Närsjukvården i västra Östergötland verksamhetsplan inklusive årsbudget Hållbar utveckling och livskvalitet Närsjukvården i västra Östergötland Dnr NSV 151/2015
Innehållsförteckning INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN... 3 VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ)... 5 PERSPEKTIVET MEDBORGARE/KUND... 8 NYCKELINDIKATORER MEDBORGARE/KUND... 9 PERSPEKTIVET PROCESS... 12 NYCKELINDIKATORER PROCESS... 14 PERSPEKTIVET MEDARBETARE... 16 NYCKELINDIKATORER MEDARBETARE... 16 PERSPEKTIVET EKONOMI... 18 NYCKELINDIKATORER EKONOMI... 19 SBUDGET... 21 FÖRSLAG TILL BESLUT... 23 BILAGA 1: RESULTATMÅTT BILAGA 2: HANDLINGSPLANER UTIFRÅN ÖVERENSKOMMELSE HSN BILAGA 3: EKONOMIBILAGOR BILAGA 4: FÖRHANDLINGSPROTOKOLL 2
Presentation av produktionsenheten Närsjukvården i västra Östergötland (NSV) ansvarar för närsjukvård för Motala, Vadstena, Mjölby, Ödeshög och Boxholm, och för flera länsövergripande enheter med verksamhet i Vadstena, Linköping och Norrköping. Upptagningsområdet för närsjukvårdsuppdraget är ca 87 000 invånare. NSV omfattar Primärvården i västra Östergötland (PVV) med alla tio vårdcentraler i länsdelen i landstingsregi, en jourläkarmottagning, barnhälsa och dietistmottagning, Medicinska specialistkliniken (MSK) vid Lasarettet i Motala (LiM) och i Mjölby, som bedriver öppen- och slutenvård, akutsjukvård och specialiserad hemsjukvård, Psykiatri- och habiliteringsenheten (PHE) som bedriver vuxenpsykiatrisk öppen- och slutenvård, specialiserad psykiatrisk hemsjukvård, beroendevård, habilitering och ungdomshälsa i Motala och Mjölby i samverkan med vårdgrannar, Rehab Väst (RV) som är närsjukvårdens enhet för rehabilitering på LiM, på vårdcentraler och i hemmet samt de länsövergripande verksamheterna: Allmänmedicinskt centrum (AMC) i Linköping som utbildar allmänläkare till primärvården i länet och bedriver fortbildning, Sjukvårdsrådgivningen (SVR) som ansvarar för 1177 i Linköping, FoU-enheten för Närsjukvård (FoU) i Linköping, Enheten för läkare och sjuksköterskor under allmäntjänstgöring (AT US/LiM och ELSA) som utbildar ATläkare för US och LiM i Motala och Linköping samt allmäntjänstgöring för sjuksköterskor vid LIM, Flyktingmedicinskt centrum (FMC) i Norrköping och Rättpsykiatriska regionkliniken med regionalt uppdrag (RPR) i Vadstena. Närsjukvårdsdirektören i västra Östergötland har också ansvar för fastigheten LiM och de sjukhusgemensamma verksamheterna. 3
Organisationsschema Akutenhet MSK Mottagningsenheter Hemsjukvård Slutenvård Vuxenpsyk PHE Beroendevård Habilitering Stab Närsjukvård RV Ungdomshälsa Primärvård Slutenvård VC Marieberg VC Lyckorna VC Brinken VC Borensberg Närsjukvårdsdirektör VC Vadstena VC Mjölby PVV VC Skänninge Länspsykiatri RPR FMC VC Mantorp VC Boxholm Elsa/AT VC Ödeshög Länsövergripande verksamhet FoU SVR JC Dietist AMC Barnhälsa 4
Vision och verksamhetsidé Visionen för Region Östergötland beskriver det önskvärda tillstånd som vi vill uppnå för regionen. Ledorden pekar på viktiga fokusområden för oss och andra aktörer att arbeta med. Region Östergötland har följande vision: Region Östergötland drivkraft för hållbar utveckling och livskvalitet Attraktivitet Handlingskraft Goda livsvillkor Varje människa bär på tankar och förhoppningar om framtiden om dagen i morgon, om barnens uppväxt, om stimulerande arbete och om det goda livet tillsammans med familj och vänner. Där det finns gott om utrymme att växa som individ och skapa egen livskvalitet där väljer människor att bo, arbeta och leva. Där skapas det hållbara samhället med naturliga krafter. Närsjukvården i västra Östergötland (NSV) skall ge bra vård och bidra till hållbar utveckling och livskvalitet i västra Östergötland och för hela Östergötland när det gäller Länspsykiatrin i Östergötland (LPÖ). 1177 Sjukvårdsrådgivningen är vid sidan av vårdcentralerna patientens första kontakt med hälso- och sjukvården i Östergötland. Ingen patient ska behöva ringa mer än ett telefonsamtal för att få hjälp med sitt hälsoproblem. Vården ska vara kunskapsbaserad, säker, jämlik, effektiv och ges i rimlig tid. Generellt präglas vården alltför mycket av verksamhets- och yrkesperspektiv. NSV har som mål att vården ska vara patientfokuserad vilket innebär att vi ska sätta patientens perspektiv först i hela vårdkedjan. Ur ett länsperspektiv erbjuds forskning och utveckling inom närsjukvård samt utbildning och rekrytering inom allmänmedicin. Studerande skall erbjudas en god klinisk utbildning. Verksamhetsidé Allt är möjligt utifrån grunden: KUNDEN FÖRST - Patientens perspektiv - Rätt från mig - Respektera varandra - Vilja att göra bättre - Nära samverkan i vården. NSV ska möta hälso- och sjukvårdsbehov som är ofta förekommande hos individen och som ställer särskilda krav på geografisk närhet till vård. Särskilt betydelsefull är NSV för patienter med livslånga sjukdomstillstånd eller funktionsnedsättningar. NSV är också mycket viktig för patienter med komplexa behov med höga krav på samordning mellan vårdenheter och huvudmän och med särskilda behov av hög tillgänglighet och kontinuitet i vård, som exempelvis vården för de äldre och Palliativ vård vid livets slutskede. NSV har det yttersta ansvaret som sammanhållande länk mellan olika vårdgivare så att patienterna får sina akuta sjukvårdsbehov tillgodosedda oavsett vilken sjukdom det handlar om. För att säkerställa en jämlik vård ska NSV tillsammans med länssjukvården delta i utveckling inom gemensamma områden. 5
NSV ska medverka till att en god hälsoutveckling sker genom att integrera det hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbetet för att aktivt påverka grundläggande orsaker till sjukdom och ohälsa. NSV:s särskilda uppgifter : Utskrivning från slutenvård - Förbättringsarbete Utveckling av länsgemensamt omhändertagande av patienter med särskilda skyddsbehov; säkerhetsklass 2 enligt SOFS 2006:9 - Specifik samverkan Sjukskrivnings- och rehabiliteringsprocess - Hjärtintensivvård, medicinsk intensivvård och infektionssjukvård Utbildningsmottagning Fristående vårdlots. Särskilda utvecklingsområden uppdrag : Utökad patientmedverkan för ökad livskvalitet - Missbruk och beroende Munhälsa för sköra äldre Asylsökande och nyanlända Uppdragen från tidigare år: Missbruks- och beroendevård Barn och unga med medfödda funktionsnedsättningar Jämlik vård Cancersjukdomar Lean ska ligga till grund för vårt förbättringsarbete för att klara målbild 2017. Vi ska ha patientens perspektiv personcentrerad