Internationalisering inom life science Fallstudier av Uppsalaföretagen Biotage, Olink och Orexo

UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats i företagsekonomi Höstterminen 2009 Internationalisering inom life science Fallstudier av Uppsalaföretagen Biotage, Olink och Orexo Handledare: Ulf Olsson Författare: Erik Hedin

Sammanfattning Life science sysselsätter i Uppsala 4500 personer varav 60% arbetar på de fyra största företagen. Branschen är forskningsintensiv och producerar bland annat läkemedel och produkter till läkemedelsbolag och akademiska institutioner. Produkterna är nischade och företagen måste ofta vara globala redan från start. Denna studie undersöker med hjälp av teorier om internationalisering tre fallföretag inom life science från Uppsala. Genom intervjuer och årsrapporter dras slutsatsen att fallföretagen främst har internationaliserat sin försäljning med olika strategier för att penetrera internationella marknader. Gemensamt för samtliga företag är att den personliga erfarenheten inom internationaliseringar anses mycket viktig, vare sig man använder sig av egna försäljningsorganisationer, agenter eller konsulter. Ingen strategi för internationell försäljning föredras framför den andra utan vilken strategi som används är olika från marknad till marknad och från produkt till produkt. Att vara nära kunderna med egna försäljningsorganisationer är särskilt viktigt då kunderna är läkemedelsbolag och akademiska institutioner, eftersom det ger möjlighet till återkoppling från dessa. Därigenom får man information om vilka produkter dessa efterfrågar. För läkemedelsbolag tycks det inte lika viktigt eftersom deras produkt genomgått ingående tester innan de lanseras. Egna försäljningsorganisationer är dock dyrt varför andra strategier också väljs. Enbart det största företaget Biotage har egna säljorganisationer på flera marknader. Nyckelord: internationalisering, life science, bioteknik

Innehållsförteckning 1 INLEDNING...5 1.1 Syfte...5 1.2 Problemformulering...6 1.3 Avgränsning...6 2 TEORI...7 2.1 Life science...7 2.1.1 Uppsalaklustret...7 2.2 Internationalisering...8 2.2.1 Born globals...9 2.2.2 Diamondmodellen...10 2.2.3 Internationaliseringsstrategier...10 2.3 Patent...12 2.4 Licensiering...12 3 METOD...13 3.1 Val av forskningsområde...13 3.2 Teoretiskt ramverk...13 3.3 Forskningsmetod och datainsamling...13 3.4 Källkritik...15 4 EMPIRI...16 4.1 Orexo AB...16 4.1.1 Produkter och utveckling...17 4.1.2 Internationalisering...17 4.1.3 Försäljningskanaler...18 4.1.4 Samarbeten...19 4.2 Olink AB...20 4.2.1 Produkter och utveckling...20 4.2.2 Internationalisering...22 4.2.3 Försäljningskanaler...22 4.2.4 Samarbeten...24 4.3 Biotage AB...24 4.3.1 Produkter och utveckling...26 4.3.2 Internationalisering...26 4.3.3 Försäljningskanaler...27 4.3.4 Samarbeten...28 5 ANALYS...28 5.1 Internationalisering...28 5.1.1 Val av marknader...29 5.2 Försäljningsstrategier...29 5.2.1 Försäljningskanaler...30 5.2.2 Personliga erfarenheter...32 6 SLUTSATSER...32 7 DISKUSSION...33

7.1 Studiens begränsningar...33 7.2 Fortsatta studier...34 8 KÄLLFÖRTECKNING...35 8.1 Böcker...35 8.2 Artiklar...35 8.3 Internet...36 8.3.1 Årsredovisningar...36 8.3.2 Hemsidor...36 8.4 Intervjuer...37 9 BILAGOR...BILAGA 1 9.1 Frågor till intervju med Claes Wenthzel, Orexo...Bilaga 1 9.2 Frågor till intervju med Peter Karlberg, Olink...Bilaga 3 9.3 Frågor till intervju med Mats-Olof Wallin, Biotage...Bilaga 5 9.4 Frågor till intervju med Margaretha Gadnell, Conlega...Bilaga 7

1 Inledning Svenska företag har länge internationaliserat hela eller delar av verksamheten för att minska kostnader främst inom produktion och för att komma in på fler avsättningsmarknader. Internationalisering kan också vara ett sätt att lära sig mer om den bransch man verkar inom och är i vissa fall nödvändig för att vara i framkant inom forskning då så kallade forskningskluster, där specialkompetens samlas, är vanliga. Traditionellt har man förklarat internationalisering som en långsam process där företag som är mogna på sin hemmamarknad hittar nya avsättningsmarknader för sina produkter. När det gäller tekniskt avancerade företag finns det aspekter som gör att detta mönster inte följs utan företagen måste ofta internationaliseras tidigt för att lyckas (Stray et al., 2001, s. 23-25). Gadnell (2009) hävdar att detta gäller inom life science där företagen måste vara inriktade på en global marknad från start. Detta beror ofta på att produkterna är nischade och att den nationella marknaden därmed är för liten för att företaget enbart ska finnas på denna. Att ta fram nya produkter är ofta också mycket kostsamt för dessa företag vilket gör att de måste söka kapital utomlands. För att motivera studier av företags internationalisering behöver man titta på statistik över antalet multinationella bolag. Dessa har ökat från 700 stycken år 1969, till 24 000 år 1990 och 53 000 år 1997 (Johanson et al. 2002, s.7). Det globala utbytet av varor och tjänster kommer sannolikt att öka ännu mer vilket medför att svenska life science-företag kommer att utsättas för konkurrens från utländska bolag. Detta innebär också stora möjligheter att hitta kunder och bygga affärsnätverk över landsgränser för de företag som kan internationaliseras på ett effektivt sätt. Livskraftiga företag kan därmed hitta stora avsättningsmarknader och effektiv produktion utanför Sverige. År 2008 exporterades varor från Sverige till ett värde av 54% av Sveriges BNP vilket belyser vikten av export och internationalisering av svenska företag. Motsvarande siffror för år 2000 var 47% och år 1990 28% vilket innebär att värdet av den svenska exporten nästan har fördubblats under de senaste 18 åren (Statistiska Centralbyrån, 2009). I Uppsala finns många företag inom life science vilket är ett samlingsnamn för förtag inom bland annat läkemedel, biotekniska verktyg, diagnostik och medicinsk teknik. I undersökningen studeras tre företag inom life science-industrin i Uppsala; Orexo, Olink och Biotage. 1.1 Syfte Studien fokuserar på aspekter inom life science som har gjort att de tre fallföretagen valt att internationalisera sina verksamheter och hur de har gjort detta. Syftet är dels att undersöka 5

