Utvärdering av Kompetensstegen i Orsa

Utvärdering av Kompetensstegen i Orsa Sara Wolff & Johanna Jansson Dalarnas forskningsråd, april 2009

Arbetsrapport från Dalarnas forskningsråd Dalarnas forskningsråd och författarna 2009 ISBN-13: 978-91-88791-92-4 Dalarnas forskningsråd Myntgatan 2 791 51 FALUN Tel 023-70 91 00 Hemsida www.dfr.se E-post info@dfr.se

INNEHÅLLSFÖRTECKNING Inledning 4 Bakgrund 4 Kompetensstegen i Orsa Beskrivning av utvecklingsprojekten 5 Syfte och mål 6 Projektens organisation och arbetsgång 6 Dalarnas Forskningsråds uppdrag 7 Metod 8 Resultat 9 År 1: Värdegrund, kompetens, teamarbete 9 Reella effekter av utvecklingsprojektet 9 År 2: Rehabiliterande synsätt, kvalitet, dokumentation 12 Reella effekter av utvecklingsprojektet 12 År 3: Specifik omvårdnad, nätverk 16 Reella effekter av utvecklingsprojektet 16 Generella problemområden för de tre utvecklingsprojekten 18 Sammanfattning och diskussion 19 Utvecklingsprojektens effekter 19 Deltagande aktörers roller och erfarenheter 21 Slutord 22 Referenser 23 Intervjuer 23 Bilagor 24 Intervjuunderlag Utvecklingsinspiratör 24 Intervjuunderlag Projektgrupp 26 3

Inledning Vården har blivit allt mer kompetenskrävande. Oavsett om man som anställd arbetar inom kommunen eller landstinget har nya behandlingsmetoder, ny teknik, mer komplicerade diagnoser, tidigare utskrivning från sjukvården osv, bidragit till ökad specialisering och krav på kompetent handlande. Samtidigt står vi i en situation där vård- och omsorgssektorn kommer att drabbas av stora pensionsavgångar. För att unga människor ska lockas att arbeta inom vård och omsorg måste statusen höjas och arbetet göras attraktivt ur en rad aspekter. Men det handlar inte endast om dem som ska lockas till yrket, utan i högsta grad även om dem som redan finns i yrket och som ska stimuleras att vara kvar och utveckla sig inom området. Flera rapporter har visat att en positiv utveckling sker inom äldreomsorgen, men att det fortfarande finns brister både när det gäller kvaliteten i verksamheterna och när det gäller personalförsörjningen. 1 Bakgrund Regeringen gav i juli 2002 ett uppdrag till tio statliga myndigheter att, utifrån berörda myndigheters perspektiv och ansvar, utarbeta en gemensam plan för kompetensförsörjning inom kommunernas vård och omsorg. Uppdraget redovisades i juni 2004 i rapporten Investera nu! Handlingsplan för kompetensförsörjning inom vård och omsorg (S2004/4695/ST). Avsikten med planen var att skapa bättre förutsättningar för kommunernas och berörda företags kompetensförsörjning. 2 Mot denna bakgrund aviserade regeringen i budgetpropositionen för år 2005 att 450 miljoner kronor skulle satsas år 2005 för att ge anställda inom vården och omsorgen för äldre möjlighet till kompetensutveckling. 3 För vart och ett av åren 2006 och år 2007 skulle ytterligare satsas 300 miljoner kronor. Regeringen beslutade den 18 november 2004 att tillsätta en kommitté med uppgift att utveckla principer och utarbeta strategier för stöd till kommunerna för kvalitetsutveckling inom den kommunala vården och omsorgen om äldre genom kompetensutveckling för personalen. 4 Kommittén, som antog namnet Kompetensstegen, 5 skulle även ansvara för att ta fram underlag och förslag till beslut 1 prop 2004/05:94 2 prop 2004/05:94 3 prop. 2004/05:1, utgiftsområde 9, volym 6, s. 142 4 Dir. 2004:162 5 S 2004:10 4

om stöd samt för att följa upp effekter av insatt stöd. Kompetensstegen skulle fungera som forum för dialog och samverkan mellan berörda aktörer i frågor som rör kvalitet och kompetensutveckling inom området äldres vård och omsorg. Kraven på god kvalitet inom socialtjänst och hälso- och sjukvård är lagfäst. Vilken kvalitet som uppnås inom vård och omsorg beror bland annat på i vilken mån personalen grundar sitt handlande på vetenskap och beprövad erfarenhet. Personalens utbildningsnivå är en av de faktorer som avgör kvalitén i vård och omsorgen. Kommunerna har inte alltid lyckats rekrytera personal till äldreomsorgen med adekvat grundutbildning, och här framhåller Kompetensstegen att utbildningsbakgrunden påverkar möjligheten att byta arbetsområde och få utveckling i yrkesrollen. 6 Kompetensstegen framhåller också att adekvat utbildning ger ökade möjligheter i följande avseenden: Att ge god vård och omsorg som säkrar god kvalitet Till mer självständighet i arbetet Till personlig utveckling Till utveckling av verksamheten Till höjd yrkesstatus Att byta arbetsplats Att söka andra anställningar Utvärderingen av de aktiviteter som kommunerna genomför ska i första hand göras för kommunernas egen skull, så att erfarenheterna kan bidra till lärprocesser för att stärka kvalitets- och kompetensutveckling. Utvärderingen handlar också om att ta fram underlag för att besvara följande två huvudfrågeställningar: 7 Har de olika insatserna som kommunen startat med hjälp av medel från kompetensstegen lett till kompetensförstärkningar hos personalen? Har kompetensförstärkningarna hos personalen lett till förbättringar för de äldre? Kompetensstegen i Orsa Beskrivning av utvecklingsprojekten Socialförvaltningen har med hjälp av regeringens satsning på kompetensutveckling inom vård och omsorg om äldre, valt att under åren 2006-2008 arbeta med följande projekt. År 2006 kompetens, värdegrund och teamarbete, år 2007 rehabiliterande synsätt, kvalitetsbegrepp och dokumentation och år 2008 specifik omvårdnad och nätverk. 8 6 www.kompetensstegen.se 070201 7 Fou i Väst/GR 2006, s 1 8 Huvudansökan A 5

