Processer All verksamhet sker i processer och intresset för processarbete inom hälso- och sjukvård leder till att behovet av kunskap inom området ökat. Syftet med processarbete är att öka effektiviteten genom att förbättra sättet man arbetar på. Fokus ligger på hur en organisation arbetar praktiskt med sina processer för att tillfredsställa sina kunders behov. Vad är processer? Ser man historiskt på begreppet kan man se att från början har metoder för att arbeta med processer sina rötter i ingenjörskonsten. Inom tillverkningsindustrin har man under en lång tid arbetat med fokus på sina processer. Detta innebär att man ser processen som ett standardiserat sätt uppbyggda aktiviteter som skall leda fram till ett resultat. Hur definierar vi då en process? Ledningsinstrumentet QUL (Qvalitet Utveckling Ledarskap) definierar en process som en serie aktiviteter som förädlar en vara eller tjänst. Den har en väl definierad början och ett väl definierat slut. QUL fortsätter Det måste alltid var klart definierat vad processen skall ta emot, vad den skall åstadkomma, hur det skall ske samt vilka de förväntade resultaten skall vara. Alla processer har en kund intern eller extern. Processer är repetitiva, dvs. de genomförs många gånger. En process karaktäriseras således av att den: har en början har ett slut har en kund som efterfrågar ett resultat består av ett antal aktiviteter producerar ett definierbart värdeskapande resultat upprepas gång efter gång Processhierarki När man arbetar med sina processer förekommer en hierarki. Det börjar med att man identifierar sina huvudprocesser. Huvudprocesser är enligt QUL de processer vars aktiviteter förädlar varor eller tjänster till en extern kund. Exempel på huvudprocesser är Produktion, Utbildning och Behandling. Huvudprocesser är några få processer som är gemensamma över hela organisationen. Huvudprocesserna består av delprocesser. Dessa utförs vanligen inom en funktion eller avdelning. Varje delprocess hanteras som en egen process med en väldefinierad början och slut. Ett exempel är t.ex. Hantering av kursanmälningar till huvudprocessen Utbildning. Delprocesserna är i sin tur sammansatta av aktiviteter. Exempelvis för delprocessen Hantering av kursanmälningar ingår aktiviteter som registrering av anmälningar, bekräftelse till deltagare, framtagning av deltagarförteckning och fakturering. Stödjande processer är enligt QUL processer som stödjer huvudprocesserna och främst har en intern kund. Exempel kan vara Ekonomi, Underhåll och Personaladministration. Stödprocesser ger stöd och resurser till huvudprocessen men har inte direktkontakt med kunden. Olika betraktare ser olika processer. T.ex. kan Underhåll av apparater vara en stödprocess till en röntgenavdelning men vara en huvudprocess på en medicinteknisk avdelning.
Process - Delprocess - Aktivitet Process Delprocess Delprocess Delprocess Delprocess Delprocess Aktivitet Aktivitet Aktiv itet Figur 1: Processhierarki Processorientering Traditionellt är verksamheten i olika organisationer organiserad med avseende på specialiserade funktioner. Ledningen påverkar verksamheten genom riktlinjer och mål för verksamheten. När dessa sprids ned i organisationen följs den funktionella strukturen. Arbetet med varor och tjänster följer dock oftast flöden som går horisontellt genom den funktionella organisationen. Detsamma gäller flöden av information och kommunikation. Verksamheten bedrivs således i processer. Processerna löper som en röd tråd genom verksamheten. Den röda tråden kan man synliggöra genom att systematiskt följa kundernas väg genom systemet och studera hur deras behov tillfredsställs. Varför arbeta med processer? Meningen med att arbeta med processer är förstås att man vill förbättra dem men identifierandet av processerna blir tämligen meningslöst om man inte går vidare och börjar styra dem medvetet. QUL ställer en fråga hur man styr och förbättrar sina processer och det är det man kallar processledning. Processledning är en systematisk metod för att organisera, leda och ständigt förbättra verksamhetens processer. Arbetet med att identifiera processerna och att rita kartan har dock ett värde i sig. Medarbetarna som skall rita kartan skall vara ett urval av de som arbetar i processen, ofta en multiprofessionell arbetsgrupp, eftersom det är först då man får en karta som överensstämmer med verkligheten. Detta tillvägagångssätt ger en samsyn och en helhetssyn, en gemensam mental bild över hur man arbetar tillsammans. Det ger en ökad kommunikation mellan olika yrkeskategorier och det ger en bättre grund för att kunna genomföra de förbättringsförslag i processerna som tas fram. Man kan se att det finns en hård och en mjuk sida över varför man skall arbeta med processer. Den hårda ger effektivitet, flexibilitet, standardiserat arbetssätt (där så behövs/är möjligt) m.m. och den mjuka ger som ovan beskrivet bl.a. samsyn och helhetssyn.