internationalisering inom life science generellt men också att identifiera eventuella skillnader inom den. Fokus ligger på hur och varför fallföretagen har internationaliserats. Förhoppningen är att detta kan leda till en mer nyanserad bild av industrin och att studien kan fungera som en ingång för mer djupgående undersökningar om de olika områdena. Förslag på vidare studier återfinns i avsnitt 7.2. 1.2 Problemformulering För att uppnå studiens syfte identifierades olika delar av internationalisering som är intressanta att undersöka och utifrån dessa specificerades två frågeställningar: Internationaliseras alla verksamheter inom företagen eller bara vissa? Finns skillnader i internationaliserings- och försäljningsstrategier mellan företag inom olika branscher? 1.3 Avgränsning De tre fallföretagen är valda med utgångspunkt av att alla är verksamma på internationella marknader och inom olika delar av Uppsalas life science-industri (se figur 1). Att de är verksamma inom olika områden av life science är intressant för att få en övergripande kunskap om industrin och täcka många olika aspekter av internationalisering. Det som är negativt är att studien blir fragmenterad och inte inriktad på en specifik bransch. Därför bör studien inte uppfattas som en systematisk utredning så till vida att den inte strävar efter att dra slutsatser om hur alla life scienceföretag agerar i en specifik situation. Figur 1: Fakta om fallföretagen. *dåvarande Pyrosequencing 6

2 Teori 2.1 Life science Life science är ett samlingsnamn på företag verksamma inom bioteknik och läkemedel samt därtill kompletterande områden. Dessa delas i sin tur in i subkategorier som till exempel bioproduktion, medicinsk teknik och diagnostik (Lundequist & Waxell, 2008). Gemensamt för dessa branscher är att de är forskningsintensiva. Detta innebär att många företag länge uppvisar negativa resultat eftersom de inte har en färdig produkt att sälja och att attrahera kapital blir då en viktig faktor för ett företags överlevande. Enligt Mondal & España (2006) har Sverige världens mest bioteknikintensiva ekonomi och svenska bioteknikföretag med mindre än 500 anställda utvecklar och marknadsintroducerar flest produkter på världsmarknaden per capita. Att så många biotekniska innovationer kommer från Sverige tror författarna har sitt ursprung bland annat i att Pharmacia gick ihop med Upjohn och Astra med Zeneca. Det ledde till att många forskare blev överflödiga och startade egna mindre forskningsföretag som visade sig vara mycket kreativa. Tillsammans med den goda tillgången på riskkapital under 90-talet gjorde detta att den svenska bioteknikbranschen växte till Europas fjärde största. 2.1.1 Uppsalaklustret Mondal & Espana (2006) hävdar vidare att biotekniska företag ofta finns i kluster kring framgångsrika akademiska institutioner. Kunskaper som finns i en region stannar ofta länge inom samma region innan den sprider sig och används i andra geografiska regioner (Jaffe & Trajtenberg 1993, s.576). I Uppsala fanns i slutet av år 2007 191 företag inom life science som totalt hade cirka 4500 anställda och omsatte 13,4 miljarder kronor (Lundequist & Waxell, 2008). Enligt Gadnell (2009) är var femte jobb i Uppsala kopplat till life science. Branschen domineras av GE Healthcare Bio-Sciences med 1200 anställda. Tillsammans har de fyra största företagen 60% av de anställda medan de små tjänsteföretagen med 0-9 anställda ökar mest i antal (Lundequist & Waxell, 2008). Enligt Waxell & Malmberg (2007) är det dessa mindre företag som tycks ha mest samarbete mellan varandra medan större företag inte tycks samarbeta lika mycket med andra lokala företag. Enligt Gadnell (2009) kännetecknas Uppsalas life science-industri av starka nätverk både inom klustret men också internationellt. Trots det finns det inte många samarbeten mellan företagen inom internationaliseringar. En annan fördel med Uppsalaklustret är enligt Waxell & Malmberg (2007, s. 148) närvaron av kompetenta konsulter som tidigare har arbetat inom olika branschföretag, något som inte finns i andra delar av Sverige. 7

Sedan 2003 har omsättningen inom life science i Uppsala ökat med 40% samtidigt som antal anställda ökat med 10%. Flest anställda finns inom området biotekniska verktyg följt av medicinsk teknik, läkemedel och diagnostik. Nästan 80% arbetar på företag med minst 100 anställda. Sett till omsättning är biotekniska verktyg störst, följt av läkemedel, medicinsk teknik och diagnostik (se figur 2) (Lundequist & Waxell, 2008). 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% Anställda Omsättning 10% 5% 0% Biotekniska verktyg Läkemedel Medicinsk teknik Diagnostik Figur 2: Anställda och omsättning inom olika områden som andel av totalt inom lifescience i Uppsala (Lundequist & Waxell, 2008). Att life science är så stort har dels att göra med Uppsala universitets utbildningar inom bioteknik och dels med en historia där det stora läkemedelsbolaget Pharmacia hade sitt huvudkontor i Uppsala. 1990 fusionerades Pharmacia med Kabi och 1995 gick det samman med amerikanska Upjohn och blev Pharmacia & Upjohn. Det sammanslagna bolaget gick 2003 samman med amerikanska Pfizer och verksamheten i Uppsala avvecklades. (Johnson, 2009) Idag arbetar dock fler inom bioteknik och läkemedel i Uppsala än när Pharmacia var som störst. Life science är beroende av forskningen som bedrivs på Uppsala universitet och Sveriges Lantbruksuniversitet och hälften av alla företag som har sitt ursprung i dessa institutioner verkar inom life science. (Ollevik 2009) 2.2 Internationalisering Det finns olika definitioner av vad ett multinationellt företag innebär. Enligt Harvardmodellen krävs det att ett företag har tillverkning i sex länder för att kallas multinationellt medan FN:s definition är att företaget har tillverkning i minst ett land utanför hemlandet (Vahlne & Nordstrom 1993, s.533). 8