vård och arbeta efter våra ord sammanhållna flöden, sidledsansvar, se till helheten i stället för delar, rätt från mig, vilja att göra rätt i alla led. Vården ska vara behovsstyrd med professionellt agerande utifrån kundens behov. NSV ska under fortsätta arbetet med pågående och identifiera nya Lean-processer. NSV ska delta i utvecklingsarbete för att utifrån nationella riktlinjer medverka till att utveckla länsgemensamma vårdprogram/riktlinjer. Primärvårdens ersättningssystem måste följas upp noggrant. En stor utmaning är att kunna rekrytera medarbetare som vi har behov av och en särskild utmaning är att klara produktionen utan hyrpersonal. Rättspsykiatriska Regionklinikens byggnation av det nya sjukhuset fortsätter under. NSV tar emot allt fler patienter vid akutmottagningen, vilket innebär att de patienter som har behov av att söka akutmottagningen söker i större utsträckning till LiM än till US. Vi finns nära och har korta ledtider, så att patienten slipper en onödig väntan. Det som är negativt är att vid en ökad produktion får vi ökade kostnader för läkemedel, kost, tvätt, röntgen och lab-analyser. NSV ska fortsätta att förbättra det akuta flödet under. Vi ser också fram mot att arbeta med utvecklingsprojekt utifrån förslag från Framtidens bästa primärvård. NSV:s ska fortsätta att ha fokus på tillgängligheten så att vi klarar vårdgarantin. NSV ska samverka med vårdgrannar och/eller annan samarbetspartner när patientens behov inte kan tillgodoses enbart av närsjukvården eller länspsykiatrin (LPÖ). Samverkan kring patienten skall utgå från patientens behov. Patienten skall känna sig delaktig i vårdplanen och vårdövergångar ska utgå från patientens perspektiv. Vi ser framåt mot en fortsatt bra samverkan med Aleris, som driver den opererande verksamheten på Lasarettet i Motala (LiM). Likaså ser vi framåt mot en bra samverkan med Psykiatripartners som driver Barn- och Ungdomspsykiatriverksamheten (BUP) i väster. En av utmaningarna under är att fortsätta anpassa produktionsverksamheten till den ekonomiska ramen samtidigt som vi ska klara målbild 2017, vilket innebär att klara tillgängligheten, att ha bra medicinsk kvalitet, att patienten och medarbetarna ska vara delaktiga. Vi ska fokusera på utvecklingsarbete, minimera gränssnittsproblem och arbeta Lean-inspirerat. Alla enheter kommer 6
att fortsätta arbeta med att effektuera sina ekonomiska handlingsplaner. Effekterna kommer att följas upp i NSV:s ledningsgrupp, chefsgrupp, i samverkansgrupper och på enhetsnivå. Det finns en mycket god anda i väster hos medarbetarna, vilket gör att det finns en potential att bedriva en kostnadseffektiv verksamhet, driva utveckling och finna nya arbetssätt. Vi har samlat handlingsplanerna för vårt arbete i bilaga till verksamhetsplanen. Dessa handlingsplaner stäms av och följs upp i NSV:s ledningsgrupp och chefsmöten. Närsjukvården i västra Östergötland Gerd Sandgren Lundström Produktionsenhetschef NSV 7
Perspektivet Medborgare/kund Nuläge/bakgrund Det är viktigt för befolkningen i västra Östergötland och närsjukvårdens patienter att hälsan är så bra och jämlik som den kan vara i jämförelse med omvärlden. Ohälsotalet i befolkningen har över tid varit högre i västra Östergötland än i övriga länsdelar. För att förebygga ohälsa och hjälpa den som drabbas av sjukdom erbjuder NSV och Lasarettet i Motala (LiM) hälso- och sjukvård med stor bredd och kvalitet. En stor utmaning i nuläget är att erbjuda nyanlända hälsoundersökningar. Detta är högprioriterat och extra insatser pågår. Ett hundratal sjuksköterskor har anmält sig för att arbeta kvällar och helger. Vårdcentralerna upplåter lokaler efter kl 17.00. I NSV stab arbetar vår beredskapssamordnare som projektledare och stöd för FMC. Hög tillgänglighet till hälso- och sjukvården skapar trygghet. Vi ska visa respekt för patientens oro för sin hälsa och behovet av att få vård utan onödig väntan. Tillgängligheten till vårdkedjans olika delar klarar vi förhållandevis bra, första linjen - och den specialiserade vården, dock inte till 100 % på alla enheter. Störst svårighet att nå målet har sjukvårdsrådgivningen där inringande samtal stadigt ökar. Det är också svårigheter att nå målen för tillgängligheten på akutmottagningen. Trygg och likvärdig vård ser våra medborgare och patienter som en självklarhet. Vi arbetar tillsammans i olika länsövergripande projekt för att nå dit, då NSV i nuläget inte alltid upplever att vården är likvärdig vid jämförelse med övriga länsdelar. Bemanningen med akutläkare är ett sådant område. Delaktiga och nöjda patienter/kunder är ett viktigt mål. I dag upplever inte alla patienter att de är delaktiga. Det är viktigt att vi fortsätter se på oss själva genom patientens ögon och att involvera patienterna i arbetet med ständiga förbättringar. Strategiska mål och framgångfaktorer Bra och jämlik hälso- och sjukvård För att bidra till bra och jämlik hälso- och sjukvård behövs ett fortsatt och vidareutvecklat aktivt arbete för att öka vårdens hälsofrämjande förhållningssätt. För det krävs att verksamhetsenheterna tar fram konkreta handlingsplaner för förbättringsarbetet. Ett område som uppmärksammas systematiskt i alla våra verksamheter, i större utsträckning jämfört med tidigare, är Barn som anhöriga. Vi ska arbeta för ökad jämställdhet genom att vårdenheterna i ökad utsträckning ska använda könsuppdelad statistik för att identifiera, analysera könsrelaterade skillnader i bemötande, vård och behandling. Vården ska bygga på respekt för alla människors lika och för den enskilda människans värdighet. Vi arbetar med extraordinära insatser för att erbjuda alla nyanlända hälsoundersökningar. Hög tillgänglighet till hälso- och sjukvården Det ska finnas en god och stabil tillgänglighet i hela vårdkedjan. Det kräver god tillgänglighet till första linjens vård, både telefon och besök, där 1177 Vårdguiden på telefon och vårdcentralerna utgör basen i vården. Patienten ska också ha möjlighet att påverka när tid ska bokas genom att vi inför 8