Syfte och mål Utgångspunkten är att varje person som har ett behov av kommunens vård och omsorg har rätt att mötas av kompetent personal där alla har samma värdegrund och mål. Målet med projekten är att vård- och omsorgspersonalen tillsammans, utifrån brukarens behov, skulle skapa en plattform med gemensam värdegrund och högre kompetens, i syfte att uppnå en förbättrad livskvalitet hos kommunens äldre. 9 Genom kompetensutveckling hos vårdpersonalen syftar projekten till att höja kvalitén på vård och omsorg med den äldre i fokus. Med ett rehabiliterande arbetssätt samt genom att arbeta efter dokumenterade behov vill man stärka den äldres egna förmågor, vilket även resulterar i minskad vårdtyngd. Projekten syftar även till att skapa karriärmöjligheter för personalen så att vårdarbetet blir attraktivare. Målsättningen och de förväntade effekterna av de tre årens projekt är: Att all personal som arbetar närmast brukaren får samma värdegrund Högre kvalitet på vård och omsorg Att brukaren får ökat förtroende för kommunens äldre och handikappsomsorg Individuella planer och uppföljningar till brukaren Att brukaren får ett större inflytande över sin situation Att personalen får ett ökat ansvar och inflytande över arbetet Att personalens kompetens ökar, så att brukaren får högre livskvalitet Att arbetet blir mer attraktivt Att dokumentationen blir mer anpassad till verksamheten Att vi-känslan och teamarbetet förbättras Att verksamheten på sikt, genom detta, blir mer kostnadseffektivt. 10 Projektens organisation och arbetsgång I projektplanen för kompetensstegen i Orsa kommun beräknades projekten pågå under tre år med start våren 2006 och avslutning hösten 2008. Den person som initierat projekten har haft funktionen som projektledare. En styrgrupp, bestående av socialnämndens ordförande och vice ordförande, den medicinskt ansvariga sjuksköterskan (MAS) samt utvecklingsinspiratören för respektive år har funnits med under de tre åren. Styrgruppen har dock inte träffats under formella former under projekttiden. Projektledaren har dock kontaktat dem när så har krävts. Inom ramen för projekten skulle utvecklingsinspiratörer anställas för vart och ett av de tre åren, och deras uppgift skulle vara att handleda och inspirera en 9 Huvudansökan A 10 Aktivitetsbilaga B 6

projektgrupp. Projektgrupperna skulle bestå av olika personalkategorier och tillsammans med utvecklingsinspiratören lägga grunden för det nya arbetssätt som ämnades genomsyra vård och omsorgen. Varje projektgrupp skulle själv lägga upp sitt arbete med hänsyn till tidsplanen. Enligt tidsplanen skulle den första gruppen vara verksam under de tolv första månaderna. Grupp två skulle börja sitt arbete under den första gruppens tionde månad och arbeta tolv månader framåt. Grupp tre skulle börja sitt arbete under den andra gruppens tionde månad och även den arbeta de kommande tolv månaderna. Syftet med att grupperna skulle överlappa varandra med två månader var att tid skulle finnas för erfarenhetsutbyte. 11 Projektgruppernas övergripande arbete skulle vara att: Arbeta självständigt med stöd och ledning av en person som inspirerar och samordnar Inom sitt område kartlägga och utreda de olika frågeställningarna Ta fram förslag och lösningar Kontinuerligt informera och fortbilda arbetskamraterna och ta hjälp av dessa i arbetet, samt att delge ledning och politiker information under arbetets gång Ta fram rutiner för individuell vårdplanering Ta fram arbetsinstrument, göra utbildningsplaner, skapa kontaktytor, arbeta med enkäter och intervjuer, fortbilda personal samt kvalitetssäkra utvecklingsområdena enligt godkänt instrument Utföra kontinuerliga utvärderingar Utarbeta en karriärstege för vård- och omsorgspersonal Utbilda kompetensombud. 12 Dalarnas Forskningsråds uppdrag Enligt upprättat dokument mellan Dalarnas forskningsråd och Orsa kommun ska utvärderingen fokuseras på utvecklingsprocessen, utvecklingsinspiratörernas arbete och projektens betydelse för personalen. Centrala frågeställningar i utvärderingen är hur deltagarna upplevt utvecklingsprocessen. Frågor som studerats har varit om det valda arbetssättet fungerat bra, om det varit bra att engagera personer som har sitt dagliga arbete inom verksamheten i projekten, vilka problem man stött på, vad man kommit fram till och hur utvecklingsinspiratörens roll fungerat. 11 Huvudansökan A 12 Huvudansökan A 7

Metod Utvärderingsarbetet har skett genom främst återkommande intervjuer. Intervjuerna har dels skett individuellt med de tre utvecklingsinspiratörerna samt i grupp för de tre projektgrupperna. En viktig del i utvärderingsarbetet har även varit den kontinuerliga kontakt och de möten som skett med projektledaren för kompetensstegen i Orsa. De tre årens utvecklingsinspiratörer är personer ur verksamheten som fått uppgiften att tillsammans med projektgruppen leda projektet under ett år. Projektgruppen har till viss del bestått av samma personer under samtliga år även om några lämnat gruppen och andra tillkommit. I anslutning till projektavslut för år 2006, gjordes intervjuer med första årets utvecklingsinspiratör och projektgrupp. Det andra årets utvecklingsinspiratör gick på föräldraledighet efter halva tidsperioden. Hon ersattes inte med någon ny utvecklingsinspiratör utan projektledaren för kompetensstegen gick in och tog över rollen vid behov. Med anledning av detta gjordes förutom gruppintervjun med projektgruppen, även en enskild intervju med ovannämnd projektledare. Ytterligare ombads utvecklingsinspiratören för år 2007 att skriftligen besvara några frågor gällande hennes del i projektet. Efter det tredje och sista året genomfördes intervjuer med det tredje årets utvecklingsinspiratör och projektgrupp. I enlighet med direktiven från kommittén Kompetensstegen har utvärderingen i första hand gjorts för kommunens egen skull så att erfarenheterna kan bidra till lärprocesser i syfte att stärka verksamhetsnära kvalitets- och kompetensutveckling. 8

