lågt på skalan. Vi tolkar det som att man vill ha tryggheten i en handledare istället för i den formella chefen om man skulle fastna i arbetet med projektet, för både för att kunna få opartiska råd och för att inte rubba maktbalansen i teamet. Tillåtande arbetsklimat rankades i mitten av skalan och respondenternas kompletterande kommentarer beskriver att begreppet arbetsklimat för dem innefattar flera olika komponenter som både tid, arbetsro och chefens nedtonade roll. Bions teori om gruppers beteende och stadier i en arbetsprocess betonar vikten av att sträva efter tillståndet som arbetsgrupp. Vi håller med Bion i hans teori, men vi menar att de olika grundantagandegrupperna även kan medföra något positivt i form av ökad sammanhållning och kreativt tänkande om det finns utrymme för en tillfällig förflyttning av fokus från huvuduppgiften. Senge menar att komplexa frågor gynnas av dialog och diskussion där allas synpunkter, åsikter och argument får komma fram. Vi håller till viss del med Senge i att det är viktigt att alla får komma till tals, men att det inte alltid nödvändigtvis gynnar processen då det slukar mycket tid och riskerar att resultera i polsk riksdag. Kompetenssammansättningen trodde vi skulle visa sig vara en resurs som respondenterna värderade högre. Vi tror att en möjlig förklaring dess relativt låga rankning är att gruppens sammansättning är ett resultat av att cheferna och projektledaren handplockat teamdeltagarna, för att på så sätt försäkra sig om att få med engagerade och intresserade deltagare i projektet. Teamdeltagarna har alltså inte själva fått vara med och påverka kompetenssammansättningen i teamen. 16

Utifrån respondenternas kommentarer utläser vi att fokus snarare ligger på spridningen och mångfalden i erfarenheter än på formell kompetens. Senges resonemang kring kompetens sammanfaller med respondenternas, då han menar att så länge det ges utrymme och uppskattning för den kompetens man har gynnar det individens motivation oavsett hur man tillskansat sig kunskapen. Ekonomiska resurser hamnade högre upp i rankningen är vad vi hade förväntat oss. En förklaring till det kan vara att våra respondenter, trots att deras verksamheter bygger på kunskap och engagemang, har lärt sig att en viss mängd ekonomiska resurser är nödvändiga för att projekt ska kunna fullföljas. Vårt resonemang kring ekonomiska resurser i människobehandlande organisationer i offentlig sektor handlar om att vi är kritiska mot att medarbetare inom vård och omsorg förväntas driva förändringsarbete med sitt eget engagemang som största resurs och med nöjda brukare som enda belöning. Inom det privata näringslivet är det enligt vår erfarenhet betydligt vanligare att belöningar till medarbetare som kommer på förbättringar leder till en ekonomisk kompensation för den enskilde. Vi tror vidare att bristen på mätbarheten av hur mycket ett personligt mästerskap kan bidra till en organisation ekonomiskt, på det sätt Senge avser, kan vara en orsak till organisationsledningars motstånd till att prioritera individers utveckling. Chefens roll och delaktighet i denna typ av förändringsarbete riskerar att hämma projektet genom sin närvaro i gruppen, det menar både Thylefors, respondenterna och vi. Thylefors menar att chefen genom sin blotta närvaro kan förväntas leverera lösningar på problemen och störa balansen i gruppen där projektdeltagare ska vara på samma nivå, för ett fritt arbetsklimat där allas kompetenser får komma fram. Respondenterna betonade att chefens roll främst bör vara som en tålmodig möjliggörare som inte stressar fram resultat. Att vikten av tillgänglig information ansågs vara den minst viktiga resursen tror att vi kan ha sin förklaring i att fokus för projektet ligger på det egna arbetet och att information som inte rör just det kan uppfattas som ett störande moment. Senge talar om cirkulärt tänkande och feedbackprocesser där man i ett team tillsammans ansvarar för både problem och lösningar, detta kan ses som en förklaring på varför respondenterna inte tänker sig behöva information från övriga team, utan det är de interna processerna som är de viktigaste. SAMMANFATTNING Vi ville studera vilka resurser som är av betydelse för utfallet av ett utvecklingsarbete i en lärande organisation. För att få svar på vår fråga genomförde vi en kvantitativ enkätundersökning med deltagarna i ett projektarbete inom ramen för Genombrottsmetoden som respondenter. Resultatet av den kvantitativa undersökningen som vi genomförde stödde delvis vår hypotes om att tid för projektet och engagemang i teamet är de viktigaste resurserna för ett framgångsrikt förändringsarbete i en lärande organisation. Vår slutsats är att oavsett vilken typ av projekt som ska genomföras i en lärande organisation är det viktigt att man ställer sig frågan vilka resurser som är viktigast i just det projektet. Inga generella slutsatser angående vilka resursers närvaro som är av betydelse vid ett projektarbete kan dras utifrån vår undersökning. Resultatet kan däremot ge en fingervisning om att de resurser som rankades högt är viktiga i just den typ av 17

verksamhet vi våra respondenter verkar i, alltså utvecklingsprojekt i människobehandlande organisationer. Det är vår uppfattning att när de nödvändiga komponenterna finns som behövs för att ett projekt eller förändringsarbete ska bli framgångsrikt, skapas också förutsättningar för att helheten skall kunna överstiga summan av delarna. 18

LITTERATURLISTA Denscombe, Martyn (2000) Forskningshandboken Studentlitteratur, Lund Granström, Kjell (2006) Dynamik i arbetsgrupper Om grupprocesser på arbetet Studentlitteratur, Narayana press Danmark Grape, Ove (2006) Organisation och omvärld - nyinstitutionell analys av människobehandlande organisationer Studentlitteratur, Lund Hansson, Henrik (2003) Kollektivkompetens Studentlitteratur, Lund Körner, Svante (1996) Praktisk statistik Studentlitteratur, Lund Ohlin, Eva (2006) Utvecklingscentrum, Region Skåne Senge, Peter (1995) Den femte disciplinen Nerenius och Santérus förlag, Stockholm Sjövold, Endre (2006) Teamet - Utveckling, effektivitet och förändring i grupper Liber, Malmö Thylefors, Ingela (1991) Arbetsgruppens psykologi Natur och kultur, Stockholm Utvecklingscentrum (2007) Region Skåne, Kristianstad http://www.enlightennext.org/magazine/bios/peter-senge.asp 2009-05-27 19