Tid: Onsdagen den 19 mars 2014 kl Plats: Stora salongen, Folkets Hus, Lilla Edet

Transkript

1 Kallelse Kommunfullmäktige Tid: Onsdagen den 19 mars 2014 kl Plats: Stora salongen, Folkets Hus, Lilla Edet Ärenden 1. Upprop 2. Val av justerare samt fastställande av tid för justering 3. Godkännande av dagordning 4. Valärende - Avsägelser - Fyllnadsval Dnr 2011/KS0013 Föredraganden 5. Verksamhetsövergångar för lönehantering, ekonomiadministration, upphandling och IT-drift till SOLTAK AB Dnr 2013/KS Årsredovisning 2013 för Lilla Edets kommun Dnr 2014/KS0046 Peter Jimmefors, ekonomichef 7. Revisionsberättelse Dnr 2014/KS Revisionsrapport - Beviljande av ansvarsfrihet 8. Återredovisning enligt finanspolicyn Dnr 2014/KS Samverkan i gemensam överförmyndarnämnd för överförmyndarfrågor Dnr 2014/KS0040

2 Kallelse Kommunfullmäktige 10. Delgivning Redovisning av uppsiktsplikten över det kommunala företaget Lilla Edet Industri och Fastighets AB (Leifab) Dnr 2014/KS0062 Bert Åkesson (S) Ordförande

3 Maria Olegård Från: Josefine L <jos.lundin@gmail.com> Skickat: den 12 februari :13 Till: Kommunen Hej! Jag vill pga flytt till Göteborg avsäga mig min plats som ersättare i utbildningsnämnden. -- Mvh, Josefine Lundin (v) jos.lundin@gmail.com Tel:

4 _. ~,- j~ ~D~~~ ~OIUIMIJiV Komr~u ~s~j~~~s~~ 1~ `0~~ ~ nr~ t 16 R ~/.. L //yj %~ ~yi c ~~ J /Q,~ c ~~ ~~1~~ Q~ ~~

5 Maria Olegård Från: Ann-Sofie Olofsson Skickat: den 4 mars :49 Till: Annika Mändlo Ämne: Till KF Jag avsäger mig uppdraget i Utbildningsnämnden på grund av flytt till Torslanda. Med vänliga hälsningar Ann-Sofie Olofsson Beredskapssamordnare/ Kansliavdelningen Besöksadress: Järnvägsgatan 12 Postadress: Lilla Edets kommun, Lilla Edet Telefon:

6 Maria Olegård Från: Ann-Sofie Olofsson Skickat: den 4 mars :51 Till: Annika Mändlo Ämne: Till KF Jag avsäger mig uppdraget i Kultur och Fritid på grund av flytt till Torslanda Med vänliga hälsningar Johnny Olofsson (fp) 1

7 Maria Olegård Ämne: VB: Avsäger mig mitt politiska uppdrag Vidarebefordrat brev: Från: Alsing Robin Datum: 7 mars :20:23 GMT Till: "'eva.lejdbrandt@lillaedet.se'" <eva.lejdbrandt@lillaedet.se> Ämne: Avsäger mig mitt politiska uppdrag Här med avsäger jag mig mitt politiska uppdrag i Kultur och Fritidsnämnden Robin Alsing V Robin Alsing Interntekniker Telefon Mail Robin.Alsing@bilia.se Bilia Personbilar AB Norra Långebergsgatan Västra Frölunda Anmäl dig till vårt nyhetsbrev Gilla oss på Facebook! Allt som rör bilen. Och lite till. 1

8

9

10

11 Datum Dnr Kommunstyrelsen SOLTAK AB Förslag till beslut om verksamhetsövergångar för lönehantering, ekonomiadministration, upphandling samt IT-drift Dnr Sammanfattning Kommunfullmäktige i kommunerna Stenungsund, Orust, Lilla Edet, Tjörn, Ale, Kungälv och Öckerö beslutade våren 2013 att ingå som ägare i ett gemensamt ägt bolag, SOLTAK AB. SOLTAK AB har till ändamål med sin verksamhet att främja ägarkommunernas behov av administrativa stödresurser på ett kostnadseffektivt sätt. Syftet är långsiktigt och inriktat på att skapa effektiva administrativa processer med hög kvalitet och låg sårbarhet så att resurserna till kärnverksamheterna kan öka. Förstudier har genomförts av ekonomi- och löneadministration, upphandling samt ITdrift. Varje kommun avgör själv vilka verksamheter som ska överföras till bolaget. För Lilla Edets del föreslås verksamhetsövergång för ekonomi,- löneadministration och IT-drift. Ärendebeskrivning Kommunfullmäktige i kommunerna Stenungsund, Orust, Lilla Edet, Tjörn, Ale, Kungälv och Öckerö beslutade våren 2013 att ingå som ägare i ett gemensamt ägt bolag, SOLTAK AB. Principen för ägarkommunernas engagemang i bolaget är att alla sju kommunerna äger bolaget på lika villkor. SOLTAK AB har enligt bolagsordningen till ändamål med sin verksamhet att främja ägarkommunernas behov av administrativa stödresurser på ett kostnadseffektivt sätt. Syftet är långsiktigt och inriktat på att skapa effektiva administrativa processer med hög kvalitet och låg sårbarhet så att resurserna till kärnverksamheterna kan öka.

12 sid- 2 - Varje kommun fattar egna beslut om vilka verksamheter som ska föras över till bolaget och betalar för de tjänster bolaget ska utföra. Inför dessa beslut har den politiska styrgruppen beslutat att genomföra förstudier av ekonomi- och löneadministration, upphandling samt IT-drift. Förstudierna slutfördes under oktober-november 2013 och resultaten har presenterats i en kommunspecifik rapport avseende löne- och ekonomiadministration och upphandling samt en bilaga gällande IT-drift. Förstudierna är ett beslutsunderlag för att kommunfullmäktige i var och en av de sju kommunerna ska kunna fatta beslut om s.k. verksamhetsövergång. Det är långsiktiga ekonomiska bedömningar som tillsammans med kvalitet, kompetens, minskad sårbarhet, goda rekryteringsmöjligheter som ska leda fram till ett ställningstagande. Bedömning Förstudiernas huvudsakliga syfte är att redovisa hur de studerade verksamheterna kan utföras av SOLTAK AB. För att få en övergripande bild av volymer, system, bemanning har en nulägesbeskrivning gjorts av respektive verksamhet. Syftet har inte varit att ta fram ett nulägesmaterial som gör kommunerna helt jämförbara och inte heller att ange jämförbara prisuppgifter som direkt kan ställas mot SOLTAK AB. De uppgifter som finns i nulägesbeskrivningarna bygger på uppgifter respektive kommun lämnat. Det är angeläget att koppla den bedömning som varje kommun ska göra till syftet med SOLTAK AB. Syftet är långsiktigt och inriktat på att nu när behoven i kommunerna påtagligt börjar växa ska det finnas effektiva administrativa processer med hög kvalitet och låg sårbarhet så att resurserna till kärnverksamheterna kan öka. Det har också blivit tydligt att kärnverksamheternas möjlighet till effektivare verksamhetsstöd ökar genom att gemensamt IT-stöd kan bli billigare. Konsulternas slutsatser, utifrån de tre perspektiv som belysts i förstudierna d v s nuläge, omvärld och uppbyggnad av bolaget SOLTAK AB, är att man rekommenderar alla kommuner att ta beslut om verksamhetsövergång för samtliga fyra verksamheterna. Övergripande ekonomisk bedömning De ekonomiska kalkylerna visar att utifrån nuläget varierar lönsamheterna mellan verksamheterna och mellan kommunerna. Kalkylerna baseras på dagens kostnader och arbetsprocesser. Låga systemkostnader idag, vilket man kan ha när man använder gamla system, gör att lönsamheten med att låta verksamheten skötas av SOLTAK AB kalkylmässigt blir låg. Beaktar man istället de investeringsbehov man sannolikt har framför sig blir lönsamheten istället högre. Den sortens kalkyler har inte varit möjliga att göra eftersom kommunernas planer för mer än två år framåt är vaga. På kort sikt varierar kommande systemkostnader mellan kommunerna. På längre sikt utjämnas de. IT-drift För systemberoende tjänster bedöms det vara mest effektivt med en gemensam IT-drift och därmed en gemensam IT-plattform. Det gäller såväl stöd- och servicetjänster som kommande etablering av e-tjänster och andra tjänster man rationellt kan tänkas erbjuda kärnverksamheterna. Det är dock möjligt för SOLTAK AB att ändå leverera tjänster under förutsättning att man arbetar i samma administrativa- eller verksamhetssystem. I annat fall kommer det inte vara möjligt för SOLTAK AB att på ett effektivt sätt erbjuda systemberoende tjänster. sid 2/5

13 sid- 3 - Ekonomi- och löneadministration Inom både löne- och ekonomiadministration finns effektivitetsmässiga förändringar att göra genom att minska manuell hantering till förmån för maskinell hantering. För detta krävs moderna IT-stöd. I dagsläget har fyra utav sju kommuner gamla lönesystem som inte uppfyller kraven på ett modernt effektivt systemstöd. Samtliga kommuner behöver inom överskådlig tid upphandla såväl ekonomi- som personalsystem. Att dela på kostnaderna för investeringar, implementering och systemanpassningar är en av vinsterna med gemensam ekonomi- och löneadministration. Processerna kring ekonomi- och löneadministration har flera viktiga beröringspunkter som talar för ett sammanhållande förhållningssätt. Upphandling Det har inte varit möjligt för kommunerna att få fram några säkra uppgifter på hur stor avtalstroheten är. Bristen på fakta har inneburit att konsulterna har fått göra ett antal antaganden, något som skapat en osäkerhet i besparingspotentialen. Konsulternas erfarenhet från inköpseffektivisering hos andra företag och organisationer, storleken på den totala inköpsvolymen, den teoretiska uppskattade besparingen (även med stor osäkerhet i antaganden), samt den relativt låga årskostnaden för SOLTAK Upphandling gör sammantaget att konsulterna bedömer att det är lönsamt att skapa SOLTAK Upphandling. I antagandet kommer besparingar först Omvärldsbevakning Genomförd omvärldsanalys visar att drivkraften bakom etableringar av gemensam service i majoriteten av fallen är ökad effektivisering och kostnadseffektivitet inom stödfunktionerna. I enstaka fall har kompetensförsörjning varit en drivande faktor inom upphandlingsområdet. I samtliga fall räknade respondenterna i omvärldsanalysen med effektiviseringsvinster i samband med beslutet om att etablera eller ansluta sig till en gemensam serviceorganisation. Uppföljning av de kvalitativa effekterna finns exempelvis i form av standardiserade processer och arbetssätt, ökad kostnadsmedvetenhet och synliggjorda kostnadsposter, minskad sårbarhet och ökat kunskapsutbyte genom samlokalisering. Prismodell Tjänsternas kostnader består av tre delar: fasta kostnader, rörliga kostnader och för vissa tjänster timkostnader. Modellen är att för de verksamheter en kommun väljer att låta SOLTAK AB utföra betalar man ett självkostnadspris i vilket fasta kostnader ingår fördelade efter respektive kommuns folkmängd och rörliga kostnader fördelade efter nyttjandegrad av tjänsten ifråga. Väljer någon kommun att stå utanför en viss verksamhet betalar man varken fasta eller rörliga kostnader för den verksamheten. Kostnader och lönsamhet Etableringsfasen pågår under två år utifrån den genomförandeplan som presenterats i förstudierapporterna. Under år 1 består etableringskostnaderna av gemensamma kostnader för bolagets ledning, externa konsulttjänster för etablering av bolaget basfunktioner, gemensamma processer och stöd vid upphandling och införande av gemensam IT-plattform och system. Den totala kostnaden är beräknad till 19,2 MSEK för ekonomi- och löneadministration och upphandling. Inom IT-driften har kommunerna inom SOLTAK kommit olika långt sid 3/5