När man diskuterar internationalisering är det viktigt att tydligt definiera vad begreppet innebär så att diskussionen blir meningsfull och allmängiltig. I denna uppsats har jag valt att definiera internationalisering som en process genom vilken ett företag antingen flyttar delar av sin produktion eller forskning utomlands eller väljer att etablera försäljning på en annan marknad än den i hemlandet. Traditionellt har internationalisering beskrivits som en långsam evolutionsprocess där ett företag först skapar en stark position på den nationella marknaden innan det försöker nå en internationell marknad. Detta synsätt var vanligt inom den så kallade Uppsalaskolan som hade sitt ursprung i forskning som gjordes på 1970-talet (Johanson & Vahlne, 1977). Att snabbt komma in på en marknad utanför hemlandet är ibland av yttersta vikt och det bästa alternativet kan då vara att först etablera sig på en annan marknad än hemmamarknaden och sedan sälja tillbaka till denna. I dessa lägen är internationell erfarenhet betydelsefullt och det hävdas att enbart företag med tidigare lyckade internationalisering överlever och kan dra nytta av denna erfarenhet (Vahlne & Nordstrom 1993, s.532). Detta skulle naturligtvis leda till ett moment 22 då man inte kan ha den internationella erfarenhet som krävs för att lyckas internationellt utan att först ha lyckats etablera sig på en internationell marknad. Konsekvensen blir att personliga erfarenheter blir hårdvaluta och genom dessa kan även ett ungt företag skaffa erfarenhet genom att anställa personer som besitter denna. Istället för att företaget är erfaret per se har de resurser i form av anställdas erfarenheter. Enligt Oviatt & McDougall (1994, s.46) är det inte självklart att det mest gynnsamma är att starta ett företag på hemmamarknaden och sedan internationalisera verksamheten. De hävdar tvärtom att det ibland kan vara nödvändigt att först etablera sig på en annan marknad om det finns risk att konkurrenter annars hinner dit först. Man menar att det bästa ibland kan vara att etablera sig utomlands och sedan sälja tillbaka till det som traditionellt anses vara ett företags hemmamarknad. Marknaden är ofta global och kapital kan komma från hela världen vilket bör ses som ett tecken på att företag måste utveckla sin syn på den traditionella hemmamarknaden och hur internationalisering traditionellt har utförs. 2.2.1 Born globals Att vara internationellt redan från start går under benämningen born globals, det vill säga företag som är globala från det att de startar och alltså inte följer äldre forsknings predikterat långsammare 9

internationalisering. Uttrycket born globals kommer från en studie av McKinsey. Ett sådant företag har i snitt etablerat internationell handel inom två år efter sitt grundande (Rennie, 1993, s. 46). Dessa små och medelstora företag kan ofta utnyttja marknaders snabba förändringar genom att snabbt anpassa sin organisation och vilka produkter som lanseras. Moen (2002, s.173) visar att företag som redan i uppstarten satsar globalt har mycket större chans att lyckas etablera sig på den internationella marknaden än företag som inte från start har den som mål. Att vara global från start är särskilt vanligt inom teknikbranscher (Stray et al. 2001, s.27) och Gadnell (2009) hävdar att företag inom life science måste vara inriktade på en global marknad från start. Dagens snabba tekniska utveckling gör att en produkts livscykel blir allt kortare och att då enbart verka på hemmamarknaden är inte effektivt. För att kunna hålla uppe tempot i produktutvecklingen krävs det också mycket kapital och stora investeringar som måste löna sig innan andra företag hinner komma ut med liknande produkter (Lindqvist 1991, s.4). 2.2.2 Diamondmodellen I kontrast till born globals har Michael Porter presenterat Diamondmodellen (Fernström 1993, s.83) som menar att ett företag måste vara etablerat på en levande och starkt konkurrensutsatt hemmamarknad för att lyckas internationellt. På denna marknad finns både kunder och leverantörer som satsar på forskning och utveckling samt internationellt konkurrenskraftiga underleverantörer. En sådan marknad medför att företagen måste satsa på utveckling av människor och produkter med hjälp av en positiv managementmiljö. Att de krävande kunderna enligt denna teori måste finnas på hemmamarknaden förklaras enligt Fernström (1993, s.85) med att kulturskillnaderna mellan företaget och kunder på en annan marknad är för stora. Detta skulle medföra att den viktiga kommunikationen mellan kund och företag blir lidande och då företaget inte exakt vet vad som efterfrågas kan det heller inte ligga i framkant av forskning och utveckling av nya produkter. För att veta vad kunder verkligen tycker om företaget och dess produkter rekommenderas att man kontinuerligt utvärderar och följer upp deras synpunkter. 2.2.3 Internationaliseringsstrategier Vilka marknader ett företag först bör gå in på bestäms av många faktorer. Det är viktigt att kunderna på den marknad som ska penetreras har behov av de produkter man kan erbjuda, att konkurrensen från lokala företag inte är för stor och att den nisch inom vilken man befinner sig är tillräckligt stor. Till dessa specifika faktorer tillkommer de traditionella faktorerna såsom geografisk och kulturell 10

distans till marknaden (Lindqvist 1991, s.7). Enligt Johanson et al. (2002, s.96) finns det tre olika internationaliseringsstrategier; marknadssökar-, kundföljar- och följa John-strategin. En sammanfattning av dessa finns i figur 3. Den första av dessa utgår från att företaget internationaliseras för att bygga givande nätverk på lång sikt. Utan tidigare erfarenhet från en marknad tas ett initiativ att gå in och det är då viktigt att företaget har undersökt marknaden innan och framförallt dragit korrekta slutsatser av dessa undersökningar, vilket kan vara svårt. Denna strategi kan ta lång tid att driva igenom eftersom signaler från marknaden är svårtolkade då företaget inte besitter kunskap från marknaden sedan tidigare. En kundföljarstrategi utgår från att företaget har partners som är internationaliserade i den mening att de har utvecklade förbindelser med utländska marknader. Tack vare dessa partners kan företaget få information om marknaden på ett tillförlitligt sätt och tar del av de nätverk som redan existerar. Det kan också innebära att en kund eller annan affärspartner lockar med sig företaget utomlands eftersom de vet att det finns en efterfrågan för dess produkt vilket innebär att företaget tar del av kundens eller partnerns kunskap och erfarenhet av den marknaden. Företag som internationaliseras med kundföljarstrategin besitter alltså kunskap om den marknad man expanderar till vilket gör det till en relativt billig process att genomföra, till skillnad från det företag som väljer den mer resurskrävande marknadssökarstrategin. Den tredje strategin kallas följa John-strategin. Att följa denna innebär att ett företag följer efter sina konkurrenter till nya marknader. Detta är vanligt om hemmamarknaden är ett oligopol där alla konkurrenter sinsemellan är välkända. Fördelen med att gå in på nya marknader blir då att kostnader reduceras eftersom skalfördelar uppnås och dessa kostnadsreduceringar blir nödvändiga för att hänga med i konkurrensen. Marknadssökare Kundföljare Följa John Ej etablerad i nätverk Etablerad i nätverk Etablerad i nätverk Proaktiv strategi Reaktiv strategi Imitation av andra företag Samla in och tolka information själv Inlärning genom samarbete Konkurrentfokus Tids- och kostnadskrävande Snabbt och billigt Skalfördelar Figur 3: Sammanfattande jämförelse mellan de tre internationaliseringsstrategierna (Johanson et al., 2002, s.101). 11

