1 (16) Slutrapport - oktober 2015 Följeforskning för projekten: Tillväxtpaketet Ludvika- Smedjebacken-att växa i takt och Tillväxtpaketet - Kompetensförsörjning och attraktionskraft
2 (16) 1. Inledning, bakgrund och uppdrag Denna rapport sammanfattar följeforskningens intryck för projekten Tillväxtpaketet Ludvika- Smedjebacken-att växa i takt och Tillväxtpaketet - Kompetensförsörjning och attraktionskraft för hela projektperioden augusti 2013-oktober 2015. Syftet med projekten är att utifrån en långvarig negativ utveckling, ställa om arbetssätt, planeringsfunktioner, mm till att matcha en region i tillväxt. Främst gäller detta kompetensområdena Infrastruktur, Samhällsplanering samt kompetensförsörjning och attraktionskraft. Uppbyggnad av en neutral samverkansplattform är ett viktigt verktyg och man vill skapa regional attraktivitet för fortsatt tillväxt i världsledande exportföretag i en perifer industriell miljö. Syftet med följeforskningen är att den ska vara ett stöd i ambitionen att nå de övergripande målen, stötta projektledaren samt medverka i arbetet med prioritering och fokusering av insatser för att de på bästa sätt ska bidra till den omställning av samhället som är nödvändig för att kunna tillvarata näringslivets tillväxtpotential. Följeforskningen ska omfatta projektets förmåga att bidra till de övergripande målen och de långsiktiga effekterna, värdering av projektorganisationens funktionalitet, samverkansaktiviteter över länsgränsen och sätt/förmåga att arbeta med de horisontella kriterierna. Följeforskaren ska ha en aktiv roll i nära samverkan med projektledare och medarbetare, men även kritiskt kunna granska projektens insatser, effekter och indikatorer. Uppdraget har pågått under projektperioden, fram till 31 oktober 2015. Dock startade följeforskningsuppdraget inte förrän vid årsskiftet 2013/2014. Tyngdpunkten i uppdraget var planerad att ligga på den senare delen av perioden och så har det också blivit. I offertförfrågan angav beställaren följande önskemål ( skall-krav ) för följeforskningen: - Delta aktivt vid styrgruppsmöten och aktiviteter - Vara ett komplement till den egna, internt organiserade, uppföljningen. - Göra en bedömning av projektets förmåga att bidra till de övergripande målen och de långsiktiga effekterna - Värdera projektorganisationens funktionalitet - Studera projektets samverkansaktiviteter, särskilt riktade till aktörer i Västmanlands och Örebro län - Studera hur projektet arbetar med de horisontella kriterierna Grupparbete under Åtgärdsvalsstudien
3 (16) 2. Rapportens struktur (läsanvisning) Rapporten inleds med en sammanfattning i kapitel 3, med en övergripande redogörelse för projektets måluppfyllelse, leverans och viktigaste lärdomar. Därefter beskrivs i kapitel 4 övergripande om metod och upplägg för följeforskningen. I kapitel 5 redogörs kortfattat för de båda projektens organisation, aktiviteter och mål. I kapitel 6 beskrivs måluppfyllelse. I kapitel 7 beskrivs lärdomar lite mer i detalj samt en redovisning av iakttagelser och reflektioner om verksamhet i projektet och övergången från projekt till ordinarie drift. I bilaga 1 görs en mer detaljerad redovisning av hur de separata delmålen har uppfyllts. I bilaga 2 redogörs i detalj om metod och upplägg för följeforskningen. 3. Sammanfattning Vi har följt projektet Tillväxtpaketet med de två delprojekten Att växa i takt och Kompetensförsörjning och Attraktionskraft mellan dec 2013 och oktober 2015. De två delprojekten har haft skilda processer där Att växa i takt har haft en turbulent resa med byten av projektledare, personer i kommunledning, förvaltningsledning, styrgrupp och externa finansiärer. Kompetensförsörjning och Attraktionskraft har också berörts av dessa händelser, men i betydligt mindre utsträckning än Att växa i takt, som till följd av dessa yttre förutsättningar har haft att svårt att jobba metodiskt. Det är också så att förändringar i omvärlden har gjort att läget