14 sid- 4 - i sin mognadsgrad vilket påverkar behovet av förberedande arbete inför migreringen vilket påverkar kostnadsbilden. Den totala kostnaden är beräknad till 22,4 MSEK. Under år 2 består etableringskostnader av bolagets gemensamma ledning, kostnad för migrering, drift av SOLTAK IT samt löpande kostnader för system motsvarande 12 MSEK. För IT-driften består etableringskostnader under år 2 av bolagets gemensamma ledning och migrering (överflyttning) av system, infrastruktur och driftansvar till SOL- TAK IT motsvarande 12,9 MSEK. Kostnaderna initialt för etablering och migrering kommer kommunerna till godo i form av lägre kostnader framöver. Kritiska framgångsfaktorer Sju kommuner, fyra verksamhetsområden innebär en komplexitet där arbetet inför verksamhetsövergång måste planeras och genomföras på ett strukturerat sätt. Arbetet kommer att bedrivas i projektform med en tydlig strategi. En del i projektarbetet är att identifiera och hantera de kritiska framgångsfaktorerna. Det är viktigt att se att kommunerna tillsammans helt förfogar över dessa framgångsfaktorer. Det är också viktigt att förstå hur nya gränssnitt som uppstår mellan bolaget och kommunerna ska hanteras på bästa sätt. Till det ska självfallet läggas att det måste finnas förutsättningar att etablera bolaget med dess verksamheter. Det gäller ekonomiska förutsättningar, tidsmässiga förutsättningar och personella förutsättningar. Lilla Edet En analys har genomförts av förstudierna ur ett Lilla Edet- perspektiv. Beslutsunderlaget har bilagts tjänsteskrivelsen. Huvudskälet till att Lilla Edets kommun ingår i ett samarbete inom SOLTAK är att ge förutsättningar för att klara av de ökade krav som verksamheterna ställs inför, minska sårbarheten och öka kompetensen. Detta utan att kostnaderna ska öka. Kommunerna står inför stora utmaningar när det t ex gäller den demografiska utvecklingen den kommande årsperioden. De äldre blir fler och vi lever längre. Brukarkraven i alla grupper blir större. Samtidigt har vi i tillväxtkommunerna ökade krav inom förskola och skola. De ekonomiska kalkylerna i förstudierna visar att den direkta lönsamheten vid en verksamhetsövergång varierar inom de olika områdena. Inom ekonomi- och IT görs bedömningen att man uppnår ekonomisk lönsamhet relativt snart, medan det inte är lika tydligt avseende löneadministration. Kommunledningsförvaltningen förordar dock verksamhetsövergång inom samtliga tre områden. Stordriftsfördelarna, de kvalitativa effekterna i form av standardiserade processer och arbetssätt, ökad kostnadsmedvetenhet och synliggjorda kostnadsposter, minskad sårbarhet och ökat kunskapsutbyte genom samlokalisering talar för verksamhetsövergång. Eftersom fler kommuner är med och delar på kostnaderna för investeringar så lär det bli en ekonomisk fördel att göra dessa tillsammans. För upphandling görs bedömningen att det i nuläget är ekonomiskt ofördelaktigt med en verksamhetsövergång eftersom kommunen behöver tillskapa ytterligare en tjänst som inköpssamordnare på hemmaplan enligt förstudien. sid 4/5

15 Vidare framgår av analyserna att i det i ett helhetsperspektiv kommer att initialt bli kostnader för start och omställning bl a flytt, utbildning, processkartläggning, ITinvesteringar, avvecklingskostnader. sid- 5 - Flera frågor är inte utredda när beslut om verksamhetsövergång ska tas. Först när respektive process gås igenom blir det tydligt vad som görs i SOLTAK AB och vad som behöver göras i respektive kommun. Det kommer att innebära ett förändrat arbetssätt för verksamheterna i kommunen. Kvarstående arbetsuppgifter måste hanteras i kommunen. Kommunen måste också ha bra beställarkompetens av tjänster gentemot bolaget. Beräknad etableringskostnad För år 1 är Lilla Edets beräknade del av etableringskostnaderna för löne- och ekonomiadministration och upphandling 1,1 MSEK och för IT-drift 1,9 MSEK. För år 2 är Lilla Edets beräknade del av etableringskostnaderna för löne- och ekonomiadministration och upphandling 1,0 MSEK och för IT-drift 1,1 MSEK. Övergångskostnader för Lilla Edets kommun för år 1 uppskattas till 0,5 MSEK. Övergångskostnader för Lilla Edets kommun år 2 uppskattas till 2,2 MSEK. Förslag till beslut Kommunfullmäktige beslutar om verksamhetsövergång för ekonomi- och löneadministration samt IT-drift med huvudsaklig omfattning enligt förstudierna. Lena Palm kommunchef sid 5/5

16 Datum Dnr Dpl Version 4 SOLTAK AB - Analys av förstudien avseende verksamheterna ekonomiadministration, upphandling och IT-drift Generellt för alla verksamheter Förstudierna redovisar generellt uppgifter som baseras på grunda jämförelser, vilket bör beaktas vid beslut. Den redovisade tidsplanen bedöms av förvaltningen som något väl optimistisk. En osäkerhet kring de ekonomiska effekterna per kommun som redovisas bör också finnas då jämförelserna, enligt det utförande konsultföretaget, baseras på grunda data och teoretiska antaganden. Huvudskälet till att Lilla Edets kommun är intresserade av ett samarbete inom SOLTAK är att ge förutsättningar för att klara av de ökade krav som verksamheterna ställs inför, minska sårbarheten och öka kompetensen. Detta utan att kostnaderna ska öka. Större organisationer har ofta större möjligheter till en större kompetens än små, men för att det ska föreligga en effektivitet måste alltid en bra kravställare finnas, och detta måste kommunerna bidra med. Inom samtliga områden förekommer det idag i Lilla Edet en servicegrad som eventuellt inte kan motsvaras av de tjänster som SOLTAK AB kan leverera och detta måste tas om hand i den egna organisationen. Det kan ju i och för sig bli så att ett IT-stöd hjälper till att underlätta detta för den som blir berörd. Först när respektive process gås igenom blir det tydligt vad som görs i SOLTAK AB och vad som behöver göras i respektive kommun. Det kan vara saker som görs idag, men det kan också vara nya tjänster som krävs i kommunen, beroende på att motparter till SOLTAK är nödvändiga. Bedömningen är att det kommer att bli tydligare vem som ansvarar för vad i samband med ett inträde i SOLTAK AB. Lokaliseringen kommer också med stor sannolikhet att bli på annan ort än Lill Edet. Förstudien anger följande för att kunna avgöra om fördelarna med etableringen av SOLTAK AB väger upp mot riskerna krävs förståelse för helheten. Möjligheter: Ekonomiskt Hushållning av resurser för större medborgarnytta Lägre kostnad för motsvarande stödfunktion Lägre kostnader för IT och infrastruktur Kostnadstransparens som möjliggör jämförelser med andra Kvalitet Högre kvalitet genom ökad standardisering och förbättrade rutiner Peter Jimmefors Besöksadress: Järnvägsgatan 12 Tel: E-post: peter.jimmefors@lillaedet.se Ekonommiavdelningen Internet: Fax: kommunen@lillaedet.se Lilla Edets kommun Lilla Edet sid 1/12

17 sid- 2 - Tillgång till modernare och effektivare IT-system Minskad sårbarhet och ökad specialisering med djupare kunskap inom området Mer kundfokus genom ett processynsätt som ger högre kvalitet Styrning och effektivitet Ledningsfokus på kärnverksamheten istället för på stödverksamheten Ökad produktivitet genom stordriftsfördelar Ökad kapacitet för att möta variationer i efterfrågan Synliggöra kostnader och möjliggöra jämförelser med andra (benchmarking) som ger ett ökat intresse för goda exempel Medarbetarutveckling Tydliga roller och ansvarsområden Tydliga karriärvägar och högre status för personalen - personalen upplever att deras arbete övergår till att betraktas som kärnverksamhet i ett gemensamt servicecenter, vilket medför att arbetsplatsen blir attraktiv och ökar dess status samt bättre karriärsmöjligheter Förbättrad tillgänglighet, alltid tillgång till kvalificerade resurser Risker: Ekonomiskt Start- och omställningskostnader i form av flyttkostnader, utbildning, processkartläggning och IT-investeringar Avvecklingskostnader Kvalitet Internt motstånd mot förändringar Kulturkrockar vid sammanslagning av personal från olika organisationer Minskad möjlighet till lokala anpassningar Medarbetarna på det gemensamma servicecentret har mindre verksamhetskunnande Styrning och effektivitet Ställer krav på beställarkompetens inför överenskommelser mellan parterna Ställer krav på aktiv uppföljning och styrning från beställarna Ställer krav på anpassning till gemensamt arbetssätt Minskad möjlighet till individuella anpassningar Kan skapa visst merarbete ute i organisationen då det blir tydligare att delar av processer skall utföras inom kärnverksamheten Medarbetarutveckling Ger mindre närhet till kärnverksamheten sid 2/12

18 sid- 3 - Ekonomiadministration Nuläge Ekonomiavdelningen består av tre ekonomiadministratörer (totalt 3,0 tjänst men då tjänstledighet föreligger så har det under en mängd år finansierats endast 2,6 tjänst), en controller och tre ekonomer. Ekonomiadministratörerna ansvarar för var sitt område; kundfakturering/krav, leverantörsfakturering och dagrapportering/kassa (rörelserna på kommunens bankkonton). Controllern håller ihop kommunens bokföring, anläggningsregister och är systemanförvaltare för ekonomisystemet. Ett flertal övriga uppgifter finns som är fördelade mellan dessa personer, såsom momsredovisning, likviditetsuppföljning, viss pensionshantering, försäkringsfrågor, upprättande av underlag till bokslut, koncernredovisning, attestkontroller, kontering och mottagningsattest av fakturor, förfallobevakning, användarsupport, personalredogörare mm. Ekonomerna arbetar företrädesvis med uppföljning, analys och utbildning. De verksamheter som föreslås övergå till SOLTAK AB är enligt förstudien; hantering av in- /utbetalningar, hantering av kundreskontra inkl. påminnelse och inkasso, hantering av leverantörsreskontra, hantering av löpande redovisning, momshantering och systemförvaltning av ekonomisystemet. För-/nackdelar med att gå med Förstudien pekar på att ett gemensamt ekonomisystem för samtliga kommuner inom SOLTAK ger förutsättningar för stordriftsfördelar. Enligt förvaltningen i Lilla Edet bedöms bl.a. följande för- (+) och nackdelar (-) finnas: Minskad sårbarhet. Varje individ är idag mer eller mindre ensam inom sitt ansvarsområde. Möjlighet för personal att få utvecklas inom fler arbetsområden hos samma arbetsgivare och större möjlighet att förvärva spetskompetens Gemensam effektivare systemförvaltning, då i princip samma arbete idag görs på sju olika ställen och i ett gemensamt ekonomisystem görs det på ett ställe. Djupare kunskaper om ekonomisystemets möjligheter. Möjlighet att använda best practice av rutiner och utdata. Upphandling och installation av nytt ekonomisystem genomförs inte i kommunen utan i SOLTAK, som därmed fördelar kostnaderna för detta. De personliga kontakter som sker idag (t.ex. bistånd vid olika typer av redovisningar, frågeställningar kring hur vissa fakturor hanteras, omärkta inbetalningar till giro/bankkonto och hantering av besvärliga leverantörer) kommer inte att ske på samma sätt. Möjligheten till lokala anpassningar av rutiner och system minskar. De arbetsuppgifter som kommer att kvarstå i kommunen, men som utförs av berörda medarbetare, får hanteras i den kvarstående organisationen. sid 3/12