Resultat I detta kapitel redovisas resultaten i tre separata avsnitt där vart och ett berör respektive års projekt. År 1: Värdegrund, kompetens, teamarbete Reella effekter av utvecklingsprojektet Under det första året skulle gruppen arbeta med att kartlägga kompetensen inom kommunens äldreomsorg samt utreda behoven av grundutbildning, fortbildning och handledning. Projektgruppen skulle även arbeta med värdegrund genom att formulera ett arbetssätt för en gemensam värdegrund utifrån brukarens behov. Därutöver skulle det första året innefatta teamarbete med syftet att upprätta arbetsformer för team inom olika områden, exempelvis palliativ vård, demens, stroke och rehabilitering. Gruppen skulle även skapa arbetsinstrument för den psykosociala arbetsmiljön. 13 En utbildning gällande värdegrund genomfördes där 60 personal, som valts ut av enhetscheferna, deltog. Samtliga fullföljde dock inte utbildningen. Hur många som inte fullföljde och anledningen till varför de inte gjorde det framkommer inte vid intervjun med utvecklingsinspiratören. Komvux höll i utbildningen, som till största delen var arbetsplatsförlagd. Utbildningen genomfördes vid sju tillfällen på vardera tre timmar. Tanken var att de som deltog i utbildningen skulle få en roll som handledare inom värdegrund och utbilda resterande personal på respektive enheter. Handledarna skulle få igång diskussioner gällande värdegrund och tillsammans med enhetscheferna formulera en värdegrund för respektive arbetsplats. 14 En representant från projektgruppen gavs möjlighet att delta i värdegrundsutbildningen. Detta ifrågasattes då det fanns en önskan från samtliga i projektgruppen att delta. Den person från gruppen som deltog i utbildningen framhöll att mycket av kurstiden ägnades åt konfliktlösning. Hon hade dock önskat ett tydligare fokus på värdegrund samt hur man i praktiken kan arbeta med begreppet. 15 Vid årsskiftet 2006-2007 avslutades projektet kring värdegrund. Intentionen var att arbetssättet skulle leva kvar inom verksamheten. I en uppföljning som Komvux 13 Aktivitetsbilaga B 14 Intervju utvecklingsinspiratör år 1 15 Intervju projektgrupp år 1 9

genomfört framkom dock att personalen behövde mer tid och stöd för att arbeta med detta. 16 Utvecklingsinspiratören berättade att arbetet med värdegrunden inte fullt ut fungerat som önskat. Ingen enhet hade formulerat någon egen värdegrund, vilket var tanken från början. Enligt projektgruppen hade den personal som utbildats till handledare ingen lätt uppgift vad gäller att utbilda resterande personal och implementera arbetet med värdegrund i verksamheten. Det saknades en bra struktur och planering för hur det skulle gå till. Gruppen uppgav även att det hade underlättat om det funnits en dokumentmall att utgå från vid arbetet med att utbilda resterande personal. Projektgruppen hade önskat att det funnits möjlighet för dem att finnas med och underlätta för handledarna i arbetet med värdegrund på enheterna. 17 Projektgruppen poängterade att det hade varit nödvändigt att avsätta tid för samtliga aktörer för att genomföra aktiviteten. Man ansåg också att det är viktigt att det finns stöd för aktiviteten inom hela organisationen. När värdegrunden väl förankrats i verksamheten måste det bli en stående punkt på personalmöten så att den ständigt kan underhållas, ifrågasättas och vidareutvecklas. 18 Enligt utvecklingsinspiratören skulle nästkommande års utvecklingsinspiratör och projektgrupp få arbeta vidare med aktiviteten värdegrund. 19 Utöver aktiviteten värdegrund planerades en kartläggning av personalens utbildningsbehov och teamarbete. Vad gäller arbetet med kartläggningen skickades en enkät till all personal, dvs. totalt 220 personer. Svarsfrekvensen var mycket hög, nästintill 100 procent. Bortfallet bestod främst av föräldralediga och långtidssjukskrivna. Resultatet visade att 80 personal saknade formell utbildning. En omvårdnadsutbildning planerades tillsammans med Komvux för 40 av dessa, främst yngre som i enkäten visat intresse för vidareutbildning. Utbildningen kunde dock inte starta som planerat i november 2006. Anledningen var kommunens och Komvux försämrade ekonomi. Utbildningen sköts framåt i tiden. 20 Aktiviteten teamarbete kom enligt utvecklingsinspiratören inte igång som planerat. Anledningen var främst tidsbrist och att hon inte prioriterat detta. 21 Projektgruppen framhöll att det krävs frigörande av tid för både personal och enhetschefer för att projekt av det här slaget ska kunna genomföras på ett bra sätt. Det krävs planerade forum eller mötesplatser för att arbetet ska komma framåt. Det fordras även att enhetscheferna ser vikten av detta och engagerar sig och sin personal i projektet. 22 16 Intervju utvecklingsinspiratör år 1 17 Intervju projektgrupp år 1 18 Intervju projektgrupp år 1 19 Intervju utvecklingsinspiratör år 1 20 Intervju utvecklingsinspiratör år 1 21 Intervju utvecklingsinspiratör år 1 22 Intervju projektgrupp år 1 10