2.3 Patent På grund av life science-industrins teknik- och forskningsintensitet är kunskap en av de viktigaste tillgångarna. Forskningen mynnar ofta ut i produkter, metoder och tekniker som är nyskapande och därför är det viktigt att kunna skydda dessa. Patent har tillkommit som ett sätt att främja forskning och utveckling och är mycket viktiga inom life science eftersom de hindrar konkurrenter från att använda en produkt ett företag utvecklat. Patent gäller normalt i 20 år. Inom läkemedelsbranschen kan andra företag efter patentets utgång använda samma substans för att tillverka så kallade generiska läkemedel. Dessa har inte samma namn men innehåller den tidigare patenterade verksamma substansen. En patentansökan kostar pengar och det tillkommer en årlig avgift för att få behålla patentet (SOU 1998:50). Teknologiföretag som blir uppköpta av större företag innehar i snitt 3,4 patent innan de blir uppköpta medan de motsvarande siffra för icke uppköpta teknologiföretag är 1,0 vilket belyser värdet av att äga patent (Lindholm-Dahlstrand, 1997, s. 337). 2.4 Licensiering När ett företag licensierar en produkt fungerar det på samma sätt som när en person eller företag köper en licens för till exempel ett datorprogram. Genom att betala en avgift får man ta del av och använda en existerande teknologi eller produkt under en given period. Licensiering definieras enligt Mottner & Johnson (2000, s.173) som överföring av patenterad information och kunskap som krävs för att sälja en produkt eller service i ett visst geografiskt område. Den som köper en licens slipper arbetet med att utveckla produkten eller tekniken vilket kan spara stora utgifter medan den som forskat och utvecklat en ny produkt slipper bygga upp produktions-, marknadsförings- och försäljningskapacitet. Aulakh et al. (1998, s.410) diskuterar tre risker som finns med internationell licensiering; värdlandets ekonomiska och legala faktorer, potentiellt opportunistiskt beteende hos köpande företag samt svårigheten att korrekt värdera en licensiering. Det potentiella opportunistiska beteendet kan innebära att köpande företag drar nytta av det säljande företagets anseende och även att det inte håller tillfredsställande kvalitet. Aulakh menar vidare att det kan vara svårt att övervaka det köpande företagets licensanvändande vilket kan skapa problem för det utlicensierande företaget. 12

3 Metod 3.1 Val av forskningsområde Life science i Uppsala valdes eftersom det är en industri som sysselsätter många människor och därför är viktig för staden. Ofta kopplas Uppsala ihop med life science och man glömmer att denna industri också har kontakt med andra marknader. Utifrån denna utgångspunkt valde jag att undersöka företags internationaliseringar för att se om bilden av Uppsala som ett ganska isolerat så kallat kluster stämmer. Efter att ha läst om life science-industrin i Uppsala upptäckte jag att det också inom denna finns många olika områden som var och en för sig skulle vara intressanta att skriva om. Föreningen Uppsala Bio samlar många av företagen inom life science och genom dem fick jag en publikation om företagen på denna marknad. Fyra stora områden inom Uppsalas life science-industri identifierades. Då min tidigare kunskap om industrin var begränsad ville jag skapa mig en bättre bild varför målet var att undersöka alla områden inom life science i Uppsala. 3.2 Teoretiskt ramverk För att undersöka internationaliseringar identifierades relevant litteratur inom området. Först läste jag om life science i allmänhet och sedan om industrin i Uppsala i synnerhet. Information om Uppsalas life science-industri kommer främst från Lundequist & Waxells broschyr (2008), Mondal & Españas artikel (2006) och Olleviks artikel (2009). Dessa källor har använts för att presentera en bild av Uppsala som life science-kluster. Då mitt syfte främst var att undersöka hur och varför företagen internationaliseras valde jag att fokusera på litteratur inom internationaliseringsstrategier. Denna litteratur hämtades dels från Business Source Premier i form av artiklar men också från böcker som jag hittade genom LIBRIS. Båda dessa databaser nåddes genom Uppsala universitetsbiblioteks hemsida. Sökord som användes var bland annat internationali*, life science och tech*. Genom källhänvisningar i artiklar arbetade jag mig vidare och lyckades hitta relevant litteratur som behandlade internationaliseringar inom tekniska företag. 3.3 Forskningsmetod och datainsamling Litteratur om internationaliseringar inom life science var ovanlig liksom information i allmänhet om detta. För att få en större inblick i industrin insåg jag att det bästa sättet att få kunskap var att göra fallstudier av företag. För detta ändamål identifierades företag inom de olika life science-områdena från Lundequist & Waxells (2008) broschyr. Kontakt togs med företag inom alla fyra områden och 13

