Vem tar initiativet, varför och vad leder det till för samarbete?

2007-05-28 Vem tar initiativet, varför och vad leder det till för samarbete? Kandidatuppsats VT 2007 EKL 361 Handledare: Peter Berling Examinator: Petra Andersson Mattias Mårtensson, 831231 Robert Sandberg, 821003 Rikard Svensson, 840602 Mikael Trolin, 831225

SAMMANFATTNING Kandidatuppsats i företagsekonomi på Ekonomihögskolan vid Växjö universitet, EKL 361, VT 2007 Författare Handledare Examinator Titel Introduktion Mattias Mårtensson, Robert Sandberg, Rikard Svensson & Mikael Trolin Peter Berling Petra Andersson VMI Vem tar initiativet, varför och vad leder det till för samarbete? Med större krav på effektivisering och pressade kostnader har VMI på senare tid blivit en allt mer tillämpad metod för att samordna aktiviteterna i försörjningskedjan. Mycket forskning har gjorts kring ämnet VMI och dess fördelar. Däremot har inte mycket skrivits om initiativtagande och hur dessa samarbeten uppstår. Frågeställning Vem tar initiativet till ett VMI-samarbete, leverantören eller kunden? Varför tas initiativet? Beroende på vem som initierar samarbetet, vilka blir konsekvenserna? Syfte Metod Slutsatser Syftet med uppsatsen är att undersöka företag som tillämpar VMI. Detta för att ta reda på vem, kunden eller leverantören, som tar initiativet till samarbetet och varför. Utifrån detta vill vi även identifiera konsekvenser kopplade till vem som tog initiativet. Vår uppsats har ett hermeneutiskt synsätt. Detta på grund av att vi inte kunde vara fullständigt objektiva samt vara säkra på att våra förkunskaper inte påverkat vårt resultat. Forskningsmetoden är av kvalitativ karaktär då vi gjorde ett litet urval och utifrån detta försökte analysera vad forskningsobjekten menar. Vår primärdata samlade vi in genom strukturerade intervjuer med åtta olika företag. Av dessa var tre stycken personliga intervjuer och de resterande telefonintervjuer. Sekundärdatan samlade vi in genom främst genom olika böcker och vetenskapliga artiklar. Genom vår undersökning har vi kommit fram till att kunden så väl som leverantören kan vara initiativtagare. Detta för att det finns vinster att göras för båda parter. Vi har kunnat identifiera att den främsta anledningen till initiativtagande är de fördelar som ses för det egna företaget. En annan bidragande faktor är även att företagen vill skapa långsiktiga relationer. Vi har genom vår studie inte kunnat identifiera några konsekvenser i samarbetet som är direkt kopplade till vem som tar initiativet. Däremot har vi sett indikationer på att den part som tar initiativet är den som ofta bäst lyckas påverka villkoren för samarbetet. - I -

FÖRORD Först, skulle vi vilja visa vår uppskattning och tacka alla vi kommit i kontakt med som tagit sig tid att bli intervjuade. Utan deras samarbete hade det inte varit möjligt att genomföra denna studie: Carl-Olof Andersson, Ekonomichef på Sigarth Ingemar Bergström, Projektledare på ITT Flygt Jan-Ola Eriksson, Strategisk inköpare på ABB Patrik Knutsson, Ekonomichef på Stans & Press Tomas Lidbacken, Affärsrådgivare på Mattssons Richard Lundberg, Strategisk inköpare på Arcoma Niclas Mårtensson, VD på Bufab Lann AB Johan Sjödén, Processägare på Ericsson Vi skulle även vilja passa på att tacka vår handledare Peter Berling och vår examinator Petra Andersson för deras idéer, tips och goda handledning. Vi tackar även opponenterna för deras kritik och idéer som hjälpt oss på vägen under seminarierna. Växjö, 2007-05-28 Mattias Mårtensson Robert Sandberg Rikard Svensson Mikael Trolin - II -

INNEHÅLLSFÖRTECKNING FIGURFÖRTECKNING V TABELLFÖRTECKNING V 1. INLEDNING 1 1.1. Bakgrund 2 1.2. Problemdiskussion 5 1.3. Problemformulering 6 1.4. Syfte 6 1.5. Uppsatsens fortsatta disposition 7 2. METOD 8 2.1. Vetenskapligt angreppssätt 9 2.1.1. Deduktion 9 2.1.2. Induktion 9 2.1.3. Val av vetenskapligt angreppssätt 9 2.2. Vetenskapligt synsätt 10 2.2.1. Hermeneutik 10 2.2.2. Positivism 10 2.2.3. Val av vetenskapligt synsätt 11 2.3. Forskningsmetod 12 2.3.1. Kvalitativ 12 2.3.2. Kvantitativ 12 2.3.3. Vårt val av forskningsmetod 12 2.4. Datainsamling 12 2.4.1. Primär- och sekundärdata 13 2.4.2. Våra val vid datainsamlingen 13 2.5. Urval 14 2.5.1. Sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval 14 2.5.2. Vår urvalsprocedur 15 2.6. Sanningskriterier 15 2.6.1. Validitet 15 2.6.2. Reliabilitet 16 2.7. Generaliserbarhet 17 2.8. Sammanfattning av metodavsnittet 17 3. TEORI 18 3.1. Supply Chain Management 19 3.2. Bullwhipeffekten 21 3.3. Flaskhalsar 22 3.4. Vertikala samarbeten och relationer 22 3.5. Lagret och dess funktioner 24 3.6. Leveransservice 25 3.7. Dataöverföring inom VMI 27 3.8. VMI 28 - III -

3.8.1. Implementering 29 3.8.2. Fyra typer av VMI 29 3.8.3. För- och nackdelar för leverantören 31 3.8.4. För- och nackdelar för kunden 33 4. EMPIRI 35 4.1. Kunder 36 4.1.1. ABB Kabeldon 36 4.1.2. Arcoma 38 4.1.3. Ericsson 40 4.1.4. ITT Flygt AB 42 4.2. Leverantörer 44 4.2.1. Bufab Lann AB 44 4.2.2. Mattssons 45 4.2.3. Sigarth 48 4.2.4. Stans och Press 50 4.3. Sammanfattning av empiri 52 4.3.1. Kunder 52 4.3.2. Leverantörer 52 5. ANALYS 53 5.1. Initiativtagare till VMI 54 5.2. Vem anser företagen tjänar mest på VMI-samarbetet 55 5.3. VMI i försörjningskedjan 56 5.4. Tillämpning av VMI 57 5.5. Konsekvenser vid införande av VMI för kunden 58 5.6. Konsekvenser vid införande av VMI för leverantören 60 6. SLUTSATSER 63 7. REFLEKTIONER 66 7.1. Egna reflektioner och kritik till eget arbete 67 7.2. Förslag till vidare forskning 67 KÄLLFÖRTECKNING 69 BILAGA A 73 BILAGA B 75 - IV -