19 sid- 4 - Riskanalys Hantering av anläggningsreskontrahanteringen är exkluderad ur förstudien, men det är en del som hänger ihop med hela redovisningspaketet och det blir påverkat vid en övergång till SOLTAK AB. För Lilla Edets del så inlemmas anläggningsreskontran som en modul till ekonomisystemet under våren 2014, och då går det inte att köra den effektivt separat utan något annat systemstöd kommer att krävas om en anläggnings-reskontra inte ingår i det framtida ekonomisystemet inom SOLTAK AB. Skulle det bli svårt att hitta gränsytorna mellan SOLTAK AB och kommunen kan det finnas uppgifter som hamnar mellan stolarna. Det är först i samband med att processgenomgång av de uppgifter som är tänkta att landa i SOLTAK AB genomförs som det blir tydligt vad som måste vara kvar på hemmaplan. Arbetsgruppen kommer med stor sannolikhet att få ett annat upplägg i sina arbetsuppgifter än vad de har idag, men samtidigt så lär det bli fler som arbetar med samma sak, vilket ger större möjlighet att täcka upp vid frånvaro. Därmed ökar även säkerheten. Idag är det vissa perioder som är mer stressande än andra, men antagligen kommer detta att kvarstå även i en ny organisation. Svaren på de mer eller mindre dagliga snabba frågeställningarna som verksamhetsföreträdare har kommer inte att kunna ges på samma sätt, utan dessa (frågeställningarna) måste struktureras mer, eventuellt i en servicedeskfunktion. Möjligheten till att snappa upp saker i korridoren kommer att försvinna, och därmed försvinner möjligheten att agera preventivt vid vissa händelser. Ett flertal av de arbetsuppgifter som utförs av berörd personal (ekonomiadministratörer och controller) ligger utanför det som föreslås ingå i SOLTAK AB, och dessa uppgifter (bl.a. försäkringshantering, likviditetsplanering, pensionshantering, anläggnings-reskontrahantering, personalredogörare, bokslutsunderlag, intern fakturahantering, förfallobevakning mm) måste hanteras på något sätt i den egna organisationen. Dessutom lär det tillkomma en del arbete kring hantering av feladresserade leverantörsfakturor. Hur detta ska gå till eller i vilken omfattning det totalt handlar om är inte beräknat. Servicen till verksamhetsföreträdare kommer att förändras och det finns idag, bland ekonomiadministratörerna, en rädsla att det inte blir till det bättre för dem vi är till för. Från dessa förordas istället att ett gemensamt ekonomisystem hanteras i SOLTAK, men att befintlig personal sitter kvar där de är idag. Det finns även en oro bland berörd personal om att jobbet kommer att gå förlorat när SOLTAK AB ska effektivisera framöver. Ekonomi Enligt förstudien kommer Lilla Edets kommun att få en ekonomiskt positiv effekt redan vid en realiserad effektivisering på 10 %. De kommuner som är med i SOLTAK AB kommer att slippa framtida investeringar i system, processer och medarbetarutveckling då dessa i stor utsträckning kan göras inom SOLTAK AB. sid 4/12

20 sid- 5 - Kvarstående arbetsuppgifter måste hanteras på något sätt, inom den befintliga ekonomiska ramen alternativt via resursförstärkning. Förslag till beslut Lilla Edets kommun överlåter sin ekonomiadministration till SOLTAK AB. Grund för det förslaget är förvaltningens bedömning att stordriftsfördelarna och mindre sårbarhet överväger smidigheten i den mindre och lokala organisationen. Kraven ökar hela tiden på den kommunala redovisningen och ett utökat IT-stöd kan göra arbetsuppgifter effektivare. Utvecklingsmöjligheterna är större i SOLTAK än om Lilla Edets kommun står utanför det samarbetet. Det är dock viktigt att se över de arbetsuppgifter som kvarstår i kommunens regi, vilket blir helt klart först i samband med en processgenomgång, och hur dessa ska hanteras/finansieras. sid 5/12

21 sid- 6 - IT-drift Nuläge IT-enheten består idag av fem tjänster som IT-tekniker och en tjänst som IT-strateg. Det är de arbetsuppgifter som teknikerna idag hanterar som är föremål för en eventuell övergång i SOLTAK AB. Trycket på teknikerna är idag hårt och en utökning inom en snar framtid kan vara nödvändig. IT-teknikerna svarar idag för drift och underhåll av de IT-system som används i kommunen, nätverk, serverpark, persondatorer samt hantering av telefonin. Kraven från brukare/verksamhetsföreträdare ökar och det finns ingen allmänt accepterad och tydlig gränsdragning mellan vad som åligger IT-enheten respektive verksamheten när det gället ansvar och servicenivå. Förstudien förutsätter att alla kommuner ska ha en viss mognadsgrad, nivå utvecklat, och det är det ingen av kommunerna som har fullt ut idag. Lilla Edets kommun har en hel del att göra för att uppnå denna mognadsgrad. För-/nackdelar med att gå med I förstudien framgår det att de krav som ställs på kommunen inom IT-området är att; IT blir allt mer integrerat i det totala tjänsteutbudet, medarbetarna ska öka sin effektivitet med ITstöd, efterfrågan på e-tjänster och informationsstöd ökar. Därför behöver kommunerna arbeta mer med; att paketera tjänster så att dessa kan tillhandahållas via portaler och moln, professionell ledning och styrning samt operativ IT-drift, att tillhandahålla fler kommunikations- och samarbetsverktyg. Volymerna ökar hela tiden (fler användare, fler enheter per användare, mobila tjänster, öppethållande mm) och då kostnaderna inte ska öka krävs samordning, standardisering samt ordning och reda. Med nuvarande resurser så kommer Lilla Edets kommun inte att klara av detta själv. Förstudien lyfter fram positiva effekter, både på kort sikt (1-3 år efter etablering) och på längre sikt. Bland annat så bedöms det på kort sikt ges möjligheter till fler/bättre e-tjänster, mindre miljöpåverkan, effektivare processer vid förändringsarbeten, mer specialistkunskaper, bättre kompetensutveckling mindre sårbarhet, högre tillgänglighet samt mer dokumenterade rutiner och arbetssätt. På den lite längre sikten ses; en ökad attraktivitet för bosättare/näringsidkare i och med bättre e-tjänster, ökad effektivitet genom IT-stöd, kortare tid för att lösa problem, större rekryteringsmöjligheter pga. en attraktiv arbetsplats (SOLTAK IT), mindre sårbarhet samt mer och bättre funktionalitet. Förstudien identifierar inga direkta för-/nackdelar med att Lilla Edets kommun införlivas i SOLTAK eller ej. Däremot så påvisar den att utöver återinvesteringar så kommer det att krävas nyinvesteringar för att möta de krav som ställs på kommunen framöver. Ett resonemang förs även kring stordriftsfördelarna som finns i denna verksamhet; ett totalt investeringsbehov som är mindre än om alla kör separat, möjlighet att få djupare kunskaper inom delområden, dygnetruntservice för kritiska system, back upp vid frånvaro mm. Enligt förvaltningen i Lilla Edet bedöms bl.a. följande för- (+) och nackdelar (-) finnas: Minskad sårbarhet, då det bli fler personer som kommer att arbeta inom samma delområde. sid 6/12

22 sid- 7 - Större möjlighet för personal att förvärva spetskompetens, och därigenom minska på konsultköp. Möjlighet att använda best practice av rutiner. Upphandling av system kommer att ske i bolaget fler som delar på kostnaderna. Större möjlighet till rutindokumentation. Gränsdragningarna mellan IT och verksamhet blir tydligare, genom SLA. Bättre möjlighet till utvecklandet av IT-baserade tjänster. Större möjlighet till utökad tillgänglighet på verksamhetskritiska system utanför ordinarie kontorstid. Lokala systemförvaltare får ett tydligare uppdrag. Behov av att bygga upp en fullgod beställarkompetens då mycket av den kompetens som finns idag flyttar till SOLTAK. Det kommer att krävas en del resurser för att nå den mognadsgrad som förutsätts för införlivande med SOLTAK AB. De personliga kontakter som sker idag kommer inte att ske på samma sätt, utan det blir större fokus på att kontakta en helpdeskfunktion. Teknikers medverkan vid införande av nya lokal verksamhetssystem blir något omständigare, men med tiden kommer nya system mer och mer att samköras i SOLTAK, och då minskar behovet. Det blir troligtvis längre anspänningstid vid akut behov av fysisk närvaro. Antalet resor kommer att öka, liksom restid och reslängd. Riskanalys Det finns ett flertal risker identifierade i förstudien. I etableringsfasen lyfts bl.a. svårigheten att dimensionera SOLTAK IT, att migreringsprocessen i respektive kommun försenar inträdet, att inte alla kommuner går med och att det krävs resurser i samband med etableringen. Under migreringsfasen lyfts följande risker; kommer kommunerna överens om vilka tjänster och servicenivåer som ska levereras, kommunernas beställarsida är inte tillräcklig mm. När driftsfasen är inledd så lyfts bl.a. risker kring att den lokala närheten minskar, vilket då i sin tur kan leda till sämre förståelse för behoven. För Lilla Edets del så finns det idag fem tjänster, IT-tekniker, som berörs (trycket på dessa är mycket stort och kan ev. behöva utökas ganska snart). En viss del av det arbete som utförs måste vid en övergång till SOLTAK även fortsättningsvis ske på plats i Lilla Edet. Exempel på detta är hämtning/lämning av viss utrustning (t.ex. datorer, telefoner mm) och på platseninstallation/introduktion till användaren. Kravet att användarna framöver får ändra sitt beteende till att mer använda sig av en help-/servicedesk än vad som sker idag är tydligt. För de berörda tjänsterna så kommer en verksamhetsövergång i SOLTAK med stor sannolikhet att innebära att den nuvarande gruppen splittras och att det blir mer specialisering jämfört med den bredd som hanteras idag. Förutsättningarna att få en tydligare roll och arbetsledning föreligger vid en övergång. Idag är arbetstiden förlagd till kontorstid, vilket kan förändras i och med tankarna på service 24/7 för verksamhetskritiska system. Eftersom stora delar av ITkunskaperna försvinner från kommunen i och med en övergång så lär det strategiska arbetet sid 7/12

23 sid- 8 - bli mer inriktat på att även bli bra beställare av IT-tjänster, vilket då blir en ny uppgift i den kvarvarande organisationen. Idag har en IT-tekniker en totalbild över hur allt hänger ihop i kommunen, och risken är att detta kan tappas i en större organisation, men risken med att ha det som det är idag är att det är mycket sårbart, då det är en person som sitter på kunskapen. Då förstudien förutsätter att medarbetare som sysslar med en verksamhetsgren, t.ex. nätverk, flyttar med över då just nätverksdelen implementeras lär det ställa till en del problem för Lilla Edet, då ingen IT-tekniker är så nischad att det inte lämnas över en hel mängd uppgifter på de kvarvarande kollegorna, vilka i alla lägen inte ens har nödvändiga kunskaper. Därför måste en eventuell övergång hanteras på ett annorlunda sätt. För att SOLTAK AB ska ha en motpart, kvalificerad beställare av tjänster, så måste en beställarfunktion tillskapas. Där måste det finnas kompetens att beställa samt att följa upp. Beställarfunktionen bör vara gemensam (representanter från respektive kommun ingår) för samtliga kommuner. Denna kompetens bör förstärkas i Lilla Edet, antingen via kompetensutveckling eller via rekrytering. Eftersom fler kommuner är med och delar på kostnaderna för investeringar så bör det bli en ekonomisk fördel att göra dessa tillsammans. Det är dock viktigt att en kritisk massa uppnås för att detta ska bli hållbart i längden. Om kommunerna inte kommer överens om vilka tjänster och servicenivå som ska levereras uppstår problem i produktionen. I samband med lokal samverkan så har ytterligare risker framkommit; risken att servicen för kvarvarande verksamhet blir försämrad förstärk istället verksamheten lokalt, farhågor om att SOLTAK AB kommer att missgynna mindre kommuner negativt vi är effektiva idag, förstudien har dålig validitet och reliabilitet och drar därför med stor sannolikhet felaktiga slutsatser - det kan leda till att införandet drar ut på tiden rejält och att kostnaderna skenar, Lilla Edet kommer inte att ha något inflytande över levererade tjänster, otydlighet i vem som äger vad avseende den tekniska utrustningen. Det finns även en oro bland berörd personal om att jobbet kommer att gå förlorat när SOLTAK AB ska effektivisera framöver. Ekonomi Enligt förstudien är förutsättningarna för att minska antalet system, och därmed kostnaderna, goda. Detta kommer att bli tydligare ju fler system som lyfts in i en gemensam plattform. Inledningsvis så kommer det att krävas utökade resurser i form av investeringar i bolaget, men enligt förstudiens kalkyl så kommer nettovinsterna av detta att uppstå från och med år När det är dags att inleda migreringsprocessen kommer det att krävas resurser utöver det som finns avsatt idag, och dessa står respektive kommun för. sid 8/12