Orexo, Olink och Biotage valdes. Jag ville också skriva om ett företag inom medicinsk teknik eftersom det är det fjärde stora området inom life science i Uppsala. Kontakt togs med olika företag men av de som hade internationaliserats ville vissa inte vara med i studien medan ansvarig personal på andra företag inte lyckades kontaktas för att hinna slutföra uppsatsen inom utsatt tid. De tre fallföretagen valdes eftersom de är verksamma inom olika områden av life science, har internationell verksamhet och lät sig intervjuas. Det sista var viktigt eftersom jag ville få inblick i hur företagen gått tillväga när de internationaliserats. Årsrapporter har ofta begränsad information om detta och för att kunna skapa en korrekt bild var det viktigt att få information från en primär källa. Vilka personer som intervjuats på företagen har till viss del styrts av företagen själva vilket man kan ha invändningar emot. För att finna lämpliga personer att intervjua ringde jag till företagens växel och förklarade mitt ärende varpå de kopplade mig till den person de trodde var mest lämpad. Vid något tillfälle trodde sig denna person dock veta någon som ansågs bättre lämpad varpå jag talade med denna istället. Intervjuerna har genomförts i respektive bolags lokaler och har spelats in och den färdiga texten om varje företag har fått läsas av de intervjuade innan den färdiga uppsatsen lämnats in. I vissa fall har ordval fått ändras men meningsinnebörden har varit densamma. För att få en bredare bild av företagens verksamheter hämtades årsrapporter från AffärsDatas hemsida. I årsrapporterna hämtades allmän information om företagen samt, i de fall det fanns, information om internationalisering. Denna information, tillsammans med teori om internationaliseringar låg till grund för intervjuerna. I de fall mer information behövdes användes Artikelsök som nåddes via Uppsala universitetsbiblioteks hemsida samt Googles sökverktyg. Eftersom företagen inte kan anses verka på samma marknader var målet inte att nå generella slutsatser. Istället kom fokus att riktas mot hur dessa företag praktiskt handlar för att internationaliseras och inte främst på att jämföra detta mot en teoretisk bakgrund. Efter intervjuerma har årsrapporterna använts igen för att verifiera viss information. Vissa årsrapporter är fylliga och beskriver internationaliseringsprocesser medan andra inte är lika uttömmande vilket har begränsat möjligheterna till verifiering. Förutom fallföretagens representanter intervjuades Margaretha Gadnell som arbetar med affärsutveckling och management på konsultföretaget Conlega. Tidigare har hon varit med att starta life science-företaget Biacore där hon arbetade i 14 år och hon har även arbetat som marknadschef på Biotage och Sidec. Henne kom jag i kontakt med via Madeleine Neil på Uppsala Bio eftersom 14

Gadnell arbetar som konsult åt dem. Tack vare Gadnells bakgrund inom många företag har hon erfarenhet men är samtidigt inte bunden till ett specifikt företag vilket kan göra att hon kan dela med sig av sina erfarenheter utan att ta ställning till vad hon kan och inte kan säga. Intervjun med Gadnell har främst använts till att få en allmän bild av internationaliseringar inom life science. Intervjuer och årsrapporter har sedan legat till grund för empiriavsnittet. Detta har i sin tur, tillsammans med det teoretiska ramverket använts för att analysera fallföretagens internationaliseringar i analysavsnitt. Slutligen har slutsatser dragits utifrån analysen och problemformuleringarna har besvarats. 3.4 Källkritik Då intervjuer med företagsrepresentanter är den primära informationskällan bör man komma ihåg att den information de har velat förmedla kan ha missuppfattats av mig som intervjuare. Även om intervjuerna har spelats in kan jag ha missuppfattat information och nyanser i det de har velat säga. Som representanter för aktiebolag har intervjupersonerna kanske inte velat eller kunnat avslöja interna strategier. Det finns klara sekretessbestämmelser i börsnoterade företag vilket kan ha haft en begränsande verkan på vad intervjupersonerna har kunnat berätta. Då mina studier främst baserar sig på intervjuer kan det finnas mer information som skulle vara intressant att ta del av men det hade sannolikt inte varit möjligt för någon utomstående. Att jag bara intervjuat en person på varje företag gör studien känslig för vilken person jag har intervjuat. Idealt skulle intervjuer med flera personer på varje företag ha utförts. Att detta inte har gjorts beror på tidsprioriteringar. Att min studie inte handlar om ett, för företaget, känsligt ämne tycker jag dock motiverar att tillräcklig information fås med en intervju på varje företag, förutsatt att den intervjun gjorts med personal insatt i internationalisering. Årsrapporternas olika information har gjort att jag kunnat verifiera vissa uppgifter men inte andra. Till viss del har jag varit utelämnad till företagens godtycke i fråga om vilken information jag har kunnat ta del av. När det gäller hur företagen genomför internationaliseringar ser jag dock få anledningar till att de inte skulle förmedla hela bilden. 15

4 Empiri 4.1 Orexo AB Orexo är ett läkemedelsbolag inom smärt- och inflammationslindring som grundades 1995 av apotekare Tomas Lundqvist, läkare och klinisk farmakolog Anders Pettersson samt apotekare och professor i galenisk farmaci Christer Nyström. Företaget har det senaste året lanserat två produkter på marknaden; Abstral som är ett läkemedel för behandling av smärtor hos cancerpatienter och Edluar som är ett insomningsläkemedel. Bolaget har 130 anställda varav 90 arbetar med forskning och utveckling. Omsättningen år 2008 var 233 miljoner kronor. Förhoppningen är att bolaget ska bli lönsamt så snart som möjligt. 1995: Grundas som Diabact 2003: Byter namn till Orexo 2007: Svenska Biolipox förvärvas 2009: Brittiska PharmaKodex förvärvas Abstral lanseras i Storbritannien och Tyskland Edluar lanseras i USA 1995 2000 2005 2009 2000: Första produkten registreras 2005: Börsintroduceras Abstral utlicensieras till ProStrakan i Europa och USA 2008: Abstral lanseras i Sverige Edluar utlicensieras globalt till Meda Figur 4: Tidslinje över Orexos utveckling (Orexo Årsredovisning 2008; Wenthzel 2009). För denna uppsats intervjuades vice VD, tillika finansdirektör, Claes Wenthzel. Han rekryterades 2005 för att ta in bolaget på Stockholmsbörsen då han tidigare har varit med och börsintroducerat tre bolag. Han arbetade som finansdirektör även på dessa bolag, som verkade inom andra branscher än bioteknik. 16

