Utvärdering av konsortiet kraft Kompetens, Reflektion, Affärsutveckling,Tillväxt

Utvärdering av konsortiet kraft Kompetens, Reflektion, Affärsutveckling,Tillväxt inom KK-stiftelsens Expertkompetensprogram skräddarsydda utbildningar för Sveriges företag Göteborg den 9 oktober 2001 Lars-Erik Olsson

Utvärdering av konsortiet kraft Kompetens, Reflektion, Affärsutveckling, Tillväxt inom KK-stiftelsens Expertkompetensprogram skräddarsydda utbildningar för Sveriges företag Bakgrund Utvärderingen är utförd på konsortiets eget initiativ av en utomstående utvärderare och utgår från programplanens och avtalens texter och de mål och preciserade mål som anges där. Utvärderingens bygger på fyra olika sorters information: Konsortiets nedtecknade lärprocess, enkäter, intervjuer och dokumentation från två särskilt anordnade utvärderingsträffar. Utvärderingen är självinitierad, belyser de medverkande intressenternas synpunkter och innehåller samtliga sorters empiri utom information från deltagande observation. Utvärderingen bedömer ej ekonomin i konsortiet och ingår ihop med KK-stiftelsens tillkallade utvärderare som bas inför beslut om uppskalning av konsortiet. Resultat Konsortiets unika kännetecken är den behovsstyrda pedagogiska modell som tillämpas inom området strategisk affärsutveckling för SMF och att arbetet sker i samverkan mellan högskola och företag i en decentraliserad organisationsmodell. Konsortiets anda kännetecknas av stor öppenhet och arbetet bedrivs aktivt, konstruktivt och med stort engagemang. Konsortiets syn på utvärdering har blivit alltmer sofistikerad och garanterar i sin nuvarande form att arbetsresultat och process återkopplas till huvudman, styrelse och medverkande. Informationsmålet är nått. Affärsutvecklingsmålet har ej nåtts. Den eftersträvade värderingen av kraft har uppnåtts. Målet med omfattningen på temadagsverksamheten har ej nåtts. Målet med antalet kunskapsmoduler håller på att nås. Bedömningar, överväganden och förslag Konsortiet har lyckats med sina föresatser inom de övergripande idémässiga delarna medan däremot omfattningen på delar av den operativa verksamheten ligger under målsättningarna. Konsortiet har tvingats konstatera att de tidshorisonter som gäller för nätverksbyggande underskattats. Olika etablerade kanaler för att finna existerande och potentiella nätverk måste utnyttjas i större omfattning i framtiden. En väsentlig del gäller hur konsortiet skall hitta kanaler till nya medverkande högskolor i samband med uppskalningen. En utmaning blir att tillämpa en plan för strategisk affärsutveckling på den egna affärsidén. Konsortiets unika kännetecken och de påvisade resultaten gör att kraft konsortiet bör få fortsatt stöd för uppskalning i form av s.k. planerad organisk tillväxt och att den upparbetade potential som för närvarande finns får möjlighet att utnyttjas och vidareutvecklas. Både nuvarande och nyrekryterade projektledare och handledare bör erbjudas möjlighet till framtidsinriktade interna konferenser kring kraft-konceptet och den valda pedagogiska modellen. Göteborg den 19 november 2001 Lars-Erik Olsson 2

Rapportens uppläggning...5 Bakgrund...5 kraft-konsortiet utifrån programplan och avtal - mål och preciserade målbeskrivningar...5 Överväganden inför en utvärdering...8 Underlag för utvärdering olika principiella angreppssätt...8 KrAft-konsortiet och utvärdering från programplan till utvärderingsrapporter...9 Konsortiets utvärderare...9 Rapportens empiriska underlag och datas karaktär...10 Resultat...10 KrAft-konsortiets syn på utvärdering en utvecklingsprocess...10 Projektets lärprocess...11 Bakgrund... 11 Metod... 11 Data... 11 Målgruppen... 11 Samarbete mellan företag och högskola... 12 Synen på lärande... 12 Start av kraftgrupper... 12 Start-upp kraft... 13 Arbetssätt och rapportering... 13 Breddning av målgruppen... 14 Utveckling av kunskapsmoduler... 15 Budget... 15 Enkätstudien...15 Bakgrund... 15 Enkäternas innehåll och struktur... 15 Urvalsprocedur och insamlingsförfarande... 16 Potentiella handledare och projektledare... 16 Aktiva handledare och projektledare... 17 Deltagande företag... 18 Informerade företag... 20 Intervjustudien...20 Urvalet... 20 Genomförande... 20 Intervjustruktur... 20 Intervjuinnehåll - underlag för frågor... 20 Intervjuinnehåll - frågeområden... 21 Resultat en matrismodell med bedömningar av start, nuläge och framtid... 21 Lärdomar... 23 Glädjeämnen i arbetet... 23 Svårigheter i arbetet hittills... 24 Mest kritiskt i arbetet hittills... 24 Sammanfattningsvis vill jag säga.... 24 Måluppfyllelse...25 Mål för information, antal deltagare och antal kraftgrupper... 25 Mål för värdering av kraft och antal affärsutvecklingsprojekt... 26 Mål för värdering av kraft... 26 Mål för antal temadagar... 26 3

Mål för antal kunskapsmoduler... 27 Diskussion...28 KrAft-konceptet som idé...28 kraftkonceptet i ett pedagogiskt sammanhang...28 Sammanfattning och värdering...30 KrAft-konsortiets inre arbete...30 Arbetsformer och utvärdering av det egna arbetet...30 Ny pedagogik...30 Uppnådda resultat...30 Uppskalning...31 Avslutande kommentar...31 Rekommendationer...31 Bilagor...34 Introduktionsbrev...34 Enkätformulär...35 Intervjuformulär...39 4