FIGURFÖRTECKNING Figur 1.1 Illustration av bullwhipeffekten 4 Figur 1.3 Fortsatt disposition 7 Figur 2.1 Deduktion och induktion 9 Figur 2.3 Förförståelse 10 Figur 2.5 Metodsammanfattning 17 Figur 3.1 Supply Chain 19 Figur 3.3 Leveransservicens koppling till produktionen 26 Figur 3.6 Insparande av moment vid VMI 28 Figur 3.8 Leverantörsstyrt lager 28 TABELLFÖRTECKNING Tabell 2.1 Jämförelse mellan positivistiskt och hermeneutiskt synsätt 11 Tabell 2.2 Utvalda företag 14 Tabell 3.1 Jämförelse mellan traditionellt och supply chain-baserat synsätt 20 Tabell 4.1 Empirisammanfattning av kunderna 52 Tabell 4.2 Empirisammanfattning av leverantörerna 52 Tabell 5.1 Initiativtagande bland leverantörerna (utdrag från tabell 4.2) 54 Tabell 5.2 Initiativtagande bland kunderna (utdrag från tabell 4.1) 54 Tabell 5.3 Vem tjänar mest på VMI enligt leverantörerna (utdrag från tabell 4.2) 55 Tabell 5.4 Vem tjänar mest på VMI enligt kunderna (utdrag från tabell 4.2) 55 - V -

INLEDNING 1. INLEDNING I kapitel ett inleder vi med en bakgrund där vi tar upp varför logistik har fått en allt viktigare roll i ett företags konkurrensstrategi. Problemdiskussionen mynnar ut i en problemformulering och ett syfte. Vi avslutar kapitlet med att redovisa en fortsatt disposition av uppsatsen. - 1 -

INLEDNING 1.1. Bakgrund Det finns idag många företag som inte har lyckats ta fram en väl fungerande logistik. En hel del företag har alldeles för höga kostnader och är för dåliga på att leverera produkter enligt kundspecifikationer. Det som nu sker inom företagsvärlden är att intresset för logistik växer. De ser möjligheten eller nödvändigheten att kunna leverera till lägre kostnader och att kunna leverera efter kundernas behov bättre än vad deras konkurrenter gör. Detta har lett till att logistik under de senaste tjugo åren vuxit fram som en konkurrensstrategi inom företagsvärlden. Den traditionella synen på logistik handlar nästan enbart om lager och transporter. Idag ser företagen annorlunda på logistiken och det finns enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2006) fyra utgångspunkter för vad de kallar modern logistik. Den första utgångspunkten är att Logistik är en viktig faktor då det gäller att skapa konkurrenskraft och lönsamhet för många företag. Den andra utgångspunkten är Logistik handlar i första hand om att få företagets flöden att fungera på ett kostnadseffektivt och kundanpassat sätt, den tredje utgångspunkten är Logistik är något som berör hela företaget, inte bara en del av det och den fjärde och sista utgångspunkten är att Logistik till stor del handlar om förändring. 1 När det pratas om en väl fungerande logistik handlar det ofta om att uppnå en effektiv logistik. För att detta ska kunna ske krävs att företaget har såväl effektiva interna materialflöden som att de har effektiva flöden mellan de företag som de handlar med. 2 Begreppet som används för detta är Supply Chain Management. Supply Chain Management är och har sedan 1990-talet varit ett av de viktigaste begreppen inom logistiken. Detta på grund av vikten att koordinera aktiviteter och informationsflödet mellan företagen i en Supply Chain har ökat dramatiskt. En viktig del är att allt som görs och de beslut som tas i Supply Chain ska ge värde åt slutkunden. 3 Supply Chain Management syftar inte bara till att integrera de logistikrelaterade aktiviteterna mellan företagen. Begreppet är mycket bredare än så och involverar även många andra ickelogistik-relaterade aktiviteter såsom marknadsföring, produktutveckling med mera. 4 1 Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2006, s. 11ff 2 Jonsson & Mattsson, 2005, s. 21 och 65f 3 Mattson, 2000, s. 303f 4 Jonsson & Mattsson, 2005, s. 21 och 65f - 2 -

INLEDNING En supply chain eller försörjningskedja som det kallas på svenska, består av olika parter såsom leverantörer, tillverkare, återförsäljare med mera. En försörjningskedja börjar med att en leverantör levererar råmaterial in i kedjan och slutar när kunden konsumerar det som producerats i kedjan. Med tanke på att utvecklingen idag går mot en mer globaliserad och ständigt förändrande marknad blir vikten av att tillhöra en effektiv försörjningskedja allt större. 5 Detta har i sin tur lett till att konkurrensen på marknaden ökar, men idag konkurrerar inte företagen enbart med varandra utan det är oftast hela försörjningskedjor som istället kämpar för sin existens. Idag är en effektiv strategi i försörjningskedjan avgörande om det ska kunna uppnås någon konkurrensfördel. 6 Det gäller att tillhöra en väl fungerande försörjningskedja med företag som alla strävar efter samma mål, nämligen att få så nöjda kunder som möjligt. 7 I en försörjningskedja är det oftast bara flöde åt ett håll, med undantag för returer. Detta innebär att om det ska bli ett effektivt och väl fungerande flöde genom hela försörjningskedjan är informationsutbytet mellan företagen väldigt avgörande. Ur ett flödessynsätt är det väldigt viktigt att information förmedlas snabbt och så tidigt som möjligt genom hela försörjningskedjan. Genom att göra detta underlättas ett flexibelt kapacitetsutnyttjande och en snabb respons på kundbehov. 8 Skulle informationsflödet inte fungera genom försörjningskedjan finns det risk att det uppstår såkallade flaskhalsar. Dessa utgör problem eftersom de innebär en begränsning i försörjningskedjan. Om inte alla företag i försörjningskedjan har information om problemet så bildas det ofta lager i produktionen, onödigt långa ledtider skapas och kapital binds upp. 9 Ett vanligt fenomen som också kan uppstå kallas för bullwhipeffekten. Bullwhipeffekten innebär att variationen av efterfrågan ökar ju längre bak i leveranskedjan man kommer, det vill säga att den verkliga efterfrågan från slutkunden förvrängs. Detta eftersom enbart efterfrågan syns hos parten framför i leveranskedjan. 10 Bara några få procentenheters ökning av efterfrågan i första ledet kan 5 Mattson, 2000, s. 303f 6 De Toni & Zamolo, 2005 7 Jonsson & Mattsson, 2005, s. 21 och 65f 8 Paulsson, Nilsson & Tryggestad, 2000, s. 86 9 Lumsden, 2006, s. 295f 10 Lumsden, 2006, s. 414f - 3 -

INLEDNING ge det tiodubbla i sista. 11 Bullwhipeffekten leder till överproduktion, kvalitetsproblem, ökad materialkostnader och ökade leveranskostnader mm. 12 Figur 1.1 Illustration av bullwhipeffekten När företag väljer försörjningsstrategi väljer de ofta antingen globala leverantörer eller lokala leverantörer. Företagen brukar då använda sig av tre dimensioner vid valet. Dessa är rumsdimensionen, det geografiska avståndet, tidsdimensionen, olika tidszoner mellan parterna och till sist den kulturella dimensionen som handlar om språk med mera. Med tanke på utvecklingen idag med allt mer kundorienterade produkter och produktion blir det allt vanligare att företag väljer lokala leverantörer. Detta då det inte går att frikoppla leverantörens och företagets verksamhet eftersom beroendet mellan parterna ökar. Detta är normalt svårare på längre avstånd, språk och tidzoner. Med lokala leverantörer blir det ofta ett effektivare informationsutbyte, personliga kontakter, högre leveransflexibilitet och frekventare leveranser. 13 En annan anledning till att välja lokala leverantörer är att produktlivscyklerna blir allt kortare, vilket innebär att en produkts time to market bör minska och därmed ökar vikten av ett nära samarbete med sina leverantörer ännu mer. För att detta ska ske krävs ökad integrering och överlappning mellan leden i försörjningskedjan. 14 När företag väljer försörjningsstrategi måste även hänsyn tas till hur och när orders ska skickas till leverantör, respektive när inleveranser ska ske. 15 Att styra materialflöden till lager i ett tillverkande företag är ingen lätt uppgift, särskilt om det handlar om komplexa produkter med varierande efterfrågan. Det krävs mycket planering, effektiva arbetsrutiner och framförallt krävs det mycket tid. 16 De företag som vill dra ner på kostnader genom att inte styra materialflödet till sitt lager kan välja en annan metod som kallas Vendor Managed Inventories, VMI. Frasen kommer från tidiga 11 Paulsson, Nilsson & Tryggestad, 2000, s. 86 12 Lumsden, 2006, s. 414f 13 Jonsson & Mattsson, 2005, s. 212ff 14 Paulsson, Nilsson & Tryggestad, 2000, s. 74 15 Jonsson & Mattsson, 2005, s. 337 16 Jonsson & Mattsson, 2005, s. 336-4 -