24 sid- 9 - Förslag till beslut Lilla Edets kommun överlåter sin IT-drift till SOLTAK AB. Grund för det förslaget är förvaltningens bedömning om att stordrift kommer att nyttja resurserna på ett ännu mer positivt sätt än vad som görs idag. Servicegraden bedöms öka men en större standardisering kommer troligtvis att ske. Bättre dokumentation och tydligare gränsdragningar kommer att bli en följd. Kommunen måste förstärka beställarkompetensen och bli bättre på att systemförvalta respektive verksamhetssystem. Oavsett detta så bedöms vinsterna med stordrift överväga. sid 9/12

25 sid Upphandling Nuläge Idag består kommunens upphandlingsfunktion av en tjänst, som utför ett flertal upphandlingar själv, men som i ännu större utsträckning är ett verksamhetsstöd i verksamhetsföreträdarnas egna arbete med att göra upphandlingar på ett riktigt sätt. Rutiner kring både upphandling och inköp upprättas och utvecklas. Utbilningar genomförs, där målgruppen är berörda personer inom kommunen, inom både upphandling och inköp. Trots dessa åtgärder, som endast funnits under ett par år, så är kunskapen om hur man ska göra inköp låg i kommunen och en hel mängd vilda inköp görs. Upphandlaren upprätthåller även ett flertal databaser (avtals- /annonserings-/ beställnings-) mm. Uppföljning är ett område som prioriterats lågt hittills, då resurserna inte räcker till allt. Upphandlaren är också kommunens representant i diverse olika samverkansgrupper och den i kommunen som har kunskap om upphandling och inköp. Förstudien definierar följande som SOLTAK-upphandlings verksamhet; ta fram en gemensam upphandlingsplan, följa upp avtalstrohet, avtalshantering, kunskapscenter kring upphandling, supportfunktion avseende upphandling som utförs utanför SOLTAK s gemensamma hatt, genomföra ramavtalsupphandlingar och förnyade konkurrensutsättningar. För-/nackdelar med att gå med Förstudien visar på följande fördelar med att införlivas i SOLTAK AB; professionalism, ökad specialistfunktion per kategori av upphandlingar, större volymer och minskad sårbarhet. Inga direkta nackdelar lyfts fram i förstudien, men det krävs ju en motpart till SOLTAK AB på kommunsidan, i form av en inköpssamordnare som ska vara länken mellan verksamheterna och bolaget med att t.ex. fånga upp kommande inköpsbehov, definiera krav på inköpen, få fram personer till referensgrupper, meddela kommunens verksamheter vad som gäller och vad som är på gång, och någon sådan resurs finns inte kvar om upphandlaren flyttar över i SOLTAK AB. Dessutom så kommer kommunen att vara i stort behov av köpta tjänster i de upphandlingar som inte drivs från bolagets håll, och det lär vara en hel del sådana, då upphandlingskomptensen inte är särskilt hög hos de som har behoven av varor/tjänster. Närheten kommer att bli lägre och behovet av mer strukturerade möten kan göra att en upphandling drar ut på tiden mer än vad som sker idag. Detta kan givetvis resultera i en högre effektivitet, men det är inte analyserat. Enligt förvaltningen i Lilla Edet bedöms bl.a. följande för- (+) och nackdelar (-) finnas: Minskad sårbarhet, då det lär bli fler personer som kommer att arbeta med liknande saker. Större möjlighet för personal att förvärva spetskompetens. Bättre möjlighet till utvecklandet av IT-baserade tjänster. Möjlighet att pressa priser genom större inköpsvolymer. Behov av att bygga upp en inköpssamordnare, som bl.a. arbetar med att effektivisera inköpsprocessen i kommunen. Behov av att köpa tjänster på timbasis från SOLTAK AB avseende de upphandlingar som kommunen är i behov av men som inte genomförs i SOLTAK s regi. All upphandlingskomptens har försvunnit från kommunen. sid 10/12

26 sid Det blir längre till de personliga mötena, vilket kan leda till missförstånd vid upphandlingar. Riskanalys Om kommunens upphandlare flyttar över i SOLTAK AB s regi kommer den egna organisationen inte att ha tillräcklig kompetens att upptäcka behov/felaktigheter/smart hantering, utbilda, styra upp beteenden mm. Detta kan leda till en mindre kostnadseffektiv organisation än den som finns idag. Flexibiliteten till ett personligt möte lär bli lägre än idag, och upphandling är en verksamhet där det finns ett stort behov av personliga möten, så att inte en kravspecifikation blir felaktig bara på grund av kommunikationsbrister. En motpartsfunktion gentemot SOLTAK AB måste tillskapas i form av en inköpssamordnare. Denna roll finns inte idag och den kan vara svårt att placera, samtidigt som tillräckliga förutsättningar för att klara arbetsuppgifterna måste ges. Denna funktion är då också lämplig att arbeta med kommunens inköpsprocess, eftersom det förutsätts ske lokalt i kommunen, och det är en av de viktigare sakerna för att uppnå ekonomisk vinst. Det finns många beröringspunkter som en lokalt placerad upphandlare/inköpare kommer i kontakt med som det inte är lika troligt att en person gör på distans. Exempel på detta är det dagliga mötet som gör att verksamhetsföreträdare ständigt påminns om vikten av att göra rätt, snabba frågor till upphandlaren när man ses om hur man ska gå tillväga när något behov finns mm. Det är viktigt att verksamhetsföreträdare enkelt kan komma i kontakt med upphandlaren och då krävs det bl.a. lokal närvaro, och någon sådan har inte lyfts fram i förstudien. Förvaltningen anser att upphandlingsverksamheten går att samverka effektivt på annat sätt än vad förstudien förordar. Det som saknas är att upphandlarna i SOLTAK AB borde ha mer av rollen som inköpssamordnare/-utvecklare. Alltså förutsätts en lokal närvaro utöver det som redovisas i förstudien. Hela inköpsprocessen är sårbar och någon måste arbeta med att stärka den, och om upphandlarna kan arbeta med frågan så kan de föreslagna inköpssamordnarna kanske elimineras. För Lilla Edets del är det en sårbar verksamhet då det är en person som innehar kompetensen. Ekonomi Enligt förstudien är den ekonomiska konsekvensen svår att uppge, men den bedömning som görs är att Lilla Edets kommun kommer att få högre kostnader vid en övergång (1,0 mkr istället för dagens 0,6 mkr). Orsaken anges i förstudien kunna bero på att dagens kostnadsnivå är underskattad. I förstudien är det gjort ett teoretiskt antagande som uppges vara rimligt, men det är ett teoretiskt antagande. Om SOLTAK Upphandling kan spara mer än 0,3 mkr, cirka 0,2 % av Lilla Edets totala inköpsvolym på 220 mkr, blir det lönsamt att gå med i SOLTAK Upphandling. Acandos (det företag som genomfört förstudien) erfarenhet är tydlig att ökat fokus på inköp, både fokus på bättre avtal och på högre avtalstrohet, ger besparingar. Acandos bedömning är att Lilla Edets besparing betydligt kommer att överstiga 0,2 % av total inköpsvolym. sid 11/12

27 sid Utöver kostnadsbilden som finns i förstudien så krävs vissa arbetsuppgifter av kommunerna då all personal (upphandlaren) som varit kittet mellan verksamhetsföreträdare och upphandlings-/inköpskompetens har överförts till SOLTAK AB, och en ny funktion (inköpssamordnare) måste tillskapas hos kommunerna, eftersom förstudien förutsätter att det främst är kommunerna som arbetar med avtalstroheten. Förslag till beslut Lilla Edets kommun överlåter inte upphandlingsverksamheten i SOLTAK AB s regi. Grund för det förslaget är förvaltningens bedömning att den kompetens som måste finnas i kommunen, inköpssamordnaren enligt föreliggande förstudie, efter en övergång till SOLTAK AB är så stor att det krävs en rejäl resursförstärkning för att medverka i den omfattningen. Men om avtalstroheten ökar och upphandlade varor/tjänster blir billigare genom SOLTAK AB så återbetalar sig detta med tiden. I övrigt är den lokala närvaron nödvändig, åtminstone några dagar per vecka, bl.a. för att fånga upp just de saker som inköpssamordnaren ska hantera. Skulle det visa sig att lokal närvaro ett par dagar i veckan kan lösas och att inköpssamordnaren inte krävs så kan ståndpunkten förändras. sid 12/12

28 SOLTAK AB Analys av förstudien avseende löneadministrationen Nulägesbeskrivningen Förstudien redovisar beslutsunderlag till kommunerna för de fyra aktuella områdena ekonomi- och löneadministration, upphandling och IT-drift. Följande är en analys av förstudien för löneadministrationen. Löneadministration är ett begrepp som kan definieras ganska brett. I förstudien har följande processer kartlagts Administrera lön Hantera anställningar Löneöversyn Pensionshandläggning Stöd och support Systemförvaltning/-administration Andra arbetsuppgifter Arbetsuppgifter som i dag finns i övriga förvaltningar respektive underlag som upprättas i andra förvaltningar omfattas inte av nulägesbeskrivningen. Nulägesanalysen anges vara en ren sammanställning av svaren som kommunerna lämnat i enkätform till konsulten. Frågorna gav visst utrymme för egen tolkning, kanske mest ur aspekten på vilken detaljnivå avsikten var att man skulle redovisa. Detta kan ha lett till redovisningen från de berörda kommunerna också hamnat på olika detaljnivåer. Nedanstående analys relaterar i huvudsak till rubrikerna i nulägesanalysen för Lilla Edets kommun. Som utredningen beskriver består personalavdelningen av två enheter varav en huvudsakligen hanterar HR-frågor och den andra löneadministrationen. I vår organisation ligger stor kompetens i vissa avtalsfrågor, som har mer direkt med lönehanteringen att göra, hos löneadministratörer. Två medarbetare arbetar formellt till hälften vardera med systemförvaltning men eftersom de också är löneadministratörer kan tiden användas flexibelt till största nytta för verksamheten. Fördelningen av arbetstiden mot ett antal olika processerna redovisas i nulägesbeskrivningen. För vår del har vi inte redovisat någon omfattning på arbetsledning (personalledning) med utgångspunkten att vi inte har någon särskild tjänst för detta. Naturligtvis ligger en del av personalchefens uppgifter på arbetsledning för löneadministrationen. Begreppet pensionshandläggning, och därmed sammanhängande frågor, återkommer på flera ställen i förstudien. Vi har avtal med KPA att vara våra experter när det gäller frågor om pensioner från våra medarbetare och chefer men viss administration görs av löneadministratörerna. De övrig kommunerna har båda uppdragen och dessa sammantaget är