Rapportens uppläggning I följande rapport utvärderas verksamheten i konsortiet Expertkompetens Strategisk Affärsutveckling under perioden april 2000 - september 2001. Verksamheten är en försöksverksamhet som pågår till och med år 2001. Efter en inledande beskrivning av konsortiets utgångspunkter, mål samt utgångspunkter för utvärderingsarbetet är rapporten strukturerad i följande delar. Rapporten inleds med en beskrivning av konsortiets lärprocess. Utifrån en analys av den skriftliga dokumentationen i konsortiet har en, vid det aktuella tillfället, utifrån rekryterad person (Lovisa Fritzon) beskrivit hur väl konsortiet hållit sig till den ursprungliga programplanen och vilka överväganden som lett till avsteg från denna plan. Därefter presenteras resultaten från en postenkät genomförd med deltagande företag och medarbetare i konsortiet. Postenkäten har formulerats av Lars Erik Olsson, den av konsortiet anlitade utvärderaren och huvudförfattare till denna rapport (fortsättningsvis benämnd den interne utvärderaren ) samt Marcus Lundgren (administratör kraft). Lundgren har även ombesörjt enkätens genomförande och datasammanställning samt gjort en första analys av svaren. Nästa empiriska del består av en telefonintervjuundersökning med ett urval av personer inom kraftkonsortiet (deltagande företag och medarbetare). I denna del redovisas även resultaten från en utvärderingsworkshop genomförd i början av september (2001) där en grupp på ca 15 personer (deltagande företag och medarbetare) diskuterade och analyserade de preliminära resultaten från lärprocessen, postenkäten och telefonintervjuerna. Härefter redovisas och diskuteras hur väl konsortiet nått upp till de mål som sattes upp i programplanen (godkänd av KK stiftelsens styrelse 2000-03-31). Slutligen diskuteras, kommenteras och värderas resultaten och rapporten avslutas med utvärderarens rekommendationer inför ett beslut från KK-stiftelsen om fortsatt verksamhet i konsortiet. Bakgrund KrAft-konsortiet utifrån programplan och avtal - mål och preciserade målbeskrivningar Projektet beskrivs i programplanen inför ansökan till KK-stiftelsen på följande sätt: KK-stiftelsens initiativ Expertkompetens skräddarsydda utbildningar för Sveriges företag syftar till att inom ett antal viktiga tillväxtområden utveckla och distribuera vidareutbildning på kvalificerad nivå för mindre och medelstora (SMF) företag. Tidigt identifierades mjuka tillväxtfaktorer med koppling till affärsutveckling som ett viktigt men till stor del eftersatt område. ( Konsortiet Expertkompetens Strategisk Affärsutveckling programplan 30 mars 2000) De övergripande målen för projektet beskrivs i avtalet med KK-stiftelsen. Det övergripande syftet med projektet är att genom företags- och behovsanpassade kompetensutvecklingsåtgärder höja kunskapsnivån hos små och medelstora företag. Målgruppen under försöksperioden är resursstarka 5

företag 1 med 10-250 anställda. Under försöksperiodens första år koncentreras verksamheten på företag som antingen redan idag arbetar i någon form av nätverksliknande struktur eller har goda förutsättningar för att arbeta på ett sådant sätt. Avsikten är att bredda målgruppen väsentligt efter det första årets verksamhet. Insatserna skall leda till en ökad nationell och internationell konkurrenskraft hos de företag, som deltagit i konsortiets aktiviteter. I programplanen som godkändes av KK stiftelsens styrelse den 30 mars år 2000 ställdes det upp fem övergripande mål med verksamheten. 1. Målet med konsortiet i strategisk affärsutveckling är att genomföra kompetensutvecklande insatser på kvalificerad nivå för små och medelstora företag inom omvärldsanalys/marknad, ledarskap/ organisation och nätverk alla områden med förändring och lärande som bärande inslag. Termen kompetensutvecklande insatser preciserades enligt följande; Höja den allmänna kunskapsnivån bland de deltagande företagen avseende kunskapsområden av relevans för affärsutvecklande verksamhet. Bidra till att förståelse om den egna verksamheten utvecklas och omsätts i konkreta affärsutvecklingsprojekt. Bidra till att SMF företag skapar varaktiga lärstrukturer som möjliggör kontinuerlig utveckling. 2. Konsortiet skall även sträva efter att skapa pedagogiska modeller för att överföra forskningsresultat mellan högskola och företag. 3. Konsortiet bör genom sin verksamhet fördjupa samarbetet mellan högskolor och universitet 4. Konsortiet skall sammanföra företagare på ett sätt som möjliggör kunskaps- och erfarenhetsutbyte direkt mellan företag. 5. Konsortiets aktiviteter skall komma den traditionella grundutbildningen och forskningen på högskolor och universitet till godo. I programplanen preciserades en del av de övergripande målen i den fortsatta texten. I det därpå följande avtalsskrivandet valde KK i samråd med konsortiet att förenkla preciseringarna något. Detta gjordes dock utan att påverka preciseringens innebörd på något sätt. Enligt avtalet preciseras ovanstående fem övergripande mål på följande sätt. a) Målet är att 3000 företag fått information om möjligheterna att delta i konsortiets verksamhet. b) Målet är att 200 personer deltar i kraft-programmet. c) Målet är att under försöksverksamheten initiera 12-16 kraft-grupper med 6-10 företag. Flera av kraft-grupperna bör ha avslutat sitt utvecklingstema under försöksverksamheten, dvs. arbetat tillsammans i 8-10 månader. 1 Med begreppet resursstarka åsyftas företag som äger möjlighet att tillgodogöra sig kompetensutvecklande insatser på kvalificerad nivå 6

d) Målet är att 80% av företagen som genomgått kraft-programmet har inlett ett större affärsutvecklingsrelaterat projekt, ett projekt vars ursprung är kopplat till deltagandet i kraft-programmet. e) Målet är att de deltagande företagen i den kontinuerliga utvärderingen ger programmet mycket höga betyg på kriterier som Kompetenshöjande, Reflektionsstimulerande, Affärsutvecklande samt Tillväxtfrämjande (dvs. KRAFT). f) Målet är att 15 temadagar genomförs med totalt 300 deltagare. g) Målet är att under försöksverksamheten utveckla tio mer standardiserade kunskapsmoduler som testats i en eller flera kraft-grupper. Målet är sammanfattningsvis att utvärderingen leder fram till slutsatsen att konsortiet organisatoriskt är väl förberett för nationell uppskalning. Konsortiet sammanfattar i programplanen KRUT-konceptet (senare kraft). KRUT (kraft) står för Kompetens, Reflektion, (Affärs-)Utveckling och Tillväxt. Konsortiets syn på lärande kännetecknas av att: a. Lärandets fulla effekt uppstår då det finns ett upplevt behov b. I lärsituationer måste en kombination av olika stilar/tekniker användas för att förstärka lärandet c. Lärandets fulla effekt uppnås inte förrän deltagarnas insikter omsätts i handling d. Korta och avgränsade insatser bör undvikas till förmån för kontinuerliga e. För att uppnå effekt krävs påtaglig koppling till företagarnas vardag Lärande och pedagogiska hjälpmedel beskrivs därefter i form av tre olika typer av lärande 1. Första ordningens lärande som innebär en förkovran inom etablerade ramar och föreställningar 2. Andra ordningens lärande handlar mycket om att i dialog med andra reflektera över vad den förmedlade informationen innebär för vårt företag. Information omvandlas från information till förståelse och kunskap genom reflektion 3. Tredje ordningens lärande handlar om förmågan till fortsatt lärande, dvs. att skapa företagsspecifika processer som gör att förmågan att identifiera affärsmöjligheter och omsätta dem i handling utvecklas. I programplanen beskrivs sedan programmets innehåll, ett tänkt erbjudande till utvecklingsintresserade SMF-företag, organisering av kontaktskapande åtgärder, breddning av målgruppen och exempel på hur innehållet kan grupperas och organiseras. För att uppnå målen med verksamheten skall en rad aktiviteter/motsvarande utföras inom projekttiden, såsom att: erbjuda behovsanpassad expertkompetens till SMF inom området strategisk affärsutveckling med fokus på delområdena ledarskap och metodik för förändring, omvärldsanalys, att skapa allianser och arbeta i nätverk samt därutöver försök med nya modeller för att göra forskningsresultat tillgängliga för företag. 7