webbtidbok. Det är också viktigt att den specialiserade vården lever upp till tillgänglighetskraven nybesök inom 30 respektive 60 dagar samt 1:4 på Akutmottagningen. Trygg och likvärdig vård För att uppnå en trygg och likvärdig vård krävs att vi aktivt arbetar på ett systematiskt sätt för att säkerställa en jämlik vård. Det gör vi genom att jämföra er och resultat, vårt grundsarbete och att ta fram handlingsplaner för utveckling. Det krävs också ett systematiskt arbete för att vidareutveckla och ytterligare förbättra omhändertagandet för cancerpatienterna. Viktiga åtgärder är att införa kontaktsjuksköterskor, fast vårdkontakt och att använda vård- och rehabiliteringsplan för cancerpatienter. För att nå god kvalitet i vårdens alla dimensioner krävs det att vi har patientmedverkan i förbättringsarbetet. Delaktiga och nöjda patienter/kunder En patientfokuserad hälso- och sjukvård och en hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare är en grundförutsättning för att skapa delaktighet och nöjdhet. Genom att vi etablerar olika möjligheter att komma i kontakt med vården såsom Mina vårdkontakter och SMSpåminnelser och ökar förutsättningarna till att påverka sin vård och ökad delaktighet. Nyckeler Medborgare/Kund Strategiskt mål: Bra och jämlik hälso- och sjukvård nr Framgångsfaktor Nyckel Ingångs- 1 2 Aktivt arbete för att utveckla vårdens hälsofrämjande förhållningssätt Andel verksamhetsenheter som utifrån handlingsplaner genomfört förbättringsarbete inom området Andel berörda verksamheter som systematiskt uppmärksammar barn som anhöriga Delvis ny Delvis ny 100 % 100 % Fråga till VE 100 % 100 % Fråga till VE 3 Ökad jämställdhet i NSV Andel vårdenheter som använder könsuppdelad statistisk för att identifiera, analysera könsrelaterade skillnader i bemötande, vård och behandling Ny Skapa nuläges bild Resultatdialoger 4 Vård som bygger på respekt för alla människors lika och för den enskilda människans värdighet Andelen nyanlända och asylsökande i Östergötland som: - erbjuds tid för hälsoundersökning inom 60 dagar från ankomst till länet Ny 50 % 90 % FMC - har genomgått en hälsoundersökning Ny 87 % 90 % 9
Strategiskt mål: Hög tillgänglighet till hälso- och sjukvården nr Framgångsfaktor Nyckel Ingångs- 5 Tillgänglighet till 1177 vårdguiden på telefon: Medelväntetiden ska vara < 5 min * Nationellt mått Ny > 70 % >80 % SVR 04, 6 God tillgänglighet till första linjens vård Andel besvarade samtal < 9 min 1177 Vårdguiden på telefon Ny 45 % 60 % SVR 04, 7 Andel vårdcentraler som uppfyller kravet på 95 % besvarade samtal samma dag 80 % 100 % 100 % Väntetidsuppföljning 04, 8 Andel vårdcentraler som uppfyller kravet på besökstillgänglighet < 7 dagar till läkare 50 % 100 % 100 % Väntetidsuppföljning 04, 9 Möjlighet att påverka när jag som patient vill boka min tid Andel relevanta vårdenheter* som använder webbtidbok (*14 verksamhetsenheter) 71 % 100 % 100 % Fråga VE el BI rapport 04, 10 Andel berörda enheter som klarar tillgänglighetskravet för nybesök inom 30 dagar (PHE) 67 % 85 % 85 % Väntetidsuppföljning 04, 11 God tillgänglighet till specialiserad vård Andel berörda enheter* som klarar tillgänglighetskravet nybesök inom 60 dagar (*9 mott. enheter PHE, MSK, FMC) 55 % 85 % 85 % Väntetidsuppföljning 04, 12 Tillgängligheten på akutmottagningen: - andel som har träffat läkare för beslutsgrundande bedömning inom en timma - Andel som har lämnat mottagningen inom fyra timmar 57 % 77 % > 60 % > 70 % > 70 % > 80 % BI BI 04 08 10
Strategiskt mål: Trygg och likvärdig vård Nr Framgångsfaktor Nyckel Ingångs- 13 Aktivt arbete för att säkerställa en jämlik vård Andel verksamhetsenheter* (VC/Klin) som på ett tillfredsställande systematiskt sätt arbetar med att säkerställa jämlik vård (Jmf er och resultat, grundsarbete och handl.pl.) 65 % 90 % 100 % Fråga till VE (*17 verksamhetsenheter) 14 Systematiskt arbete för att förbättra patientomhändertagan det av cancerpatienter Andel verksamhetsenheter med patientnära vård som använder vård- och rehabiliteringsplan för cancerpatienter Ny 70 % 95 % Fråga till VE 15 God kvalitet i vårdens alla dimensioner Andel enheter som påbörjat patientmedverkan i sitt förbättringsarbete Ny 50 % 100 % Fråga till VE Strategiskt mål: Delaktiga och nöjda patienter/kunder Nr Framgångsfaktor Nyckel Ingångs- 16 Hälso-och sjukvård där patienter och närstående är medskapare Andel enheter där patienter känner sig delaktiga i sin vård och behandling (*PVV, ÖV, SV) Ny 85 % 90 % Nationella patientenkäter 17 18 Olika möjligheter att komma i kontakt med vården Antal inkommande ärenden i "Mina vårdkontakter" Andel relevanta kliniker* som använder SMSpåminnelser (*14 enheter) 21000 prognos 24000 25000 ITC 93 % 100 % 100 % Fråga till VE 19 Patientfokuserad hälso- och sjukvård Andel enheter som uppnått riksgenomsnitt i nationella patientenkäten om patienten kan rekommendera andra den enhet som man sökt Ny Bättre än riks genomsnittet Bland de 5 bästa Lt./Reg. Nationella patientenkäter 11
Perspektivet Process Nuläge/bakgrund Det är viktigt att vi säkerställer att vår verksamhet är kunskapsbaserad och säker. Processerna ska hålla hög medicinsk kvalitet och ge god patientsäkerhet. NSV:s verksamhetsenheter är med i alla för dem relevanta nationella kvalitetsregister och har i Öppna jämförelser, i några av registren, mycket goda resultat. Vi når dock inte målet för antibiotikaförskrivning på NSV-nivå. Vi har där ett delmål max 290 rec/1000 listade för att över tid nå det nationella målet 250 rec/1000 listade. För patientsäkerheten har det stor betydelse att vi arbetar med vård- rehab- och habiliterings-planer samt läkemedelsberättelser. Undvikbar återinläggning och VRI är problemområden. I det gemensamma processarbetet i vår ledningsgrupp uppmärksammas dessa områden. Värdeskapande åtgärder som kan hantera problemen identifieras och testas. MSK vår största klinik har ett kvalitetoch patientsäkerhetsråd som arbetar på samma sätt. Utifrån NSV:s överenskommelse med HSN och där definierade särskilda uppdrag och utvecklingsområden upprättas gemensamma handlingsplaner. Alla verksamhetsenheter har arbetat fram kontinuitetsplaner. Vi arbetar för att verksamheten ska vara effektiv och att dimensioneringen av vårdplatser är optimal. Standardiserade vårdflöden ska vidareutvecklas. Lokala rutiner finns för våld i nära relationer och vårdcentralerna har arbetat fram rutin för munhälsobedömningar och intyg. En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet är en förutsättning för att vi ska nå våra mål. Verksamhetsenheterna har strategier för att omsätta FoU-resultat i praktisk sjukvård och bedriver aktiv verksamhetsutveckling. Vi är också beroende av att det är ett positivt forsknings och utvecklingsklimat och att en konkurrenskraftig klinisk forskning bedrivs. Införandet av Leanfilosofin som verksamhetsstrategi 2009, patientfokus och allas delaktighet, bidrar till att vi i nuläget har fler