inom kompetensförsörjning, bostäder och infrastruktur är mindre akut idag än för tre år sen. Den största skillnaden är att de gruvor i närområdet som då stod inför en nära förestående verksamhetsstart har fått stora förskjutningar i sina tidplaner. I anbudsförfrågan för följeforskningen angavs att man skulle studera särskilt hur projektet lyckas med att nå de övergripande målen och långsiktiga effekterna, nyskapandet i projektet, det strategiska utvecklingsarbetet samt förmåga att manövrera i- och hantera uppkomna situationer. Det angavs också att följeforskningen ska resultera i: - Beskrivning/bedömning av projektorganisationens funktionalitet - Beskrivning av projektets samverkansaktiviteter, särskilt riktade till aktörer i Västmanlands- och Örebro län - Beskrivning av hur projektet har arbetat med de horisontella kriterierna När det gäller Att växa i takt så har projektet inte bidragit nämnvärt till målen Ökad inflyttning till regionen och Nyetableringar av företag. Om man etablerar den samverkansplattform för infrastrukturutveckling som har diskuterats på seminarier och workshops (med Samarkand som värdorganisation) så är det däremot en direkt följd av aktiviteterna i projektet. Den plattform som nu diskuteras har en smalare inriktning än avsikten var när man upprättade ansökan, men detta mål är å andra sidan det som kanske är allra viktigast. De långsiktiga målen Områdets internationella karaktär blir mer känd och
4 (16) Kommunernas attraktionskraft ökar bedöms inte ha påverkats direkt av projektet. Inte heller de långsiktiga målen Fortsatt tillväxt i företagen och ökad exportandel och Positivare attityd från befolkningen bedöms ha påverkats direkt av projektet. När det gäller projektet Kompetensförsörjning och attraktionskraft så har det haft bättre förutsättningar för att påverka och även fått en större påverkan. Det projektet har bidragit positivt till samtliga kortsiktiga mål, men i lägre grad till de långsiktiga målen. Projekten har haft nyskapande inslag i form av mindre företags deltagande i åtgärdsvalsstudien, Tillväxtgruppens arbete och innovativa konsultupphandlingar under 2015, men totalt sett bedöms nyskapandet i projekten ligga på en relativt låg nivå. Projekten bedöms ha haft en god förmåga att hantera uppkomna (oväntade) situationer (som det fanns gott om). Organiseringen och de förändrade omständigheterna har gett projekten svaga förutsättningar för en god funktionalitet. Utifrån det utgångsläget bedömer vi ändå att projektmedarbetarna har gjort det de har kunnat för att leverera resultat. Samverkan med Västmanlands- och Örebro- län har i Att växa i takt legat på nivån sporadiska kontakter, vilket dock inte är så förvånande utifrån de förändrade förutsättningarna och det ska inte heller ses som ett misslyckande. Kompetensförsörjning och Attraktionskraft har haft en mer omfattande samverkan med speciellt Västmanland. När det gäller de horisontella kriterierna så har man lyckats mindre bra med de delar som handlar om jämställdhet, medan integrationsarbetet har lyckats bättre (det senare har ju också varit en naturlig del av Kompetensförsörjning och Attraktionskraft ). Miljö har inte hanterats som ett separat område och var inte heller centralt i ansökan och beslut. Nästan alla förutsättningar har förändrats sen man började jobba med projektansökan och en stor del av de nyckelpersoner som var engagerade då har försvunnit/ersatts. Lång tid hann dessutom gå från att man började med ansökan tills att man kunde starta projektet. I kombination med en (alltför) kort genomförandetid var utgångsläget mindre gynnsamt. Utifrån dessa förutsättningar har projektledarna fått laga efter läge och navigera så gott de har kunnat. Med detta i minnet så kan man konstatera att projektet sammantaget har lyckats mindre väl med att uppnå målen, men att man utifrån givna förutsättningar ändå har levererat ett godkänt resultat som kan vara till nytta under de närmaste åren.
