Allt är ledningens fel:

Allt är ledningens fel: De högsta cheferna får ofta skulden när det går snett med att införa ny teknik. Men är det verkligen rättvist? Motstånd mot tekniska förändringar är en egenskap eller snarare en bugg som utmärker många organisationer. Vår nya undersökning, där 1 200 europeiska IT-influencers har deltagit, stödjer teorin att ju större organisationen är, desto kraftigare är motståndet. Vad beror det här på? Kan stora organisationer bli mer smidiga och anpassningsbara, och mer öppna för att arbeta med ny teknik? Och om så är fallet är det en god idé? 1

Skylla på cheferna När jobbet blir personligt I vår nya undersökning ansåg 25 % av ITbeslutsfattarna att den högsta ledningen bar skulden till att införande av den senaste tekniken misslyckats. Men det var inte bara de funktionella IT-cheferna som hade den åsikten. 27 % av IT-direktörerna och de strategiska IT-cheferna ansåg också att företagets högsta ledning var anledningen till problemet. Till och med 19 % av VD:arna skyllde dessa misslyckanden på den högsta ledningen. Med andra ord skyller även högt uppsatta chefer på den högsta ledningen. Sammantaget ansåg 25 % att skulden för misslyckade teknikinföranden låg hos den högsta ledningen. Denna procentandel är för hög för att man ska kunna tillskriva den några få reaktionära chefer inom organisationerna som ingick i undersökningen. Det finns helt klart ett konsekvent problem där de högsta cheferna anses vara orsaken. Men är de verkligen det? Och vad kan man i så fall göra åt det? De högsta cheferna, särskilt IT-direktörerna och de strategiska IT-cheferna,är de som håller i plånboken, och därför är det inte så konstigt att de får skulden. Om de säger nej till en ny, större IT-satsning innebär det att de förkastar ett förslag som teknikexperterna inom avdelningen lagt ner mycket tid och arbete på. Oavsett hur distanserad man är från sitt arbete är alltid en del av ens identitet kopplad till de framgångsrika insatser man har gjort på jobbet. Om man har lagt ner mycket arbete på att ta fram en nyttokalkyl för en ny tekniksatsning kan ett nej kännas som att man förkastas som person. Det gör kanske inte lika ont, men nog känns det. Så även om den högsta ledningen har mycket goda affärsskäl att säga nej till införande av ny teknik kanske det inte framstår på det sättet. Det är naturligt att man lägger skulden på någon, även om det inte är rationellt. Men det finns även andra aspekter. Att ge grönt ljus för införande av ny teknik är förknippat med en del problem, och här är kostnaden inte alltid det största hindret. Att försöka förklara behovet av en viss utrustning för någon som inte är särskilt tekniskt bevandrad, men som håller i plånboken, kan kännas hopplöst ibland. Ända tills något händer som påverkar företagets förmåga att tjäna pengar då blir det plötsligt ett helt annat ljud i skällan! 2 Nätverksadministratör (Storbritannien) Sida 2

Vilken är den största bromsklossen som hindrar företagen från att införa ny teknik? 3 Våra interna De anställdas uppträdande Vet ej Den högsta ledningens agerande Bristande förståelse affärsprocesser gentemot tekniken i fråga om implementeringen av tekniken SAMTLIGA TJÄNSTETITLAR 21% 21% 15% 25% 18% IT-DIREKTÖR/STRATEGISK IT-CHEF 18% 25% 4% 27% 26% CHEF FÖR IT-AVDELNINGEN 22% 27% 7% 29% 15% Sida 3

Undvika bluffprodukter och återvändsgränder Undvika bluffprodukter och återvändsgränder Det finns många tekniker som visat sig vara återvändsgränder, och det är inte alltid så enkelt för de högsta cheferna att i förväg veta om de satsar på rätt häst. Många nya tekniker har verkligen potential, men de har blivit så förvanskade av diverse lurendrejare som slänger sig med trendtermer hit och dit att det är svårt att skilja agnarna från vetet. Du kanske, till exempel, blir kontaktad av en konsult inom innovativ blockkedjetransformation som erbjuder sig att säkra ditt företags upphandlingskedja. Vad är rätt taktik: att ta anbudet på allvar eller att skratta högt? Ibland vet man bara efteråt om man tagit rätt beslut, och då är det naturligtvis för sent. Man har valt väg, och det går inte att backa på gott och ont. Det är den här sortens beslut som höga IT-chefer tvingas ta. De måste backa ny teknik samtidigt som de ska undvika katastrofala investeringar. Det blir ett vågspel när det gäller teknik som vid första anblicken ter sig fräsch och lockande, men vars sken snabbt bedrar och istället visar den sig vara mindre användbar. Alla IT-relaterade beslut innehåller ett visst mått av ren tur. Det finns inga garantier eftersom man inte kan förutspå vad som händer i framtiden. Ett mer positivt sätt att tänka kring att 25 % ger den högsta ledningen skulden för misslyckade teknikinföranden är att den högsta IT-ledningen faktiskt lyckas i de flesta fall. Hemligheten är tajming En annan faktor är att tajming. Tidpunkten för när ny teknik införs kan vara av central betydelse. Om vi bortser från de giltiga men komplexa överväganden samt den press som årliga budgetbegränsningar och deklarationskrav innebär, så kan det vara lika negativt att köpa för tidigt som att köpa för sent. Vår undersökning täcker blockkedjor, IoT, kognitiv databehandling, edge computing, immersiva upplevelser, och på ett mer explorativt sätt även kvantdatorteknik. Samtliga teknologier är unga antingen i fråga om den underliggande teknologin eller hur användbara de generellt sett är för företagen. Tidiga användare har ibland fördelar på marknaden. Men allt för ofta rusar de fram, gör misstag och misslyckas. Företagen som håller sig en bit bakom dem kan lära sig av dessa misstag utan att drabbas av kostnaderna, för att sedan gå upp i täten. En av de viktigaste anledningarna är att nya tekniktrender brukar vara hårt drabbade av buggar i de tidiga stadierna, och de fungerar inte nödvändigtvis bättre än de system som de är tänkta att ersätta. Det kan även gälla programvara i mainstream-fåran. Tänk på Microsofts problem med lanseringen av Windows 8, till exempel. Höga chefer måste hitta exakt rätt tidpunkt, då man vare sig uppgraderar för tidigt eller hamnar i bakvattnet. Det gör man genom att utvärdera ny teknik så grundligt som möjligt för att säkerställa att den inte kommer att skada existerande affärsrutiner. Ibland är det bra att vara försiktig. Jag skulle säga att det är den högsta ledningen som håller oss tillbaka. Vi har chefer här som jobbat inom företaget under mer än 30 år och de är tveksamma till att lägga pengar på tekniken. Men när de går i pension ersätts de allt eftersom av chefer som vill börja investera i bättre teknik på våra kontor. Programmerare (USA) Sida 4