medarbetare som i senaste mätningen tycker att FoU-resultat används för att utveckla verksamheten. Vi ser också en positiv trend med fler doktorander och publicerade vetenskapliga artiklar jämfört med tidigare år. I arbetet med att utveckla processerna och att minska miljöpåverkan har verksamhetsenheterna vidareutvecklat det systematiska miljöarbetet och gör miljöförbättrande åtgärder med hjälp av materialet Vårda miljön som genererar handlingsplaner. Strategiska mål och framgångfaktorer Kunskapsbaserad säker verksamhet För att verksamheten ska vara kunskapsbaserad och säker krävs att vi har en hög medicinsk kvalitet och god patientsäkerhet i vården. På kliniknivå följs de medicinska resultaten från kvalitetsregistren, på PE nivå följer vi upp medicinsk kvalitet och patientsäkerhet på övergripande nivå. För att utveckla den medicinska kvaliteten är det viktigt att verksamhetsenheterna arbetar med förbättringar utifrån sina resultat i de nationella kvalitetsregistren och Öppna jämförelser (ÖJ). Vi ska också sträva efter att behålla våra goda resultat, alternativt förbättra vår position. 12
Andra riktmärken för det gemensamma utvecklingsarbetet är Särskilda uppgifter och Särskilda utvecklingsområden i NSV:s överenskommelse med HSN. NSV:s särskilda uppgifter : Utskrivning från slutenvård - Förbättringsarbete Utveckling av länsgemensamt omhändertagande av patienter med särskilda skyddsbehov; säkerhetsklass 2 enligt SOFS 2006:9 - Specifik samverkan Sjukskrivnings- och rehabiliteringsprocess - Hjärtintensivvård, medicinsk intensivvård och infektionssjukvård Utbildningsmottagning Fristående vårdlots. Särskilda utvecklingsområden uppdrag : Utökad patientmedverkan för ökad livskvalitet - Missbruk och beroende Munhälsa för sköra äldre Asylsökande och nyanlända Uppdragen från tidigare år: Missbruks- och beroendevård Barn och unga med medfödda funktionsnedsättningar Jämlik vård Cancersjukdomar För samtliga dessa särskilda uppgifter och utvecklingsområden arbetar vi fram gemensamma handlingsplaner (bilaga 2). För att ha god patientsäkerhet behöver vi hålla nere undvikbara återinläggningar inom 30 dagar. Åtgärder för att nå måluppfyllelse är ett systematiskt arbete med vård- rehab- och habiliteringsplaner samt att patienten vid utskrivningen får en läkemedelsberättelse. God patientsäkerhet kännetecknas av att det är god följsamhet till enheternas handlingsplaner i syfte att förhindra VRI. Effektiv verksamhet Framgångsfaktorer för en effektiv verksamhet är att utifrån kundbehoven verksamheten strävar efter en optimal dimensionering av vårdplatser och inför standardiserade vårdflöden. En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet En viktig grundförutsättning för att nå målet är att NSV har ett positivt forsknings- och utvecklingsklimat. Det krävs också att vi har en konkurrenskraftig klinisk forskning och strategier för hur vi omsätter FoU-resultat i praktisk sjukvård. Det är viktigt att medarbetarna upplever att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla verksamheten. Medarbetarna ska märka att vi har en aktiv verksamhetsutveckling som innebär arbete med ständiga förbättringar på den egna arbetsplatsen. Naturligtvis ska framförallt patienten uppleva att det blir bättre. Medarbetarnas aktiva engagemang i kvalitets- och utvecklingsarbeten är en grundförutsättning för att flera skall ta steget mot klinisk forskning. Kliniknära forskning bidrar till ökad förståelse för att ständigt utveckla verksamheten och kritiskt granska de insatser vi erbjuder våra kunder. Det innebär att vi i vår verksamhet har som mål att öka medarbetarnas engagemang i kvalitets- och utvecklingsarbete i syftet att öka antalet doktorander samt publicerade vetenskapliga artiklar. I det arbetet underlättar ett hållbart FoU-stöd som tillhandahålls av Närsjukvårdens FoU-enhet. Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan En framgångsfaktor är ett aktivt systematiskt miljöarbete i varje verksamhet som innebär att vi hittar nya arbetssätt och utför miljöförbättrande åtgärder utifrån fastställda planer i Vårda miljön. 13
Nyckeler Process Strategiskt mål: Kunskapsbaserad säker verksamhet Nr Framgångsfaktor Nyckel Ingångs- 20 Hög Medicinsk kvalitet Andel VC som uppnår målt för antibiotikaförskrivning - max 290 rec/1000 listade 30 % 90 % 100 % Strama portalen 04, 21 NSV ska vara bland de fem bästa i ÖJ inom ett antal områden Ny 3 områden 5 områden Öppna jämförelser 22 Undvikbar återinläggning inom 30 dagar för personer över 65 år och äldre 16,1 % < 15 % < 12 % Ledningsrapport 03, 23 24 God Patientsäkerhet Andel relevanta patienter med vård/ rehab/ hab planer Andel pat med vårdtid över 1 v med läkemedelsberättelse vid utskrivningen Ny Ny 100 % 100 % Cosmic 100 % 100 % Cosmic 25 Förekomst av VRI 13 % 9 % 7 % Punktprevalensmätning Strategiskt mål: Effektiv verksamhet Nr Framgångsfaktor Nyckel Ingångs- 26 Optimal dimensionering av vårdplatser Beläggningsgraden av vårdplatser: - Totalt 2015/04 94 % <90 % <90 % BI 04, 27 Standardiserade vårdflöden Andel uppfyllda tillgänglighetsmål för SVF: Väntetid från välgrundad misstanke och start av behandling Ny 60 % av 5 diagnoser >75 % av berörda diagnoser BI Strategiskt mål: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Nr Framgångsfaktor Nyckel Ingångs- 28 Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för FoUverksamheten och det Medarbetare som tycker att NSV har ett positivt forsknings- och 2015/04 67 % 70 % 75 % Medarbetaruppföljning 14
ska finnas akademisk verksamhet i alla länsdelar utvecklingsklimat 29 Konkurrenskraftig klinisk forskning Publicerade vetenskapliga artiklar med koppling till NSV och registrerade i DiVA (LiU) 2014 33 st 40 Ökning FoUsammanställning 30 Strategier för att omsätta FoU-resultat i praktisk sjukvård Medarbetare som tycker att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla verksamheten 67 % 70 % 70 % Medarbetaruppföljning Strategiskt mål: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Nr Framgångsfaktor Nyckel Ingångs- 31 Systematiskt miljöarbete i varje verksamhet Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler, kliniker eller motsv.) som har utfört miljöförbättrande åtgärder i enlighet med fastställd plan - Vårda miljön Ny från och med år 2015. 75 % 100 % Produktionsenheternas redovisning 15