5 (16) 4. Beskrivning av metod och upplägg för följeforskningen Vi jobbar enligt de riktlinjer som Tillväxtverket tagit fram för uppföljning, utvärdering och följeforskning. Det innebär att vi jobbar med en processtödjande inriktning, som består i att hjälpa uppdragsgivaren att utveckla och förbättra sina verksamhetsprocesser inför fortsatt verksamhet. Detta processtödjande perspektiv ges större vikt än ett granskande och tillbakablickande perspektiv. I uppdraget jobbar vi med följande verktyg ; - Reflekterande samtal mellan projektledare och följeforskare (var åttonde vecka) - Deltagande med närvaro vid intressanta moment (styrgruppsmöten, workshops, mm) - Djupanalyser (för vissa områden i samverkan med projektledare, 2 st under perioden) - Följeforskningsrapporter (inkl denna slutrapport, 5 st under perioden) Upplägget beskrivs mer detaljerat i Bilaga 2. 5. Beskrivning av projektens organisation, aktiviteter och mål Organisation Det var från början tänkt att det som sedermera blev två- skulle vara ett sammanhållet- projekt. När det visade sig att det blev två separata projekt så valde man att lägga dessa på två olika organisationer. Projektet Att växa i takt lades på stabsenheten Stöd och styrning, medan Kompetensförsörjning och attraktionskraft lades på bolaget Samarkand 2015 1 med en av deras medarbetare som projektledare. Att växa i takt flyttades sedan över från stabsenheten Stöd och Styrning till Samhällsbyggnadsförvaltningen. Projektledaren för Att växa i takt gavs i uppgift att hålla ihop de båda projekten, som skulle administreras av Näringslivsenheten. Att växa i takt har haft två olika projektledare, då den första projektledaren sade upp sig och slutade då tio månader återstod av projekttiden. Administration av båda projekten och rekvisitioner har hanterats av näringslivsfunktionen på Stöd och styrning. De båda projekten har haft en gemensam styrgrupp med representanter för Ludvika kommun, Smedjebackens kommun, Region Dalarna, Länsstyrelsen Dalarna, Trafikverket, ABB, Spendrups, Nordic Iron Ore, Grängesberg Iron och Säfsen Alpin. 1 Samarkand 2015 är ett bolag som ägs av Ludvika o Smedjebackens kommuner, Landstinget Dalarna, ABB (Ludvika) och Ovako (Smedjebacken), som har till uppgift att attrahera- och behålla- kvalificerad arbetskraft, samt jobba med inflyttarservice, jobb åt båda, högskolecentrum och strategiska utvecklingsprojekt.
6 (16) Huvudsakliga aktiviteter att växa i takt 2013 Rekrytering av processledare och upphandling av externa stödfunktioner Utformning kommunikationsplan, arbetsmodeller/pilotprojekt infrastruktur och samhällsbyggnad Ortsanalys Smedjebacken (även 2014-2015) Intern information 2014 Åtgärdsvalsstudie om långsiktigt säkerställande av näringslivets transporter i Ludvika och Smedjebacken i ett nationellt och internationellt sammanhang Pilotprojekt om Samhällsbyggnadsförvaltningens jämställdhetsarbete startade Information till massmedia Inledd samverkan med projektet Återetablering av gruvnäringen i Västmanlands län (en del av Den Attraktiva Regionen) Studieresa Gällivare (Fokus på Samhällsbyggnad, Medborgardialog, Attraktivitet) Start för arbete med ny arbetsmodell för Samhällsbyggnadsförvaltningen Rekrytering av ny processledare 2015 forts Pilotprojekt jämställdhet forts Ny arbetsmodell för Samhällsbyggnadsförvaltningen Upphandling-leverans tre konsultrapporter; 1) Scenariostudie näringslivets expansion och förvaltningsövergripande effekter i planeringen 2) Att våga tänka annorlunda för effektiva transporter för ökad effektivitet 3) Analys av gemensam målbild, strategiarbete och samverkansplattform för näringslivet, Ludvika och Smedjebacken. Analys konsultrapporter, slutkonferens och dialog om implementering Förnyad satsning på intern information Huvudsakliga aktiviteter Kompetensförsörjning och attraktionskraft 2013 Emigrantmässa Utrecht Utveckling av samarbete med Tillväxtgruppen i Fagersta-Norberg Utbildningsdiskussion med Högskolan 2014 Uppföljning emigrantmässa Etableringsstöd sociala företag Värdskapsutbildning i Smedjebackens kommun Uppstart av språkstuga och Newcomers network Projektansökan och beslut avseende Energiförsörjning gruvor- testbädd Fortsatta samtal med högskolan om etablering av utbildningar 2015 Emigrantmässa Houten inkl uppföljning Start för Talking about Sweden Arbetsmarknadskunskap i skolorna Beslut om förstudie för etablering av utbildningscentrum för HVDC-teknik Arbete med extern information; hemsida, facebook, mm Möten med bl a Leader Bergslagen, Länsstyrelsen och IVA kring attraktivitet Etableringsarbete med medflyttare och inflyttare, ex vis Hej Ludvika Förberedelser för Microsoft IT Academy Fortsatta samtal med högskolan om etablering av utbildningar
7 (16) Indikatorer och mål Det finns ett stort antal indikatorer och mål i de båda projekten. En komplett redovisning av dessa redovisas i bilaga. Här listas de som vi bedömer vara de viktigaste målen/målområdena i båda projekten (resultatmål 2 respektive effektmål): Resultatmål - Att utveckla en pilotmodell/samverkansplattform för infrastrukturplanering, tillsammans med Trafikverket-Region Dalarna-Näringsliv - Plan för att säkerställa de tyngre industritransporterna till kund/hamn - Utveckla nyskapande planeringsprocesser för att matcha en snabb expansion i näringslivet och därtill hörande samhällsutveckling - Ökad pendling Smedjebacken-Ludvika-andra kommuner - Utveckling och test av ny arbetsmodell för ortsklassificering - Att utveckla en pilotmodell/samverkansplattform för infrastrukturplanering - Utveckling av nya modeller för Samarkands arbete (typ STAR) Effektmål - Investeringar i väg och järnväg genom samverkansmodellen - Säkra företags- och andra arbetsgivares- kompetensförsörjning genom inflyttning, utbildning och nätverk med lärosäten 2 Resultatmål är mål på kort sikt, inom projektets löptid medan effektmål är mål på längre sikt.