Förstå och forma kulturen Men det finns ett mer pragmatiskt skäl till varför man skyller på den högsta ledningen, nämligen att det är dessa personer som formar ett företags kultur. En bra kultur uppmuntrar medarbetarna till att göra sitt bästa eftersom de känner sig värdesatta. En dålig kultur gör medarbetare otillfredsställda och hämmade, något som bidrar till att de tycker illa om de personer som är sitter i ledningen. Införande av ny teknik kan misslyckas av många olika skäl, men vissa av dem återspeglar miljön i vilken de inträffar. Det är den högsta ledningens ansvarsområde. En arbetsmiljö som principiellt är negativt inställd till nya idéer är ett tufft ställe att jobba på. Och om den högsta ledningen insisterar på att göra saker på ett visst sätt för så här har vi alltid gjort kommer de med rätta att betraktas som ett hinder för utveckling. I denna kontext bör resultaten av vår undersökning få varningsklockor att ringa i stora som små organisationer. Om ny teknik ska kunna utnyttjas till sin fulla potential finns det avsevärt med utrymme för förbättringar av företagskulturen. Vi har träffat Arosha Brouwer, en oberoende förändringskonsult som har arbetat med många olika företag för att hjälpa dem med organisatorisk omvandling. Hon ger följande fyra tips på hur man kan stärka medarbetarna och få alla att sluta skylla på den högsta ledningen: 1. Skapa tvärfunktionella team komplettera verksamheten med digitala experter. Det handlar mer om praktiska arbetsmetoder än om PowerPoint. 2. Skapa en holakrati denna metod i vilken ledningen är decentraliserad motiverar teamens medlemmar att tillsammans uppfylla gemensamma mål. 3. Inspirera talanger ge de anställda attraktiva roller som har ett syfte. Detta gör dem involverade och skapar en samhörighet (till skillnad mot individuella mål). 4. Främja framtidens ledarskap underskatta inte den potential som framtidens IT-ledning utgör. Dessa lösningsarkitekter, produktspecialister och andra IT-experter förstår verkligen den nya digitala världen, de får saker att hända och kan inom en snar framtid vara de personer som har de mest inflytelserika rollerna inom organisationerna. Sida 5

Fler insikter Läs resten av forskningsserien FORSKNINGSSERIE: NÄR INFÖRANDE AV NY TEKNIK MISSLYCKAS DEL 1 FORSKNINGSSERIE: NÄR INFÖRANDE AV NY TEKNIK MISSLYCKAS DEL 3 FORSKNINGSSERIE: NÄR INFÖRANDE AV NY TEKNIK MISSLYCKAS DEL 4 David vs Goliat: Varför är små företag snabbare med tekniska förändringar än större organisationer? Den verkliga utsikten från toppen: Vd:n måste hålla huvudet kallt och med fast hand navigera den senaste tekniken Människor, processer eller teknik: Hur överkommer man bromsklossarna som stoppar införandet av nya teknoligier. > LADDA NER HÄR > LADDA NER HÄR > LADDA NER HÄR Sida 6

Bilaga 1. Spiceworks genomförde undersökningen för HPs räkning, och bland de 1 200 IT-influencers som deltog fanns allt från helpdeskmedarbetare till vd:ar i företag med färre än 50 anställda till mer än 5 000 anställda i Storbritannien, Frankrike, Tyskland, Italien, Spanien, de nordiska länderna och Beneluxländerna. 2. Spiceworks genomförde en separat studie för HP:s räkning där man lät IT-medarbetare berätta vad de ansåg om denna del av undersökningen och frågade om de håller med om att skulden ligger hos den högsta ledningen. Infogade citat från denna rapport hämtas från deltagarnas öppna svar på frågor. 3. Undersökningen avhandlade deltagarnas åsikter om sex av dagens hetaste IT-trender: blockkedjor, kognitiv databehandling, edge-databehandling, IoT, immersiva upplevelser och kvantdatorteknik. Denna tabell är en aggregering av samtliga trender förutom kvantdatorteknik eftersom denna teknik inte är färdigutvecklad än. Sida 7