Perspektivet Medarbetare Nuläge/bakgrund Kompetensförsörjning är fortsatt en viktig fråga för NSV. Vi har brist på, framförallt, sjuksköterskor och läkare inom vissa specialiteter. Utbudet av arbetskraft är begränsat inom vissa yrkesgrupper varför vi måste titta på olika insatser för att lyckas med vår kompetensförsörjning. Exempel på olika insatser är att arbeta med ledarskap och medarbetarskap för att på så sätt få engagerade medarbetare som känner arbetsglädje och trivs hos oss. Vi behöver också titta på vem som ska göra vad, använda kompetenserna på rätt sätt samt fundera på alternativa kompetenser som vi inte har idag. Hur vi lyckas är avgörande för möjligheten att klara uppdraget och nå verksamhetens mål. Strategiska mål och framgångfaktorer Ett engagerat medarbetarskap För att säkerställa en bra verksamhet är det viktigt att medarbetare på alla nivåer motiveras till goda arbetsinsatser utifrån sina uppdrag. Motivation och engagemang skapas genom att medarbetare görs delaktiga i verksamhetens mål, uppdrag och utveckling, samt att våra arbetsplatser kännetecknas av öppenhet och respekt. En förutsättning för att nå detta är att vi har ett öppet klimat, men också väl fungerande arenor för möten, ex samverkansgrupper och arbetsplatsträffar. Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Kommande generationsskifte och den allt snabbare utvecklingstakten ställer höga krav på centrumets förmåga till kompetensförsörjning vad gäller att rekrytera, utveckla och behålla medarbetare. Vi har dessutom redan idag ett bekymmersamt läge med vakanser vad gäller både sjuksköterskor och läkare. Vi måste arbeta långsiktigt med kompetensförsörjning. Ett verktyg för att lyckas med detta är att alla enheter har kunskap om framtida behov genom att ha en uppdaterad handlingsplan för kompetensförsörjning. Kompetensportalen kommer att vara ett bra stöd i det arbetet när den är fullt implementerad. Produktionsplanering är ett annat verktyg att arbeta med för att säkerställa att vi har rätt bemanning. Att vara en attraktiv arbetsgivare är en förutsättning för att vi ska klara vårt uppdrag. Lyckas vi med att få engagerade ledare och medarbetare som har förutsättningar för att göra ett bra jobb är vi en bra bit på väg. Tydligt chefskap Ledarskapet är en nyckelroll i verksamheten och en förutsättning för att få engagemang och arbetsglädje hos medarbetarna. Vi måste ge våra chefer stöd och förutsättningar för att klara sitt uppdrag. För att lyckas, som chef och ledare, är det viktigt att chefen har ett gott stöd från såväl sin chef som från andra stödfunktioner. Då våra chefer, i senaste medarbetaruppföljningen, signalerat att man är mindre nöjd med sin arbetssituation än tidigare, kommer vi att ta fram handlingsplaner utifrån landstingets chefsmodell som förhoppningsvis ska leda till en bättre situation för våra chefer. 16
Nyckeler Medarbetare Strategiskt mål: Ett engagerat medarbetarskap Nr Framgångsfaktor Nyckel Ingångs- 32 Medarbetare som är delaktiga Medarbetare som medverkar aktivt i att utveckla verksamheten 79* 80* 81* Medarbetaruppföljning 08 33 Gott arbetsklimat Medarbetare som upplever att det är ett öppet klimat på arbetsplatsen 72* 74* 76* Medarbetaruppföljning 08 Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Nr Framgångsfaktor Nyckel Ingångs- 34 En attraktiv arbetsgivare Medarbetare som upplever att region Östergötland är en attraktiv arbetsgivare 59 63 64 Medarbetaruppföljning 08 35 Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Andel VE som har en handlingsplan för kompetensförsörjning 74 % 90 % 100 % Fråga till verksamheten 36 Rätt använd kompetens Medarbetare som upplever att närmaste chef tar tillvara kompetens 76* 77* 78* Medarbetaruppföljning 08 Strategiskt mål: Tydligt chefskap Nr Framgångsfaktor Nyckel Ingångs- 37 God kommunikation och dialog Medarbetare som upplever att närmaste chef ger återkoppling på hur de presterat i förhållande till verksamhetens mål 73 74* 75 Medarbetaruppföljning 08 38 Chefer som har rätt förutsättningar och som får stöd Chefer som upplever att närmaste chef ger återkoppling på hur de har presterat i förhållandet till verksamhetens mål 75* 76* 77* Medarbetaruppföljning 08 Chefer som är nöjda med Medarbetaruppföljning 39 sin arbetssituation som 73* 74* 76* 08 helhet. Hållbara chefer 40 Stressindex chefer 59* 60* 61* Medarbuppfölj 08 17
Perspektivet Ekonomi Nuläge/bakgrund Resultatet har varit negativt flera år. Helårsbedömning 2015 ser det kortsiktigt bättre ut och den ekonomiska prognosen är +/- 0. Kvar finns dock problemet vi haft under flera år med MSK:s resultat. Under de senaste fem åren har resultatet varierat från -15 mkr till -29 mkr. Förklaringar till MSK:s ekonomi ligger i merkostnader för ansvaret för akuten och MIMA, hyreskostnadsökning efter generalplanen (som inte kompenserades på det sätt som sker i FUS), ökade kostnader medicinsk service efter ökande volymer besök till akuten och nattöppning, dyrare läkemedelsbehandlingar för framförallt MS och blodcancer, samt på senare tid hyrbemanning inom slutenvård. I årets helårsbedömning vägs MSK:s negativa resultat upp av positiva resultat på andra enheter men det är inte en långsiktig lösning för NSV:s ekonomi. Produktionsenhetens egna kapital förbrukades 2013. I delar av organisationen föreligger vakanser, som tvingar fram kostnadsdrivande alternativa lösningar eller hyrpersonallösningar. MSK har vakanser framförallt på sjuksköterskor och PVV har vakanser på allmänläkare. NSV strävar efter att klara av planerade och oplanerade insatser inom ramen för budget för att inte förbruka andras och framtida resurser. Men verkligheten är en annan. Kostnadsutveckling kan följas över tid för produktionsenheten. Aktuella siffror finns att tillgå men belastas av tolkningsmöjligheter. Långa rättspsykiatriska vårdtider och verksamheter utan DRGproduktion tillsammans med närsjukvård leder till svåra tolkningar. DRG-kostnadsjämförelser i riket utvecklas för närvarande åt fel håll vilket förklaras av dyra bemanningslösningar i kombination med sjukande produktion siffrorna baseras dock på föregående år. Verksamhetens effektivitet kan analyseras bättre på verksamhets- än på produktionsenhetsnivå. Strategiska mål och framgångfaktorer Ekonomi som ger handlingsfrihet Vi strävar efter ett resultat som är i balans och verksamheterna ska vara anpassade till intäktsnivån. Ökande äldre befolkning, kostnadsdrivande metoder och begränsade resurser måste hanteras med ökad effektivitet. Den viktigaste faktorn för att bedriva god hälso- och sjukvård är kompetenta och engagerade medarbetare. Antalet medarbetare och förmågan att attrahera och behålla dem påverkar produktionsenhetens ekonomi när personalkostnaden är 60 procent av totala kostnader. För att kunna uppnå detta är en bra arbetsmiljö allt viktigare då konkurrensen om personalen är stor och ökande. Läkemedel utgör också en stor andel av totala kostnader och effektiv läkemedelsanvändning är viktig medicinskt och ekonomiskt. Införande av nya metoder och verksamheter samt investeringar i utrustning och fastigheter ska ske medvetet med hänsyn till ekonomin. 18