8 (16) 6. Bedömning och värdering av mål och resultat Som nämnts ovan ska följeforskningen studera särskilt hur man lyckas att nå de övergripande målen, nyskapandet i projektet, det strategiska utvecklingsarbetet samt förmåga att manövrera i- och hantera uppkomna situationer. Följeforskningen ska resultera i: - Beskrivning/bedömning av hur projektet bidragit till de övergripande målen och de avsedda långsiktiga effekterna - Beskrivning/bedömning av projektorganisationens funktionalitet - Beskrivning av projektets samverkansaktiviteter, särskilt riktade till aktörer i Västmanlands- och Örebro län - Beskrivning av hur projektet har arbetat med de horisontella kriterierna Bedömning av hur projektet har bidragit till de övergripande målen och de avsedda långsiktiga effekterna När det gäller Att växa i takt så kan vi inte se att projektet har bidragit nämnvärt till målen Ökad inflyttning till regionen och Nyetableringar av företag. Om man etablerar den samverkansplattform för infrastrukturutveckling som har diskuterats på seminarier och workshops (med Samarkand som värdorganisation,) så är det däremot en direkt följd av aktiviteterna i projektet, men har en smalare inriktning än avsikten var när man upprättade ansökan. De långsiktiga målen Områdets internationella karaktär blir mer känd och Kommunernas attraktionskraft ökar bedöms inte ha påverkats av projektet. Inte heller de långsiktiga målen Fortsatt tillväxt i företagen och ökad exportandel och Positivare attityd från befolkningen bedöms ha påverkats av projektet. När det gäller projektet Kompetensförsörjning och attraktionskraft så har det haft bättre förutsättningar för att påverka och även fått en större påverkan. Det projektet har bidragit positivt till samtliga kortsiktiga mål, men i lägre grad till de långsiktiga målen. Man har till exempel under projektperioden bildat ett stornätverk för medflyttarservice med bland andra Västmanland.
9 (16) Bedömning av hur nyskapande projektet har varit Projekten bedöms ha varit nyskapande i lägre grad än vad som var tanken från början. Orsaken till det är att man inte har förmått-/beretts- möjlighet- att ta de stora grepp som är nödvändigt för att förändra nuvarande arbetsprocesser i grunden. Projektet Att växa i takt har vissa innovativa inslag, t ex näringslivets delaktighet i Åtgärdsvalsstudien och utvecklingsprocessen i Tillväxtgruppen. Projektet Kompetensförsörjning och attraktionskraft har tagit initiativ som språkstuga, men bedöms i övrigt ligga närmare ordinarie verksamhet och i lägre grad vara nyskapande. Bedömning av hur projektet har jobbat med strategiskt utvecklingsarbete Det har funnits brister i hur projekten har beretts möjlighet att samverka med strategiska enheter i kommunerna. Förklaringar till detta är att de båda projekten placerades på olika organisatoriska enheter, frekventa byten av befattningshavare och en perifer fysisk placering av projektledaren för Att växa i takt. Bedömning av projektets förmåga att manövrera i- och hantera- uppkomna situationer Projektorganisationen får anses ha gjort vad den kan för att manövrera i- och hanterauppkomna situationer. Handlingsutrymmet har i vissa delar varit mycket begränsat Bedömning av projektorganisationens funktionalitet Med anledning av hur projektet kom att bli organiserat (olika funktioner placerade i olika förvaltningar/organisationer, kontinuitet i styrgruppen och rutiner för rapportering) så har det funnits brister i funktionaliteten, vilket medarbetarna i projektet har fått hantera löpande. Vår bedömning är att projektledarna har löst den situationen så bra som möjligt. Ett exempel på det är projektledningens förmåga att avgränsa projektet under 2015, för att skapa förutsättningar för att komma i mål med prioriterade frågor. Beskrivning av projektets samverkansaktiviteter, särskilt riktade till aktörer i Västmanlandsoch Örebro län Projekten har haft ganska få samverkansaktiviteter riktade till aktörer i Västmanlands- och Örebro- län. Det som har förekommit är sporadiska kontakter om infrastruktur mellan projektledaren i Att växa i takt och aktörer på länsnivå i Västmanland samt, i projektets slutskede, en aktivering av samverkan om uppgradering av Bergslagsbanan. Däremot har Kompetensförsörjning och attraktionskraft haft ett antal kontakter med Tillväxtgruppen i Fagersta-Norberg under projektperioden och bildat ett stornätverk