företag som väsentligen har samma villkor och förutsättningar som SMF, men som ägs av ett större företag eller ingår i en koncern, kan i mån av utrymme delta i konsortiets aktiviteter. utveckla utbildningar som i görligaste mån kan följas på distans utveckla kunskapsutbytet mellan SMF och universitet/högskolor samt mellan universitet/högskolor. under verksamhetsperioden utveckla och genomföra kompetensprogram på ett sätt som gör det möjligt att därefter utvidga verksamheten till nationell nivå. De ämnesmässiga preciseringarna under försöksperioden görs inom området strategisk affärsutveckling och fokuseras på delområdena, omvärldsanalys/marknad, ledarskap och organisation samt nätverk. Därutöver görs försök med att utveckla nya modeller för att göra forskningsresultat tillgängliga för företag. Denna beskrivning av kraft bygger på programplan och avtalstext och skall fungera som bas för förståelsen av konsortiets bärande idéer samt relateras till måluppfyllelsen i resultatdelen. Överväganden inför en utvärdering Underlag för utvärdering olika principiella angreppssätt Som underlag för att kunna göra en utvärdering fanns de övergripande och preciserade målen från programplanen, avtalstextens skrivningar samt texter som författats i samband med rekvirering av medel. Resultatdelen inleds med ett särskilt avsnitt som behandlar hur kraft hanterat utvärderingsfrågorna från programplan till innevarande hösts två utvärderingsrapporter. Ett principiellt förhållningssätt till utvärdering bygger på att man hanterar nedanstående tre grupperingar av variabler. Typ av empiri, intressenter och av vem/för vems räkning och med vilket syfte som utvärderingen utförs. Utvärderingar kan bygga på olika empiriska källor: 1. Olika sorters skriftligt material som projektplaner, beslutsunderlag, beslut, avtal, protokoll, mötesanteckningar, arbetsmaterial och informationstexter. 2. Insamling via enkätdata 3. Insamling via intervjudata 4. Data hämtade från deltagande observation Olika intressenter kan fokuseras 1. Deltagare/elever 2. Utförare/resurspersoner/lärare 3. Huvudmannen/finansiären/ledningen 4. Avnämare/samhälle En utvärdering kan också utföras med olika syften 1. Självvärdering verksamhetens egna intressenter granskar sig själv 2. Peer review bedömning av kollegor 3. Huvudmannen gör revision och inspekterar 4. Extern expert på uppdrag av intressent/er Dessa olika principiella möjligheter för att genomföra en utvärdering har beaktats när ett ställningstagande gjorts om hur kraft-konsortiets utvärdering skall genomföras. 8

KrAft-konsortiet och utvärdering från programplan till utvärderingsrapporter I programplanen beskrivs utvärderingen i två delar, nämligen informationsinsamling och analys. Analysdelen är planerad att överlåtas på en utifrån anlitad utvärderare och bygga på utvecklade kriterier för de begrepp som ingår i kraft. Grupperna inom kraft blir sedan föremål för en utvärdering vid uppstart och efter avslutat arbete. Utöver detta får den anlitade utvärderaren tillgång till erforderlig statistik. Allt detta sammanställs, analyseras och presenteras i konsortiets styrelse. I avtalet sägs att: Projektet skall utarbeta en plan för hur en kvalificerad uppföljning och utvärdering av projektet skall göras. Planen skall lämnas till KK-stiftelsen och godkännas före andra utbetalningen av medel. Vid rekvisition av medel i april 2001 skrivs om utvärdering: I och med uppstarten av de första kraftgrupperna skall en utvärderingsrutin utarbetas. De personer som involveras i konsortiets aktiviteter kommer även regelbundet att erhålla utvärderingsfrågor via e-mail. En viktig kanal för kontinuerlig utvärdering är inplanerade ledningsgruppsmöten och styrelsemöten. De ovan etablerade rutinerna kommer tillsammans med de formella rapporterna att utgöra stommen i uppföljningen/utvärderingen. Den 27/3 genomfördes ett uppföljningsmöte med konsortiets styrelse och ledningsgrupp. Mötet resulterade i en (här bilagd) rapport som utgör del A i uppföljningen/utvärderingen Den 7-9/9 avser konsortiet genomföra en utvärderingsträff. Avsikten är att träffen skall ledas av 1-3 utifrån anlitade personer. Deltagare blir konsortiets ledningsgrupp samt aktiva krafthandledare/projektledare samt deltagande företag. En av de anlitade personerna har även i uppgift att genomföra en förberedande intervjuomgång inför mötet. Samme person kommer att skriva en rapport som färdigställs i slutet av september, detta utgör del B i uppföljningen/utvärderingen. Rekrytering av dessa resurspersoner som skall stå som huvudförfattare till rapporten pågår. Konsortiets utvärderare Huvudmannen KK-stiftelsen har anlitat en extern utvärderare (Göran Reitberger) vars uppdrag beskrivs i en bilaga till ett avtal daterat 2001-08-29. Syftet med utvärderingen är, dels att ge KK-stiftelsens styrelse underlag inför beslut om utvidgning, dels främja och förbättra möjligheterna för planering och genomförandet av en utvidgning av delprogrammet samt övriga delar inom hela programmet Expertkompetens. Frågeställningar: Har verksamheten bedrivits utifrån uppsatta mål för programmet Expertkompetens samt enligt avtal och programplan? Vilka skillnader och likheter finns det i verksamheten i detta delprogram och andra liknande verksamheter (på en översiktlig nivå)? Ger utvärderingsarbetet utvärderaren några reflexioner som denne vill föra fram? 9