AKTÖRERNAS ROLLER OCH ARBETSSÄTT Utvecklingsinspiratören hade under sitt arbete i projektet delat sin tid mellan tjänsten som sjuksköterska och uppdraget som utvecklingsinspiratör. Hon såg det som en fördel att hon varit fortsatt verksam som sjuksköterska under projekttiden. Därmed hade hon funnits ute i verksamheten och haft stor möjlighet att motivera personal och enhetschefer, särskilt i arbetet med värdegrund. Utvecklingsinspiratören ansåg att upplägget av det första årets aktiviteter i stort varit bra. Hon menade att projektledaren för kompetensstegen fungerat som motorn i projektet och på många plan varit drivande. Hon berättade även att projektgruppen fungerat bra i de uppdrag de haft. De har varit samspelta och mestadels har det varit högt i tak. Projektgruppen bestod under det första året av fyra personer. Utöver utvecklingsinspiratören deltog en undersköterska, en biståndshandläggare och en undersköterska i projektgruppen. Dessa var till viss del frikopplade från sina ordinarie arbeten för att medverka i projektet. 23 Projektgruppens arbete påbörjades i mars 2006. Vid projektstarten anordnades en upptaktsträff där projektet diskuterades och upplägget för det kommande året planerades. Projektgruppens uppdrag var till en början att planera kartläggningen av personalens utbildningsbehov. Gruppens uppdrag innefattade inte något konkret arbete med värdegrunden i verksamheten. 24 Projektgruppen berättade vidare att de till en början upplevde projektets syfte som otydligt, att deras roll i projektet varit oklar och att det funnits en osäkerhet gällande arbetsfördelningen inom gruppen. De hade önskat sig mer och tydligare arbetsuppgifter, ett större ansvar och en mycket tydligare roll. Projektgruppen ansåg även att tidsplanen för det första årets aktiviteter varit för optimistisk och att de inte haft någon möjlighet att korrigera den. Totalt sett tyckte de ändå att deras medverkan i projektet fungerat bra men att de hade hoppats på att få göra mer saker. Tanken var från början att projektgruppen skulle träffas varannan vecka men under våren 2006 blev det endast vid tre tillfällen. En erfarenhet är att det hade varit bra om projektgruppen träffats oftare i början. Mot slutet av projekttiden träffades de dock mycket mer frekvent, vilket de ansåg var bra och nödvändigt. De berättade att inget sammanträde hade ägt rum utan utvecklingsinspiratörens närvaro och att utvecklingsinspiratören fungerat som en länk ut till verksamheterna. 25 PROBLEMOMRÅDEN Både utvecklingsinspiratören och projektgruppen ansåg att det i vissa fall funnits svårigheter vad gäller att nå ut till personalen i verksamheten. Personalgruppen 23 Intervju utvecklingsinspiratör år 1 24 Intervju utvecklingsinspiratör år 1 & Intervju projektgrupp år 1 25 Intervju projektgrupp år 1 11

trodde att det till viss del berodde på att personalen inte fått tillräcklig information om projektet. Projektgruppen hade önskat att personalen i större grad informerats om projektets innehåll och syfte. Under intervjuerna poängterades också enhetschefernas betydande roll för att skapa förutsättningar för projektet på respektive enhet. Utvecklingsinspiratören tyckte att det hade varit bra om en enhetschef deltagit i projektgruppen, bland annat för att skapa en länk till övriga enhetschefer. Det hade varit värdefullt för att få ett bättre och närmare samarbete mellan projektgruppen och enhetscheferna, framförallt i arbetet med värdegrunden. 26 En faktor som försvårat arbetet med projektet var regeringens beslut att ta bort anslaget för utbildningsvikarier. Som ett resultat av detta fick därmed kommunen svårigheter att tillsätta vikarier för den personal som skulle delta i projektets aktiviteter. 27 LÅNGSIKTIGHETEN Resultatet av kartläggningen som gjordes under projektets första år visade att 80 personal saknade formell utbildning. Mot bakgrund av detta beslutade man inom socialförvaltningen i Orsa kommun att all nyanställd personal skulle ha formell utbildning genom gymnasieskolans omvårdnadsprogram eller motsvarande, något som förväntades leda till kompetenshöjning av personalen och därmed generera positiva konsekvenser i verksamheterna. För att höja utbildningsnivån menade utvecklingsinspiratören att det är viktigt att personalen ser värdet av en formell utbildning. För att uppnå detta ansåg hon att kommunen måste påbörja arbetet med att förändra den lönedifferentiering som råder. Inom kommunen finns vårdbiträden med högre lön än undersköterskor. En förändring av detta måste ske för att personalen ska bli motiverad att utbilda sig. Utvecklingsinspiratören menade att styrgruppen för kompetensstegen måste ta ansvar för detta och driva frågan framåt. 28 År 2: Rehabiliterande synsätt, kvalitet, dokumentation Reella effekter av utvecklingsprojektet Under det andra året skulle projektgruppen bl. a arbeta med rehabiliterande synsätt. Målet var att utbilda i rehabilitering, genomföra ett rehabiliterande synsätt och ta fram instrument för dokumentation inom området. Det andra året innefattade även kvalitetsbegrepp där arbetsgruppen skulle skapa manualer för att på ett enkelt och överskådligt sätt dokumentera kvaliteten i äldreomsorgen. Den tredje aktiviteten för 26 Intervju utvecklingsinspiratör år 1 & Intervju projektgrupp år 1 27 Intervju projektgrupp år 1 28 Intervju utvecklingsinspiratör år 1 12

år två var dokumentation där man skulle utreda möjligheterna för gemensam dokumentation. 29 Vid starten av aktiviteten rehabiliterande synsätt våren 2007 deltog projektgruppen vid en träff i Stockholm, som ansågs mycket inspirerande. Inom aktiviteten erbjöds en utbildning till all personal på särskilt boende. Det fanns en önskan från hemtjänstpersonal att få vara med på denna utbildning, men det fanns inga pengar avsatta för detta. Totalt deltog cirka 120 personer i utbildningen. En sjukgymnast och en arbetsterapeut anlitades för att leda utbildningen. Denna bestod av fyra cirkelträffar plus hemuppgifter mellan träffarna. Två representanter ur projektgruppen var med på cirkelträffarna. Deras arbete bestod i att närvara och efter hand lämna synpunkter. Trots att all personal inte givits möjlighet att delta vid cirkelträffarna ansåg projektgruppen att personalen ute i verksamheten tagit emot aktiviteten över förväntan. 30 Även aktiviteten dokumentation var planerad till kompetensstegens andra år. Ambitionen var att all personal skulle få utbildning i att dokumentera i ett nytt datasystem. Det nya datasystemet innebar gemensamma journaler för vård- och omsorgstagarna som skulle göra det möjligt att läsa både socialtjänst- (SoL) och hälso- och sjukvårdsanteckningar (HSL). Vid intervjutillfället hade sjuksköterskorna genomfört utbildningen, men inte baspersonalen. 31 Projektgruppen arbetade under året inom aktiviteten dokumentation med att ta fram nya dokumentationsunderlag för verksamheten och att strukturera dokumentationen. Projektledaren ansåg att personalen i och med detta blivit mer medveten om vilken dokumentation som ska göras. Den dokumentation som är kopplad till SoL ansvarar undersköterska/kontaktperson för. Ytterligare en del i aktiviteten dokumentation var VIPS, ett program för journalsökning riktat till sjuksköterskor och arbetsterapeuter. 32 Denna del hann inte slutföras under året, vilket innebar att utvecklingsinspiratören för det tredje året fick i uppgift att fortsätta arbetet. 33 Kvalitetsbegreppet var den tredje aktiviteten under projektets andra år, något som man arbetat med i hela socialtjänsten, dvs. inte enbart inom vård och omsorg. Detta hade framför allt projektledaren för kompetensstegen, sjuksköterskorna och primärvården arbetat med, medan projektgruppen inte varit delaktig i någon större utsträckning. Arbetet hade inriktats på att skapa standardmanualer för verksamheten. Dessa manualer var vid intervjutillfället på prov ute hos sjuksköterskorna för att testas i det praktiska arbetet. 34 29 Aktivitetsbilaga B 30 Intervju med projektgrupp år 2 31 Intervju projektledare 32 Intervju projektledare 33 Utvecklingsinspiratör år 2 34 Intervju projektledare 13