29 vad utredningen betraktar som pensionshandläggning kan man tolka det som. Däremot framgår inte om expertfunktionen ligger hos löneadministratörerna eftersom det uppdraget inte på något sätt är knutet till uppdraget som löneadministratör. Utredningen redovisar som om inte vår kommun köper tjänster från KPA när det gäller pensionsförvaltning men vi har exakt samma avtal med KPA som de övriga kommunerna. Kopplingen är alltså ett avtal om utförande av vissa tjänster och inte ett system som det kallas på vissa håll i utredningen. Om vi ska samarbeta i pensionsadministrationen är det antagligen nödvändigt med samma lönesystem för kompetensen att hantera det skull. Enligt utredningen kan man inom löneadministration identifiera fyra viktiga områden som utgör kostnadsdrivare där alla har det gemensamt att mängden manuellt arbete ökar med graden av antalet timanställda, antalet anställningsärenden, antalet manuella timrapporter och antalet manuella registrerade tillägg och avdrag. Eftersom nulägesbeskrivningen utgår från 2012 har det hunnit bli en del förändringar. Framförallt gäller det antalet manuellt hanterade timrapporter som sjunkit kraftigt, från 5350 till per år. Detta beror på införandet av ett stödverktyg, TimeCare Pool, för rekrytering och redovisning av arbetad tid för timavlönade. Redovisningen av arbetad tid för den enskilde tankas till lönesystemet från stödverktyget vilket ger mindre manuellt arbete med inrapportering. Men en annan typ av arbete tillkommer som hänger ihop med att få verktyg och lönesystem att samverka. Ekonomi och effektivitet Förstudiens lönsamhetsanalys indikerar att en övergång av löneadministrationen endast genererar tillräckligt stora årliga besparingar för att bli lönsam under den fastlagda tidsperioden på 10 år, om SOLTAK AB åstadkommer en effektivisering motsvarande ca 30 %. Då genereras ett svagt nettnuvärde av investeringen i företaget som beräknas till 0,1 MSEK. Dock sjunker driftskostnaderna redan 2017 till en nivå som understiger befintlig driftkostnad för löneadministrationen. I förstudien framförs att kommunerna som går med i SOLTAK AB kan undvika framtida investeringar i system, processer och medarbetarutveckling då dessa i stor utsträckning kan göras inom SOLTAK AB. Enligt vår mening är det framförallt genom att använda sig av stora komplexa datasystem mer effektivt, som vi kan få högre lönsamhet. Med nuvarande system skulle vi kunna hantera och bearbeta betydligt fler löner till ingen eller marginell merkostnad. Eftersom systemen är så pass avancerade krävs också en hög specialistkompetens även om förhållandevis få löner hanteras. Kostnaden per lön blir onödigt hög om systemet inte kan utnyttjas till sin fulla kapacitet, dvs vi vinner stordriftsfördelar. I förstudien menas att vi också kan vinna effektivitet genom en högre grad av automatik i hanteringen men här anser vi vinsterna vara marginella eftersom vi har en hög grad av självservice för enskilda medarbetarna redan i dag. Man menar vidare en koncentration av resurser i SOLTAK skulle gynna bl a pensionshantering och arbetsrätt. Som vi ser det är detta inte funktioner som hänger ihop med löneadministrationen så att de per automatik utvecklas av en gemensam löneadministration. Vi skulle också kunna ha gemensamma resurser för dessa funktioner utan att ha gemensam löneadministration. Systemförvaltarrollen borde däremot kunna höjas kvalitetsmässigt och därmed ge förutsättningar för att använda systemets

30 alla funktioner bättre. Vissa fördelar räknas upp som kan benämnas som stordriftsfördelar såsom effektivare användarstöd och lägre kostnad för IT-drift av systemen. Tillgång till modernt och effektivt systemstöd t e x ser vi inte skulle utgöra någon förändring, om det med detta menas lönesystem, för det har vi redan. Fördelar respektive nackdelar med att gå med I förstudien redovisas fördelarna med att gå med i SOLTAK övergripande under möjligheter och risker med SOLTAK AB ( kapitel 11). För löneadministrationen i Lilla Edet kan vi se följande fördelar respektive nackdelar med att gå med. Fördelar Sårbarheten minskar. Vi har inte möjlighet att ha mer än 1-2 medarbetare som har kompetens inom olika områden. Möjlighet till ökad specialisering som ger möjlighet till bättre service till chefer och övriga medarbetare. Högre utnyttjandegrad av finesser i lönesystemet Stordriftsfördelar i utnyttjandet av lönesystemets kapacitet Möjlighet för personal att få utvecklas inom fler arbetsområden hos samma arbetsgivare och större möjlighet att förvärva spetskompetens. Slipper tunga och kostsamma processer som upphandling och ev införande av nya lönesystem Tillgång till specialistkompetens i övriga servicefunktioner t ex IT. Nackdelar Start- och omställningskostnader Avvecklingskostnader Kräver hög effektiviseringsgrad för att bli lönsam Minskad möjlighet till lokala anpassningar Medarbetare i det gemensamma servicecentret har mindre verksamhetskunnande Ställer krav på beställarkompetens som minskar vinsterna med förändringen Ställer krav på anpassning till gemensamt arbetssätt minskad möjlighet till individuella anpassningar Kan skapa merarbete i förvaltningarna då det blir tydligare att delar av processen ska utföras i kärnverksamheten Personalstrategernas arbete påverkas genom krav på expertkompetens i lag- och avtalsrätt inom lönehanteringens område Medarbetare: ger mindre närhet till kärnverksamheten Medarbetare: ensidigare arbetsuppgifter pga större specialisering

31 Riskbedömning pga överförande av lönehantering till SOLTAK AB Planerade förändringar Överförande av lönehanteringen till SOLTAK AB innebär att fyra medarbetare berörs (3,25 årsarbetare). Deras arbetsuppgifter är idag är, i stora drag, löneadministration och systemförvaltning (lönesystemet). Fortsättningsvis används ordet löneadministratör, även om två av tjänster till hälften är systemförvaltare och benämns systemförvaltare. Förändringen innebär att man även fortsättningsvis kommer att arbeta med löneadministration men i dagens läge inte definierat närmare var och ens arbetsuppgifter. Samtliga berörda kommer att erbjudas anställning i SOLTAK AB. Genom överförandet kommer man att få ny arbetsgivare men antagligen samma anställningsvillkor, samma regelverk, som hos kommunen. Det finns förslag om att SOLTAK AB ska ingå i arbetstagarorganisationen Pacta. SOLTAK AB:s lokaler, arbetslokalerna, kommer troligtvis inte att ligga i Lilla Edet. Övergång till S OLTAK AB är frivillig men eftersom löneadministrationen i sin helhet förs över kommer inte den typen av arbetsuppgifter att finnas kvar. Övertalighet kan komma att uppstå som berör löneadministratör eller annan medarbetare inom avtalsområdet och förvaltningen. Först när SOLTAK AB lagt sin organisation inom verksamhetsområdet kommer arbetsuppgifterna bli klara för var och en. Arbetsuppgifterna kommer att ligga inom löneadministration men det betyder inte att det är exakt samma uppgifter som man har i dag eller de man är mest intresserad av. Man kommer att arbeta i en större organisation och med ett större avstånd till den verksamhet man arbetar med. I dag är arbetsområdet begränsat till vår egen kommun. I ett servicecenter som SOLTAK AB kan man komma att arbeta mot ett bredare kontaktnät men med mer begränsade frågor. Förutom de direkt berörda medarbetarna påverkas övriga inom personalavdelningen. Personalchefen avlastas det direkta ansvaret för löneadministrationen och samtidigt minskar antalet medarbetare med hälften. Personalstrategernas arbete kommer också att påverkas. Gruppen personalastrateger arbetar i dag tillsammans med löneadministratörerna i många frågor och ingen direkt gränsdragning emellan finns. Antagligen kommer det att bli fler, framför allt lag- och avtalsfrågor, till personalstrategerna men det beror också på vilken nivå SOLTAK AB kommer att lägga sin service i dessa frågor som är knutna till lönehanteringen. Förvaltningarna kommer att påverkas av att det bland annat - blir tydligare vilken del av processen som verksamheten ansvarar för och deras frågor kommer längre från löneadministratören. Riskbedömning Riskerna på grund av den förslagna förändringen har under hand lyfts med medarbetare inom avdelningen. På APT tillika personalchefens samverkansgrupp fastställs följande: Det är en stor brist i förstudien att inte fler frågor är utredda och beslutade när det gäller de berörda medarbetarna arbetsvillkor om man väljer att gå över till SOLTAK. Detta gör otrygghet för den enskilde i den fortsatta processen. Följande delfrågor poängteras särskilt

32 Vilka anställningsvillkor (avtal) kommer att gälla? Enligt information till de fackliga organisationerna föreslås att SOLTAK ska tillhöra arbetsgivarorganisationen Pacta vilket innebär att anställningsvillkoren är likartade med dagens kommunala. Inget beslut är dock taget av SOLTAK AB eller dess företrädare. Hur kommer det att fungera vid tillsättning av tjänster? Kommer det bli ett sökandeförfaranade där man kan anmäla vilket område man vill arbeta inom? Enligt information ska resurserna samlas. Var kommer arbetslokaler att finnas? Medarbetarna upplever otrygghet genom att inte heller veta vilken situation man hamnar i om man väljer att inte gå över till SOLTAK. En osäkerhet upplevs också utifrån aspekten hur det egna arbetet, samt samarbetet, kan komma att fungera om det skulle bli så att någon funktion, alternativt några funktioner, av ekonomiadministration, löneadministration och IT-drift skulle föras över till SOLTAK, men inte alla. Vi har relativt nyss investerat i nytt personalsystem med sammanhängande nya rutiner för löneadministrationen. Det är viktigt att det tas hänsyn till denna satsning i fortsatt arbete, även om det kommer att ske i SOLTAK:s regi. I förstudien och analysen framhålls det som positivt att man genom ett samarbete i SOLTAK AB kan minska sårbarheten. Detta är positivt och behöver åtgärdas, men det finns andra sätt att minska sårbarheten t ex genom avtal om högre stöd från leverantören av personalsystemet till systemförvaltningen. Konsekvenser för övriga medarbetare på personalavdelningen, personalstrategerna, är att man måste skaffa kompetens inom områden, huvudsakligen i fråga om avtalstolkning, där löneadministratörerna i dag är våra experter. Detta är arbetsuppgifter som i viss mån undantränger arbetsuppgifter som görs i dag. Förvaltningarna lämnar olika typer av underlag till löneadministrationen för att rätt lön ska gå ut i rätt tid. Det är mycket viktigt att dessa rutiner flyter, dvs. det är viktigt att förvaltningarna har rutiner och att dessa följs. I dag kan man pga närheten mellan verksamheten och löneadministratör stötta på ett annat sätt än vad som är rimligt med löneadministrationen förlagd hos en annan utförare. Förslag till beslut Lilla Edets kommun överlåter sin löneadministration till SOLTAK AB. Motiveringen till förslaget är fördelar genom mindre sårbarhet och stordriftsfördelar. Lönesystemet kan utnyttjas mer optimalt både kvalitativt och kvantitativt. Upphandling av lönesystem och därmed ev byte av system - är också en omfattande process för en mindre kommun.

33 Eftersom förstudien indikerar krav på stora årliga besparingar i SOLTAK AB för att löneadministrationen ska bli lönsam under den första 10-årsperioden krävs att kontakten mellan företaget och kommunen är smidig och effektiv så att vi inte får kostnader i gränssnittet. Det krävs att förvaltningarnas rutiner gentemot SOLTAK AB fungerar, t ex stödsystemen i förvaltningarna samverkar med lönesystemet Majbritt Eriksson personalchef

34 Beslutsunderlag SOLTAK AB LILLA EDET Beslutsunderlag förstudie Ekonomiadministration, Löneadministration och Upphandling Författare/Telefon Senast ändrat Acando /

35 SOLTAK AB INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 SAMMANFATTNING 4 2 ANTAGANDEN 10 3 UPPDRAGET Inledning Syftet med förstudien Övergripande upplägg för SOLTAK AB METOD OCH GENOMFÖRANDE AV FÖRSTUDIE 14 5 ÄGARDIREKTIV FÖR SOLTAK AB 14 6 RESULTATET AV NULÄGESKARTLÄGGNINGEN Inledning Ekonomiadministration Löneadministration Upphandling OMVÄRLDSANALYS Västra Götalandsregionen Regionservice Administrativt Centrum Göteborg Stad - Intraservice Statens servicecenter Stockholms Stad Serviceförvaltningen Region Skåne, Regionservice Gemensam servicefunktion Kommunalförbundet Fjärde Storstadsregionen Upphandlingscenter Inköp Gävleborg Upphandlingscenter Falun - Borlängeregionen Töreboda och Gullspång gemensam ekonomiadministration Gullspång, Mariestad och Töreboda gemensamt lönecenter Tranemo-och-Svenljunga gemensam personalenhet Kommunalförbundet Fjärde Storstadsregionen - Lönecenter Västerås Konsult och Service (Samstöd) Sölvesborg-Bromölla kommunalförbund Slutsatser omvärldsanalys BESKRIVNING AV SOLTAK AB EN GEMENSAM SERVICE Vision, mål och strategi Tjänster, service- och finansieringsmodell Kunddriven tjänsteleverans Mätning och uppföljning Organisation och styrmodell Författare / Telefon Senast ändrat Sida Acando / (131)