Konsortiet har själv och i samråd med KK-stiftelsen anlitat en intern utvärderare (Lars-Erik Olsson 2 ). Olsson ansvarar för denna rapport, dess underlag med tolkningar och åtföljande rekommendationer. Rapportens empiriska underlag och datas karaktär Utvärderingsrapporten består av fyra delar. De ansluter till konsortiets diskussioner i utvärderingsfrågan och leder fram till följande ställningstagande om internt utvärderingsunderlag. 1. Beskrivning av hur kraftkonsortiets hanterat utvärderingsfrågor från programplan till nuläge 2. Beskrivning och analys av projektets lärprocess som dokumenterats i en särskild skrift. Allt textmaterial ingår i detta underlag. 3. Enkäter har sänts ut till de olika grupper som ingår i projektet. Enkäterna har anpassats till de olika intressenter/grupper som är företrädda dvs. deltagande företag, informerade företag, deltagande projektledare/handledare och potentiella projektledare/handledare 4. Intervjuer har genomförts med ett urval i de grupper som ingår i projektet dvs. initiativtagare/ledningspersoner, företagare, och projektledare/handledare. De empiriska delarna (2-4) har genomförts av tre olika personer men samordnats och planerats så att de ömsesidigt stöder varann och sammantaget ger en så allsidig belysning som möjligt av kraft. Instrumenten från enkäter och intervjuer biläggs rapporten. Resultaten från dessa tre empiriska datamaterial redovisades, diskuterades och dokumenterades vid en intressentsammansatt utvärderingskonferens i Simlångsdalen september 2002. Såväl den interne utvärderaren (rekryterad utanför kraftkonsortiet i dialog med KK-stiftelsen) som KK-stiftelsens egen utvärderare deltog vid överläggningarna. Utvärderingskonferensen planerades med programpunkter som innehåll underlag och diskussioner utifrån punkterna 2-4 ovan och en belysning och sammanfattning av synpunkterna gjordes utifrån historik, nuläge och framtid. Underlag och anteckningar från detta möte ingår därför också som en central del i föreliggande interna utvärderingsrapport. Utvärderingen kännetecknas av att till stor del vara en egeninitierad självvärdering, inbegripa intressenternas synpunkter, anlita extern person som utförare och tolkare av data och bygga på samtliga datatyper utom deltagande observation. Resultat KrAft-konsortiets syn på utvärdering en utvecklingsprocess kraft konsortiet har successivt utvecklat ett alltmer sofistikerat sätt att hantera utvärderingsfrågor. Alla olika typer av register och dokumentdata har sammanställts i den sk lärprocessrapporten. Beslut togs att genomföra två större utvärderingskonferenser som planerades/strukturerades och dokumenterades för att belysa intressenternas olika frågor/problem och framgångar/glädjeämnen i arbetet. Utvärderingsarbetet kan beskrivas som en process där underlag, dokument och träffar så småningom mynnar ut i samlade officiella dokument som sedan kan ligga till grund för beslut om förändringar i arbetssätt och 2 Lars-Erik Olsson, fil dr. Föreståndare vid Centrum för Pedagogisk Utveckling (Chalmers), samt ledarutveckling (Göteborgs Universitet). 10

prioriteringar. Två utvärderare kom så småningom att ingå, den ene anlitad av huvudmannen och den andre anlitad av konsortiet självt. Dataunderlaget har kompletterats vartefter till att bestå av de möjliga datatyper som finns att tillgå. Ambitionsnivån med utvärderingarna har hela tiden höjts under arbetets gång. Plattformen för beslut om fortsatt arbete har därmed både breddats och fördjupats. Denna utveckling är viktig att ha i åtanke när vi nu övergår till att presentera de olika empiriska studierna och när vi så småningom skall värdera hela projektets resultat och framtida utvecklingspotential. Projektets lärprocess Bakgrund På styrelsemötet i maj 2001 fattades man beslut om att teckna ner projektets lärprocess som ett komplement till övrig utvärdering. Resultatet av denna speglar processen på ett sådant sätt att särskilt ledningens perspektiv framträder. Arbetet med datainsamlig och sammanställning av lärprocessen är utfört av Lovisa Fritzon. 3 Metod Beskrivningen av projektets lärprocess har sin utgångspunkt i programplanen som presenterades för och godkändes av KK-stiftelsen den 30 mars 2000. KK-stiftelsen har gett kraft i uppdrag att testa konceptet som återfinns i programplanen, vilket innebär att inga större avsteg från den kommer göras. Vissa avsteg har emellertid gjorts med KK-stiftelsens medgivande. Genom dessa förändringar i programplanen har programledningen arbetat aktivt med att anpassa verksamheten till förändrade förutsättningar. Nedtecknandet av konsortiets lärprocess har skett i två steg. I första steget kartlades viktiga händelser i kronologisk ordning. I andra steget identifierades vilka av dessa händelser som kunde anses viktiga, d.v.s. inneburit att en avvikelse skett från det ursprungliga konceptet som presenteras i programplanen. Data Informationen har hämtats från ledningens interna dokumentation, vilken består av mötesprotokoll, informationsblad, månadsrapporter, utvärderingar och mail. Då alla händelser jämförts med vad som står angivet i programplanen, har denna fungerat som ett nyckeldokument i arbetet. Målgruppen Målgruppen hör till ett av de områden där man under försöksverksamhetens gång beslutat att göra avsteg från angivelserna i programplanen. Avstegen har skett ifråga om antalet deltagare, företagens storlek samt företagens geografiska hemvist. Företag med mindre än 25 anställda har fått tillåtelse att endast skicka en deltagare från företaget och företag med mindre än tio anställda, vilket är en gruppering som initialt uteslutits ur målgruppen, har getts möjlighet att deltaga under samma villkor som övriga grupperingar. Att avgiften är densamma för dessa företag som för de övriga förmodas vara anledningen till att inget företag med mindre än 10 anställda hittills anmält sig till kraft. Man har även tillämpat en flexibel princip ifråga om företag utanför det geografiska försöksområdet. Genom en varierad sammansättning av kraftgrupperna är förhoppningen att öka möjligheten till lärande inom konsortiet. Tidigt i processen konstaterades att det är viktigt med stor variation mellan grupperna för att kunna 3 Lovisa utbildad vid Lunds Universitet anställdes som doktorand vid IHH under juni månad. Under augusti genomfördes analys av KrAft konsortiets lärprocess. Underlag för analysen är dokumentation från konsortiet. 11

skapa underlag för en bred och rättvis utvärdering av verksamheten. Stor variation är också viktig för att kunna utveckla ett tillräckligt stort antal kunskapsmoduler. Samarbete mellan företag och högskola Som ett av målen med konsortiets verksamhet anges etablerandet av ett fördjupat samarbete mellan högskolor och universitet. Konsortiets programplan utvecklades i en process som involverade mer än tio personer. Detta arbetssätt med förankring av beslut har även följts i fortsättningen. Programplanens pedagogiska idébygger på att involvera projektledare och experter från involverade högskolor och att samarbete även etableras med experter på högskolor och universitet utanför konsortiet. Som ytterligare ett medel för fördjupat samarbete inom högskolan har förberedelser inletts för en doktorandkurs i Strategisk Affärsutveckling kopplad till kraft-projektet. Synen på lärande Reaktionerna på det behovsstyrda konceptet har vid inledande kontakter varit av skiftande karaktär. Många företag har reagerat positivt, eftersom man anser att denna form av kompetensutveckling aldrig tidigare funnits att tillgå. I andra fall har företagens vana att köpa färdiga utbildningsprodukter gjort att man ställt sig skeptisk till konceptets behovsstyrda karaktär. Uppläggningen upplevs som diffus; man vet inte vad man kommer att betala för. Även de företag som inledningsvis välkomnat det behovsstyrda konceptet tenderar att gå in i en mer trög och sökande process då utvecklingstemat ska definieras. För att underlätta processen är det viktigt att hitta handledare och aktörer som konkret kan lyfta det initiala intresset för kraft till en mer aktiv kraft-grupp. Att i inledningsfasen skapa ett förtroende för kraft-konceptet hos företagen är av avgörande betydelse för gruppens framtida arbete. Kopplingen till företagens problemlösning är en viktig faktor för att motivera deltagarna (gruppen arbetar med det egna företaget under hela programmet). I inledningsfasen diskuterade ledningen huruvida man avsåg agera som en problemlösare eller en affärsutvecklare. Slutsatsen blev att målet är att skapa handling, dvs. affärsutveckling, men att kopplingen till företagets problemlösning är oerhört väsentlig för att innehållet i denna process ska upplevas som relevant. Inför framtiden diskuteras nu tänkbara kanaler för fortsatt kontakt mellan handledare och företag efter det att kraftprogrammet genomgåtts. Företagen har efterfrågat en sådan möjlighet. Ett förslag om att upprätta ett abonnentsystem på handledare för detta ändamål har uppkommit. Skapandet av speciella företagsgrupperingar är enligt programplanen tänkt att utgöra ett pedagogiskt hjälpmedel i sig självt. Genom företagsgrupperna skall en hjälp till självhjälp miljö utvecklas där deltagarna kan hjälpa varandra till förståelse och reflektion genom utbyte av erfarenheter. I de grupper där företagen i viss utsträckning konkurrerade med varandra har denna miljö varit svårare att skapa. Mötestiden har inledningsvis fått ägnas åt förtroendeskapande aktiviteter genom vilka man hittat ett utvecklingstema som gick att arbeta med på ett konkurrensneutralt sätt. Start av kraftgrupper Processen från det att man fått kontakt med en handledare till det att man kan hålla ett första möte har visat sig vara längre än förväntat. Anledningen har delvis härletts till avsaknaden av material och referensobjekt att kunna visa upp. Under genomförandet av försöksverksamheten har flera handledare framfört åsikter om att kortfattade modulbeskrivningar skulle underlätta införsäljningen av konceptet. Färdiga modulbeskrivningar strider dock med den pedagogiska idén med utgångspunkt i den lärandes behov. 12