Långsiktigt hållbar ekonomi Långsiktig stabilitet bygger på en ekonomi som klarar konjunkturanpassning utan drastiska åtgärder, vilken i sin tur bygger på reserver i form av eget kapital. Produktionsenhetens egna kapital måste på sikt vändas till positivt, men är inte rimligt att anta under planeringsperioden. Kostnadseffektiv verksamhet Tillgänglighet, kliniska resultat, patienterfarenheter, kompetenta medarbetare och kostnader bör ses i ett sammanhang. Det är därför viktigt att utveckla uppföljningsmetoder som tillåter kostnadsjämförelser och som stödjer en processorienterad verksamhetsutveckling. Kunskap om kostnader för resultat, diagnos-/sjukdomsgrupp och för enskilda prestationer är nödvändig för att kunna bedöma om verksamheter, processer och prestationer är kostnadseffektiva. NSV ska stå sig väl i jämförelser över tid och nationellt. Nyckeler Ekonomi Strategiskt mål: Ekonomi som ger handlingsfrihet Nr Framgångsfaktor Nyckel Ingångs- 41 Balans mellan intäkter och kostnader Positivt resultat för produktionsenheten 0 +/- 0 mkr +1 mkr Ekonomisyst emet 42 Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Lönekostnadsutveckling 3,4 % -0,4 % 2,5 % Ledningsrap port 43 Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Hyrpersonalkostnader 40 mkr 22 mkr 0 mkr Ekonomisyst emet 0 4, Läkemedelskostnadsutvecklin g 2,2 % 0,0 % 44 Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Varav Allmänläkemedel -5 % -1,8 % Ekonomisyst emet Klinik-/Rekvisitionsläkemedel +2,4 % +3,7 % Strategiskt mål: Långsiktigt hållbar ekonomi Nr Framgångsfaktor Nyckel Ingång s- 45 Avsättningar inför framtiden Produktionsenhetens egna kapital -12 mkr -12 mkr -11 mkr Ekonomisyst emet 04, 19
Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet nr Framgångsfaktor Nyckel Ingång s- 46 Kostnadseffektivitet som står sig väl nationellt DRG-kostnad jämfört med riket 104 % 104 % 95 % SKL benchmark (MSK) 08 20
Årsbudget NSV budgeterar ett resultat på +/- 0 mkr. Av produktionsenhetens elva verksamheter har trots allt tio av dem budget i balans eller bättre. En verksamhet har inte balans och det är Medicinska specialistkliniken (MSK) vilken också är vår största klinik. Verksamheterna AT- och Elsa verksamheterna finansieras från RS. Budget är i balans. För primärvården (PVV) påverkar fördubblingen av CNI ekonomin negativt. Tillsammans med ytterligare neddragning av läkemedelspotten innebär det att vårdcentralerna får kämpa för en ekonomi i balans. Åtgärder och anpassning krävs vid alla vårdcentraler. Bristen på distriktsläkare innebär dyrare hyrläkarlösningar men kommer att fasas ut under året. Fortsatt etablering av flyktingboenden på flera orter leder till resurs- och ekonomiproblem. Fyra vårdcentraler gör underskott, som uppvägs totalt. Sjukvårdsrådgivningen bedöms klara budgeten inklusive försäljning av nattsamtal till Jönköping och Örebro. FoU-enheten bedöms klara budgeten med fortsatt bidrag till klinisk forskning i närsjukvården. Allmänmedicinskt utbildningscentrums (AMC), ST-läkare, finansieras till stor del via närsjukvården och har en ekonomi i balans. Medicinska specialistkliniken (MSK) budgeterar utan hyrsjuksköterskor (17 mkr 2015). Ordinarie sjuksköterskebemanning räcker till fyra vårdlag men åtminstone sex vårdlag bedöms nödvändigt. Rekrytering ett måste men även köp av vårdplatser i Boxholm (utskrivningsklara), utökning Alma och tillfälligt förändrade arbetssätt. Den ekonomiska effekten av hyrpersonalminskningen äts delvis upp av de köpta vårdplatserna i Boxholm. Besök till akuten har ökat 20 % sedan 2010, vilket ökat kostnad för lab och röntgen med 4 mkr. Kliniken har ofinansierade hematologi- och neurologiska läkemedel motsvarande 10 mkr, som inte kan hanteras i budget. MSK budgeterar ett underskott på -14,9 mkr. Psykiatri- och habiliteringsenheten (PHE) har vakanser på bl a läkare vilket möjliggör en budget i balans. et för PHE är att ha ett positivt eget kapital varför det budgeteras med ett överskott på 0,5 mkr. PHE s handlingsplan är att se över interna processer och öka intern samverkan. Osäkerhet finns kring omkostnader för extra uppdrag om psykisk ohälsa. Rättspsykiatriska regionkliniken har ett tilläggsavtal för att reglera ökande volym östgötska patienter i rättspsykiatrisk vård. Antalet östgötar har minskat under 2015 och budget baseras på 51 st. Under kommer kliniken delvis börja belastas med kostnader för nya byggnader varför även effektiviseringar för att klara ekonomin måste vara på plats. Kliniken budgeterar med hyrläkare då det är svårt att rekrytera. RPR bedöms ha en ekonomi i balans. Flyktingmedicinskt centrum hanterar patienter som kommer till länet till följd av krig, förföljelse, tortyr, flykt och migration. Enheten är expansiv och breddar uppdraget inom kris- 21
/traumamottagningen från PTSD till att även omfatta akut stressreaktion, ångesttillstånd och anpassningsstörning. Man har p g a vakanser ett överskott i budget. Rehab Väst budgeterar + 0,1 mkr, och har lyckats anpassa sin verksamhet efter hemsjukvårdsreformen. Finns dock verksamhetsbehov av utökad arbetsterapeut till primärvårdens sjukskrivningsprocess. Produktionsenheten NSV:s största kostnad är personalkostnader som inklusive hyrpersonal står för nästan 60% av kostnaderna. Det innebär att lönekostnadsutvecklingen är av stor betydelse för resultatet. Lönekostnadsutvecklingen landar på -0,4 % vilket beror på att lönekostnaderna för ST-läkarna som tidigare låg inom NSV (AMC) kommer ligga i primärvården för respektive närsjukvårdsområde. Rensat för den förändringen är den budgeterade lönekostnadsutvecklingen 5,3 %. I lönekostnadsutvecklingen ligger effekter av regionens åtgärdsprogram (lönemål och OB bonus) vilket motsvarar drygt en procent. Utöver detta budgeteras mer egen personal istället för hyrbemanning. Läkemedelskapiteringen till primärvården sänks med 2 procent mot bakgrund av patentutgångar och regeringens överenskommelse med läkemedelsföretagen om sänkta