med grannlänen för rekrytering och medflyttarservice. Beskrivning av hur projektet har arbetat med de horisontella kriterierna I ansökan står det genom en utvecklad kollektivtrafik ökar såväl kvinnors som mäns möjligheter att hitta attraktiva arbeten inom rimligt pendlingsavstånd samt Genom att involvera expertkompetens ska genusperspektivet säkerställas. Det fanns rejäla ambitioner för jämställdhetsarbete i projektet Att växa i takt, där en särskilt upphandlad jämställdhetsresurs har varit med i projektet ända sen starten. Dialogen mellan den första projektledaren i Att växa i takt och jämställdhetskonsulten från Apel utmynnade till slut i upprättandet av en jämställdhetsplan för Samhällsbyggnadsförvaltningen, med ett antal medarbetare på olika nivåer involverade under processen. Med tanke på omfattningen av arbetet och de konsultresurser som varit involverade så kan det betraktas som en betydligt
10 (16) smalare inriktning och ett svagt resultat. Orsaker till det kan vara bristande kontinuitet i förvaltningsledning och att den faktiska ambitionsnivån för jämställdhetsarbetet i projektet skiljer sig från det upplägg som den upphandlade konsulten offererade. Miljöarbete har inte varit ett centralt tema i projektet, men det var inte heller avsikten? I ansökan står det Projektet bidrar till High Voltage Valleys vision samt Projektets modell och metodutvecklingsarbete bidrar till kloka miljöval i planeringsprocessen. Om integration. I ansökan för Att växa i takt på punkten Vilka effekter har projektet för integration? så står det Projektet kommer att lägga stor vikt vid att sprida information och kunskap om vad som sker och vilken nytta integration genererar. Projektet kommer att sträva efter att tillvarata kompetens från personer med annan etnisk bakgrund. Integrationsstimulerande aktiviteter blir t ex föreläsningar och workshops. Dessa effekter har uppnåtts i Kompetensförsörjning och attraktionskraft, där man till exempel inrättat en språkstuga. Vår tolkning är att det även från början var projektägarens avsikt att det var just i den delen som integrationseffekterna skulle uppnås och att resultatet därför är fullgott. 7. Fakta, reflektioner och lärdomar från följeforskningen Fakta Projektorganisation Det var från början tänkt att Tillväxtpaketet skulle vara ett sammanhållet projekt, men omständigheter kring finansieringen gjorde att det blev två separata projekt där Att växa i takt finansieras av Tillväxtverket och Region Dalarna medan Kompetensförsörjning och attraktionskraft finansieras enbart av Region Dalarna. Ludvika kommun är finansiär i båda projekten. Den praktiska och administrativa lösningen blev att Att växa i takt skulle projektledas från Ludvika kommun och Kompetensförsörjning och attraktionskraft från Samarkand, men att de skulle hållas ihop av projektledaren på Ludvika kommun och administreras av medarbetare på Näringslivsenheten.
11 (16) Speciella omständigheter som påverkat projekten Det finns en rad speciella omständigheter som har påverkat projekten. Dessa är: - Att nästan ingen person i Ludvika kommun som låg bakom tillkomsten av projekten numera finns kvar i organisationen. - Att man bytt kommunalråd i både Ludvika och Smedjebacken. - Att projektet Att växa i takt flyttades till Samhällsbyggnadsförvaltningen. - Att Samhällsbyggnadsförvaltningen i Ludvika kommun tidvis har haft stor turbulens på grund av externa händelser (t ex en konflikt mellan Spendrups och Ludvika kommun). - Att Samhällsbyggnadsförvaltningen har haft tre olika chefer under projektperioden. - Att Att växa i takt bytte projektledare när drygt halva projekttiden hade gått. - Att de flesta personer i den ursprungliga styrgruppen har slutat och att det dessutom har varit svag kontinuitet i representationen från flera av de andra organisationerna i styrgruppen. - Att det hann gå flera år från den första projektskissen fram till att projektet startade. - Att flera av de omständigheter som var orsaken till att man började utforma projektet därför hann ändras radikalt fram tills att projektet startade. Det gäller särskilt tidpunkt för gruvstarter som flyttats fram på obestämd tid, sedan järnmalmspriset sjunkit kraftigt. Det är dock även fler förutsättningar som har förändrats. - Att Ludvika kommun, vid sidan av ett antal tillsättningar av chefstjänster, har haft en allt svårare ekonomisk situation att hantera.
