Om implementering och förändringsarbete
Implementering De procedurer som används för att införa nya metoder i en ordinarie verksamhet och att säkerställa att de metoderna används som avsett och med varaktighet.
Att tvätta händerna Ignaz Semmelweis (1818-1865) Chef förlossningsavdelning Samband obduktion av lik och barnsängsfeber Spädbarnsdödlighet minskade drastiskt när vårdgivarna tvättade händerna Upptäckt 1847 Självrapporterad handtvätt bland läkare 73% -- faktisk 9% (Tibbals 1995) Sköterskor desinficerade händerna i 29 % av fallen (Horton, 1994) Erfarna läkare tvättade händerna 2 ggr under 21 timmars ronder (Bartzokas, 1995)
Tidigare synsätt Bra metoder sprider sig själva genom sin överlägsenhet. Människor behöver bara upplysas för att idéer och metoder ska börja användas.
Men i själva verket... Dåliga metoder sprids på samma sätt som bra Upplysning ingen garanti Utbildning leder bara ibland till förändring Nya metoder förändras ofta under implementeringen (så att de inte fungerar)
Med kunskap om förändringsarbete genomförs 80 procent efter tre år. Utan kunskap genomförs 14 procent efter i genomsnitt 17 år.
Steg vid implementering (Fixsen m fl, 2005) 2-4 år Inventering Vilka behov finns? Vilka alternativa lösningar finns? Förankra hos intressenter Fatta beslut Installation Ny metod ännu inte använd Planera Utveckla stöd för implementering Utbilda Initial användning Metoden börjar användas Handledning Systematisk uppföljning för motivation och kontinuerlig förbättring Vidmakthållande Metoden används som avsett Organisationella förändringar permanentas Systematisk uppföljning av mätbara skillnader
Implementeringens fyra faser Behovsinventering. Förändringsarbete bör starta med en inventering av vilket behov man har av nya metoder. Införande. När en behovsinventering gjorts och det finns ett beslut om att införa en ny metod, är nästa steg att säkra nödvändiga resurser. Det handlar om lokaler, tid och aktiviteter, nytt material, rekrytering och utbildning av personal. Användning. Varje metod innehåller delar som utgör essensen i metoden. Dessa delar kallas kärnkomponenter. En viktig del i implementeringen av en ny metod är att använda kärnkomponenterna på det sätt som är avsett. Bara om kärnkomponenterna används på rätt sätt kan man hävda att metoden har implementerats korrekt. Vidmakthållande. När mer än hälften av de professionella använder den nya metoden på det sätt som avsetts kan man tala om att metoden är implementerad.
Tre faktorer för att hjälpa (Green m fl, 2006) Forskning om vad som fungerar Krav på förändring Organisation för att sprida och utbilda
Framgångsfaktorer Kompetens hos användarna Ta hjälp av en kunnig handledare Stödjande organisation Effektivt ledarskap
Handledning Utbildning Urval Bättre stöd och hjälp för personer Behandlingstrohet Integrerat och kompensatoriskt Övning ger färdighet Säkrar Människor gör behandlingstrohet tror de kan det som de bli Alla bra vill på eller Feedback kan till inte urval / träning Utan kompetens Tydliggöra finns förväntningar ingen vilja Tillåta ömsesidiga val Fixsen & Blase, 2008
META-ANALYS AV OLIKA TRÄNINGSKOMPONENTER FÖR LÄRARUTBILDNING (Joyce & Showers, 2002) TRÄNINGS- KOMPONENTER Besitter kunskap Demonstrerar färdigheten Använder i klassrummet Teori och diskussion 10% 5% 0% + Demonstration av utbildare 30% 20% 0% + Rollspel med feedback 60% 60% 5% + Coachning i Klassrummet 95% 95% 95%
Nya insatser Säkra ändras ofta finansiering så de passar Blir organisationen det bättre Utan en bra för klienterna? policy riskeras Organisationen förändringsarbetet Behov anpassas av sällan utveckling? till den nya effektivare Avläsa insatsen behandlingstrohet Visa framgång Bättre stöd och hjälp för personer Samordning Behandlingstrohet Integrerat och kompensatoriskt Överordnat stöd Stödjande administration Datoriserat beslutsstöd Fixsen & Blase, 2008
Väldefinierat problem Logisk lösning Vem gör vad, när och hur Fixsen & Blase, 2008 Bättre stöd och hjälp för personer Offentlig sektor har ett överskott av tekniskt Behandlingstrohet Integrerat och kompensatoriskt Tekniskt ledarskap och ett underskott av adaptivt ledarskap Ledarskap Adaptivt Konkurrerande perspektiv Olika lösningar möjliga Pragmatiskt, förhandling, långsiktigt
Bättre stöd och hjälp för personer Behandlingstrohet Handledning Utbildning Urval Integrerat och kompensatoriskt Överordnat stöd Stödjande Inte utbytbara administration utan kompletterande Datoriserat beslutsstöd Ledarskap Tekniskt Adaptivt Fixsen & Blase, 2008
Bättre stöd och hjälp för personer Behandlingstrohet Handledning Utbildning Överordnat stöd Stödjande administration Urval Integrerat och kompensatoriskt Datoriserat beslutsstöd Ledarskap Tekniskt Adaptivt Fixsen & Blase, 2008
Spridning av nyheter (E. Rogers, 2003) Eftersläntrarna 100% Snabba anpassare Innovatörer Majoriteten Gör som andra gör 68% Nyfikna, inget att förlora 2,5 % 0 Tid
Att förändra och implementera 1. Motivera förändring genom utvärdering 2. Börja där förutsättningarna är bäst Processperspektiv lång tid och kontinuerligt stöd 3. Lokalt ägande av förändringsarbetet 4. Aktivt ledarskap 5. Ekonomiskt och personellt stöd
6. Utbildning är inte bara undervisning 7. Forskning måste översättas lättförståeligt, tydlig nytta, passa in i verksamheten generellt 8. Demonstrationsexempel underlättar förståelse 9. Ta hänsyn till informella sociala nätverk 10. Utvärdera verksamheten lokalt 11. Tillåt anpassning men först efter implementering är klar och verksamheten utvärderad