INLEDNING 1990-talet då de amerikanska företagen Wal-Mart och K-Mart införde VMI, som idag är en viktig del av modern Supply Chain Management, och växte fram eftersom leverantörer ville se flödet av sina produkter ända till slutkunden. 17 VMI är det vi på svenska kallar för leverantörsstyrt lager och innebär i korthet att ett företag överlåter ansvaret för sitt lager till sin leverantör. Leverantören får ansvar för att fylla på och se till att det som företaget behöver finns i deras lager. Detta sker genom integration och informationsutbyte mellan företagen, ett exempel är försäljningsprognoser. Informationsteknologier såsom Electronic Data Interchange, EDI, används. Vanliga fördelar är att kostnader för lager minskar och att företagen får högre kundservicenivåer. 18 När det gäller bullwhipeffekten minskas även denna då minst ett lagerbestämmande försvinner, men även därför att informationsflödet går snabbare. 19 En annan viktig del är att ägandet, fysiskt innehav och kontroll av lagret innan legat inom samma organisation. Vid användning av VMI förändras detta och en ny struktur uppstår var gäller ansvar och utförande av de tre funktionerna äga, inneha och kontrollera. 20 1.2. Problemdiskussion VMI är ett välkänt och ofta behandlat ämne i den företagsekonomiska litteraturen. VMI som koncept har även börjat växa i den praktiska tillämpningen ute på företagen. 21 Med ökade krav på effektivisering och pressade kostnader bland företagen för att överhuvudtaget överleva på dagens krävande marknader har en helhetssyn på processen i en och samma försörjningskedja blivit ett vanligt angreppssätt. Effektiviseringar och kostnadsbesparingar i kedjan som helhet ger genomslag för de enskilda företagen och innebär konkurrensfördelar som kan visa sig nödvändiga på lång sikt. För att förbättra flödet och aktiviteterna i en kedja krävs goda relationer och samordning mellan minst två parter på olika nivåer. Hur ett sådant samarbete ska genomföras är högst individuellt. Eftersom det inte finns några färdiga lösningar ställer samarbeten som till exempel VMI krav på inblandade parters kompromissförmåga. Risken är att 17 Blatherwick, 1998 18 Yao, Evers & Dresner, 2007 19 Disney & Towill, 2003 20 Jonsson & Mattsson, 2005, s. 456 21 Birendra & Srinivasan, 2004-5 -

INLEDNING någon eller flera av parterna låter sig styras enbart av egenintressen, vilket riskerar att avsluta projektet redan i planeringsstadiet eller driva det mot ett misslyckande på lite längre sikt. Mycket forskning har gjorts om VMI:s för- och nackdelar i förhållande till vad som sägs i teorin. Däremot finns väldigt lite skrivet om hur ett VMI-samarbete växer fram mellan två eller fler företag. Intressanta aspekter som skulle kunna komma fram vid en sådan studie är till exempel vilken part som tar initiativet till denna typ av samarbete. Är det vanligtvis kunden, som genom krav på ökad service från leverantören, tvingar fram denna vidareutveckling i relationen? Eller är det kanske leverantören som erbjuder sig att utföra denna tjänst som ett sätt att få ytterligare intäkter eller starkare position hos kunden? Då VMI införs hos en kund väcks också frågan om de ömsesidiga fördelarna, som beskrivs i teorin, uppstår. Även om ett samarbete visar sig bli lyckat för båda parter är det sannolikt att någon av dem gynnas lite mer än den andre. Om detta är fallet vore det intressant att ta reda på om utfallet har något samband med vem som först tog initiativet till samarbetet. Är det kanske så att initiativtagaren från början tar kommandot och lyckas styra det hela till sin egen fördel? 1.3. Problemformulering Vem tar initiativet till ett VMI-samarbete, leverantören eller kunden? Varför tas initiativet om VMI-samarbete? Beroende på vem som initierar samarbetet, vilka blir konsekvenserna? 1.4. Syfte Syftet med uppsatsen är att undersöka företag som tillämpar VMI. Detta för att ta reda på vem, kunden eller leverantören, som tar initiativet till samarbetet och varför. Utifrån detta vill vi även identifiera konsekvenser kopplade till vem som tog initiativet. - 6 -

INLEDNING 1.5. Uppsatsens fortsatta disposition Kapitel 2 innehåller beskrivningar av de metod som vi använt oss av när vi har sammanställt det empiriska materialet som vi samlat in. Kapitel 3 redogör för de olika typer av teorier som vi använder oss av i uppsatsen, bland annat allmän teori om VMI och dess eventuella för- och nackdelar. Kapitel 4 innehåller empirin till uppsatsen. Vi kommer att samla in empirin genom intervjuer med personal på de utvalda företagen. Figur 1.2 Fortsatt disposition empiriska materialet. Kapitel 5 skildrar vår analys där teorierna jämförs med det empiriska materialet. Vi beskriver även de skillnader och likheter som finns mellan de olika teorierna och det Kapitel 6 innehåller de slutsatser som vi kommit fram till i vår analys. Här besvarar vi vår frågeställning och vårt syfte. Kapitel 7 innehåller åsikter och reflektioner kring det egna arbetet samt förslag på fortsatta undersökningar. - 7 -

METOD 2. METOD I kapitel två redovisar vi förklaringar till de vetenskapliga metoder vi använt oss av för att kunna genomföra uppsatsen. Efter detta kommer en motivering till varför vi just valt den specifika metoden. Vi redovisar även hur vi gått till väga vid insamlandet av datamaterial, urvalsmetoder samt sanningskriterier för datamaterialet. I slutet av kapitlet kommer även en figur som sammanfattar hela metodkapitlet. - 8 -