priser. Vi budgeterar med att sänkta kostnaderna för allmänläkemedel motsvarande 1,8 %. Inom MSK räknar vi med fortsatt ökning av läkemedelskostnaderna inom framförallt neurologi och hematologi större delen av denna ökning räknar vi med att få ersättning för via de avropsavtal som finns. Nedanstående åtgärder är redan inarbetade i det budgeterade resultatet. o Läkemedel förbättringsarbete kring klinik- och allmänläkemedel, arbeta med att öka nettomarginalen från dagens 6 % till 9 % för allmänläkemedel genom att utnyttja läkemedelsgruppens resurser mera och aktivt arbete i det egna läkemedelsrådet. o Kvalitetsbrister i syfte att minska beläggningen i slutenvården arbeta vidare med att reducera kvalitetsbrister, VRI, undvikbar slutenvård, nutrition, fallprevention, munhälsa och medicinskt färdigbehandlade. o Alternativa vårdformer utöka ALMA verksamheten för att undvika akutvård och inläggning i slutenvård. o Utskrivningsklara i syfte att frigöra vårdplatser skickas utskrivningsklara patienter till Vallonen i Boxholm. o Resor reducera reskostnader och leasingbilar. o FoU-kompetens samverka med FoU-enheten kring benchmark och uppföljning. Vi kommer att fortsätta arbetet som pågått i ledningsgruppen under året med centrala handlingsplaner. Befintliga planer ska revideras och nya ska läggas till. 22
Förslag till beslut Närsjukvården i västra Östergötland föreslår regiondirektören besluta att godkänna verksamhetsplanen. Närsjukvården i västra Östergötland Gerd Sandgren Lundström Produktionsenhetschef 23
Bilaga 1 Resultatmått (inte obligatoriskt) Perspektivet Medborgare/Kund Strategiskt mål: Trygg och likvärdig vård nr Framgångsfaktor Resultatmått Ingångs- 1 Andel berörda verksamhetsenheter som har kontaktsjuksköterskor fast vårdkontakt för cancerpatienter Ny 100 % 100 % Fråga till VE 2 Trygg och likvärdig vård Spirometrimätning med KVÅ-kod AG051 eller AG053 på patienter som: Är över 45 år - Är rökare eller fd rökare - Inte har diagnosen KOL eller Är över 45 år - Har diagnosen KOL Ny 1400 1500 CI rapport (Rebus) 04 08 3 Fast vårdkontakt Andel vårdcentraler och kliniker som har implementerat rutinen fast vårdkontakt 90 % 100 % 100 % Fråga till VE 4 God kvalitet i vårdens alla dimensioner Antal individer som har varit sjukskrivna över 180 dagar Ny Ska minska Bestäms senare BI/Enheten för hälsoanalys 04, Strategiskt mål: Hög tillgänglighet till hälso- och sjukvården nr Framgångsfaktor Resultatmått Ingångs- 5 Andel verksamhetsenheter som kan ge tid direkt < 14 dag. efter accepterad remiss 100 % 100 % 100 % BI 04 08 6 God tillgänglighet till specialiserad vård Tillgängligheten på akutmottagningen: - Andel som har träffat läkare för beslutsgrundande bedömning inom en timme 56 % > 60 % > 70 % BI 04 08 - Andel som har lämnat mottagningen inom fyra timmar 74 % 70 % > 80 % 24
Perspektivet Process Strategiskt mål: Kunskapsbaserad säker verksamhet nr Framgångsfaktor Resultatmått Ingångs- 7 Hög Medicinsk kvalitet Berörda verksamhetsenheter som arbetar med förbättringar utifrån resultat i nationella kvalitetsregister 80 % 100 % 100 % Kliniker PVV - Länsövergripande VE Resultat dial. 8 Strategier för att omsätta FoU-resultat i praktisk sjukvård Medarbetare som tycker att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla verksamheten 67* 70* 70* Medarbetaruppföljning 9 Aktiv verksamhetsutveckling Medarbetare som anger att På min arbetsplats arbetar vi med ständiga förbättringar 77* 85* 87* Medarbetaruppföljning 10 Publicerade vetenskapliga artiklar med koppling till NSV och registrerade i DiVA (LiU) 2014 33 st 38 st 40 st FoU-sammanställning 11 Konkurrenskraftig klinisk forskning Antal kliniker som bedriver universitetssjukvård Ny inte def ännu i RÖ?? FoU-ansvarig 12 Summa LFoU-medel avsatta för FoU gemensamt för NSV 2015 5,4 mkr 5,6 mkr 5,6 mkr FoU-ansvarig Perspektivet Medarbetare Strategiskt mål: Ett engagerat medarbetarskap Nr Framgångsfaktor Resultatmått Ingångs- 13 Medarbetare som är delaktiga Medarbetare som inom arbetsplatsen samarbetar för att uppnå verksamhetens mål 78* 79* 82* Medarbetaruppföljning 08 Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar Nr Framgångsfaktor Resultatmått Ingångs- 25
14 En attraktiv arbetsgivare Studenternas upplevelse av handledning på den verksamhetsförlagda utbildningen 4,3 4,4 4,5 KURT VFU enkät 15 Ett hållbart FoU-stöd Medarbetare som slutför närsjukvårdens FoU-kurs Ny 5 5 Kursdokumentation Strategiskt mål: Tydligt chefskap Nr Framgångsfaktor Resultatmått Ingångs- 16 God kommunikation och dialog Medarbetare som bidrar till dialog med sin närmaste chef 84* 85* 86* Medarbetaruppföljning 08 17 Chefer som har rätt förutsättningar och som får rätt stöd Chefer som upplever att närmaste chef ger stöd och vägledning i arbetet när det behövs 78* 80* 82* Medarbetaruppföljning Perspektivet Ekonomi Strategiskt mål: Ekonomi som ger handlingsfrihet Nr Framgångsfaktor Resultatmått Ingångs- 18 Balans mellan intäkter och kostnader Andel enheter med positivt resultat 80 % 90 % 90 % Egen beräkning 04, 19 Balans mellan intäkter och kostnader Nya uppdrag ska budgetera i nivå med ersättning från HSN/LS och genomförandeplan redovisas av verksamhetschef 80 % 100 % 100 % Egen bedömning 04, 20 Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Lönekostnadsutveckling för sjuksköterskor Ny Ekonomisyst emet 04, Strategiskt mål: Långsiktigt hållbar ekonomi Nr Framgångsfaktor Resultatmått Ingångs- 21 Avsättningar inför framtiden Andel enheter med positivt eget kapital 50 % 55 % 65 % Egen beräkning 04, Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet Nr Framgångsfaktor Resultatmått Ingångs- 26
22 Kostnadseffektivitet som står sig väl nationellt Kostnad per DRG-poäng +2,7 % +2,5 % Egen beräkning 04, 23 Kostnadseffektivitet som står sig väl nationellt Andel utbetalningar till avtalsbundna leverantörer 91 % 95 % 96 % UC-rapport 04, 27