Projektgruppen ansåg till viss del svårt att svara på hur årets aktiviteter kommit personalen och verksamheten till del. Dock upplevde gruppen att personalen i och med cirklarna än mer hade sett vikten av uppföljning, exempelvis vad gäller de studiecirklar som berört rehabiliterande synsätt. Gruppen menade att uppföljningen både handlar om vikten av att kontinuerligt bli påmind om verksamhetens innehåll, dvs. vad som ska göras och för vem, men även att öka möjligheterna till förbättringar. 35 AKTÖRERNAS ROLLER OCH ARBETSSÄTT Innan det andra årets utvecklingsinspiratör började sitt arbete fanns hon med i projektgruppen. Hon blev tillfrågad att vara utvecklingsinspiratör för projektets andra år. 36 Under det aktuella året kom hon att dela sin tjänst mellan uppdraget som utvecklingsinspiratör och sin ordinarie tjänst som biståndshandläggare. Det andra årets projektgrupp bestod av fyra till fem personer exklusive utvecklingsinspiratören. Det var dels personer från första året och dels personer som utvecklingsinspiratören tillfrågat. Syftet var även detta år att skapa en grupp med representanter från olika delar av verksamheten. Gruppen bestod av en enhetschef och fyra undersköterskor som representerade hemtjänst, särskilt boende och dagverksamhet. Några i gruppen sade ifrån sig uppdraget efter en tid, varefter andra fick ta över. Enligt utvecklingsinspiratörens skriftliga svar på intervjufrågorna framgick dock inte varför avhopp från projektgruppen skett. Projektgruppen bestod av både kvinnor och män, vilket utbildningsinspiratören ansåg hade varit bra. Utvecklingsinspiratören upplevde att projektgruppen fungerat bra och att de flesta varit mycket engagerade och positiva. Projektgruppen hade träffats cirka en gång i månaden. Utvecklingsinspiratören hade försökt att delegera arbetsuppgifter till alla för att på så vis få dem att känna sig delaktiga. 37 För aktiviteten rehabiliterande synsätt involverades kommunens arbetsterapeut och sjukgymnast för att arbeta tillsammans med utvecklingsinspiratören. Dessa fick i uppgift att planera och sätta ihop ett studiematerial inför arbetet i denna aktivitet. Studiehäftet Att få leva tills jag dör om ett rehabiliterande synsätt (av Lisa Andersson) användes och med detta som hjälp utformade sjukgymnasten och arbetsterapeuten diskussionsfrågor. All personal (hemtjänstpersonal, undersköterskor, sjuksköterskor, vårdbiträden, enhetschefer och biståndshandläggare) delades upp i tvärgrupper där arbetsterapeuten och sjukgymnasten fungerade som diskussionsledare. Syftet var att genom diskussion förändra arbetssätt och rutiner samt samverka för ett rehabiliterande synsätt hos personalen. Målsättningen var att man därigenom i ökad utsträckning skulle uppfylla 35 Intervju projektgrupp år 2 36 Utvecklingsinspiratör år 2 37 Utvecklingsinspiratör år 2 14

vårdtagarnas egna önskemål och behov samt att personalen skulle få uppleva förändringar i sitt arbete. 38 Projektledaren för kompetensstegen framhöll att projektgruppen fungerat bra. Gruppens främsta uppgift under året hade varit att planera och lägga upp själva utbildningen samt kartlägga behoven av ett rehabiliterande synsätt. Projektledaren var positivt överraskad över hur lätt det varit att få med sig personalen i arbetet. Hon ansåg att det i och med projektet blivit mindre konflikter i personalgruppen och att personalen blivit säkrare. Hon menade att en höjning av kompetensen hos någon/några leder till att dessa känner sig uppmärksammade och viktiga och att de därmed utstrålar mer säkerhet. 39 Som nämndes i metodavsnittet lämnade, ungefär ett halvår in i projekttiden, utvecklingsinspiratören projektet på grund av föräldraledighet. Ingen direkt ersättare tillsattes, utan projektledaren gick in när så behövdes. Projektgruppens arbete minskade därefter högst betydligt i intensitet. 40 Projektgruppens erfarenhet av sin medverkan i projektet var att det varit svårt att hitta sin roll. Uppdraget hade enligt gruppens uppfattning inneburit att man skulle synas ute i verksamheten och driva arbetet framåt. Detta hade i första hand gällt aktiviteten rehabiliterande synsätt. Under året som gått hade man haft drygt fem träffar med utvecklingsinspiratören, och dessa hade endast handlat om arbetet kring rehabiliterande synsätt. Man tyckte att det varit bra att gruppen bestått av personal från verksamheten, vilket gjort det lättare att förankra aktiviteterna hos personalen. Gruppen tyckte även att det fungerat bra med utvecklingsinspiratören så länge hon varit med. 41 PROBLEMOMRÅDEN Ett problem som utvecklingsinspiratören tog upp var att medlemmarna i projektgruppen varit tvungna att gå ifrån sina vanliga arbetsuppgifter vid arbetet med projektet. Detta hade inte varit uppskattat hos arbetskamraterna och därför lett till konflikter. 42 En annan faktor som projektgruppen upplevt som ett problem var den begränsade ekonomin. Man framhöll att det är synd att pengarna ofta får styra, något som i detta fall resulterat i att all personal inte givits möjlighet att delta i studiecirklarna. 43 38 Utvecklingsinspiratör år 2 39 Intervju projektledare 40 Intervju projektledare 41 Intervju projektgrupp år 2 42 Utvecklingsinspiratör år 2 43 Intervju projektgrupp år 2 15