METOD 2.1. Vetenskapligt angreppssätt Vid skrivandet av en vetenskaplig rapport gäller det att kunna dra slutsatser. Det finns olika angreppssätt som lämpar sig bra för att åstadkomma detta, deduktion och induktion. 22 Figuren nedan visar relationen mellan teori och verklighet när forskaren använder sig av ett induktivt eller deduktivt angreppssätt. Figur 2.1 Deduktion och induktion (Källa: Patel & Davidsson, 1994, s. 22) 2.1.1. Deduktion Det deduktiva angreppssättet innebär att forskaren sätter upp en teoretisk referensram. Utifrån denna dras slutsatser med hjälp av insamlat empiriskt material. Deduktion innebär att forskaren försöker dra logiska slutsatser. 23 2.1.2. Induktion När det gäller induktion handlar det om att det från början inte finns någon klar teoretisk referensram. Istället utgår forskaren från upptäckter och samlar in empirisk data. Utifrån dessa data formuleras och skapas sedan teorier som används för att dra slutsarserna. 24 2.1.3. Val av vetenskapligt angreppssätt Vår undersökning började med att vi läste redan befintliga teorier om ämnet VMI. Utifrån dessa teorier arbetade vi sedan fram underlag för intervjuerna vi genomförde. Intervjuerna låg till grund för vårt insamlade empiriska material. Detta arbetssätt är klart 22 Andersen, 1998, s. 29 23 Lundahl & Skärvad, 1999, s. 40 24 Patel & Davidsson, 1994, s. 20ff - 9 -

METOD deduktivt då vi utgick från redan befintliga teorier, samlade in empirisk data och därefter drog slutsatser. 2.2. Vetenskapligt synsätt Inom den vetenskapliga forskningen finns det två huvudsynsätt; hermeneutik och positivism. 25 2.2.1. Hermeneutik Det hermeneutiska synsättet bygger mycket på tolkning och förståelse som främsta kunskapsform. 26 Tolkningen bygger på och influeras till stor del av tidigare erfarenheter och förförståelse. 27 Hermeneutiken är väldigt subjektiv och handlar om hur människan uppfattar miljön omkring sig. Dessa uppfattningar är inte mätbara. 28 Figur 2.2 Förförståelse (Källa: Gummesson, 2000, s. 67) 2.2.2. Positivism Positivismen kan uppfattas som en rak motsats till hermeneutiken. Synsättet kom till under 1800-talet av fransmannen Auguste Comte. 29 I jämförelse med hermeneutiken måste forskaren inom positivismen hela tiden hålla sig objektiv till sitt ämne. Här får inte egna känslor och tolkningar påverka forskningen. Huvudtanken är att även om en annan forskare gör undersökningen skall resultatet bli detsamma. Idén om att forskare alltid är objektiva kommer från det positivistiska synsättet. 30 25 Patel & Tebelius, 1987, s. 30 26 Gustavsson, 2003, s. 71 27 Lundahl & Skärvad, 1999, s. 102 28 Patel & Tebelius, 1987, s. 33 29 Hartman, 2004, s. 104 30 Patel & Davidsson, 1994, s. 23ff - 10 -

METOD 2.2.3. Val av vetenskapligt synsätt Målet med vår undersökning innebar att vi skulle försöka förstå vilka för- och nackdelar kund och leverantör upplever beroende på vem som är initiativtagare till VMIsamarbetet. Utifrån detta lämpade sig det hermeneutiska synsättet bäst. För att få en bättre överblick över de båda synsätten gjorde vi en sammanfattning av de båda synsätten. Se tabell nedan. Positivistiskt synsätt Hermeneutiskt synsätt Vår utgångspunkt Forskaren koncentrerar sig på beskrivning och förklaring Väldefinierade och begränsade studier Angreppssättet är primärt deduktivt; fast styrt av tydligt bestämda teorier och hypoteser Forskarna koncentrerar sig på att generalisera och urskilja Forskarna försöker att bibehålla en klar gräns mellan ren fakta och egna värderingar; vara objektiva Forskarna strävar efter att använda ett konsekvent rationellt, språkligt och logiskt synsätt till forskningsobjektet Statistiska och matematiska arbetssätt används för att bearbeta den kvantitativa datan Forskarna är opartiska; de bibehåller distans mellan sig själva och forskningsobjektet; tar rollen som en extern observatör Distinktion mellan vetenskap och egna erfarenheter Forskarna försöker vara emotionellt neutrala och gör en klar distinktion mellan orsak och uppfattning Forskarna upptäcker utifrån dem själva ett forskningsobjekt snarare än att skapa det verkliga studieobjektet Forskaren koncentrerar sig på förståelse och tolkning Ingående och omfattande studier (holistisk syn) Angreppssättet är primärt induktivt; forskarnas intresse är mindre koncentrerat samt tillåtna att flyta ut lite mer Forskarna koncentrerar sig på den specifika och konkreta lokala teorin men försöker också generalisera Gränsen mellan fakta och egna värderingar är otydligare; mer subjektivt resultat Förförståelse som ofta inte kan uttryckas i ord eller som det inte finns full förståelse för tacit knowledge spelar en viktig roll Insamlad data är främst icke kvantitativ Både distans och inblandning; forskarna är aktörer som från insidan tar lärdom av vad de studerar Forskarna accepterar influenser från både vetenskap och egna erfarenheter; använder sin personlighet som ett instrument Forskarna tillåter både orsaker och uppfattningar styra deras handlingar Forskarna skapar till en viss del vad de ska studera, exempelvis betydelsen av en process Vi beskrev problemet och försökte ge en förklaring på det Vi hade klara gränser för studien Vårt arbetssätt styrdes mycket av tidigare uppsatta teorier Vi försökte utifrån den empiri vi samlat in dra generella slutsatser Vi försökte vara objektiva till problemet, men lät egna värderingar påverka till viss del Den förförståelse vi hade inbringat från tidigare arbete spelade en stor roll Vår insamlade data var främst kvalitativ Vi kom in som externa observatörer och lät företagen berätta om hur de ser på problemet Utnyttjade tillgänglig teori med sådant som vi tidigare lärt oss Våra uppfattningar spelade viss roll, men vi försöker ändå vara objektiva till ämnet Vi skapade själva problemet utifrån ett bestämt ämne Tabell 2.1 Jämförelse mellan positivistiskt och hermeneutiskt synsätt (Källa: Gummesson, 2000, s. 178) - 11 -

METOD 2.3. Forskningsmetod Inom forskningsmetodiken finns två olika grenar, kvalitativa och kvantitativa undersökningar. De två metoderna är i många böcker beskriva som två vitt skilda delar, men i själva verket används de båda delarna ofta tillsammans. 31 2.3.1. Kvalitativ Den kvalitativa undersökningen koncentrerar sitt arbete på ord istället för på siffror. 32 Metoden används ofta när forskaren vill studera en speciell fråga, till exempel; vad händer och vad leder detta till. 33 Inom denna gren används ett litet datamaterial i jämförelse med den kvantitativa. 34 En kvalitativ metod används ofta tillsammans med ett hermeneutiskt synsätt. 35 2.3.2. Kvantitativ När en kvantitativ undersökning skall genomföras betyder det att frågan helst skall vara mätbar och att svaret därmed skall kunna presenteras med siffror. Den kvantitativa metoden används främst vid naturvetenskapliga undersökningar, då dessa ofta svarar på numeriska frågeställningar. Vid insamlingen av det statistiska materialet utgår forskaren från klara och strikta riktlinjer. 36 2.3.3. Vårt val av forskningsmetod I och med att vi valde att använda oss av strukturerade intervjuer vid insamlingen av datamaterialet lämpade sig den kvalitativa metoden bäst. 2.4. Datainsamling De empiriska data som används i vetenskapliga sammanhang kan samlas in med en rad olika metoder, exempelvis observationer, personliga intervjuer eller enkätundersökningar. I och med att empirin är en såpass viktig del av arbetet är det viktigt att den mest lämpliga metoden väljs vid insamlandet. När det gäller rådata finns det två olika typer, primär- och sekundärdata. 37 31 Patel & Davidsson, 1994, s. 12ff 32 Denscombe, 2000, s. 204 33 Patel & Davidsson, 1994, s. 20 34 Andersen, 1998, s. 31 35 Patel & Davidsson, 1994, s. 26 36 Andersen, 1994, s. 70 37 Björklund & Paulsson, 2003, s. 66-12 -