Då företagen uppvisar en tendens att vilja se vad det ger innan man skriver på har det även tagit lång tid från det att första mötet hållits till det att kontrakt skrivits. För att höja tempot i införsäljningsfasen krävs ett offensivt agerande i uppstartsfasen, med visualiseringar och tydlig exemplifiering av möjliga utvecklingsvägar. De gruppansvariga måste kunna sprida entusiasm och kunskap om kraft. För att lyckas med sin kraft-grupp är det också viktigt att kunna hantera praktiska detaljer som arrangering av mötestider, umgängesregler etc. Utifrån de första kraft-grupperna har slutsatsen dragits att man bör avhålla sig från att blanda modultillfällena med administrativa göromål. Frågetecken runt administrativa detaljer tenderar att få projektledningen att verka virrig och oprofessionell. Vidare bör formella och sociala kontrakt vara klara före första modultillfället. Hårdare struktur i form av regler, preciserade mötestider, innehållspreciseringar och mål har visat sig vara viktigt i processens tidiga skede. Företagen tvingas dagligen att prioritera i fördelningen av företagets resurser på rationella grunder. Strukturen kan alltså bli avgörande vid inköpsbeslutet. Det har även visat sig vara viktigt att erbjuda länkar mellan träffarna i form av protokoll, företagsbesök, telefonsamtal och hjälp med hemuppgifter. Bearbeting av redan etablerade nätverk har visat sig vara en bra metod för en snabbare uppstart. Ett annat alternativ som kan påskynda processen från informationsmöte till uppstart är att koppla in en person/ett företag som antingen kan verka som en motor vid bildandet av en kraft-grupp, eller ta rollen av en kompletterande finansiär. Båda dessa alternativ innebär att det redan finns en betydelsefull drivkraft till samarbetet. Det har visat sig att det kan vara svårt att rekrytera nya företag vid avhopp, eftersom detta kräver en backning i arbetet, vilket kan upplevas som irriterande för de företag som varit med från början. Det är viktigt att alla företag kommer till första mötet med samma förväntningar, då det sparar tid. Avhopp och nytillskott gör dock att företag kommit olika långt i processen med att bekanta sig med konceptet. Start-upp kraft Utifrån svårigheterna att få företagen att binda upp sig uppkom under hösten 2000 idén om att erbjuda kraft-konceptet i två delar; Start-upp kraft och kraft. Om företaget väljer Start-upp kraft anordnas en 1,5 dagar lång utbildning, vilken är tänkt att verka som ett smakprov. För detta debiteras företaget en tiondel av den ursprungliga anmälningsavgiften. Om företaget sedan väljer att inte gå vidare med kraft, har de ändå genomgått en 1,5 dags utbildning. Utvecklingen av alternativet Start-upp kraft tycks ha inneburit en viss lättnad inom konsortiet eftersom det förenklar uppstarten av fler grupper. Upplägget har dock visat sig innebära vissa nackdelar för den som genomför första aktiviteten eftersom det blir svårare att gå vidare då det inte finns något utarbetat tema att relatera till. Även deltagarna upplevde svårigheter med att, som de själva uttryckte det, se vad de ska ha det till. Det främsta målet är därför att företagen genast skriver kontrakt för hela kraft-programmet. Arbetssätt och rapportering Efter att från början enbart utgått från en handledare som kraft-gruppsansvarig, beslutade ledningen under hösten 2000 att varje kraft-grupp bör ha en projektledare som kan samordna de olika aktiviteterna som genomförts på olika ställen samt hitta de pedagogiska grunderna värda att utvecklas. I utvärderingsrapporten från mötet den 27 mars år 2001 finns en bilaga där projektledarens uppgifter definieras ytterligare. Projektledarens roll går ut på att kvalitetssäkra innehållet i programmet och omsätta utvecklingstemat till aktivitet. För detta krävs att projektledaren i inledningsfasen bygger upp en förståelse för deltagarnas behov. 13