12 (16) Reflektioner Som en följd av ovanstående omständigheter så har projektet Att växa i takt haft en skakig resa där man flera gånger har tvingats till omstart. Den förändrade omvärldsbilden har lett till att organisationerna har känt ett mindre akut behov av projektet och fokuserat mindre på det? Vi noterar också att det tidvis har brustit i kommunikationen, såväl inom- som mellan- kommunala förvaltningar i Ludvika kommun och Samarkand samt mellan Ludvika kommun och Smedjebackens kommun. Man kan vid en första anblick tycka att resultatet av projektet är magert, i jämförelse med de initiala målsättningarna. Den höga ambitionsnivån förutsatte ett helhjärtat internt engagemang och nätverkssamverkan med fingertoppskänsla med andra organisationer på mellankommunalregional- och statlig- nivå. När sen i stort sett alla ingångsvärden förändrades, så blev det vanskligt för projektledarna att hitta tillbaka till det läge som kunde göra det möjligt att fortsätta projektet med den ambitionsnivå som skissades upp initialt. Med facit i hand och hänsyn tagen till alla speciella omständigheter ovan så är vår bedömning att projekten ändå har presterat acceptabla resultat, då hela ramen kring projekten har förändrats De ledande personer som var drivande när projektet byggdes upp, satte upp höga- och innovativa- mål för det, men när dessa grundare försvann, så fanns det för få befattningshavare som tillgodogjorde sig de ursprungliga ambitionerna. Det var också så att grundbehovet av förändring i och för sig fanns kvar, men att tidshorisonten för det akuta behovet hade flyttats fram på obestämd tid och att det då fanns andra akuta behov inom kommunerna som prioriterades upp. Näringslivet har haft mycket svag representation i styrgruppen och även liten kontakt med projektet i övrigt. Det kan bero på omvärldsförändringar och att företagens fokus har förflyttats sen projektet initierades? Det finns ett förslag om att Samarkand blir värdorganisation för den eventuella samverkansplattform för infrastrukturutveckling som har diskuterats på seminarier och workshops. Utifrån det faktum att man har haft problem med representation från näringslivet i projektet så känns detta klokt, då man i Samarkand med automatik får med tunga näringslivsföreträdare och att man använder en plattform som redan finns. Förslaget bör dock inte vara så långtgående att man lägger även utvecklingsarbete kring infrastruktur i Samarkand, då det kan innebära en risk för dubbelarbete och problematik kring informationsöverföring mellan kommunala förvaltningar och utvecklingsbolag. Projektet har halkat ner, från att från början ha hanterats på kommunledningsnivå till att placeras på ett externt bolag (Samarkand) och på en specialistförvaltning (Samhällsbyggnadsförvaltningen i Ludvika kommun). Eventuellt hade man kunnat förebygga en del av det splittrade fokus som blev följden, genom att man initialt hade involverat fler personer i de berörda organisationerna? Det hade eventuellt kunnat dämpa den negativa effekten av att det försvann ett flertal nyckelpersoner under projektets löptid.