METOD 2.4.1. Primär- och sekundärdata Primärdata är nyinsamlad data av forskaren själv avsedd till den specifika studien. Dessa data kan forskaren samla in genom olika metoder. En metod som ofta används vid insamling av primärdata är personliga intervjuer. 38 Personliga intervjuer kan delas in i tre olika typer: Vid strukturerade intervjuer är intervjufrågorna oftast på förhand bestämda och följer en viss turordning. Vid semi-strukturerade intervjuer har forskarna på förhand bestämt det ämnesval som de skall prata om. Frågorna får sedan växa fram under intervjuns gång. Ostrukturerade intervjuer är en typ som närmast kan liknas vid ett vanligt samtal. Frågorna bestäms efter hand under samtalets gång. 39 Sekundärdata är den data som samlats in av andra forskare eller organisationer och som använts vid tidigare undersökningar. Dessa data har därmed redan bearbetas. 40 2.4.2. Våra val vid datainsamlingen De teoretiska data, sekundärdata, har vi främst samlat in genom olika böcker och vetenskapliga artiklar. De databaser vi främst använde vid sökning av de vetenskapliga artiklarna var Business Source Premier, ProQuest Science Journals samt Science Direct. Böckerna vi använde oss av var i första hand sådana som gick att hitta på Växjö universitets bibliotek. Vid inhämtningen av källor på nätet gällde det att vara kritisk granskande, då många källor inte var helt pålitliga. Vid insamlingen av den empiriska datan, primärdatan, valde vi att främst använda oss av strukturerade telefonintervjuer, e-postkontakt och personliga intervjuer. Anledningen till att vi valde dessa metoder var att vi använde oss av företag som hade en stor geografisk spridning vilket gjorde att vi inte hade resurserna till att göra personliga besök hos alla. En annan faktor som spelade in var tidsbegränsningen. Vid en tidsmässigt mer omfattande uppsats hade ett alternativ varit att göra en kvantitativ undersökning med hjälp av enkäter för att på så vis få ett större datamaterial att arbeta 38 Patel & Davidsson, 1994, s. 52 39 Björklund & Paulsson, 2003, s. 68 40 Andersen, 1998, s. 150-13 -

METOD med. Tabellen nedan innehåller en sammanställning av de utvalda företagen, dess kontaktperson, personens befattning, datumet då vi gjorde intervjun samt företagets roll i VMI-samarbetet. Företag Kontaktperson Befattning Datum Kund/Lev Jan-Ola Eriksson Strategisk inköpare 2007-04-24 Kund Richard Lundberg Strategisk inköpare 2007-04-20 Kund Johan Sjödén Processägare 2007-05-03 Kund Ingemar Bergström Projektledare 2007-04-25 Kund Niclas Mårtensson VD 2007-05-16 Leverantör Tomas Lidbacken Affärsrådgivare 2007-05-04 Leverantör Carl-Olof Andersson Ekonomichef 2007-04-23 Leverantör Patrik Knutsson Ekonomichef 2007-05-03 Leverantör Tabell 2.2 Utvalda företag 2.5. Urval När en undersökning av ett visst fenomen skall genomföras ställer sig direkt frågan om det är värdefullt att studera alla objekt eller enbart några få av dessa. Om enbart ett antal objekt skall studeras infinner sig genast frågan, hur skall dessa objekt väljas ut från mängden? 41 Undersöker vi alla objekt talar vi om en totalundersökning medan om vi väljer att endast undersöka en liten representativ del, population, är det en urvalsundersökning vi talar om. 42 2.5.1. Sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval När en urvalsundersökning genomförs finns det två olika huvudtyper att välja bland, sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval. För att ett urval skall kunna räknas som sannolikhetsurval krävs att de slutsatser som forskaren kommer fram till går att applicera och generalisera på hela populationen. Ett annat kriterium som måste 41 Andersen, 1998, s. 122ff 42 Svenning, 2003, s. 101-14 -

METOD uppfyllas för att urvalet skall kunna räknas som sannolikhetsurval är att alla individer i totalpopulationen har lika stor chans att komma med i urvalet. Vid ett ickesannolikhetsurval får forskarens egna bedömningar och åsikter spela in vid urvalet. Denne bestämmer alltså själv vilka individer som skall få medverka och slumpen spelar därmed inte in som den gjorde i ett sannolikhetsurval. 43 2.5.2. Vår urvalsprocedur Vår urvalsprocedur började med att vi tog kontakt med Teknikcentrum i Växjö och därigenom fick tips på företag som har implementerat och därmed arbetar med VMI. Utifrån detta första urval tog vi sedan kontakt med företagen genom att skicka e-post till den person vi trodde kunde vara lämplig. De företag som sedan visade sig vara positivt inställda till att hjälpa till och därmed svara på våra frågor tog vi en djupare kontakt med. Dessa företag låg sedan till grund för empirin som vi använde i arbetet. Vi fick även svar från ett antal övriga företag som inte är med i rapporten, på grund av att dessa bara hade implementerat VMI internt och därmed inte aktuella för denna studie. Utifrån detta kan konstateras att vi gjorde ett icke-sannolikhetsurval. 2.6. Sanningskriterier 2.6.1. Validitet Det kan skiljas på intern och extern validitet. Intern validitet innebär att den metod forskaren valt för insamlingen av empirisk data, till exempel personliga intervjuer, mäter det som verkligen skall mätas. Extern validitet mäter istället hur rätt eller fel de givna svaren är. 44 Validitet innebär i korthet att en teori eller modell beskriver verkligheten på ett bra sätt. Detta kan jämföras med att en karta verkligen skall stämma överens med hur ett specifikt område ser ut i verkligheten eller att en ritning över ett hus verkligen kan användas vid byggandet av huset. 45 För att kunna undersöka validiteten vid exempelvis en personlig intervju kan forskaren jämföra svaren som ges med sekundär data som samlats in vid ett tidigare tillfälle. Ett 43 Halvorsen, 1992, s. 98ff 44 Lundahl & Skärvad, 1999, s. 150ff 45 Gummesson, 2000, s. 93-15 -