Under försöksverksamhetens gång konstaterades att projektledaren behöver vara med i verksamheten mycket mer än man tänkt sig från början. Under våren skapades ett dokument där ledningsteamets arbetsuppgifter och arbetssätt klargjordes. Av försöksverksamheten har framkommit att samarbetet mellan projektledaren och krafthandledaren är en viktig faktor för kraft-gruppens framgång. Det är betydelsefullt att den personliga relationen mellan de två personerna fungerar och det är positivt om möten även skett i sammanhang utanför kraft. Uppgiftsinlämningen om vad som händer i de olika grupperna har av ledningen ofta upplevts som bristfällig. För att säkerställa en väl fungerande uppgiftsinlämning har man under försöksverksamheten senare del fastställt vissa rutiner kring uppstarten av kraft-grupper. Processen startar med att den potentiella kraft-handledaren som tror sig kunna starta en kraft-grupp inkommer med en handlingsplan. I planen ingår namn på företag som ska kontaktas, potentiellt utvecklingstema, kontaktsätt och budget. Därefter startar införsäljningen av konceptet, antingen genom brev eller personlig kontakt. Utifrån formeringen av de första grupperna har en arbetsordning identifierats som i idealfallet tar 3 månader. Denna består av en trestegsprocess som startar med ett informationsmöte där programmets koncept diskuteras och exemplifieras. Beroende på utfallet av första mötet kan ett formeringsmöte arrangeras där utvecklingstema bestäms. Program och anmälningsblankett skickas ut till de företag som visat sig intresserade, och inbjudan följs upp med telefonsamtal. Efter detta följer ett startmöte där programmets uppläggning klargörs och det sociala kontraktet undertecknas innan programmet startar med ett introducerande avsnitt. Verksamheten inom kraft är till stor del aktivitetsbaserad. Svårigheterna med denna betalningsmodell ligger i att hålla reda på hur mycket tid som läggs ned i varje projekt, samt att projektledarna är medvetna om hur mycket som är budgeterat för ett projekt. Det har även varit svårt att kontrollera om ersättningen för uppstarten av kraft-grupper verkligen går till den som gör jobbet. Inom programledningen finns av dessa anledningar idag en viss tvekan om det aktivitetsbaserade arbetssättet är rätt metod för framtiden. Ansvarsfördelningen har vidare inte följt något tydligt mönster utan bygger på att deltagarna själva tar initiativ till att fördela ansvaret mellan sig. Detta har av allt att döma fungerat på ett tillfredställande sätt. Avrapporteringen inom konsortiet har organiserats genom att ledningsgruppsmedlemmarna varje månad lämnar in en månadsrapport, där aktiviteterna på respektive ort redovisas Rapporterna ligger till grund för det informationsblad som varje månad sammanställs av programdirektören och distribueras till samtliga involverade i konsortiet. Informationsbladet, som hittills utkommit i 9 nummer, har genom sin övergripande karaktär fungerat som en garanti för att all väsentlig information når alla aktiva medlemmar. Breddning av målgruppen Som en standardiserad form av marknadsföring med mål att bredda programmet planerade man att under försöksverksamheten genomföra 15 temadagar. På grund av tidsbrist hos företagen har dessa inte genomförts i den utsträckning som beskrivs i programplanen. Breddningen av programmet har istället främst skett genom samarbete med andra aktörer. Denna typ av bredare process ställer annorlunda krav på ledningen då det i många fall blir en fråga om att konstruera kraft-grupper med företagare som inte känner varandra sedan 14

tidigare. Idén om temadagar som marknadsföringsverktyg har dock inte övergivits. Målsättningen är i dagsläget att före årets slut ha genomfört fyra temadagar. Dessa får gärna samordnas med andra aktiviteter, men ska inriktats på ledarskap/förändring, omvärldsbevakning eller nätverksbyggande och allianser. Försök att starta upp kraft-grupper på andra högskoleorter har skett i Halmstad, Växjö, Blekinge, Kalmar och Kristianstad. På ingen av dessa orter har någon uppstart kommit till stånd. Det geografiska avståndet anses av ledningen ha försvårat stöd och uppmuntran väsentligt. Utveckling av kunskapsmoduler För att komma ifrån den begränsning av verksamheten som alltför standardiserade moduler kan skapa, har formen på kunskapsmaterialet kommit att ändras under försöksverksamhetens gång. Från början planerades tio standardiserade kunskapsmoduler. Materialet har emellertid nu kommit att indelas i tre huvudkomponenter som grund för framtida kunskapsutveckling. I den s.k. Affärsutvecklingshandboken presenteras kunskapsmoduler i form av olika kapitel/ föreläsningar. I verktygslådan återfinns en rad analysverktyg som antingen kan kopplas till affärsutvecklingshandbokens moduler/föreläsningar eller användas fristående. Från kompetensdatabasen kan specialister inom olika ämnesområden kopplas in. Upplägget kommenteras vidare under rubrik måluppfyllelse. Budget Styrelsen godkänner budgeten och har därigenom en kontrollerande roll. Styrelsen har genomgående haft som målsättning att inte begränsa verksamheten via hård budgetstyrning. Skälen för detta är att det handlar om en försöksverksamhet och man ej vet vilka kostnader som är förknippade med olika åtgärder. I början av genomförandefasen fanns svårigheter att förutsäga kostnaderna för bl.a. IT-plattformen, framtagandet av kunskapsmoduler samt handledarutbildningen. Det har visat sig ta betydligt mer tid att sälja in konceptet än beräknat. Programledningen menar att budgeten har medfört vissa begränsningar av verksamheten. Nya budgetposter i form av såddpengar och uppstartspengar har skapats i syfte att underlätta införsäljningen. Pengar till dessa poster har främst tagits från IT-budgeten, där kostnaderna tack vare inköpet av en gemensamma IT-plattform för hela expertkompetensprogrammet, blivit lägre än beräknat. Enkätstudien Bakgrund I utvärderingen av kraftprogrammet ingår en enkätundersökning som vänder sig till personer som är eller har varit involverade i kraft. Utvärderingsenkäten är anpassad till och vänder sig till fyra olika grupper; a) deltagande företag, b) informerade företag, c) aktiva handledare och projektledare, samt d) potentiella handledare och projektledare. De olika grupperingarna har fått såväl samma frågor som delvis gruppspecifikt utformade enkätfrågor för att kunna spegla bredden av de synpunkter som finns. Denna uppläggning har lett till att enkäterna inte fullt ut är kompatibla och jämförbara. Som exempel på enkäter återfinns enkäterna till företagare samt enkäterna till aktiva handledare och projektledare. Enkäter till övriga grupper är med smärre ändringar likartade till struktur och innehåll. Arbetet med datainsamling och sammanställning är utfört av Marcus Lundgren. Enkäternas innehåll och struktur Enkätinstrumenten är konstruerade för att i så stor utsträckning som möjligt mäta de olika grupperingarnas kunskaper och inställning till kraft. Enkäterna är därför indelade i tre 15