13 (16) Det har varit en ganska låg frekvens av strategiska kontakter mellan projektledning och externa offentliga finansiärer. Det kan delvis förklaras med personbyten, där även representanterna för de externa finansiärerna har bytts ut flera gånger under perioden. Efter omstarten i samband med projektledar- och styrgruppsbytet har det varit stor aktivitet i projektet Att växa i takt, där man bland annat har beställt stora insatser från externa konsulter. Offertförfrågningarna i samband med beställningen höll hög kvalitet och beställningarna har en hög innovationsgrad. Av praktiska skäl hade den nuvarande projektledaren inte kunnat göra dessa upphandlingar tidigare, men om det hade varit möjligt så hade det varit mer logiskt att dessa upphandlingar hade gjorts i början av projektet. Nu finns det lite tid och små resurser för involvering av medarbetare och implementering av resultat. Vi noterar att Smedjebackens kommun har haft ett betydligt svagare fokus på projektet än Ludvika kommun och att tjänstemännen i de båda kommunerna inte har diskuterat projektet sinsemellan i någon större omfattning. Projektansökan utgick (underförstått) från att Ludvika och Smedjebacken var en region, medan det i praktiken var ganska länge sen kommunerna hade täta kontakter och en gemensam agenda, bortsett från sitt samarbete inom Samarkand. (I respektive översiktsplan nämns t ex grannkommunen bara i förbigående.) Näringslivskontoret i Ludvika kommun har i mycket låg grad har varit involverat i projektet (förutom sin roll som ansvariga för rekvisitioner). Det kanske finns naturliga förklaringar till det, men det har sannolikt varit till nackdel för förankring- och framdrift- av projektet. Följeforskningen anmärkte i en separat djupstudie på att arbetet i Kompetensförsörjning och attraktionskraft låg (för) nära Samarkands ordinarie verksamhet. Vår analys av detta är i nuläget att Samarkand ändå har agerat i linje med det som de har uppfattat var syftet med projektet och att projektbeskrivningen var så generell att den också gav utrymme för en sådan tolkning. Denna slutsats stärks av att finansiären (Region Dalarna) inte har haft några särskilda synpunkter på verksamheten i projektet (utöver vissa redovisningstekniska anmärkningar). Effekten av Kompetensförsörjning och Attraktionskraft har därför blivit att Samarkand har kunnat förstärka sitt arbete kring kommunikation och medflyttarservice, vilket man själva- och ägarna- upplever som mycket positivt. Den grupp som kom att kallas Tillväxtgruppen på Samhällsbyggnadsförvaltningen i Ludvika kommun fick otydliga instruktioner för sitt arbete och kom därför att jobba enligt ett syfte som inte låg i linje med syftet för projektet i övrigt. Tanken med att bilda gruppen var både god och innovativ, men processen kom att hänga lite i luften. Gruppens uppgift förankrades inte heller tillräckligt- eller i ett för sent skede- med Samhällsbyggnadsförvaltningens ledningsgrupp. Processen har sannolikt varit till nytta för individerna i gruppen och den kan ge andra positiva effekter, t ex inom personalutveckling, men gruppens arbete hade kunnat bli ännu mer meningsfullt om det hade legat mer i linje med det övergripande syftet för projektet. Sannolikt avvecklas gruppen efter projektets slut. Logotype Tillväxtgruppen
14 (16) Projektledaren för Att växa i takt hade från början uppdraget att ha ett övergripande ansvar för- och koordinera- båda projekten. I praktiken visade det sig att det uppdraget var svårt att genomföra, då projekten låg hos två skilda juridiska personer, det var oklart hur ansvaret skulle utövas och hur arbetet skulle rapporteras. Frekventa byten av befattningshavare i förvaltningsorganisation och styrgrupp försvårade uppdraget ytterligare. Det var, speciellt i projektets inledning, därför få kontakter mellan projektledarna i de båda delprojekten, trots att det inledningsvis var en mycket tydlig ambition från projektägaren att det skulle finnas en stark samordning av de båda projekten. Vår bild är också att den första projektledaren för Att växa i takt hade ringa erfarenhet av projektledning i offentlig miljö och att det, i kombination hans perifera placering, var till nackdel för honom i hans uppdrag. Det fanns ett tillfälle i projektet då deltagandet från det lokala näringslivet var relativt omfattande och det var i samband med de tre workshops som hölls inom åtgärdsvalsstudien 2014. Det visar att det faktiskt fanns ett intresse från företagen (även de mindre företagen) för att delta i ett arbete med hur man utvecklar infrastrukturen. Det var mindre bra att de företag(are) som deltog fick så svag återkoppling på aktiviteten. Det kan ha bidragit till det låga intresset från näringslivet för de workshops som hölls sommaren 2015 i samband med WSP:s utredningar? Infrastrukturutveckling har varit ett centralt tema i projektet. Det har dock upplevts som lite oklart vem- och vilken förvaltning- som bär ansvaret för Ludvika kommuns strategiska utveckling av infrastrukturen. Samma sak gäller för tillväxtfrågor. Detta har varit en nackdel och försvårar till viss del implementering av resultaten. Det gjordes ett antal olika utredningar innan Tillväxtpaketet startades, några som en del av förstudien och några dessförinnan. Det verkar dock som om dessa har passerat tämligen obemärkt och att de, trots att de innehöll relativt kvalificerade slutsatser som kunde ha haft bäring på projektet, inte har använts i det fortsatta arbetet? Det har (vad vi vet) inte funnits någon strategi- eller instruktion- för hur projekten ska informera om sin verksamhet till de kommunala förvaltningarna i övrigt eller till allmänheten. Utöver sporadiska pressmeddelanden och några inlägg på kommunernas hemsidor så har man inte kunnat följa verksamheten i projekten på annat sätt än att fråga projektledarna eller läsa lägesrapporterna