METOD annat sätt är att ställa en liknande fråga under en senare del av intervjun och därefter jämföra svaren med varandra. 46 För att kunna få så hög validitet som möjligt på undersökningen spenderade vi mycket tid på utformningen av intervjufrågorna, detta för att frågorna inte skulle uppfattas som oklara eller svåra för respondenten. Under tiden som vi skrev teorin funderade vi även på relevanta frågor så vi därmed skulle kunna göra en bra koppling mellan teorin och empirin i slutsatsen. För att underlätta för respondenten skickade vi i vissa fall i förväg frågorna så denne skulle kunna förbereda sig inför intervjun. Vi valde att ställa samma frågor till samtliga respondenter för att därmed kunna jämföra svaren mellan de olika företagen. 2.6.2. Reliabilitet Reliabilitet behandlar problemet med att slumpmässa fel eller misstag kan uppkomma vid insamlandet av empiriska data. Om en uppsats/undersökning har en hög reliabilitet skall en annan forskare kunna göra om samma undersökning och kunna komma fram till ungefär samma resultat. Reliabilitet har tre funktioner: En polisfunktion: Minska antalet opålitliga undersökningar och sätta åt boven. Ett intelligenstest: Är forskarna smarta eller dumma och är deras resonemang logiskt? Ett substitut för validitet när validitet verkar vara bortom räckhåll; reliabilitet spelar då rollen som validitetsstöd. Forskaren etablerar reliabilitet och förutsätter validitet. 47 Reliabilitet är en nödvändighet för validitet. Ett bra mätverktyg är värdelöst om det inte används på rätt sätt. 48 När det gäller personliga intervjuer kan det vara bra att spela in dessa. På så vis finns möjligheten att i efterhand lyssna igenom intervjuerna för att säkerställa att den givna informationen inte har missuppfattats. 49 46 Patel & Tebelius, 1987, s. 73 47 Gummesson, 2000, s. 91 48 Lundahl & Skärvad, 1999, s. 152 49 Patel & Davidsson, 1994, s. 87-16 -

METOD Vi valde vid våra intervjuer att spela in dessa. På så vis kunde vi precis som teorin säger, lyssna på intervjuerna i efterhand för att säkerställa att all information uppfattats på ett korrekt sätt. 2.7. Generaliserbarhet När det talas om generaliserbarhet i vetenskapliga sammanhang och vid rapportskrivande, innebär det att utifrån resultatet som arbetats fram kunna dra slutsatser som är applicerbara på liknande fall och studier. Om en forskare vid ett senare tillfälle skulle vilja genomföra exakt samma undersökning skall denna då kunna komma fram till exakt samma resultat och kunna dra samma slutsatser som den föregående studien. En förutsättning är då att denne använt samma arbetssätt och samma praktikfall. 50 Utifrån vår studie ville vi försöka dra slutsatser kring hur företag gynnas och missgynnas beroende på vem i dyaden som tar initiativet till samarbetet. Beroende på att vi gjorde ett icke-sannolikhetsurval blev det svårt att dra några generella slutsatser som kunde vara användbara för hela populationen. 2.8. Sammanfattning av metodavsnittet Figur 2.3 Metodsammanfattning 50 Yin, 2003, s. 37-17 -

TEORI 3. TEORI I kapitel tre kommer vi att redovisa all teori som används i uppsatsen. För att ge läsaren en helhetsbild valde vi att inleda med en beskrivning av Supply Chain Management, för att sedan smalna av till olika leverantörers och kunders perspektiv. Vidare kommer vi att gå in djupare på huvudtemat för denna uppsats, det vill säga en avslutning där VMI i olika former och dess konsekvenser behandlas. - 18 -

TEORI 3.1. Supply Chain Management Termen Supply Chain Management användes först på 1980-talet och har sedan dess fått väldigt mycket uppmärksamhet. Sedan 1990-talet och framåt har väldigt många jobbat med att ge det en struktur. 51 Idag är kraven från både företagen och deras kunder att alltid få rätt produkt, vid rätt tidpunkt, i rätt skick, till rätt kostnad, detta med hjälp av en kedja av företag som finns bakom slutprodukten och som ska arbeta tillsammans för att få den bästa totallösningen för hela kedjan. 52 Supply Chain Management bygger på att det ska skapas en bestämd plan för hur flödet av produkter och information ska gå igenom en försörjningskedja. Det går ut på att länka samman och koordinera processer och aktiviteter mellan företag i en försörjningskedja, det vill säga leverantörer, kunder och organisationen i sig själv med mera. Fokus i Supply Chain Management ligger i att samarbeta och att lita på varandra. Men även tron att tillsammans blir resultatet bättre än vad det skulle ha blivit om alla jobbat var för sig. 53 Figur 3.1 Supply Chain (Källa: Christopher, 2005, s. 5) Som för de flesta managementbegrepp finns det ingen bestämd definition. Nedan följer dock ett par vanliga definitioner av Supply Chain Management. Integrerad ledning av det sekventiella flödet av logistiska omvandlings- och serviceaktiviteter från säljare till slutkund vilka behövs för att tillverka en produkt på ett produktivt och effektivt sätt. 54 Supply Chain Management is the term used to describe the management of materials and information across the entire supply chain, from suppliers to 51 Grant et al, 2006, s. 14f 52 Paulsson, Nilsson & Tryggestad, 2000, s. 20f 53 Christopher, 2005, s. 4f 54 Paulsson, Nilsson & Tryggestad, 2000, s. 22f - 19 -

TEORI component producers to final assemblers to distribution and ultimately to the consumer. 55 Supply chain management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies. 56 The management of upstream and downstream relationships with suppliers and customers to deliver superior customer value at less cost to the supply chain as a whole. 57 Nedan följer en tabell över skillnaderna i det traditionella synsättet kontra supply chainbaserat gällande synsättet på olika faktorer. Faktor Traditionellt Supply Chain-baserat Lagerhantering Företagsfokuserad Pipeline-koordinerad Varuflöde Avbrutet Oavbrutet/synligt Kostnader Företagsminimerade Totalkostnad för slutkunden Information Företagskontrollerade Delad Risk Företagsfokuserade Delad Planering Företagsorienterad Supply chain teamorienterad Interorganisatoriska relationer Företagsfokus på låg kostnad Partnerskap-fokuserat på totalkostnaden för slutkunden Tabell 3.1 Jämförelse mellan traditionellt och supply chain-baserat synsätt (Källa: Paulsson, Nilsson och Tryggestad, 2000, s. 24) De fyra r:en används som hjälpmedel i Supply Chain Management. Detta har blivit allt viktigare nu när det är supply chains som konkurrerar med varandra. De fyra r:en är: 1. Responsiveness 55 Silver, Pyke & Peterson, 1998, s. 471 56 URL: http://www.cscmp.org/website/aboutcscmp/definitions/definitions.asp, 2007-04-25 57 Christopher, 2005, s. 5-20 -

TEORI Detta handlar om att kunna möta kundernas exakta behov. Det innebär att försörjningskedjan måste vara väldigt flexibel samtidigt som de ska ha kortare ledtider och mer kundorienterade produkter. 2. Reliability Skapa förtroende i och för försörjningskedjan. Med förtroende kan osäkerheten inför framtiden minskas och då kan även säkerhetslagret minskas. En viktig sak med förtroendet är att få möjlighet att se flödet genom hela kedjan. 3. Resilience Detta handlar om supply chains möjlighet att kunna hantera oförutsägbara händelser. Om de enbart satsar på låga kostnader blir supply chain väldigt känslig för störningar. Det viktiga är att vara medvetna om dem och arbeta aktivt med att få bort dem. Exempel kan vara då det endast finns en leverantör med långa ledtider eller en begränsning i en process. 4. Relationships Supply Chain Management handlar om att skapa bra relationer eller så kallade win-win situationer i supply chain. Detta skapar fördelar som bättre kvalitet, minskade kostnader och informationsutbyte med mera. 58 En viktig anledning att använda Supply Chain Management är det nära samarbete som finns mellan informationsflödet och det fysiska flödet. Om det finns ett ofullständigt, sporadiskt eller sent informationsflöde innebär det att behovet av stora säkerhetslager ökar. Men om försörjningskedjan har ett fullständigt, frekvent eller aktuellt informationsflöde lägger detta grunden för avsevärt lägre lagernivåer. 59 3.2. Bullwhipeffekten Som tidigare nämnts är samordningen en viktig del i leveranskedjan och informationsflödet måste fungera. Skulle det inte fungera påverkar det direkt både produktionen och lagernivåerna. Det är här bullwhipeffekten kommer in i bilden. Den innebär att osäkerheten sett till den verkliga efterfrågan ökar ju längre uppåt i 58 Christopher, 2005, s. 38ff 59 Paulsson, Nilsson & Tryggestad, 2000, s. 25-21 -