sektioner där varje del innehåller ett antal frågor om kraft. Första delen innehåller frågor om hur företag/personer kom i kontakt med kraft och vilken information de tagit del av samt hur de ser på denna kontakt. Andra delen är till för att mäta respondentens kunskap om och synpunkter på kraft, dvs vad de anser kraftprogrammet går ut och vad de anser att programmet borde innehålla. Den tredje delen mäter vad respondenterna anser om värdet av kraftprogrammet för dem som personer och för de deltagande företagen. Enkäten innehåller också frågor om förbättringsförslag inför framtiden. Enkäterna konstruerades, administrerades och sammanställdes av Marcus Lundgren. Enkätkonstruktionen gjordes i samråd med den interne utvärderaren. Urvalsprocedur och insamlingsförfarande Urvalet av respondenter är baserat på en databas med personer och företag som har kopplingar till kraft. Enkäter har skickats till samtliga aktiva projektledare och handledare. Enkäter har även skickats till alla deltagande företag samt till några som har deltagit men hoppat av. Dock har inte enkäter skickats till samtliga informerade företag eller potentiella handledare/projektledare, främst på grund av bristande adressinformation om dessa. Svarsfrekvensen varierar från 75% bland aktiva handledare och projektledare till 6% bland informerade företag. Enkäten sändes ut i slutet av juni genom e-post till projektledare och handledare och via vanlig post till företagen. I båda fallen gjordes ett påminnelseutskick ungefär en månad efter det första utskicket. Vid utskicket sändes enkäten tillsammans med ett introduktionsbrev där syftet och bakgrunden till enkätstudien klargjordes. Detta utskick fungerade också som introduktion för de personer som senare deltog i personliga djupintervjuer. Redovisningen av enkätresultaten nedan är indelad i de fyra grupper som enkätundersökningen genomfördes inom. Meningar i kursiv stil är citat hämtade från enkäterna och finns med för att belysa viktiga åsikter i undersökningen. Potentiella handledare och projektledare Denna grupp innefattar de handledare och projektledare som varit i kontakt med kraft men ännu inte varit inblandade i någon uppstart av kraftgrupp. Svarsfrekvensen inom denna grupp är 72% (18 svar från 25 utskickade enkäter). En stor del (ca 60%) inom denna grupp kom i kontakt med kraft genom någon av de involverade högskolorna/universiteten. Resterande blev kontaktade på annat sätt t ex genom presentation eller genom att ha varit med sedan starten. Även i dessa senare fall har dock högskolorna varit mer eller involverade. Grupperingen är relativt välinformerad och alla utom en har tagit del av kraftbroschyren, ca 60% har besökt hemsidan och ca 80% har deltagit i ett informationsmöte om kraft. Generellt sett är grupperingen mycket nöjd med den information som de fått ta del av. Inom grupperingen finns dock förslag på förbättringar av informationen genom att få mer kunskap om pågående projekt och möjlighet att få ta del av tydliga exempel. Vidare efterlyses en starkare pressbearbetning och ett stöd för införsäljning av konceptet gen tex. en OH-serie. Gruppen är helt överens om att kraft kan hjälpa företag på ett eller annat sätt och har även en relativt gemensam syn på vad kraft går ut på. Nästan alla anser att krafts huvudmål är att skapa strategisk affärsutveckling men även att öka kontakten mellan högskola och näringsliv. Bland övriga förslag om hur kraft kunde hjälpa företag nämndes bland annat följande: 16

Identifiera områden för kompetensutveckling och genomförande Bollplank i affärsutveckling och tillföra specifik kompetens Vara behjälplig i processen för att identifiera ett behov och därefter som kompetensmäklare för att matcha ett behov med rätt kompetens Som stimulans (såväl finansiellt som resursmässigt), kontaktnod, mötesplats och katalysator Som nämndes ovan har denna gruppering inte ännu varit inblandade i uppstarten av kraftgrupper. Förväntningarna på kraftprogrammet när en kraftgrupp startas från denna gruppering är bland annat: Att gruppen upplever stort utbyte av kraftsatsningen och att gruppen lever vidare i många år Att det ska hjälpa företagen att bli framtidsinriktade och konkurrenskraftiga samt tillväxt och överlevnad Majoriteten av respondenterna anser att kraftkonceptet är ett bra tillvägagångssätt för företag som vill affärsutvecklas. De anser bland annat att små- och medelstora företag ofta är i behov av handfast assistans för att få en lyckad affärsutveckling. Vidare anses att det är mycket viktigt att vara snabb, intensiv och mycket korrekt i starten, även om detta måste ske på bekostnad av behovsanpassningen. Det finns även en tro på att det kan bli svårt att övertyga företagarna om vinsten med att satsa sin tid på kraft då konkurrensen är stor och det är svårt för många att lyfta blicken från den dagliga verksamheten och titta framåt, strategiskt. Övriga kommentarer som framkommer i enkäten är bland annat svårigheten att sälja in konceptet då det inte finns något konkret att erbjuda och svårigheten att finna 6-10 företag som kan enas om ett utvecklingstema. Denna gruppering med potentiella handledare och projektledare är dock generellt sett mycket nöjda med kraftprogrammet och har stora förväntningar på det i framtiden. Aktiva handledare och projektledare Denna gruppering innefattar de handledare och projektledare som är aktiva i uppstart av kraftgrupper och de bör sålunda ha stor insikt och kunskap om kraftprogrammet. Svarsfrekvensen i denna grupp är 75% (15 svar av 20 enkäter). Även i denna grupp har en majoritet (ca 60%) av respondenterna kommit i kontakt med kraft via någon av de involverade högskolorna. Likaledes har de tagit del av en stor del av den information om kraft som finns tillgänglig. Alla har tagit del av kraftbroschyren och deltagit vid ett informationsmöte. Alla utom en har dessutom besökt hemsidan. Informationen anses av respondenterna som bra eller mycket bra men det finns även kommentarer om att den är något otydlig och bör förbättras. Framförallt efterlyses en mer målgruppsriktad information som anpassats till olika grupper. Samtidigt bör informationen bli enklare och rakare. Det som ingår i konceptet måste tydliggöras bättre. I likhet med föregående grupp anser samtliga i denna grupp att kraft kan hjälpa företag med strategisk affärsutveckling. Vidare anser de att det är viktigt att bygga upp kontakten mellan näringsliv och högskola. Bland kommentarer om hur kraft kan hjälpa företag nämns följande: Genom kontakt överbryggas de olika kulturerna, det handlar om människor. Det finns oerhört mycket kompetens att tillgå. 17

Många företag behöver hjälp med arbetet med de strategiska frågorna. I kraftgrupperna kan skapas värdefullt samarbete mellan företag/företag och företag/högskola. Genom att företagsledare tillsammans kan lära sig reflektera och motiveras att skaffa kunskap att kunna planera utveckling av sitt företag. Genom att ge verktyg, kunskap, kompetens, insikt och uppmuntra till handling. Respondenterna pekar även på vissa saker sådant som de saknar i det nuvarande kraftprogrammet. Det som bland annat nämns här är avsaknaden på goda exempel att visa upp samt en ännu större flexibilitet vad gäller de olika kraftgruppernas upplägg. Dock anses programmet ha fungerat mycket bra hittills och innehållet ligger i stort sett i linje med vad respondenterna hade förväntat sig när de gick med i kraft. Kontakten och samarbetet mellan de olika deltagarna i kraftgrupperna har generellt fungerat bra. Likaså har samarbetet mellan projektledare och handledare fungerat i stort sett friktionsfritt. Anledningen till att respondenterna sökt sig till att bli projektledare eller handledare inom kraft varierar men många anser att kraft ligger i linje med deras egna intressen och ger en möjlighet att utöka sin egen kompetens och bygga upp värdefulla kontakter. Dessutom tror majoriteten att kopplingen mellan näringsliv och högskola är mycket viktig. Respondenterna ter sig relativt nöjda med kraftkonceptet som det ser ut i dagsläget. Dock finns det förslag om att kommunikationen såväl inom kraft som ut till kunder och andra externa intressenter bör förbättras. Deltagande företag Denna gruppering består av de företag som deltar i kraftprogrammet. Det är dock viktigt att påpeka att det varierar mellan företagen hur länge de har deltagit. Några företag har nått ca halvvägs medan andra precis har gått med. Några har hoppat av men räknas ändå in i denna gruppering då deras åsikter om programmet är av yttersta vikt i en utvärdering. Samtliga företag har emellertid minst deltagit på en inledande utbildningsträff. Svarsfrekvensen i denna grupp är ca 42% (13 svar av 31 enkäter). Företagen har i de flesta fall (ca 62%) kommit i kontakt med kraftprogrammet genom det nätverk de ingår i. Koordinatorn i nätverket har sannolikt kontaktats av krafthandledare eller projektledare i ett inledande skede. Övriga företag har kommit i kontakt med kraft genom högskola eller handledare. Informationen om kraft har en relativt bra spridning i denna grupp då ca 85% av företagen tagit del av broschyren och ca 85% deltagit på ett informationsmöte. Dock är det endast en som har besökt hemsidan vilket tyder på att informationen till företagen om hemsidan måste förbättras. Företagen vill se förbättringar i marknadsföringen av kraft genom mer personlig kontakt vid införsäljning samt att informationen måste vara tydlig och kortfattad. Företagen har deltagit vid ett flertal olika möten under införsäljningsprocessen och anser generellt att dessa träffar fungerat bra. Dock finns det de som anser att vissa möten varit för flummiga och att det tagit för lång tid innan något bestämdes. 18