4.1.1 Produkter och utveckling Orexo har ett stort antal patent som är beviljade eller under behandling och man har en uttalat aktiv patentstrategi som verkar för att skydda uppfinningar och produkter (Orexo Årsredovisning 2008). Patentens långa skyddstiden gör enligt Wenthzel att det inte blir så viktigt att vara snabb in på olika marknader utan det viktiga är istället att hitta fungerande samarbeten för att sälja produkterna på ett effektivt sätt. Forskning och utveckling bedrivs främst i Uppsala men också i Bath, Storbritannien, där man har fem anställda. Orexo har också 45 anställda på Karolinska Institutets område i Stockholm, men den verksamheten ska flyttas till Uppsala och då minskar man också antalet anställda med 25 personer. Anledningen till att flytta verksamheten och minska antalet anställda är dels en naturlig följd av utvecklingen av produktportföljen och dels en fokusering på att kommersialisera produkter man har istället för att forska på nya molekyler. De produkter man forskar på i Uppsala är så kallade drug delivery-projekt. Det betyder att substanser där patenten har gått ut används tillsammans med någon av Orexos befintliga teknologiplattformar för att dessa ska tas upp snabbare av kroppen. Orexo har idag två produkter på marknaden; Edluar och Abstral. Edluar är ett insomningsläkemedel som bygger på en tidigare känd substans som Orexo formulerat om med hjälp av deras patenterade teknologi. Detta gör att tabletten inte behöver sväljas och tas upp i tarmen utan substansen tas upp genom munnens slemhinnor vilket gör att upptaget går snabbare än traditionellt. Den aktiva substansen är dock känd sedan tidigare. Denna typ av generiska läkemedel är betydligt billigare att ta fram än helt nya substanser och denna utveckling sker i Uppsala. Det andra läkemedlet, Abstral, är ett smärtstillande läkemedel som bygger på fentanyl som är en substans som togs fram på 60-talet och inte längre skyddas av patent. Däremot är formuleringarna patentskyddade för hur Orexo använder fentanyl i Abstral. 4.1.2 Internationalisering Enligt Wenthzel (2009) håller bioteknikföretag nästan per definition på med tidiga projekt som inte kan nå marknaden på många år och det tar upp mot 10 år och ofta längre, samt kostnader på flera miljarder att forska fram en ny substans. Det är väldigt få företag som överlever denna forskning eftersom den är så kostnadskrävande. Enligt Gadnell (2009) var det under 1990-talet enklare att ta in riskkapital från marknaden men efter 2001 har det blivit mycket svårare. Wenthzel håller med om detta och anser att finanskrisen som började 2008 har gjort läget ännu mer ansträngt. Ett alternativ 17

istället för finansmarknaden kan då vara att få in kapital från ett större globalt läkemedelsbolag som hjälper till med finansiering av ett projekt. Genom ett sådant samarbete har man internationaliserat produkten per definition (Wenthzel 2009). Detta har drivit på många mindre bioteknikföretag att sälja projekt i tidigare lägen än vad man behövde göra för några år sedan för att få in kapital. Att sälja yngre projekt innebär också att man får mindre betalt. Det är de stora läkemedelsbolagen som köper projekten vilket gör att de uppsalabaserade företagen ofta blir internationaliserade i ett tidigt skede. Orexo förvärvade 2007 det svenska företaget Biolipox där man forskar på nya molekyler som kan leda fram till nya patent och därigenom stora inkomster. Dock befinner sig forskningen på ett tidigt stadium där man ännu inte har hittat den aktiva molekylen men man har ett avtal med det tyska företaget Boehringer Ingelheim vilka finansierar forskning och utveckling av molekylen. Genom detta avtal finns kanaler för att få ut den tänkta produkten på den internationella marknaden eftersom Boehringer Ingelheim är ett globalt bolag med internationella försäljningskanaler. Detta avtal gäller dock enbart den enskilda produkten och uppköpet av Biolipox kan inte ses som ett sätt att skapa internationella försäljningskanaler även för andra produkter enligt Wenthzel. I februari 2009 förvärvades det brittiska bolaget PharmaKodex med cirka 10 anställda, varav hälften finns kvar ett halvår senare. Dessa arbetar i Bath, Storbritannien, med utveckling av nya produkter och Orexo arbetar för att hitta större läkemedelsbolag som partners för att få ut den kommande produkten på den internationella marknaden. Dessa partners kommer då också att bidra med finansiering av forskning och utveckling. Man hoppas alltså på att bygga ett liknande samarbete som redan finns mellan Biolipox och det tyska företaget Boehringer Ingelheim och därigenom kommersialisera den framtida produkten. 4.1.3 Försäljningskanaler Det smärtstillande läkemedlet Abstral säljs genom ProStrakan AB vilket är ett joint-venture mellan Orexo som äger 50% och ProStrakan Group plc med säte i Skottland. ProStrakan Group plc är precis som Orexo ett läkemedelsbolag. ProStrakan har försäljningsrättigheter för Orexos och ProStrakan Group plc:s portföljer i Norden och fungerar alltså som säljare av dessa. Edluar utlicensieras globalt och exklusivt sedan 2008 till svenska Meda som har egna försäljningsorganisationer i 42 länder och säljer genom agenter och andra bolag i 120 länder (Meda årsredovisning 2008). Tack vare Medas storlek och utbredning tror Orexo att det kan penetrera 18

världsmarknaden med Edluar. Under augusti 2009 lanserade Meda Edluar på den amerikanska marknaden som första marknad. Hittills är Abstral bara godkänt i Europa där det säljs genom ProStrakan som licensierar Abstral sedan 2005 vilket var innan den färdiga produkten fanns. Förhoppningen från Orexo är att det inom ett år ska börja säljas också i USA och senare även i Japan. ProStrakan har ett marknadsbolag i USA som kommer att sälja Abstral på den amerikanska marknaden. När det gäller övriga marknader har Orexo olika partners som licensierar Abstral; Gedeon Richter i Östeuropa, Kyowa Hakko Kirin i Japan och ytterligare andra i Kina, Australien osv. Dessa har köpt rättigheterna och ska sedan betala royalties till Orexo på försäljningen när läkemedlet blivit godkänt. Utlicensieringen av Abstral i Europa och USA innebär att ProStrakan har försäljningsrättigheterna och betalar produktion och försäljning medan Orexo får royalties på 25-30% i Europa och 23-28% i USA. Detta är enligt Wenthzel höga royalties vilket kan förklaras med att Orexo hade en annan distributör tidigare vilket gav dem ett bra förhandlingsläge när det nya avtalet skulle förhandlas fram. Rent praktiskt är det Orexos affärsutvecklare, engelskmannen Robin Wright, och VD Torbjörn Bjerke som sköter utlicensiering av produkter och man använder sig inte av konsulter i denna fas. Att man använder licensiering för att sälja sina produkter istället för att sälja dem själv beror på att det är dyrt att bygga upp egna säljorganisationer. Genom utlicensiering slipper man många kostsamma processer som tillverkning, logistik och marknadsföring. Alla dessa led sköts av den licensierande partnern. Affärsutvecklaren Robin Wright har jobbat med affärsutveckling inom bioteknik i många år och anställdes av Orexo under 2008 för att utlicensiera produkter internationellt. På grund av bioteknikbranschens tekniska natur tror Wenthzel att det är viktigt med tidigare erfarenhet inom denna bransch och att det är stor skillnad mellan affärsutveckling inom bioteknik och andra branscher. Han anser vidare att det är enklare att byta bransch som VD eller finansdirektör. Som affärsutvecklare är det viktigt att vara insatt i det tekniska för att lyckas. 4.1.4 Samarbeten När det gäller nya forskningsprodukter identifierar Orexo de största aktörerna som är aktiva inom den befintliga behandlingen mot sjukdomen man forskar mot. Genom kontakt med dessa bolag försöker man sälja in den forskning man bedriver vilket man hoppas leder till samarbeten och medfinansieringar. Det är alltså det medicinska behovet på olika marknader som styr vilka man 19