LÅNGSIKTIGHETEN Trots att inga direkt synbara effekter i verksamheterna uppnåtts ännu, hoppades projektgruppen vid intervjutillfället att årets aktiviteter ändock på sikt ska resultera i positiva effekter i verksamheterna. Vidare ansåg projektgruppen det viktigt med uppföljning av aktiviteterna samt att all personal får ta del av dessa. Gruppen menade också att, om målen och de förväntade effekterna gällande kvalitetsbegrepp och dokumentation ska kunna uppnås, kommunen måste arbeta mer med detta. Gruppen menade att kommunen måste se mer till helheten vid kompetenssatsningar av detta slag. Det går inte att enbart se till respektive avdelning, vilket gruppen sett tendenser till 44. År 3: Specifik omvårdnad, nätverk Reella effekter av utvecklingsprojektet Under det tredje och sista året skulle gruppen arbeta med nätverk genom att initiera nätverksarbete i olika områden inom och utom verksamheten. Det tredje året skulle även innefatta specifik omvårdnad exempelvis inom områdena demens, palliativ vård, läkemedel, kost och nutrition. Målet var att utbilda omvårdnadsansvariga sjuksköterskor och biståndshandläggare. 45 Aktiviteten specifik omvårdnad riktades främst till sjuksköterskor. Flertalet av de utbildningar som ordnades var avsedda för sjuksköterskor. Utbildningarna gällande bensår, demens och diabetes inkluderade dock även övrig personal. Till störst del kom utbildare utifrån och föreläste. 46 Vad gäller aktiviteten nätverk var tanken från början att den skulle innehålla studiebesök. Dessa genomfördes aldrig, vilket bland annat berodde på att personalen inte fick göra studiebesöken på arbetstid. Utvecklingsinspiratören menade att de kurser som ordnades inom specifik omvårdnad bidragit till att skapa nätverk. Bland annat etablerades kontakter med föreläsare som kom utifrån. År 2008 påbörjades en sammanslagning av Orsa kommun och landstinget inom området hemsjukvård. Att detta påbörjades är till viss del ett resultat av kompetensstegen och faller inom aktiviteten nätverk. 47 Arbetet med det andra årets aktivitet, dokumentation, fortsatte under projektets tredje år. Ett nytt datasystem för dokumentation hade införts bland sjuksköterskorna under det andra året, och syftet var att det skulle användas även på vårdavdelningarna. Utvecklingsinspiratören arbetade vid tiden för intervjun med att 44 Intervju projektgrupp år 2 45 Aktivitetsbilaga B 46 Intervju projektgrupp år 3 47 Intervju projektgrupp år 3 & Intervju utvecklingsinspiratör år 3 16

utforma en manual till det nya dokumentationssystemet, och ett pilotprojekt skulle genomföras på någon vårdavdelning. 48 På frågan om hur projektgruppen tyckte att projektet kommit verksamheten till del framkom att utbildningarna höjt kompetensen hos deltagande personal. Den ökade kompetensen var enligt projektgruppens uppfattning till nytta för den enskilde i vardagsarbetet. Ett problem som projektgruppen sett var dock att de nya kunskaperna inte spridits till övrig personal och till nyanställda i avsedd utsträckning. 49 AKTÖRERNAS ROLLER OCH ARBETSSÄTT Det var främst utvecklingsinspiratören som höll i arbetet det sista året. Projektgruppen, bestående av en sjuksköterska och två undersköterskor, hade inte varit så delaktig i projektet detta år. Anledningen är att de haft svårt att gå ifrån sina ordinarie arbeten. På grund av ekonomiska nerdragningar hade inte vikarier satts in. Projektbudgeten hade inte täckt vikariekostnaden och enhetscheferna hade inte varit beredda att bekosta vikarier till förmån för projektet. Deltagarna i projektgruppen berättade att det inte känts bra att lämna verksamheten med vetskapen om den tunga arbetsbörda övrig personal då skulle få. En möjlighet hade varit att ta mötena på fritiden, något som de inte prioriterat eller varit villiga till. 50 Projektgruppen hade dock var fjortonde dag haft möten där man gått igenom vad som skulle göras. Även om utvecklingsinspiratören gjort en stor del av arbetet på egen hand hade hon upplevt projektgruppen som ett stöd under hela perioden. Hon menade att gruppen fungerat som ett bollplank för henne i hennes arbete. Hon ansåg att projektgruppen därigenom fungerat bra och att det varit en fördel med att den haft i stort sett oförändrad sammansättning under alla projektets tre år. 51 Projektgruppen ansåg att det fungerat bra med det tredje årets utvecklingsinspiratör. Med de förutsättningar som projektgruppen haft tyckte de att projektet fungerat bra. De poängterade dock att de hade önskat större möjligheter att göra mera och mer tid för sitt arbete. 52 LÅNGSIKTIGHETEN Projektgruppen ansåg det viktigt att projekt av detta slag är väl förankrade, att alla är positiva till projektet och att berörda aktörer upplever att de får ut någonting av det. Det är även viktigt att projektet får hämta resurser från kommunens grundekonomi projektets budget kan inte bekosta allt. Gruppen syftade då främst på möjligheten 48 Intervju utvecklingsinspiratör år 3 49 Intervju projektgrupp år 3 50 Intervju projektgrupp år 3 51 Intervju utvecklingsinspiratör år 3 52 Intervju projektgrupp år 3 17