36 SOLTAK AB 8.6 Arbetssätt och processer i leveransorganisationen Systemstöd Medarbetare, kompetens och kultur INFÖRANDET AV SOLTAK AB Styrande principer GENOMFÖRANDEPLAN Etablering Migrering Drift och kontinuerlig utveckling MÖJLIGHETER OCH RISKER MED SOLTAK AB FRAMGÅNGS- OCH RISKFAKTORER MED SOLTAK AB KOSTNADER VID INFÖRANDE AV SOLTAK AB Nulägeskostnader Etableringskostnader Migreringskostnader Driftskostnader LÖNSAMHETSANALYS Inledning Ekonomiadministration Löneadministration Upphandling Scenario hälften går med Författare / Telefon Senast ändrat Sida Acando / (131)

37 SOLTAK AB 1 SAMMANFATTNING Under våren 2013 beställdes en förstudie av de prioriterade verksamhetsområdena ekonomiadministration, lönehantering, inköp/upphandling samt IT-drift. Acando Consulting AB blev vald leverantör och genomförde förstudien, tillsammans med SOLTAK ABs projektledare. Förstudien ska resultera i beslutsunderlag som ska ligga till grund för respektive kommuns ställningstagande om vilken eller vilka verksamheter som ska lämnas över och skötas av SOLTAK AB. Förstudien belyser förväntade vinster och besparingar, samt möjligheter och risker förknippade med etableringen av SOLTAK AB. En stor del av förstudien berör de ekonomiska aspekterna gällande investeringskostnader och framtida finansieringskostnader, samt gränsdragningsproblematiken, styrning och ledning, och tidsaspekterna. Denna del av förstudien berör ej IT-drift, vilket levereras som en bilaga till denna rapport i slutet av november. Generella slutsatser visar på att det är positivt att etablera ett SOLTAK AB. Vi bedömer effektiviseringspotentialen till 10-30% under förutsättning att ett antal villkor blir uppfyllda. o Ekonomi: Netto-nuvärde av investering 9,5 MSEK; återbetalningstid 7 år o o Lön: Netto-nuvärde av investering 19,3 MSEK; återbetalningstid 6 år Potential inom upphandling: Den totala inköpsvolymen uppgår till 2400 MSEK, av vilken en del är möjlig att påverka. Exakt belopp har inte kunnat fås fram utan måste analyseras vidare. Som exempel kan man anta ca 1000 MSEK i påverkbar volym och en årlig reduktion motsvarande 5%, vilket genererar en total besparing på ca 500 MSEK över en 10-årsperiod (vidare analys krävs). Vi konstaterar att samtliga kommuner inom överskådlig tid måste upphandla såväl ekonomi- som personalsystem och även system för e-handel. Fördelarna med SOLTAK AB är att investeringar, systemanpassningar m.m. delas av deltagande kommuner istället för att var och en gör sin egen investering. Vi bedömer att informationskvalitet och informationstillgänglighet kommer att öka till nytta för en förbättrad verksamhetsuppföljning. Därmed möjliggörs effektivare beslutsfattande och styrning. Vi bedömer att det finns vinster i form av minskad sårbarhet samt fördjupning och vidmakthållande av kompetens, vilket är en förutsättning för vidareutveckling och anpassning av verksamheten till ändrade förutsättningar. Vi bedömer att möjligheten finns i SOLTAK AB att skapa moderna effektiva processer som inspireras av det bästa idag best practice. Möjligheter med att gå med i SOLTAK AB: Ekonomiskt Hushållning av resurser för större medborgarnytta Lägre kostnad för motsvarande stödfunktion Lägre kostnader för IT och infrastruktur Kostnadstransparens som möjliggör jämförelser med andra Kvalitet Högre kvalitet genom ökad standardisering och förbättrade rutiner Tillgång till modernare och effektivare IT-system Minskad sårbarhet Mer kundfokus genom ett processynsätt som ger högre kvalitet Styrning och effektivitet Ledningsfokus på kärnverksamheten istället för på stödverksamheten Ökad produktivitet genom stordriftsfördelar Ökad kapacitet för att möta variationer i efterfrågan Medarbetarutveckling Tydliga roller och ansvarsområden Tydliga karriärvägar och högre status för personalen Förbättrad tillgänglighet, alltid tillgång till kvalificerade resurser Författare / Telefon Senast ändrat Sida Acando / (131)

38 SOLTAK AB Risker med att gå med i SOLTAK AB: Ekonomiskt Start- och omställningskostnader i form av flyttkostnader, utbildning, processkartläggning och ITinvesteringar Avvecklingskostnader Kvalitet Internt motstånd mot förändringar Kulturkrockar vid sammanslagning av personal från olika organisationer Styrning och effektivitet Ställer krav på beställarkompetens inför överenskommelser mellan parterna Ställer krav på aktiv uppföljning och styrning från beställarna Ställer krav på anpassning till gemensamt arbetssätt - minskad möjlighet till individuella anpassningar Kan skapa visst merarbete ute i organisationen då det blir tydligare att delar av processer skall utföras inom kärnverksamheten Medarbetarutveckling Ger mindre närhet till kärnverksamheten Det är möjligt att uppnå förväntade effekter om följande kritiska framgångsfaktorer blir uppfyllda: En engagerad ledning genom hela projektet där kostnads- och konsekvensanalyser genomförs, gemensamma ställningstagande görs och en tydlig styrmodell och överenskommelse utarbetas. En beslutsför styrgrupp och ett starkt förändringsprogram vid etableringen, såväl som ett effektivt ITstöd till SOLTAK AB och dess tjänteleveranser. En genomtänkt implementerings- och migreringsstrategi med tydliga processer, roller och ansvar där tydliga mål och nyckeltal är definierade. Omvärldsanalys Genomförd omvärldsanalys visar att drivkraften bakom etableringar av gemensam service i majoriteten av fallen är ökad effektivisering och kostnadseffektivitet inom stödfunktionerna. I enstaka fall har kompetensförsörjning varit en drivande faktor inom upphandlingsområdet. I samtliga fall räknade respondenterna i omvärldsanalysen med effektiviseringsvinster i samband med beslutet om att etablera eller ansluta sig till en gemensam serviceorganisation. Förväntade effekter är inte alltid enkla att mäta, men ingen aktör har redovisat försämringar. Flera organisationer i omvärldsanalysen redovisar inte någon tydlig ekonomisk uppföljning av införandet, vilket gör det svårt att bedöma de kvantitativa effekterna. Inget av de studerade fallen har redovisat eller uttryckt att det gemensamma servicecentret lett till ökade kostnader eller försämrad kvalitet. Statens servicecenter har beräknat en besparingspotential på 55 MSEK per år vilket utgör en effektivisering på 33% GSF Skåne 35% besparing på ekonomiområdet på 3 år Uppföljning av de kvalitativa effekterna finns exempelvis i form av standardiserade processer och arbetssätt, ökad kostnadsmedvetenhet och synliggjorda kostnadsposter, minskad sårbarhet och ökat kunskapsutbyte genom samlokalisering. SOLTAK AB bygger på en satt vision Vi samverkar och skapar därigenom långsiktig hushållning med medborgarnas resurser i kommunerna Stenungsund, Orust, Lilla Edet, Tjörn, Ale, Kungälv och Öckerö. Formerna för samverkan anpassas efter förutsättningar och behov. Det säkerställer hög kvalitet och effektivitet i kommunernas tjänster. Uppdrag Bolaget erbjuder kommunerna effektiva tjänster främst inom intern service och administration. Kompetens och hög kvalitet gör bolaget till kommunernas självklara val. Författare / Telefon Senast ändrat Sida Acando / (131)

39 SOLTAK AB Tjänster SOLTAK AB kommer leverera ett antal fördefinierade tjänster till kommunerna, samt support enligt överenskommelser som tecknas mellan SOLTAK AB och den enskilda kommunen. Kommunerna förblir fortsatt ansvariga för den verksamhet som kommer att bedrivas inom bolaget. Som beställare måste kommunerna förstå de tjänster de köper och får levererade. Det är även viktigt att förstå hur tjänsterna utgör en del av de processer och den verksamhet som fortsatt bedrivs internt inom kommunerna. Som leverantör är det viktigt att SOLTAK AB organisationen är lyhörd och förstår kommunernas behov. Vissa kommuner är mindre än andra och närhet och kvalitet är aspekter som bolaget behöver hantera och leverera mot. SOLTAK AB kommer löpande stämma av kundnöjdheten för att försäkra sig om att kommunerna får det de förväntar sig av bolaget. Övergripande tjänster som erbjuds inom ekonomiadministration, löneadministration och upphandling har definierats och behöver definieras ytterligare vid ett införande. Finansieringsmodell SOLTAK AB kommer att prissätta de tjänster som kommer att levereras utifrån principen att nå full kostnadstäckning för löpande verksamhet. Framtida investeringar hanteras separat i den årliga budgetprocessen. Tjänsterna är uppdelade i tre byggstenar: fasta kostnader, rörliga kostnader och timkostnader (pris per timme). Fasta kostnader inkluderar kostnader för ledning, drift och support för ekonomi- och personalsystem, samt kostnader för SOLTAK:s interna IT-plattform. Rörliga kostnader baseras på styckprissättning, t.ex. volymer eller licenser, vilket ska skapa tydlighet för kommunen om vad den får och till vilket pris. Prissättning bygger på fördefinierade volymer utifrån en satt budget. Timkostnader är kostnader för särskilda tjänster som SOLTAK AB kommer att leverera baserat på timpriser och som definieras vid ett införandeskede. Organisation SOLTAK AB kommer att organiseras och styras utifrån ägardirektivet. VD för SOLTAK AB blir ansvarig enligt de direktiv styrelsen lämnar att bedriva verksamheten inom bolaget. SOLTAK AB:s organisation kommer att bestå utav ledning och produktion. Organisationen kommer att bygga på ett projekt- och processorienterat arbetssätt. Analys och dokumentation av processer är idag en väsentlig del i företagens strävan att bli effektivare och att förbättra sina tjänster eller produkter, något som påverkar hur företagen organiserar sig. Beslutsunderlaget kommer inte peka på var SOLTAK AB ska lokalisera sin verksamhet. Dock är det viktigt att samla produktionsenheterna på centrala platser i syfte att optimera leveransen och supporten. Att ha en enda produktionsort underlättar för ledning och styrning både vid inrättandet och den löpande driften av bolaget. En samlad verksamhet kan också i högre grad underlätta stordrift. Systemstöd Då SOLTAK AB inte har en egen IT infrastruktur på plats kommer en lösning att vara på plats innan SOLTAK AB tar över verksamhet från kommunerna. En integrationsplattform kommer att skapas inom bolaget för att hantera integration mellan olika system, såväl inom bolaget som med anslutande kommuner. SOLTAK AB kommer att nyttja den gemensamma systemlösningen kring ekonomi- och personalsystem - samma lösning som de anslutande kommunerna kommer att använda sig utav. Dessa system kommer att upphandlas i ett första skede av etableringsfasen. Oavsett om kommunerna går med i SOLTAK AB står de inom en 10 års period inför behovet att upphandla nya personal- och ekonomisystem på egen hand. För att uppnå stordriftsfördelar inom administration bygger lösningen på ett gemensamt ekonomisystem där kommunerna har en gemensam leverantörs- och kundreskontra i ekonomisystemet. För personalsystemet kommer varje kommun att ha en lokal databas och ett gemensamt gränssnitt. Författare / Telefon Senast ändrat Sida Acando / (131)