Företagens uppfattning om vad kraftkonceptet går ut på är i stort sett i linje med tidigare grupper. Skillnaden är att förutom att hjälpa företag med strategisk affärsutveckling och öka kontakten mellan högskola och näringsliv så anser ca 75% att konceptet även går ut på att utbilda företagare. En klar majoritet tror att kraft kan hjälpa företag även om det skiljer ganska mycket i hur företagen tror att kraft kan hjälpa dem: Idéutbyte mellan företag och högskola. Föreläsningar som man kan ha i bakhuvudet och tänka på vid utveckling. Genom att utbildningen anpassas till vad som deltagare önskar samt att man från kursledningen tillför de föredragshållare som krävs. Genom att diskutera och fokusera på problem och ge impulser till lösningar. Genom eget arbete som utvecklas med handledare och projektledare. I framförallt mindre företag finns inte möjligheten att själva inneha all den kompetens som krävs för att ständigt ligga i affärsutvecklingens framkant. Samarbetet med högskolan ger tillgång till utbildningsrön och forskningsresultat som annars skulle ta lång tid att nå. Stöd i utbildning, förse oss med rätt verktyg för att komma vidare. Detta är oftast svårt om man måste formulera och bygga modeller/verktyg och dess innehåll. Skillnader i synsätt på hur hjälpen kan se ut kan vara ett tecken på att införsäljningen av konceptet, med sin flexibla struktur och utan fasta kursmoduler, lyckats väl. Alla svar ovan faller inom vad som är möjligt att genomföra inom kraft och det är troligt att ett flertal av de deltagande företagen inte hade gått med om kraft hade haft ett mer traditionellt kursutbud. Vidare är företagen hittills nöjda med innehållet och ca drygt 60 % anser att kraftprogrammet är mycket bra och endast en anser sig inte vara nöjd med innehållet än så länge. Svårt att hitta gemensamma intressen för skilda företag Det är bra genom att det anpassas enligt behovet. Kunnig ledning. Deltagarna påverkar innehållet så att utbildningen blir meningsfull. Möten vi haft i gruppen är livliga och alla bidrar med sina åsikter och tankar jag har redan lärt mig mycket. Kommunikationen mellan de deltagande företagen i kraftgrupperna har fungerat bra liksom kontakten med projektledare och handledare. Anledningarna till att företagen har valt att deltaga i kraftprogrammet är lika många som det är företag. Gemensamt är att företagen har en strävan att utveckla sina företag och inser att de behöver hjälp med detta. En önskan att stärka och utveckla sitt nätverk är också en frekvent förekommande anledning till deltagande. 19

Bland förbättringsförslagen framkommer kommentarer om att kraft bör vara mer strukturerat från början och att det var för flummigt innan gruppen kom igång. Informerade företag Denna grupp innehåller de företag som blivit informerade om kraft men ännu inte beslutat för att deltaga. Svarsfrekvensen i denna grupp är låg och ligger endast på ca 6% (5 svar av 80 enkäter). Eftersom det kommit in så pass få enkäter är det svårt att se någon trend i resultaten men några av resultaten och kommentarerna redovisas nedan. Svarsmönstren i denna lilla grupp skiljer sig dessutom inte nämnvärt från övriga och redovisas därför inte. Intervjustudien Urvalet Intervjupersonerna valdes så att de skulle avspegla de olika intressenter som ingår i arbetet dvs. initiativtagare, styrelse, företagare, projektledare och handledare. Vidare eftersträvades variation i några centrala dimensioner som typ av företagsgruppering och hur långt man kommit i arbetet med kraft-projektet. Även personer som deltagit i postenkäten har intervjuats. Samtliga 18 personer som valdes ut genomförde sina intervjuer. Genomförande Intervjuerna introducerades genom de brev som sändes ut i samband med enkäterna. Till detta lades någon av enkäterna för att konkretisera vad samtalet skulle behandla. Intervjuerna genomfördes strax före och efter semesterperioden 2001. Den sista intervjun var klar den 3 september vilket gjorde att en preliminär resultatanalys kunde göras inför utvärderingsmötet i Simlångsdalen den 7-8 september. I samtliga fall utom ett gjordes intervjuerna på telefon. Intervjuerna varade från ca 45 minuter till knappt två timmar. Den genomsnittliga intervjutiden uppgick till en timme och femton minuter. De synpunkter som framfördes skrevs ut under pågående intervju och formulerades vid behov i samförstånd med den intervjuade. Vid intervjubokningarna fanns en önskan om att få prata med initiativtagare först därefter projektledare/handledare och avslutningsvis företagare. I huvudsak var denna grova uppläggning möjlig att genomföra. Intervjuerna har gett rikhaltig information från seriösa och engagerade personer. Arbetet har varit mycket stimulerande att utföra och skapat nyfikenhet hos utvärderaren för att närmare studera olika framgångsrika gruppkonstellationers arbete på plats. Intervjustruktur Intervjuerna är upplagda så att de först ger den intervjuade möjlighet att definiera sin roll i kraft. Intervjun startar med öppna teman och frågor och rör sig från dåtid över nutid till framtid. De mer precisa frågorna kommer mot slutet av samtalet. Frågorna är formulerade som frågeområden och tema för att möjliggöra flexibilitet och anpassning till den intervjuades svar under samtalet gång. Kontroll- och summeringsfrågor är inlagda under samtalets gång. Intervjun kan karakteriseras som semistrukturerad. Intervjuinnehåll - underlag för frågor Förutom programplanen som bas för frågeställningarna fanns dokumentation från uppföljnings och utvärderingskonferensen i Jönköping 2001-03-27. Den samlades kring följande frågeställningar: 1. Den geografiska avgränsningen 2. Rekrytering och utbildning av krafthandledare och projektledare 3. Information och marknadsföring 4. En lång process att starta kraftgrupper. Kan vi öka tempot? 20