inriktar sig på och inte det geografiska läget. När det gäller specifika geografiska marknader är den amerikanska oerhört viktig eftersom det där finns många konsumenter som använder mycket mediciner och intäkterna är därför stora (Wenthzel, 2009). Orexo har inga samarbeten med andra Uppsalaföretag. Wenthzel tror att det till viss del beror på att man skiljer sig mot många bioteknikföretag eftersom man har färdiga produkter som säljs på marknaden. 4.2 Olink AB Olink är ett privatägt aktiebolag som verkar inom diagnostik. Det grundades 2004 av professor Ulf Landegren tillsammans med andra professorer utan riskkapital, något som är väldigt sällsynt inom life science enligt företagets sälj- och marknadschef Peter Karlberg (2009). Företaget tillverkar patentskyddade reagenskit för proteinanalys som man säljer internationellt. Eftersom produkten är patentskyddad finns inga direkta konkurrenter varken nationellt eller internationellt (Karlberg, 2009). Hösten 2009 fanns 21 anställda varav ett par arbetar med affärsutveckling och majoriteten inom forskning och utveckling. Omsättningen år 2008 var 12,8 miljoner kronor (Årsredovisning för Olink AB 2008). För denna studie intervjuades sälj- och marknadschef Peter Karlberg som började på Olink 2006. Han har tidigare arbetat på Uppsala Monitoring Centre och Biotage där han jobbat med internationaliseringar och mestadels varit lokaliserad utomlands. Han arbetar fortfarande mestadels utanför Sverige. 4.2.1 Produkter och utveckling Då bolaget grundades innehades 12 patent inom fyra områden för analys av biomolekyler. Idag finns 18 patent av vilka enbart ett fåtal används för att utveckla nya produkter. Detta eftersom utvecklingsarbetet är mycket kapitalkrävande och skulle kräva att företaget tog in 600-700 miljoner i kapital utifrån vilket skulle minska nuvarande ägarnas andel i företaget. Något de inte är intresserade av. All produktion, forskning och utveckling sker vid Olinks huvudkontor i Uppsala. Istället för ta in kapital genom att sälja delar av företaget har Olink utlicensierat patent till 20

amerikanska Applied Biosystems vilka har utvecklat produkter utifrån patentet. Denna licensavgift användes för att utveckla den proteinanalysmetod som Olink nu tjänar pengar på och företaget får också in royalties som används i framtagandet av nya produkter. När Olink utvecklar nya produkter försöker man hitta de som går i linje med den nuvarande verksamheten. Om man utvecklar produkter med användningsområden utanför företagets nuvarande produktlinje spinner man av ett nytt företag. Det har man gjort vid två tillfällen; Q-linea och Olink Genomics, båda 2008. 2004: Olink grundas 2006: EU-projekt Enlight påbörjas 2008: Q-linea avknoppas Olink Genomics avknoppas Två EU-projekt påbörjas Distributionsavtal i Storbritannien, Korea, Israel och Japan 2004 2006 2008 2009 2005: Utlicensierar Padlock Probeteknologi till Affymetrix USA 2007: Första produkten Duolink lanseras globalt Licens- och samarbetsavtal med Applied Biosystems, USA 2009: Samutvecklings- och marknadsföringsavtal i USA med Abnova Projekt inom cancerdiagnostik Två nya produkter lanseras Distributionsavtal i Tyskland, Belgien, Frankrike, Luxemburg, Nederländerna, Schweiz, Österrike och Tjeckien med Eurogentec S.A. Distributionsavtal i Finland, Norge, Danmark, Indien, sydostasien och USA Figur 5: Tidslinje över Olinks utveckling (Årsredovisningar för Olink AB 2004-08; Pressreleaser Olinks hemsida, 2009-10; Karlberg 2009 ). Olink arbetar mycket mot EU-projekt där man får stöd för att forska inom ett visst område. Tillsammans med akademiska institutioner söker företag pengar från EU i så kallade framework programs och nu bedrivs framework program 7. Olink bedriver också forskning tillsammans med Uppsala universitet inom Companion Diagnostics Initiative. Detta finansieras av det statliga Vinova med 25 miljoner kronor över 5 år för forskning som enligt Karlberg ändå skulle ha bedrivits. Olink har åtagit sig vissa delar som måste genomföras under projektet (Karlberg 2009). 21