40 SOLTAK AB Etablering och migrering (införande) Etableringen av SOLTAK AB baseras på konceptet att standardisera för att sedan konsolidera. Fördelarna är att SOLTAK AB inte behöver hantera olika processer och system i sin leverans, vilket leder till en stabil leverans från första början. Migrering, dvs. överlämnande, kommer att ske per process/område, dvs. ekonomiadministration, löneadministration, upphandling och IT- drift. Genomförandeplan Införandet av SOLTAK AB beräknas pågå i ca 2 år innan samtliga verksamhetsområden levereras fullt ut av SOLTAK AB. Under år ett etableras SOLTAK AB och gemensamma processer för respektive verksamhetsområde definieras. Gemensamma system upphandlas och installeras. Upphandling kommer kunna gå i drift under andra delen av det första året. För ekonomi och lön sker en migrering (överföring) till SOLTAK AB och de nya systemen under det andra året. Lönsamhetsanalys Investeringskalkylen som ligger till grund för lönsamhetsanalysen grundar sig på antagandet att alla sju kommuner lägger ut ekonomi-, lön-, och upphandlingsadministration, samt IT-drift på SOLTAK AB. Vidare baseras kalkylen på 2012 års volym- och årsarbetarangivelser, samt antaganden och uppskattningar som gjorts efter bästa förmåga och befintlig informationstillgång. Lönsamhetsanalys Ekonomiadministration Lönsamhetsbedömningen, som baseras på uppgifter från nulägesanalysen, antaganden om etableringsmigrerings- och driftskostnader för SOLTAK AB, fördelning av framtida driftskostnader efter vissa principer och antaganden om effektivitetsmål, visar att fem kommuner erhåller en sådan besparing att investeringen (etablering+migrering) återbetalar sig inom den föreskrivna tiden av 10 år (antagande om 30% effektivisering). Dock får en av kommunerna som inte når besparingen minskade driftkostnader för ekonomiadministrationen. På lång sikt är investeringen därmed sannolikt lönsam. Orsaker till att dessa två kommuner inte får en positiv utfall kan vara att nulägeskostnaderna är underskattade, samt att fördelningsnycklarna som ligger till grund för allokeringen av SOLTAKs driftskostnader inom ekonomiområdet missgynnar kommunen utifrån nuvarande volymangivelser (stor del manuell hantering) som gjorts i nulägesanalysen. Dock kommer denna bild att förändras vid ett införande då de kommuner med stor del manuell hantering kommer effektivisera sina processer och övergå till mer automatiserad hantering. Beslutsfattaren bör också beakta att alla kommuner som går med i SOLTAK AB kommer att kunna undvika framtida investeringar i system, processer och medarbetarutveckling, då dessa i stor utsträckning kan göras inom SOLTAK AB. Omfördelningen av dessa investeringar har inte beaktats i kalkylen då kostnaderna (dvs. kommunernas besparingspotential) är mycket svåra att uppskatta. Till detta kommer också beaktande av effektivitesmässiga förändringar vilket ytterligare minskar den framtida kostnaden. Med en koncentration av resurser i SOLTAK AB kan dessutom specialistkunskap, ett effektivare användarstöd och ett modernt och effektivt systemstöd tillhandahållas. Därutöver möjliggörs en sänkning av kostnaderna för IT-drift av systemen och förbättrade möjligheter till uppföljning och beslutsstöd. Mot bakgrund av ovanstående slutsatser rekommenderar vi samtliga sju kommuner att lägga över sin ekonomiadministration till SOLTAK AB. Lilla Edet Ekonomiadministration Lönsamhetsanalysen för Lilla Edets kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall redan vid en realiserad effektivisering på 10%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 4,2 MSEK och återbetalningstiden till 4 år. En realiserad besparing på 30% genererar ett nettonuvärde av investeringen på 5,3 MSEK och en minskad återbetalningsperiod från 4 till 3 år. Baserat på lönsamhets- och scenarieanalysen ovan är den samlade bedömningen den att Lilla Edets kommun skulle tjäna på att lägga ut ekonomiadministrationen på gemensam service i SOLTAK AB. Författare / Telefon Senast ändrat Sida Acando / (131)

41 SOLTAK AB Lönsamhetsanalys - Löneadministration Lönsamhetsbedömningen, som baseras på uppgifter från nulägesanalysen, antaganden om etableringsmigrerings- och driftskostnader för SOLTAK AB, fördelning av framtida driftskostnader efter vissa principer tillsammans med antagna effektivitetsmål, visar att endast två kommuner (tre kommuner om man tar hänsyn till kapitalkostnad i nulägeskostnaden för lönesystem) erhåller en sådan besparing att investeringen (etablering+migrering) återbetalar sig inom den föreskrivna tiden av 10 år (antagande om 30% effektivisering). Den främsta orsaken till detta är att dessa tre kommuner har investerat i moderna personaladministrativa systemlösningar som är betydligt dyrare än för de andra kommunerna. I lönsamhetsbedömningen har därför en alternativ analys gjorts där de återstående fyra kommunerna har belastats med en nulägeskostnad för sitt lönesystem viktat utifrån motsvarande systemkostnad per lönespecifikation som i Kungälvs kommun. Vid denna alternativa analys framkommer att 5 av de 7 kommunerna beräknas få sin investering återbetald inom år. 6 av de 7 kommunerna kan redan från 2017 ta del av en driftkostnadsbesparing jämfört med idag. Beslutsfattaren bör också beakta att alla kommuner som går med i SOLTAK AB kommer att kunna undvika framtida investeringar i system, processer och medarbetarutveckling, då dessa i stor utsträckning kan göras inom SOLTAK AB. Omfördelningen av dessa investeringar har inte beaktats i kalkylen då kostnaderna (dvs. kommunernas besparingspotential) är mycket svåra att uppskatta. Till detta kommer också beaktande av effektivitesmässiga förändringar som kommer att minska behovet av t ex manuell registrering av timrapporter, tillägg/avdrag vilket ytterligare minskar den framtida kostnaden för det löneadministrativa arbetet. Med en koncentration av resurser i SOLTAK AB kan dessutom specialistkunskap tillhandahållas som annars vore svår för den enskilda kommunen att på sikt upprätthålla och utveckla, t ex inom pensionsadministration, arbetsrätt, systemförvaltning och verksamhetsutveckling med modernt och effektivt systemstöd. Allt detta bidrar till en kvalitetshöjning som är svår att värdera i ekonomiska termer. Till dessa kvalitetshöjande faktorer skall också läggas ett effektivare användarstöd, tillgång till ett modernt och effektivt systemstöd, lägre kostnad för IT-drift av systemen, samt förbättrade möjligheter till uppföljning och beslutsstöd. Mot bakgrund av ovanstående slutsatser rekommenderar vi samtliga sju kommuner att lägga över sin löneadministration till SOLTAK AB. Lilla Edet Löneadministration Lönsamhetsanalysen för Lilla Edets kommun indikerar att en övergång av löneadministrationen till SOLTAK AB endast genererar tillräckligt stora årliga besparingar för att bli lönsam under den fastlagda tidsperioden på 10 år om SOLTAK AB åstadkommer en effektivisering av löneadministrationen motsvarande ca 30% då detta genererar ett svagt positivt nettonuvärde av investeringen i SOLTAK AB som beräknas till 0,1 MSEK. Dock sjunker driftkostnaderna redan 2017 till en nivå som understiger befintlig driftkostnad i Lilla Edet s löneadministration. Beslutsfattaren bör också beakta att alla kommunerna som går med i SOLTAK AB kommer att kunna undvika framtida investeringar i system, processer och medarbetarutveckling, då dessa i stor utsträckning kan göras inom SOLTAK AB. Omfördelningen av dessa investeringar har inte beaktats i kalkylen då kostnaderna (dvs. kommunernas besparingspotential) är mycket svåra att uppskatta. Till detta kommer också beaktande av effektivitesmässiga förändringar som kommer att minska behovet av t ex manuell registrering av timrapporter, tillägg/avdrag vilket ytterligare minskar den framtida kostnaden för det löneadministrativa arbetet. Med en koncentration av resurser i SOLTAK AB kan också specialistkunskap tillhandahållas som annars vore svår för den enskilda kommunen att på sikt upprätthålla och utveckla, t ex inom pensionsadministration, arbetsrätt, systemförvaltning och verksamhetsutveckling med modernt och effektivt systemstöd. Allt detta bidrar till en kvalitetshöjning som är svår att värdera i ekonomiska termer. Till dessa kvalitetshöjande faktorer skall också läggas ett effektivare användarstöd, tillgång till ett modernt och effektivt systemstöd, lägre kostnad för IT-drift av systemen samt förbättrade möjligheter till uppföljning och beslutsstöd. Författare / Telefon Senast ändrat Sida Acando / (131)

42 SOLTAK AB Mot bakgrund av ovanstående slutsatser rekommenderar vi Lilla Edet s kommun att lägga över sin Löneadministration till SOLTAK AB. Lönsamhetsanalys Upphandling Lönsamhetsanalysen för upphandling bygger på att samtliga medarbetare som idag arbetar med upphandling flyttas över och arbetar med upphandlingar inom SOLTAK AB. Fördelar: Professionell upphandlingsfunktion Möjlighet att specialisera sig inom vissa kategorier och/eller typer av upphandlingar Möjlighet att nyttja hävstång i att upphandla vissa områden gemensamt (större volymer etc.) Minskad sårbarhet för varje enskild kommun Möjlighet att med ramavtal täcka en större andel av kommunens behov än idag Ekonomiska potentialer Den exakta ekonomiska hävstången på gemensam hantering av upphandling är givet datatillgängligheten svår att uppskatta. För att erhålla ekonomisk potential från gemensam hantering av upphandling är det viktigt att man ökar avtalskvaliteten (bättre avtal, täcka in områden som idag inte har optimerade avtal) och parallellt arbetar med att säkerställa och öka avtalstroheten. Förutsättning för att lyckas: Gör inköp och upphandling till ett strategiskt fokusområde Lyckas etablera en professionell upphandlingsfunktion Parallellt arbete med avtalstrohet Lilla Edet Upphandling Vid bedömning av gemensam hantering av upphandling bör redovisning enligt nedan vägas mot potentiella fördelar från gemensam hantering av upphandlingar. Eventuella ekonomiska hävstänger har inte analyserats och är därför är ej inkluderade i lönsamhets-/kostnadsanalysen. Kalkylen bygger på att samtliga som idag arbetar med upphandling flyttas över och arbetar med upphandling inom SOLTAK AB Kostnadsanalysen för Lilla Edets kommun visar ett negativt utfall. Författare / Telefon Senast ändrat Sida Acando / (131)

43 Beslutsunderlag SOLTAK AB Beslutsunderlag förstudie IT-drift (uppdaterad version ) Författare/ Telefon Acando / t

44 SOLTAK IT INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 Sammanfattning 5 2 Antaganden 7 3 Begrepp 8 4 Uppdraget Direktiv Metod Nuläge Mognadsgrad Kostnader utfall Samtal till helpdesk Ansvarsområden Omfattning Tidsfördelning Teknik Styrdokument Omvärld Trender och framtidsanalys Intraservice VGR IT Göliska Höglandet SOLTAK AB 23 8 SOLTAK IT Potential Mognadsgrad Utformning Införande Principer Etablering Migrering Investeringsbedömning Införandekostnad Effektiviseringar Brytpunkt Författare/ Telefon Sida Acando / (59)

45 SOLTAK IT 10.4 Om ej SOLTAK Risker Framgångsfaktorer Referenser 42 Appendix 1 43 Appendix 2 47 Appendix 3 48 Appendix 4 51 Appendix 5 54 Appendix 6 56 Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