Kartläggning För att få en klar bild av hur arbetet i en process går till är det lämpligt att göra en kartläggning. Detta visar på ett grafiskt sätt stegen som leder fram till resultatet av processen. Härigenom får man en bättre förståelse för processen i sin helhet. Med hjälp av en kartläggning kan man studera strukturen och logiken i processen. En sådan studie kan t.ex. visa på förbättringsmöjligheter, flaskhalsar, onödiga aktiviteter och en ologisk följd av aktiviteter. I en kartläggning kan man använda sig av egna symboler bara de är enhetliga och konsekventa. Dock har det utvecklats en standard. Start och stopp. Ofta startar processen med ett behov och som sedan slutar med att behovet är uppfyllt. Aktivitet. Beskriver en arbetsuppgift med substantiv och verb. Beslut. Där flödet tar delar på sig i två eller flera vägar. Flöde. Visar sammanbindning och riktning. Exempel på en process Patient i behov av läkarbedömning Ta emot och registrera patient Utföra förberedande undersökning Utföra läkarbedömning Nej Behövs röntgenundersökning? Ja Skriva röntgenremiss Utföra röntgenundersökning Bedöma röntgensvar Ordinera ev behandling / åtgärd Avsluta besök och utföra dokumentation Patient färdigbehandlad Figur 2: Exempel på resultatet av en kartläggning. Hur jobbar vi med processer inom Region Östergötland? Ett vinnande koncept för att nå framgång med sitt processarbete är att arbeta metodiskt. Vid de processprojekt som påbörjas inom Region Östergötland, och där metodstöd är involverade och delaktiga, används arbetsgången enligt figur 3. Den enhet (klinik, avdelning etc.) som vill starta ett processprojekt utser projektledare inom den egna organisationen och metodstöd finns till projektledaren/arbetsgrupp. Syftet med detta är att klinik/enhet ska känna att de äger projektet samt att det blir ett interaktivt lärande och överföring av process- och förbättringskunskap från metodstöd till projektledare.
Figur 3. Arbetsgång för processprojekt 1) Identifiering av process: Enheten väljer en process. Lämpligt är att välja en process som genererar höga kostnader, har många kunder, har många problem etc. 2) Tydliggörande av syfte: I denna fas kontaktar enheten metodstöd och beskriver sitt syfte utifrån en enkel ansökan omfattande start och stopp-punkt av process, vilken kundgrupp som avses, varför de vill arbeta med just den processen samt vad de förväntar sig att arbetet skall leda till. 3) Utse tvärprofessionell arbetsgrupp: Enheten utser arbetsgruppen bestående av representanter från samtliga yrkeskategorier som berörs av processen. 4) Gör ett flödesschema: Olika metoder kan användas (manuellt eller IT) men den mest allmänna är att arbetsgruppen själva ritar upp sin process på ett stort papper liggande på bordet och med hjälp av olikfärgade post-it-lappar som symboler. Under kartläggningen skriver gruppen en problemlista respektive idélista. Dessa listor används i senare metodsteg för att prioritera förbättringsområden. Detta steg i processarbetet bör ej ta mer än 2 halvdagar. 5) Definiera mål och bestäm mätetal: Målen med förbättringsarbetet beskrivs, vad vill man uppnå och vilka mått, knutna mot målen, skall mätas för att kunna avgöra om insatta förändringsåtgärder blev en förbättring eller ej. (Nolanmodellen figur 4) 6) Ta fram förbättringsförslag: Arbetsgruppen diskuterar, utifrån problem- och idélistorna, fram de förbättringsidéer som de vill fortsätta att jobba med. 7) Prioritera förbättringsförslag: Arbetsgruppen prioriterar de förbättringsidéer som är mest angelägna att fortsätta att jobba med 8) Upprätta handlingsplan: För varje förbättringsidé upprättas en handlingsplan innehållande vad som skall göras, hur, av vem och när. Här påbörjas arbetet med PDSA-hjulet (Plan-Do -Study-Act), figur 4. 9) Genomför pilottester av förbättringsidéerna: Tester av förbättringsidéerna genomförs i liten skala 10) Utvärdera och besluta om implementering: Pilottesterna utvärderas utifrån Nolanmodellen. Blev förändringen en förbättring? Om så är fallet, beslutas om ev. implementering i större skala.
Figur 4: Nolan-modellen och PDSA-hjulet