BILAGA 2: HANDLINGSPLANER UTIFRÅN ÖVERENSKOMMELSE OM UPPDRAG MELLAN HSN OCH NSV Medborgar Kundperspektivet (*Status=Planeras//Klart) Handlingsplaner utifrån Särskilda uppgifter Ansvar Status* Utskrivning från slutenvård NSV skall: - vid utskrivning från klinik följa riktlinje för samordnad vård- och omsorgsplanering När den ena handen vet vad den andra gör - identifiera samtliga fokuspatienter - följa rutiner för Säker hemgång och Trygg utskrivning och uppföljning Enligt plan LiÖ modellen. Utbildning genomförd 2013. Uppföljning månadsvis, uttag i Cosmic. MSK och Primärvården Säker hemgång och Alma-uppföljning, Trygg och säker utskrivning Testar att använda Checklista beslutsstöd, Ssk i Hemsjukvården: Boxholm, Motala och ev Ödeshög Förbättringsarbete NSV skall ansvara för: - framtagande/uppdatering av riktlinjer och vårdprogram som omfattar NSV:s uppdrag enligt Ö m HSN, samt medverka vid framtagande/uppdatering av program som berör NSV:s uppdrag. - uppföljning av vård och vårdprocesser inom NSV:s uppdrag samt uppföljning av de delar av vård som utförs av andra leverantörer på NSV:s uppdrag. Arbetar internt mellan kliniker i samverkan med kommunerna riktlinjer och vårdprogram. Deltar i länsövergripande och regionala arbetet med riktlinjer och vårdprogram. PVV arbetar med utveckling av alternativa kontaktvägar och erbjuder KBTbehandling via nätet Bokningar via Webben PHE fokusområden under 2015 är Webb bokning (Ungdomsmott.) samt Mina vårdkontakter Utveckling av länsgemensamt omhändertagande av patienter med särskilda skyddsbehov; säkerhetsklass 2 enligt SOFS 2006:9 NSV skall: - tillsammans med övriga involverade medverka i framtagandet av ändrat arbetssätt som innebär omhändertagande inom länet av dessa patienter som vårdas under LPT-lagstiftningen. Även patienter med s.k. självskadebeteende i de fall dessa omfattas av särskilt skyddsbehov ingår i uppdraget. Det här arbetet hanteras utifrån kunskapsnoderna i Sverige och vi ska följa SoS synpunkter. Bevakning av området. Arbete på region nivå, NSVD och styrgrupp Psykiatri. Verksamhetschef Sammankallande Bengt-Olof Rydén MSK - PHE Närsjukvårdsdirektör (NSVD) Verksamhetschefer Primärvårdschef Verksamhetschef PHE NSVD Verksamhetschef PHE - LPÖ - RPR Processledare LiÖ Carin Thyrén Klart Rutin införd Klart Klart Start 1/9 2015 Planeras 1
Specifik samverkan NSV skall: - informera ledningsstaben vid förändringar i avtal med andra aktörer som kan komma påverka uppdraget - ha samråd med externa aktörer som utför delar av uppdraget - ta det övergripande ansvaret för samverkan med den kommunala hälsooch sjukvården i västra länsdelen - ta ett sammanhållande ansvar för att leda samverkan och ha samverkansdialoger mellan de vårdenheter som är auktoriserade inom vårdval primärvård i syfte att åstadkomma utveckling och förbättring - efter genomförd samverkansdialog sammanställa skriftlig dokumentation som tydliggör uppkomna frågeställningar och ev planerade åtgärder. Skickas till Beställare primärvård för kännedom. - etablera kontakt för samverkan med funktionhinder-/patientföreningar som är aktuella för NSV:s patientgrupper. Samverkan mellan kliniker, andra centrum, region, nationellt, och kommunerna. PHE samverkan m BUP internt på LiM och efter Hemsjukvårdsreformen m kommunerna, SiP införs i samverkan m kommunerna. Fontänhuset, brukar medverkan i förbättringsarbetet. MSK, MMO/MMY samverkan med PVV. Arbeta för ökad samordning avseende dialoger, datum och agenda. Sjukskrivnings- och rehabiliteringsprocess NSV skall: - medverka till en för patienten sammanhållen sjukskrivnings- och rehabiliteringsprocess - ha en funktion för koordinering för effektiv samverkan med ansvar för att vara vårdgivare och kunskapsförmedlare, kontaktperson eller samarbetspartner till andra aktörer, kontaktperson och coach till sjukskrivna - i alla längre (över 28 dagar)/ komplicerade sjukskrivningsärenden formuleras en gemensam rehabiliteringsplan vid ett avstämningsmöte/flerpartsmöte med patienten och mellan de interna och externa aktörer som är involverade i patientens sjukskrivningsprocess Hjärtintensivvård, medicinsk intensivvård och infektionssjukvård NSV skall: - ha slutenvårdsansvaret för hjärtintensiv-, medicinsk intensivvård (MIMA) och infektionssjukvård Översyn MIMAS uppdrag, patientgrupper, utifrån förstudien. Välfungerande samarbete med IVA US Utbildningsmottagning NSV skall: - driva en utbildningsmottagning inom NSV, VC Marieberg, i samarbete med Allmänmedicinskt utbildningscentrum (AMC) i syfte att utbilda utländska läkare så att de blir anställningsbara i det svenska sjukvårdssystemet. NSVD Primärvårdschef PVV Verksamhetschefer NSVD Primärvårdschef PVV Verksamhetschefer Verksamhetschef MSK Verksamhetschef AMC Planeras Klart Klart Rutin införd Klart 2
Tydliga anställningskriterier avseende kompetens och lämplighet ska ingå i rekryteringsförfarandet. I anställningen ingår utbildning och handledning av erfarna specialister med efterföljande meritring. - Utbildningsmottagningen skall även omfatta en struktur för introduktion av svenska studenter som studerat utomlands. Andra uppdrag NSV skall på uppdrag av Regionstyrelsen: - tillhandahålla tjänsten Fristående vårdlots vars uppdrag är att förbättra tillgängligheten till besök och behandling för Östergötlands väntande patienter samt underlätta patientens kontakt med Regionen och ge ytterligare stöd i den egna vårdkedjan. Handlingsplaner utifrån Särskilda utvecklingsområden uppdrag Utökad patientmedverkan för ökad livskvalitet NSV skall: - öka sina sjukdomsförebyggande insatser tillsammans med varje patient - stärka patientens förmåga att själv kontrollera och följa upp sitt hälsotillstånd - utmönstra insatser som inte är till nytta för patienten Missbruk- och beroende NSV skall: - senast den 1 februari ha reviderat vårdprogram och vårdprocessprogram utifrån de nya nationella riktlinjerna - utarbeta former för samordnade insatser med vårdgrannar för patienter med samsjuklighet - ha en rutin för at säkra delaktighet och stöd till anhöriga och närstående, vuxna såväl som barn - i samverkan med sina vårdgrannar ta fram ett förslag på hur utsättande av beroendeframkallande läkemedel ska genomföras på effektivast sätt över hela länet där sedvanlig utsättning inte är möjlig Mini Maria PVV PHE SiP vid behov av samordning Munhälsa för sköra äldre NSV skall - ta fram rutiner för att identifiera patienter samt ge information till berörda och närstående om tandvårdsstöden - vid läkemedelsgenomgångar uppmärksamma munhälsan - ta fram rutiner för utfärdande av intyg till tandvårdsstöd samt utfärda intyg till berättigade individer Asylsökande och nyanlända NSV skall - underlätta för asylsökande att få tillgång till hälsoundersökning Uppföljning av verksamheten ska ske under september - utveckla hur kallelser och information kring hälsoundersökning är Verksamhetschef 1177/Vårdguiden på telefon, Fristående vårdlots Ansvar Verksamhetschef PHE Primärvårdschef PVV NSVD Verksamhetschefer Verksamhetschefer NSV Verksamhetschef FMC Klart Status Klart Rutin införd 3