46 SOLTAK IT 1 Sammanfattning Det här dokumentet är en bilaga till rapporterna SOLTAK AB Beslutsunderlag förstudie Ekonomiadministration, Löneadministration och Upphandling (1) och är en förstudie av IT-drift. Resultatet av förstudien visar att SOLTAK IT är en stark möjliggörare om man vill möta framtidens behov från medborgare, näringsliv och anställda. Från ett helhetsperspektiv rekommenderar förstudien därför att alla kommuner går med i SOLTAK IT. Kortfattat visar förstudien att SOLTAK IT ger blivande ägarkommuner: Möjlighet till att dela på investeringar samt mindre driftbesparingar Höjd kvalitet för medborgare, näringsliv och anställda Att de blir bättre rustade för framtiden Förstudien har sett över helheten och ser besparingspotential inom flera områden. Dock har det varit svårt att få fram underlag för att beräkna besparingen. Valet är därför att specialgranska ett urval av områden som fördelar sig jämnt över hela spektrat från infrastruktur till arbetsprocesser där det varit möjligt att få fram jämförbara data från majoriteten av kommunerna. Det finns med största sannolikhet besparingsmöjligheter inom många andra områden också men dessa är svårare att räkna på, då underlagen från kommunerna inte går ner på tillräcklig detaljnivå för att göra sådana beräkningar. För att kunna göra en bättre bedömning av den ekonomiska potentialen i att samordna IT inom SOLTAK behöver en teknisk förstudie genomföras. Många framtida nyttoeffekter uppstår i verksamheten och inte på IT-avdelningen. Dessa är svåra att räkna på men bör ändå tas hänsyn till vid ett beslut. Återbetalningstiden skiljer sig åt mellan kommunerna beroende på olikheterna dem emellan men samtliga kommuner har många potentiella nyttoeffekter både på kort och lång sikt. Förstudien ser nyttoeffekter inom bland annat, tillgänglighet, kvalitet, kapacitet, nyttoeffekt av att dela investeringar och möjlighet till framtida kostnadsbesparingar genom reducering av antalet verksamhetssystem. Netto-nuvärde av investering: 22,4Mkr; återbetalningstid 8 år. Det finns stora kvalitetsmässiga fördelar med att ha en större organisation som levererar tjänster. Högre kvalitet kan dock leda till högre kostnader för IT men kan ge besparingar till verksamheten. SOLTAK IT behöver leverera en högre kvalitet, än vad respektive kommuns IT-avdelning gör idag, för att kunna leverera tjänster med en rättvis kostnadsfördelning till kommunerna. Höjd kvalitet ger även möjlighet för IT-personal att specialisera sig inom smalare kompetensområden och samtidigt arbeta i team som blir mindre sårbara för sjukdomar, semestrar med mera. Helhetsbilden blir ökad kompetens och tillgänglighet. En annan fördel är att infrastrukturen kan byggas utifrån arkitekturella riktlinjer med ökad tillgänglighet och kapacitet. Dokumentationen som ofta försummas ges utrymme och driftstörningar minimeras. Trender i samhället visar på en allt snabbare teknisk utveckling vilket leder till kortare livscykler. Allt fler vill utföra ärenden enkelt och säkert via nätet inom fler områden. Människor blir mer rörliga och arbetar där de är och när de kan. Allt högre krav ställs på service, tillgänglighet, kvalitet, mobilitet, kommunikation och samarbete. IT blir allt mer integrerat i kommunens totala tjänsteleverans. Kommunerna behöver ha en organisation som är redo och har möjlighet att hantera detta, ha kontroll på situationen och tillhandahålla den infrastruktur som krävs för att möta de ökade och förändrade behoven idag och i framtiden. Etablering och migrering till SOLTAK IT sker i etapper för olika teknikområden och kommunerna går med efter att de har arbetat med förberedande aktiviteter både inom organisationen, för styrning och uppföljning samt tekniken. Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

47 SOLTAK IT De mest framträdande identifierade riskerna med SOLTAK IT är: En eller flera kommuner väljer att inte gå med vilket leder till högre kostnader för övriga kommuner Kommunerna kan inte komma överens om vilka tjänster och servicenivåer som skall levereras Kommunerna skapar inte den styrning och organisation som krävs på beställarsidan Kommunerna backar innan vinsterna har hunnit tas hem på grund av bristande uthållighet Med SOLTAK IT minskas den lokala närheten vilket kan leda till att sämre förståelse för verksamheten Vid nertid påverkas fler enheter och därmed fler människor För att lyckas och bygga framgång ser förstudien följande framgångsfaktorer: Se arbetet med att sätta upp SOLTAK IT som ett förändringsarbete. Ta tillvara på kommunernas styrkor. Inför nödvändiga tjänster direkt samt se till att plocka hem snabba vinster först. Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

48

49

50 Datum Dnr /KS Årsredovisning 2013, Lilla Edets kommun Sammanfattning Lilla Edets kommun följer upp verksamhet samt ekonomi och redovisar dessa för kommunfullmäktige efter varje tertial. Per april är det en uppföljningsrapport, per augusti är det ett delårsbokslut (enligt den kommunala redovisningslagen ska ett delårsbokslut upprättas för perioden januari till juni, juli eller augusti) och per december redovisas årsbokslutet i en årsredovisning, vilken denna skrivning omfattar. Nämnderna har gjort en bedömning över sin förmåga att uppfylla sina grunduppdrag. I det stora hela så klarar nämnderna av det, men utbildningsnämnden avviker i och med att det inom grundskolan fortfarande kvarstår brister avseende elevernas måluppfyllelse. Kommunfullmäktige har beslutat om 17 prioriterade mål. Respektive nämnd och styrelse har därefter konkretiserat dessa för sitt ansvarsområde, vilka det stora flertalet är uppfyllda. Tio av de prioriterade målen bedöms vara uppfyllda, ett är på god väg, men inte ända framme och sex uppfylls inte. Av de två finansiella målen så uppfylls ett. Årets resultat visar på ett överskott om 0,7 mkr, och efter balanskravsutredning redovisas ett överskott med 1,3 mkr. I och med detta så inhämtas föregående års underskott. Det budgeterade resultatet var 3,0 mkr, vilket innebär att utfallet är lägre än budget med 2,3+ mkr. De största negativa avvikelserna återfinns hos individnämnden (-3,2 mkr), främst orsakat av ökade placeringar, hos utbildningsnämnden (-2,9 mkr), främst orsakat av utökat stöd och en organisation som är svår att driva effektivt, samt hos finans 2,5 mkr), främst orsakat av lägre skatteintäkter och högre pensionskostnader men positivt finansnetto samt AFA-intäkter på 9,3 mkr. Kostnader ingår med 1,1 mkr avseende kommunens del i skredriskutredningar (40 % av upparbetade utgifter). Volymen avseende investering ligger på 30,5 mkr, vilket är 15,5 mkr lägre än budget. Orsak till detta är att ett flertal investeringar förskjutits i tid. Adress Telefon Telefax e-post sid 1/2 Peter Jimmefors Järnvägsgatan peter.jimmefors@lillaedet.se Ekonomiavdelningen LILLA EDET kommunen@lillaedet.se

51 sid- 2 - När det gäller exploateringsutgifterna så har dessa främst avsett områdena Ekeberg och Lödöse stationsområde. Kommunfullmäktige budgeterade inkomster med 31,8 mkr och utgifter på maximalt 23,7 mkr under året. Utfallet visar på 3,2 mkr respektive 7,2 mkr. I budgeten förutsattes att etablering av Jernhusen skulle ske med 15 mkr, både på inkomst och utgiftssidan, men detta har inte blivit av. Med ett resultat som efter balanskravsutredning är positivt, ett av de två finansiella målen samt tio av de prioriterade målen uppnås så uppfyller kommunen kravet på en ekonomi i balans och en god ekonomisk hushållning, tack vare intäkter från AFA. Beslutsunderlag Ekonomichefens skrivelse 2014/KS Årsredovisning avseende Lilla Edets kommun 2014/KS Förslag till beslut Kommunfullmäktige godkänner Årsredovisningen för Lilla Edets kommun, som redovisar ett positivt resultat om 0,7 mkr. Peter Jimmefors Ekonomichef

52 LILLA EDETS KOMMUN Valda revisorer LILLA EDETS KOMMUN K~m ~unetyr~fe~n 2014' ~ ly S 0~`~ 0 Kommunfullmäktige Lilla Edets kommun REVISIONSBERÄTTELSE FÖR ÅR 2013 Vårt u~pdra~ Vi, av fullmäktige utsedda revisorer har granskat den verksamhet som bedrivits i styrelse, nämnder och fullmäktigeberedningar och genom utsedda lekmannarevisorer verksamheten i kommunens företag. Styrelse, nämnder och beredningar ansvarar för att verksamheten bedrivs i enlighet med gällande mål, beslut och riktlinjer samt de föreskrifter som gäller för verksamheten. De ansvarar också för att det finns en tillräcklig intern kontroll samt återredovisning till fullmäktige. Revisorernas ansvar är att granska verksamhet, kontroll och redovisning och pröva om verksamheten bedrivits i enlighet med fullmäktiges uppdrag. Under året har vi granskat kommunens delårsrapport och årsredovisning i enlighet med god revisionssed i kommunal verksamhet. Granskningarna har genomförts med den inriktning och omfattning som behövs för att ge rimlig grund för bedömning av delårsrapport och årsredovisning Utöver detta har vi fortlöpande tagit del av nämndernas protokoll samt träffat nämndernas presidier under hösten. Lekmannarevisorernas granskningsrapport avseende Lilla Edets Industri och Fastighets AB och Lilla Edets Fjärrvärme AB redovisas i bilaga 1 och 2. I bilaga 3 redovisas de sakkunnigas rapport avseende granskningen av årsredovisningen Vår bedömning Vi bedömer sammantaget att styrelse, nämnder och beredningar i Lilla Edets kommun har bedrivit verksamheten på ett ändamålsenligt och från ekonomisk synpunkt tillfredsställande sätt. Räkenskaperna bedöms i allt väsentligt vara rärivisande med undantag för redovisad avsättning avseende social fond 2,6 mnkr. Denna avsättning är inte förenlig med god redovisningssed och bör återföras som en intäkt i årets bokslut. I samband med granskningen av årets bokslut har enpost om 1,5 mnkr avseende avflyttningskostnader som inte bokförts uppmärksammats. Posten avser ett avtal som tecknades år 2012 och den borde rätteligen ha beaktats som en kostnad i räkenskaperna för år 2013, egentligen redan år Enligt uppgift kommer posten att beaktas år Vi ser allvarligt på att tillräcklig kontroll över väsentliga avtal inte finns i kommunen.

53 LILLA EDETS KOMMUN Valda revisorer Den samlade resultateffekten av ovanstående poster (förutsatt att de beaktas) ger en positiv resultateffekt för år 2013 om 1,1 mnkr. Vår bedömning är att vi kan acceptera detta resultatfel, dvs vår bedömning är att årsredovisningen trots dessa avsteg från god redovisningssed iallt väsentligt ger en rättvisande bild över kommunens resultat och ställning år I årets resultat har e~luderats ett överskott hänförligt till renhållningsverksamheten om 1,1 innkr. Årets underskott om 1,3 mnkr för VA-verksamheten har också e~luderats från kommunens resultat. Kommunen lever upp till kommunallagens krav på en ekonomi i balans (balanskravet). Kommunen har tidigare negativt resultat om 0,2 mnkr att återställa. I och med årets positiva resultat är detta därmed återställt. Resultatet är inte förenligt med det.finansiella målet om god ekonomisk hushållning som fullmäktige beslutat när det gäller en driftskostnadsandel om 99,5 /o. Däremot uppfylls målet om en 30 %-ig självfinansieringsgrad av investeringarna. Tio av 17 prioriterade verksamhetsmål kopplade till god ekonomisk hushållning uppfylls. Ett mål uppges vara på god väg att uppfyllas. Sex mål bedöms ej uppfyllda. En lägesrapport avseende inriktningsmålen som ska vara uppfyllda senast under 2014 visar att av de totalt åtta olika målen anges tre som uppfyllda, ett delvis och fyra stycken ej uppfyllda. I likhet med tidigare år efterfrågar vi kommentarer kring vilka åtgärder som ska vidtas för att inriktningsmålen ska vara uppnådda Noterbart är att Utbildningsnämnden inte anser sig ha klarat sitt grunduppdrag beroende på elevernas låga resultat, trots ett underskott om 2,9 mnkr. Vi förordar att en tydlig handlingsplan upprättas i syfte att säkerställa att Utbildningsnämnden klarar sitt uppdrag. Lilla Edets kommun avviker i några fall från god redovisningssed avseende värderingsfrågor och tilläggsupplysningar. Utveckling och komplettering av redovisningsprinciper och tilläggsupplysningar har skett i samband med bokslut En översyn av årsredovisningens disposition och layout har även gjorts, vilket gör att den nu är mer lättillgänglig. Informationsvärdet, sett ur ett externt perspektiv, har ökats betydligt. Ytterligare kommentarer kring årsredovisningen, dess utformning och riktighet, redovisas i de sakkunnigas granskningsrapport avseende årsredovisningen.

54 LILLA EDETS KOMMUN Valda revisorer Vi tillstyrker att fullmäktige beviljar ledamöterna i styrelse, nämnder och beredningar ansvarsfrihet. Vi tillstyrker att kommunens årsredovisning för 2013 godkänns. Lilla Edet den 5 mars 2014 Jan-Erik Ambj " sson ~~-~ Jörgen Hellman ~. ~ Marianne Munther ~~ John-Fredrik Grönvall I

55

56 Inger Andersson Certifierad kommunal revisor Fredrik Carlsson Certifierad kommunal revisor Granskning av årsredovisning 2013 Lilla Edets kommun Mars 2014