TEORI försörjningskedjan man rör sig. När informationsflödet misslyckas och företagen endast ser efterfrågan ett steg framåt i försörjningskedjan, är det lätt att efterfrågan förvrängs och vilseleds. Vilket leder till att företag längre upp i kedjan gör felaktiga produktionsoch lagerbeslut. Vanliga effekter av bullwhipeffekten är höga lagernivåer, ökade materialkostnader, problem med kvalitet, kostnad för övertid och ökade leveranskostnader. 60 3.3. Flaskhalsar Detta problem uppstår när företag ska välja var de ska lägga sina resurser. Anledningen är att det nästan alltid finns begränsningar i systemen som i sin tur styr outputen ur företaget. Idag strävar nästan alla företag efter att maximera utnyttjandet av sina resurser. Skulle det då finnas begränsningar i systemen kommer detta att leda till att det byggs lager i processen. Vanligen leder detta beteende till att företagen får längre ledtider och högre andel bundet kapital, vilket i sin tur leder till högre kostnader och till att företagens förmåga att möta kundernas krav och behov minskar. Flaskhalsar kan finnas på många nivåer, exempelvis i en process i ett företag eller i en försörjningskedja med många företag. Det viktiga är att hitta identifiera dem så att företaget vet om var de finns och därför kan utnyttja dem till max. Vid utnyttjandet av en flaskhals bör företagen tänka på att en timme förlorad i flaskhalsen är en timme förlorad i hela processen, en inarbetad timme före flaskhalsen har ingen betydelse eftersom den inte kan öka outputen från systemet och att det är optimalt att tillföra råmaterial till en resurs i den takt som resursen har behov av det. 61 3.4. Vertikala samarbeten och relationer I många industrier och på många marknader är en god relationshantering i försörjningskanalen av konkurrensbetydelse och en grundfaktor för framgång. I en relation mellan två företag gäller det att få till stånd ett klimat där båda anpassar sig till varandra och delar med sig av sina resurser och konstruktiva idéer. 62 Tillit till ett företag som det ingåtts samarbete med kan på grundnivån sammanfattas som ett antagande att motparten är pålitlig och håller vad den har lovat. Har två parter ömsesidig tillit till varandra kan det dagliga arbetet underlättas rejält. Färre resurser går 60 Lumsden, 2006, s. 414 61 Lumsden, 2006, s. 295f 62 Sezen & Yilmaz, 2007-22 -

TEORI då åt att kontrollera den andres handlingar och onödigt formaliseringsarbete kan minimeras genom att parterna inte hela tiden måste gå tillbaka och skriva avtal om varje enskild förändring eller oförutsedd händelse i samarbetet. En villighet att ta risker genom att lägga ansvar i motpartens händer är också något som ofta kan fördjupa det ömsesidiga förtroendet, till fördel för samarbetets utveckling. 63 Eftersom många marknader idag är turbulenta och föränderliga gäller det att företagen anpassar sina samarbeten därefter och gör dem flexibla. Detta motverkar på ett sätt viljan att lägga ner tid och resurser på långsiktiga relationer. I de samarbeten som ändå uppstår krävs det ofta ett samförstånd om att avtal och överenskommelser kommer att förändras efterhand, och att parterna behöver vara i ständig utveckling tillsammans med omvärlden. Risken med samarbeten mellan olika starka parter är att det dominerande företaget kan kräva att motparten anpassar sig efter dess behov. Är detta fallet kan den svagare parten komma att få bära stora kostnader för de förändrade förhållandena samtidigt som den kan bli utbytt om större förändringar inträffar. 64 Frågan är om det finns några konkreta bevis på att det skulle vara så att tillit och goda relationer interagerande företag emellan skulle ge några positiva resultat. Genom en undersökning genomförd bland återförsäljare och deras leverantörer, konstaterar Kumar (1996) att återförsäljare som kände tillit till sina leverantörer tänkte mer långsiktigt i sitt handlande med dessa. Genom undersökningen visade det sig också att återförsäljare som kände tillit till sina leverantörer i mindre utsträckning hade alternativa försörjningsplaner jämfört med relationer där det inte fanns en lika hög grad av tillit. Författaren betonar också att det är lättare att bygga upp ett förtroende ju färre parter som är inblandade. Gör till exempel en leverantör även affärer med kundens konkurrenter så kan detta motverka mer fördjupade samarbeten. 65 Fink mfl. (2007) har genom undersökningar försökt få fram en bild av vad tillämpandet av de moderna teorierna om ökat samarbete och relationsskapande i försörjningskanalerna ger för effekter. Det har konstaterats att det i kundleverantörsförhållanden ofta är leverantören som kommer i kläm då utvecklingen går 63 Kumar, 1996 64 Fink, Edelman & Hatten, 2007 65 Kumar, 1996-23 -

TEORI mot integration och samordning. Många gånger är det kunden som med egna fördelar i fokus lyckas driva på integreringen. På detta sätt säkerställs ett effektivt flöde av nödvändiga komponenter till verksamheten. Hos leverantören i sin tur är det däremot inte säkert att detta medför några större effektiviseringar jämfört med hur det var innan. Författaren menar istället att samarbetet tenderar till att leverantören får anställa mer administrativ personal och att försäljningspriserna till kunden går ner, detta samtidigt som ingen produktivitets/försäljningsökning sker. 66 För att en leverantör ska få ut så mycket som möjligt av ett fördjupat vertikalt samarbete gäller det att de tillsammans med kunden utvecklar en så differentierad produkt och service som möjligt. På detta sätt får leverantören en nyckelroll hos kunden och kan dessutom inte ersättas så lätt. Det gäller även att leverantören själv kan få del av de effektiviseringar som sker i och med samarbetet, att dessa syns även i den egna organisationen och märks i resultaträkningen. Generellt bör leverantören alltså vara försiktig då det gäller att integrera sig med sina kunder. Ett fördjupat samarbete bör endast väljas i de fall det är strategiskt viktigt och då det egna företaget kan fylla ett tomrum hos kunden, till exempel när det gäller kompetens inom ett speciellt område. 67 3.5. Lagret och dess funktioner Ett optimalt materialflöde i en försörjningskedja innebär att materialen ska förflyttas kontinuerligt och samtidigt genomgå en förädling till dess att slutprodukten når slutkunden. I praktiken funkar detta dock inte då det bland annat finns olika gap som skiljer leverantörsproduktion från kundens inköp, till exempel tillverkar ofta leverantören inte på samma plats som kunden konsumerar. Detta leder till att flödena måste kunna frikopplas från varandra, eftersom gapen finns mellan leverantören och kunden men även på grund av att det uppstår oundvikliga störningar i de olika delarna av materialflödena. Det finns flera olika typer av lager, nedan följer några exempel: Omsättningslager: Uppstår därför att inleveransen till lagret sker i en annan takt eller i större kvantiteter än företagets förbrukning. Här gäller det att väga av mellan ordersärkostnader och lagerhållningskostnader. 66 Fink, Edelman & Hatten, 2007 67 Sezen & Yilmaz, 2007-24 -