att avsätta arbetstid för projektet. Även om vårdpersonal gärna vidareutbildar sig så är det inte många som vill lägga sin vidareutbildning på obetald fritid. Projektet hade enligt projektgruppens uppfattning lett till att man lärt sig hur liknande projekt bör utformas och vilka fallgropar man ska akta sig för. Viktigt är, menade projektgruppen, att alla berörda aktörer är positiva till projektet. Projektgruppen poängterade även vikten av att vidga sina vyer, något som gruppen ansåg att projektet givit möjlighet till. 53 Generella problemområden för de tre utvecklingsprojekten Projektgruppen bestod till stor del av samma personer under samtliga tre år. Vid intervjun med projektgruppen efter det tredje året återgavs därför erfarenheter från samtliga tre projekt, framförallt vad gäller problemområden de sett. Projektgruppen menade bland annat att de tre årens projekt sammantaget innehållit för många aktiviteter. Det hade varit bättre, ansåg gruppen, att koncentrera sig på färre delar och satsa mer på dessa. Deras erfarenhet var att man inte hunnit med alla delar fullt ut. Att vårdbiträden och undersköterskor inte givits möjlighet att vara med på alla aktiviteter ansåg gruppen hade varit en brist. Det hade till viss del upplevts som orättvist och fått konsekvensen att personalen inte känt sig så delaktig. Projekten hade riktats mer till sjuksköterskor än till undersköterskor/vårdbiträden. Då den senare gruppen inte haft lika stor nytta av projekten som sjuksköterskorna är det förståligt att de tappat intresset för projekten. 54 En ytterligare faktor som försvårat arbetet med projekten var regeringens beslut att ta bort anslaget för utbildningsvikarier. Som ett resultat av detta fick därmed kommunen svårigheter att tillsätta vikarier för den personal som skulle delta i projektens aktiviteter. 55 Det faktum att det inte hade satts in vikarier utgjorde en svårighet för arbetet med projekten. För vårdpersonalen kändes det inte bra att lämna verksamheten med vetskapen om konsekvenserna det hade fått för övrig personal. Somliga hade även upplevt att övrig personal inte uppskattade att de lämnade verksamheten för att delta i projektens aktiviteter. 56 53 Intervju projektgrupp år 3 54 Intervju projektgrupp år 3 55 Intervju projektgrupp år 1 56 Intervju projektgrupp år 3 18

Sammanfattning och diskussion I detta avslutande kapitel tecknas en sammanfattande bild av de framkomna resultaten i utvecklingsprojekten, ställt i relation till det avtalade utvärderingsuppdraget. Utvecklingsprojektens effekter Utvecklingsprojekten har rymt en rad aktiviteter. Första året innebar fokus på värdegrund, kartläggning av kompetens och teamarbete. Det andra året innefattade arbete med rehabiliterande synsätt, kvalitetsbegrepp och dokumentation. Det tredje året berörde specifik omvårdnad och nätverk. Att urskilja konkreta effekter av projekten och utröna om de lett till önskade resultat har till viss del varit komplicerat. Under de tre år som utvecklingsprojekt inom ramen för kompetensstegen pågått har det allt tydligare framkommit tre centrala hinder för att bedöma projektens förväntade effekter. För det första handlar det om projekttiden, ställt i relation till målen/de förväntade effekterna av projekten. För det andra gäller det själva målformuleringarna, som å ena sidan förefaller både onåbara och något abstrakta, men även att det saknas en mer specifik formulerad målsättning för respektive projekt. Utvecklingsinspiratörerna och projektgruppen har haft som uppgift att utforma verksamheten inom varje projekt och dess aktivitet men man har inte närmare preciserat vad man velat uppnå. Den tredje faktorn av vikt är själva antalet i målgruppen för utvecklingsprojekten och även det ställt i relation till målen/de förväntade effekterna av projekten. Denna sistnämnda faktor avser främst tredje årets projekt kring specifikt omvårdnad, där målgruppen i första hand var enbart sjuksköterskor. Att sätta realistiska och nåbara mål har flera vinster. Dels innebär det att de som deltar i utvecklingsprojektet har en större tro på att målen ska förverkligas, vilket i flera studier visat sig vara en positiv drivkraft för utfallet. En annan förtjänst handlar om möjligheten att på ett adekvat sätt mäta de förväntade effekterna; ju mer konkreta och väldefinierade målen är, desto större är chansen att det man mäter avspeglar verkligheten på ett korrekt sätt. Av de aktiviteter som projekten innefattat hade några lyckats bättre än andra. Nedan följer en kortfattad summering av hur de tre utvecklingsprojekten genomförts och vilka resultat som hade uppnåtts. Efter första årets projekt bedömdes att mer tid behövdes för aktiviteten värdegrund. Målet var att samtliga enheter skulle formulera en värdegrund vilket inte 19

hade skett. Den andra aktiviteten, en kartläggningen av personalens kompetens, genomfördes. Den utbildning som planerades inom aktiviteten genomfördes dock aldrig på grund av försämrad ekonomi. Den tredje aktiviteten, teamarbete, kom inte igång som planerat på grund av att utvecklingsinspiratören inte haft tillräckligt med tid för detta. En sammanfattning av det andra årets projekt visar att aktiviteten rehabiliterande synsätt hade genomförts genom en utbildning som bestod av cirkelträffar. Utbildningen hade kommunens arbetsterapeut och sjukgymnast haft ansvar för. Det andra årets andra aktivitet, kvalitetsbegrepp, hade innefattat hela socialtjänsten, inte enbart vård och omsorg. I detta arbete var projektledaren, sjuksköterskorna och primärvården engagerade, medan projektgruppen inte hade varit delaktig i någon större utsträckning. Vad gällde aktiviteten dokumentation var avsikten att samtliga personal skulle utbildas i ett dataprogram för dokumentation. Under projekttiden hade sjuksköterskorna fått utbildning men inte baspersonalen. Det tredje årets aktivitet specifik omvårdnad riktades främst till sjuksköterskor och hade inneburit utbildningar inom olika områden, exempelvis demens och bensår. Vad gäller det tredje årets andra aktivitet, nätverk, planerades studiebesök. Dessa kom aldrig att genomföras, bland annat beroende av att personalen inte fick göra studiebesöken på arbetstid. Det förefaller som att det andra årets projekt fått störst genomslag i verksamheten. Det gäller i synnerhet aktiviteten rehabiliterande synsätt, som utmärkt sig genom att inkludera personal i större utsträckning än övriga aktiviteter. Utmärkande för aktiviteten rehabiliterande synsätt var att den hade en tydlig ansvarsfördelning och att den var en väl avgränsad. Därigenom kom det i större utsträckning än de övriga aktiviteterna att konkretiseras och komma verksamheten till del. Den främsta anledningen till att alla aktiviteter i de tre utvecklingsprojekten inte lyckats tycks enligt uppgifter från de intervjuade ha varit tidsmässiga och ekonomiska begränsningar. Ett problem var att personalen inte i tillräcklig utsträckning fått använda sin arbetstid till projekten. Enhetscheferna hade inte varit villiga att sätta in vikarier och inom projektens budget hade det inte varit möjligt att stå för vikariekostnader. Viktiga lärdomar från projekten är dessutom att alla aktörer måste ha en positiv inställning till projekten, att kommunen är villig att stå för vissa kostnader och att projekten måste vara förankrat på alla nivåer inom kommunen. Det tredje årets projektgrupp hade även sett vikten av uppföljning av projektens aktiviteter för att hålla dem levande i verksamheten. 20