4.2.2 Internationalisering Företaget fokuserade på Sverige första tiden eftersom det är enkelt och man lär sig hur man ska sälja en produkt. Efter sex månader flyttades fokus till USA. Detta skedde på eget initiativ, det var alltså inga befintliga kunder i Sverige som ville ha deras produkter utomlands. USA är idag den största marknaden följt av Sverige. Sverige växer dock inte lika snabbt som andra marknader men behåller en stark position. Den tredje största marknaden är Japan. Förutom Kina och Australien har företaget global täckning men Karlberg påpekar att det inte räcker med en distributör eller agent på en marknad för att försäljningen ska fungera optimalt. Man måste också utveckla marknaderna tillsammans med försäljarna, det vill säga skapa en efterfrågan på produkterna. Karlberg menar att det är väldigt viktigt med tidigare erfarenhet från internationella marknader eftersom man måste vara medveten om kultur, kulturskillnader och problem man kan stöta på (Karlberg, 2009). Potentiella problem man kan stöta på rör allt från juridik till kultur och administration vilket gör att man inom internationalisering måste ha en ängels tålamod (Karlberg 2009). 40-45% av kunderna hör av sig utan tidigare kontakt med Olink eller deras representanter. Dessa nya kunder har främst kommit i kontakt med produkterna genom vetenskapliga rapporter och ryktesspridning. Karlberg tror inte att många nya kunder hittar företaget via deras hemsida utan att man måste vara mer aktiv i att söka och informera kunder. 4.2.3 Försäljningskanaler Karlberg menar att life science rymmer så många typer av företag inom olika marknader att gamla kontakter inte kan användas i någon stor utsträckning direkt i nya uppdrag. Dock kan dessa äldre kontakter vara en ingång till att knyta nya kontakter och dessa tidigare kontakter har också fungerat som en skola för att lära sig hur man bygger fungerande nätverk. Trots sitt tidigare arbete inom internationell försäljning och som marknadsansvarig inom life science består hans arbete alltså mycket i att skapa nya kontakter med företag, akademiska institutioner och personer som Olink kan samarbeta med. Olink har inga samarbeten med andra företag från Sverige eller Uppsala i form av distribution eller frakt trots försök att upprätta sådana. Olink har inga preferenser när det gäller hur man säljer produkter på en viss marknad. Vi gör allt som fungerar säger Karlberg (2009) och påpekar att alla marknader är olika. Man måste helt enkelt se vilka verktyg man har tillhanda och så får man anpassa strategin efter det (Karlberg 2009). Därför är det helt marknadsberoende huruvida man använder agenter, konsulter eller andra sätt för att penetrera en marknad. Däremot använder man inte licensiering för att sälja färdiga produkter eftersom det skulle ge för dåliga marginaler. Vissa marknader kan man enligt Karlberg 22

inte komma in på på eget bevåg, till exempel Japan och Kina. Då kan man använda Exportrådets tjänst Business Oppurtunity där de hjälper till att hitta bra distributörer på olika marknader. Detta stöd använder Olink för att komma in på den kinesiska marknaden. Till andra marknader går det att exportera direkt vilket man under två år har gjort till USA med ganska god framgång (Karlberg 2009). För att sälja mycket krävs det dock enligt Karlberg lokal närvaro vilket det inte finns finansiella medel till i Olink. I USA har man kontrakt med flera agenter, det vill säga företag som redan finns och som säljer likartade produkter till samma kundsegment. Agenterna säljer för distributörsmarginal vilket betyder att de köper in produkter under försäljningspris och tjänar mellanskillnaden. USA är en svår marknad att nå från Sverige och det är väldigt svårt att klara sig utan en lokal representation. Idag har Olink en säljkonsult med kontor i San Diego som är inriktad på västkusten och bara jobbar med Olinks produkter. Detta är den enda fasta närvaron utanför Uppsala. På grund av USA:s storlek bör det inte ses som en homogen marknad utan måste betraktas som olika geografiska regioner som skulle kräva enskilda konsulter. Det är svårt att hitta bra distributörer i USA så en egen representant är enligt Karlberg nästan nödvändig. Exportrådet skulle även här kunna vara en bra hjälp men det är inget Olink utnyttjat hittills. Olink säljer också via konsulter som arbetar för fast lön utan provision. Eftersom man säljer helt andra produkter än de företag Karlberg arbetat på tidigare måste han hitta nya konsulter att samarbeta med och konsulternas personliga kunnande är avgörande för vilka marknader företaget satsar på. Detta har gjort att Frankrike idag är den fjärde största marknaden vilket Karlberg inte hade trott att det skulle bli. Detta mycket tack vare den svenska konsult som anställdes där som talade flytande franska och var intresserad av landet. Förutom att vara säljare var hon vetenskaplig specialist vilket gjorde att hon var väl insatt i marknaden och branschen. Hade hon pratat tyska så hade jag satsat på Tyskland istället avslutar Karlfors och understryker individens betydelse vid konsultförsäljning. Konsulter som säljer produkter på nya marknader måste ha mycket kontakt med forskare och professorer och bearbeta dessa intensivt. Genom dessa försöker Olink sedan samla personer inom samma specialistområde och ordna seminarium och föreläsningar där man presenterar sina produkter. Dessa evenemang betalas av Olink och inte av de enskilda konsulterna. När Olink utvecklar nya produkter betyder det inte automatiskt att man kommer att använda samma 23

konsulter eftersom man har många patent som skulle kunna användas i vitt skilda applikationer. Nu arbetar man med proteinanalys vilket inriktar sig på forskningsgrupper och den akademiska världen medan de flesta teknologier från andra patent har DNA-applikationer. Dessa passar för industriell skala och därigenom får man söka nya sätt att sälja produkterna. 4.2.4 Samarbeten Att som i Frankrike arbeta med en exklusiv konsult är dyrt och detta kommer sannolikt att förändras i framtiden tror Karlberg. Istället vill han hitta en agent som man tillsammans med hittar en konsult som bland annat säljer Olinks produkter, men även andra. Olink skulle gärna ha kvar samma konsult i USA men delfinansiera denna med en agent och eventuellt andra bolag för att få ner kostaderna. Att tillsammans med ett annat bioteknikföretag från Uppsala dela på en konsult skulle vara en jättebra idé men inga företag har hittills visat intresse på förslag om samarbeten. Olink går inte genom större distributörer eftersom det skulle innebära fruktansvärt dåliga marginaler samt att man då skulle tappa kontakt med marknaden. En stor distributör skulle utan undantag (Karlberg 2009) vilja ha exklusiv rätt att sälja på hela världsmarknaden vilket skulle frånta företaget kontrollen och kundkontakten. Om kundkontakten skulle förloras skulle man inte veta vilka produkter som efterfrågas av kunder och därmed inte heller vilka produkter man bör utveckla. Sedan är det ett jättetråkigt sätt att jobba fortsätter Karlberg angående att låta en stor distributör sköta försäljningen. Enda anledningen till att sälja via en distributör skulle vara om en produkt säljer bra men man vill lägga resurserna på ett annat patent som man tror skulle kunna utvecklas fördelaktigt. Då skulle man kunna sälja de globala rättigheterna till den storsäljande produkten för att fokusera på det lovande patentet. 4.3 Biotage AB Biotage grundades 1997 under namnet Pyrosequencing som sekvenserade DNA för analys. Pyrosequencing börsnoterades år 2000 och år 2003 köptes det svenska företaget Personal Chemistry och det amerikanska Biotage. Dessa tre bolag slogs då samman och namnet på koncernen ändrades till Biotage. Det ursprungliga Pyrosequencing arbetade inom biosystems och den delen av det sammanslagna bolaget såldes under 2008 till tyska Qiagen 24