TEORI Säkerhetslager: Tillkommer eftersom att det kan ske störningar vid påfyllningen av lagret, det vill säga att leveransen är sen eller att den innehåller mindre än beställt. Det kan även vara så att företaget vill försäkra sig vid en oväntad uppgång i efterfrågan. Utjämningslager: Buffert så att produktionen kan hållas konstant trots variationer i efterfrågan. Ett bra exempel är skidor som tillverkas under hela året men som endast efterfrågas under några få månader. Processlager: Varor under bearbetning, det vill säga PIA (produkter i arbete). Uppstår som en effekt av att produktionsprocessen tar tid att genomföra. Koordinationslager: Samordningsfördelar, tid för att annat material skall anlända medför att visst material måste lagras. Det kan även vara så att företaget uppnår kostnadsfördelar om de får alla produkter från samma leverantör samtidigt. 68 Motiven som finns för att hålla lager är skiftande beroende på lagrets ändamål. Ifrågasättande av alla lager bör dock ske ibland, ett lager kan vara ett tecken på att någonting inte fungerar som det skall. Skall lager minskas måste processen fungera väldigt bra. Minskar lagret kan problem och samordningssvårigheter framkomma som det inte lagts märke till förut. Liknelse brukar göras vid en sjö som har olika typer av rev på botten. Finns mycket vatten i sjön så märker båtarna inte av dem. Om vattennivån däremot skulle minska så blir rev som innan varit under vattennivån synliga och skapar problem. Motiven för lagerhållning bygger på att ett producerande företag skall kunna producera varor utan driftstörningar och sedan kunna skeppa dem vidare till kunden. Viktigt att poängtera är att det inte behöver vara felaktigt att ha lager, de bör dock vara utformade efter fastlagda behov och kriterier. 69 3.6. Leveransservice Ett producerande företags mål att effektivt tillfredsställa kundernas önskemål. Detta handlar om hur order-till-leveransprocessen går till och brukar benämnas leveransservice. Leveransservicen består av olika element som påverkar företagets möjlighet att möta kundernas önskemål. Nedan följer de fem vanligaste elementen: 68 Jonsson & Mattson, 2005, s. 334 69 Lumsden, 2006, s. 301ff - 25 -

TEORI Lagerservicenivå (lagertillgänglighet): Detta handlar om företagets förmåga att kunna leverera kundens beställda varor och produkter direkt från lagret. Leveranstid: Innefattar den tid från det att kunden beordrar leverans tills det att företaget kan leverera varan. Leveransprecision: Detta element avser hur väl företaget kan leverera enligt överenskommelsen med kunden. Leveranssäkerhet: Här mäts leveransens kvalitet genom att kontrollera att leveransen är i rätt tid, av rätt mängd, med rätt kvalitet och att det är rätt storlek. Leveransflexibilitet: Hur väl företaget kan anpassa sig vid förändringar i redan påbörjade orders från kund. 70 För att kunna tillhandahålla önskad nivå på leveransservice, krävs att företagets leveranssystem läggs upp på ett ändamålsenligt sätt. I och med detta finns ett mycket starkt samband mellan leveransservice, resursutnyttjande och kapitalbindning. Dessa begrepp strävar inte i samma riktning, utan kompromisser där emellan måste göras. Alla de ovanstående kraven medför behov av lagring för företaget. Företaget måste fråga sig vad som är viktigast för kunden som företaget skall betjäna, och sedan göra avvägningar utifrån det. Exempelvis företag som vill hålla en kort leveranstid till kunden kan säkert vara beredda att ha större kapitalbindning i lager för att klara av detta. Medan ett företag som vill hålla priser nere minimerar kapitalbindningen och istället accepterar en viss leveranstid. Man får utifrån företagets perspektiv välja vilken kompromiss man vill göra. Hur man väljer detta beror på vilken typ av företag man profilerar sig som. 71 Figur 3.2 Leveransservicens koppling till produktionen (Källa: Lumsden, 2006, s. 302) 70 Jonsson & Mattson, 2005, s. 112ff 71 Lumsden, 2006, s.302ff - 26 -

TEORI 3.7. Dataöverföring inom VMI EDI är en förkortning av det engelska ordet Electronic Data Interchange. Det är ett system för att skicka information mellan företag med hjälp av datorer. Exempel på dokument som skickas med EDI kan vara inköpsorders, leveranstid och statuskontroller med mera. För att det ska kallas EDI måste det vara kommunikation mellan två datorer och samtliga dokument som skickas ska vara standardiserade. Det är ett avancerat system som verkar krångligt, men när det är klart och allt fungerar underlättar det väldigt mycket för informationsflödet. De vanligaste fördelarna är minskning av pappersarbete, snabbare och säkrare informationsspridning men även mindre administrativt arbete (ifyllning av data med mera). 72 Internet är ett publikt och internationellt nätverk av lokala nätverk av datorer. Om företagen skapar ett såkallat Extranet så skapar de en kommunikationsväg via Internet. Genom att enbart ge access till företagets kunder eller leverantörer kan de där till exempel redovisa lagersaldo och prognoser med mera. Webbaserade program kostar relativt sett mindre och är ofta enkla att upprätta och använda. De två största skillnaderna från till exempel EDI är att det erbjuder möjligheten att kommunicera mellan individ och företag, men även möjligheten att nå många kunder eller leverantörer. 73 72 Grant et al, 2006, s. 75ff 73 Jonsson & Mattsson, 2005, s. 483f - 27 -

TEORI 3.8. VMI Definition av VMI: VMI is a collaborative commerce initiative where suppliers are authorized to manage the buyer s inventory of stock-keeping units. It integrates operations between suppliers and buyers through information sharing and business process reengineering. 74 VMI är en förkortning för Vendor Managed Inventory. Det svenska översättningen leverantörsstyrda lager. VMI i klassisk mening innebär att kundföretaget visar leverantörsföretaget information om till exempel sitt lagersaldo men även beräknat produktionsbehov för närliggande tid (se Figur 3.4). Med hjälp av denna information gör leverantören en inköpsorder på hur mycket som ska fyllas på hos kunden, det vill säga att leverantören styr kundens lager. Denna Figur 3.4 Leverantörsstyrt lager (Källa: Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2006, s. 94) inköpsorder ligger även till grund för leverantörens produktionsplanering. Företagen har i inledningen av samarbetet kommit överens om grundläggande förutsättningar för samarbetet såsom svarstider vid beställning, min- och maxgränser i lagret, pris på varor och andra grundläggande villkor. Med ett VMI-samarbete görs processen smidigare, leverantören får ett stort ansvar för att kunden har material eller produkter på plats när de behövs. Kunden har å andra sidan på sitt ansvar att ge leverantören information och anvisningar för att leverantören skall kunna sköta detta. Många moment och onödig administration besparas eftersom en hel del automatiseras (se Figur 3.3). 75 Figur 3.3 Insparande av moment vid VMI (Källa: Jonsson & Mattson, 2005, s. 456) 74 Yao, Evers & Dresner, 2007 75 Jonsson & Mattsson, 2005, s. 456ff - 28 -