Deltagande aktörers roller och erfarenheter Personal från verksamheten fungerade i dessa projekt som utvecklingsinspiratörer eller deltog i projektgruppen. Det var personer som tillfrågats eller visat intresse för projekten. Vid intervjuerna framkom främst fördelar med att låta personer ur verksamheten ta dessa roller. Det ansågs positivt att de kände till verksamheten väl samt att de utgjorde en redan etablerad länk till övrig personal. Utvecklingsinspiratörerna delade sin tid mellan uppdraget som utvecklingsinspiratör och sina ordinarie tjänster i verksamheten, något som de tyckte fungerat bra. De ansåg även att samarbetet med projektgrupperna fungerat bra och att de fått bra stöd från projektledaren för kompetensstegen. Projektgrupperna tyckte att deras samarbete med utvecklingsinspiratörerna fungerat bra. Dock ansåg de att deras uppdrag i vissa avseenden varit otydligt, och de menade även att arbetsfördelningen inom gruppen i vissa fall känts oklar. Det största problemet har dock varit att de inte givits tid att arbeta med projekten på ordinarie arbetstid. Projektgrupperna önskade att de fått mer tid avsatt för projekten, både för sitt arbete i projektgruppen och för att arbeta med projekten i verksamheten. En positiv faktor är effekterna av de utbildningar som ordnats. Även om utbildning skett i mindre omfattning än planerat innebar det en kompetenshöjning för deltagarna, till gagn för verksamheten. 21

Slutord Den statliga satsningen Kompetensstegen är av stor betydelse på många sätt och ett steg i helt rätt riktning för att höja kvalitén i vården och omsorgen om äldre. Däremot blir det tydligt att statens målsättning, och till viss del krav, i form av exempelvis avsatt projekttid, var alldeles för högt ställda och inget som kommunerna riktigt haft förutsättningar för eller möjlighet till att fullt ut infria. Förhoppningen är att resultaten från denna utvärdering är ett bidrag i kommunernas fortsatta arbete med att skapa en vård och omsorg av hög kvalité. Förhoppningen är också att skapa konstruktiva incitament till framtida utvecklingsprojekt. 22

Referenser Prop. 2004/05:94 Kvalitetsutveckling inom den kommunala vården och omsorgen om äldre genom kompetensutveckling för personalen. Dir. 2004.162 Stöd till kvalitetsutveckling inom den kommunala vården och omsorgen om äldre genom kompetensutveckling för personalen. Fou i Väst/GR (2006). Vägledning vid utvärdering av Kompetensstegen. Orsa kommuns huvudansökan A om statligt stöd för kvalitets- och kompetensutveckling inom vård och omsorg om äldre Orsa kommuns aktivitetsbilaga B om statligt stöd för kvalitets- och kompetensutveckling inom vård och omsorg om äldre. Kompetensstegens hemsida: www.kompetensstegen.se 070201. Kompetensstegens hemsida: www.kompetensstegen.se 070425. Utvecklingsinspiratör år 2007. Skriftligt svar av intervjufrågor. Intervjuer Projektgrupp år 1, 2007-01-29 Projektgrupp år 2, 2008-02-19 Projektgrupp år 3, 2009-02-19 Projektledare, 2008-02-19 Utvecklingsinspiratör år 1, 2007-01-29 Utvecklingsinspiratör år 3, 2009-02-19 23

Bilagor Intervjuunderlag Utvecklingsinspiratör 1. Kompetensstegen, Hur blev du själv involverad? 2. Vem upplever/upplevde du är motorn? 3. Hur ser du på de förväntade effekter som kommunen formulerat i sin ansökan till Kompetensstegen? All personal som arbetar närmast brukaren får samma värdegrund. Högre kvalité på vård och omsorg Brukaren får ökat förtroende för kommunens äldre och handikappomsorg Individuella planer och uppföljningar till brukaren Brukaren får ett större inflytande över sin situation Personalen får ett ökat ansvar och inflytande över arbetet Kompetensen hos personalen ökar vilket ger högre livskvalitet för brukaren Arbetet bli mer attraktivt Dokumentationen blir mer anpassad till verksamheten Vi-känslan och teamarbetet förbättras På sikt blir det kostnadseffektivt Lättare att följa upp verksamheten. 4. Hur ser du på ditt uppdrag/roll som utvecklingsinspiratör? 5. Hur tycker du att din projektgrupp har fungerat? Hur ser du på deras uppdrag, arbetssätt? Hur ser du på gruppens sammansättning? Hur har gruppen rekryterats? Vilka personalkategorier finns representerade? 6 Metoder/former för hur aktiviteten genomförs 7 Har upplägget i allmänhet varit bra organisatoriskt under året, något som inte stämmer? 24

8. Vilka riskfaktorer/ problemområden ser du/har du sett under året? 9 Vad hoppas du ska ske med det arbete som gjorts under åter? 10 Vad anser du krävs för att kommunen ska lyckas med dessa projekt? 25

Intervjuunderlag Projektgrupp 1. Hur ser ni på projektgruppen? 2. Hur tycker ni att utvecklingsinspiratören fungerat? 3 Metoder/former för hur aktiviteten genomförs 4. På vilket sätt tror ni att årets aktiviteter kommer personal och verksamhet till del? 5. Vad hoppas ni ska ske med det arbete ni gjort under året? 6. Vad anser ni krävs för att kommunen ska lyckas med genomförandet av kompetensstegen? Uppnå de mål som finns angivna i ansökan? 26