15 (16) Positiva resultat av- och i- projektet: Vi vill här även nämna ett antal övriga positiva resultat av projekten: De nya kommunalråden i Ludvika och Smedjebacken har snabbt fått en grundlig introduktion till tillväxt- och infrastrukturfrågor och i viss mån också en nystart på samverkan mellan Ludvika och Smedjebacken. De har även haft en sansad- och väl avvägd- syn på projektets del i helheten samt varit tillgängliga-/närvarande- för projektledaren. Processen resulterade i att järnvägsbron i Grängesberg (utmed riksväg 50) kom med i den nationella transportplanen. Ludvika och Smedjebackens kommuner har i och med projektet utvecklat en mer omfattande dialog än tidigare. Ett antal kommunala tjänstemän och politiker har fått en ökad förståelse för hur flernivåstyrning fungerar i diskussioner- och utveckling- som handlar om infrastruktur samt vad som kan vara viktigt i de diskussionerna. Det har etablerats en generell insikt om behovet av en neutral plattform för diskussioner om Ludvika-Smedjebackens framtida infrastruktur. Samarkand har fått extra kraft i sitt arbete med att tillgodose arbetsgivarnas behov av kompetensförsörjning och service till medflyttare. Ett antal yngre tjänstemän på Samhällsbyggnadsförvaltningen i Ludvika kommun har fått chansen att utveckla sitt personliga ledarskap och en större helhetssyn. Kommunerna har fått tillgång till värdefullt material som producerats i flera kvalificerade utredningar under projektperioden. Till exempel gäller detta det material som tagits fram i åtgärdsvalsstudien samt fakta och slutsatser i de konsultrapporter som producerades under sommaren 2015.
16 (16) Lärande Strategiska- och komplexa- utvecklingsprojekt bör inte placeras på specialistförvaltningar och projektledaren bör sitta i fysisk närhet till övriga centrala utvecklingsfunktioner. Om man har flera projekt som ska hållas ihop så bör det finnas en skriven instruktion för hur de ska samordnas och vem som har det övergripande ansvaret. Det bör finnas en (kommunicerad) instruktion till medlemmarna i styrgruppen om dess funktion respektive deras egen roll i gruppen. Det bör upprättas en skriftlig projektledarinstruktion. Projektledare för komplexa utvecklingsprojekt med många olika aktörer involverade på olika nivåer (flernivåstyrning) bör ha gedigen erfarenhet av ledning av liknande projekt. Det bör finnas en kommunikationsplan med rutiner för hur man rapporterar till kommunal förvaltning och övriga målgrupper (förankring, lärande och informationsspridning). Man måste vara noga med att ge snabb återkoppling till de privata aktörer som deltar i workshops och redovisningar. Annars riskerar man förtroendetapp. I projekt som handlar om tillväxt bör man på ett tidigt stadium involvera även näringslivschef/näringslivskontor eller motsvarande. Man kan inte förutse allt. The perfect storm actually exists... När allt förändras samtidigt, så får man improvisera, eller kasta in handduken I det här fallet har projektledare nr 2 för Att växa i takt improviserat, handlat inom sitt mandat och förankrat projektets agerande så långt som möjligt. (Projektledaren för Kompetensförsörjning och attraktionskraft har haft en betydligt lugnare resa). I ärlighetens namn så går de flesta utvecklingsprojekt obemärkt förbi i det långa loppet. De här projekten har dock gett upphov till ett omfattande lärande, genom att det har uppstått så många situationer som man inte kunde förutse på förhand. När man i projekt anlitar extern spetskompetens bör man till att så många medarbetare som möjligt kan ta del av den. Det kan ske i form av workshops, startmöten, gemensam fika, delredovisningar och slutredovisningar. Det är vanligt att stora medel läggs på externa konsulter, men att kunskapen som köps in bara blir kvar i form av en skriven rapport, där nyanser och lärande riskerar att utebli. Det viktiga är att medarbetare i organisationen får en möjlighet att integrera den nya kunskapen i de processer de jobbar med. Ett projekt handlar (för projektägaren) i regel inte om att hitta den smartaste och mest innovativa lösningen, utan mer om att hitta en lösning som (förstås) innebär en förbättring, men också kan förankras och fungera i löpande drift. Förankring och övergång till ordinarie verksamhet tar tid och förberedelser för detta bör starta i god tid före projektets slutdatum. Orsa 16 oktober 2015 Ola Granholm, Följeforskare, Framväxtbolaget i Dalarna AB