Tjänsteskrivelse. Verksamhetsövergång till SOLTAK AB(Dnr KS2011/531-74) 1(6) Handläggarens namn Magnus Gyllestad

Transkript

1 Tjänsteskrivelse 1(6) Handläggarens namn Magnus Gyllestad Verksamhetsövergång till SOLTAK AB(Dnr KS2011/531-74) Sammanfattning Våra beräkningar visar att gapet mellan behov och offentliga resurser år 2035 med dagens finansieringssystem motsvarar 13 kronor i kommunalskatt. Men dessa 13 kronor är ingen exakt sanning och absolut ingen prognos. Några kronor hit eller dit är heller inte avgörande för våra slutsatser något måste göras. Inte minst mot bakgrund att utvecklingen fortsätter, även efter 2035 kommer gapet att öka. (Slutrapport: Framtidens utmaning Välfärdens långsiktiga finansiering, SKL ) Som ett steg i denna riktning har sedan ett antal år ett samarbete skett med ett antal grannkommuner, där Kungälv är en av dessa. Syftet har varit att lära av varandra och på så sätt hitta goda exempel som bidrar till bättre verksamhet för våra kommunmedlemmar. Under resans gång har insikten uppkommit att för att fortsätta ge bästa effekt för medborgare så skulle ytterligare samarbete kunna ske runt drift av vissa stödjande administrativa funktioner. Detta är dock inte möjligt om inte organiseringen av aktuella tjänster och verksamheter sker i annan form, för att inte bryta mot Lag om offentlig upphandling (LOU). Efter att ha låtit en extern part genomföra en nulägesbeskrivning av de verksamheter som den politiska styrgruppen har pekat ut så föreslås att samtliga aktuella verksamheter förs över till SOLTAK AB. Denna slutsats bygger i stort på att alla kommuner står inför stora investeringskostnader i form av nya system inom de närmaste åren. Att dela på dessa kostnader kommer att frigöra resurser som kan läggas på kärnverksamhet. Utöver detta så bedöms att produktionskostnaderna kommer att bli lägre då volymen ökar. Möjligheten att få högre spetskompetens skall inte heller bortses ifrån. Riskanalyserna som genomförts inom samtliga aktuella verksamheter pekar tydligt på behovet av fortsatt tydlighet och information till berörda enheter. Detta lyfts även fram från de fackliga företrädarna. Stor vikt bör läggas på att säkerställas att detta sker i den fortsatta processen. Bakgrund Kommunfullmäktige i kommunerna Stenungsund, Orust, Lilla Edet, Tjörn, Ale, Kungälv och Öckerö beslutade våren 2013 att ingå som ägare i ett gemensamt ägt bolag, SOLTAK AB. Principen för ägarkommunernas engagemang i bolaget är att alla sju kommunerna äger bolaget på lika villkor. SOLTAK AB har enligt bolagsordningen till ändamål med sin verksamhet att främja ägarkommunernas behov av administrativa stödresurser på ett kostnadseffektivt sätt. Syftet är långsiktigt och inriktat på att skapa effektiva administrativa processer med hög kvalitet och låg sårbarhet så att resurserna till kärnverksamheterna kan öka.

2 2(6) Varje kommun fattar egna beslut om vilka verksamheter som ska föras över till bolaget och betalar för de tjänster bolaget ska utföra. Inför dessa beslut har den politiska styrgruppen beslutat att genomföra förstudier av ekonomi- och löneadministration, upphandling samt ITdrift. Förstudierna slutfördes under oktober-november 2013 och resultaten har presenterats i en kommunspecifik rapport avseende löne- och ekonomiadministration och upphandling samt en bilaga gällande IT-drift. Förstudierna är ett beslutsunderlag för att kommunfullmäktige i var och en av de sju kommunerna ska kunna fatta beslut om s.k. verksamhetsövergång. Det är långsiktiga ekonomiska bedömningar som tillsammans med kvalitet, kompetens, minskad sårbarhet, goda rekryteringsmöjligheter som ska leda fram till ett ställningstagande. Förstudiens slutsats Förstudiernas huvudsakliga syfte är att redovisa om de studerade verksamheterna kan utföras effektivare genom ett samarbete inom SOLTAK AB. För att få en övergripande bild av volymer, system, bemanning har en nulägesbeskrivning gjorts av respektive verksamhet. Syftet har inte varit att ta fram ett nulägesmaterial som gör kommunerna helt jämförbara och inte heller att ange jämförbara prisuppgifter som direkt kan ställas mot SOLTAK AB. De uppgifter som finns i nulägesbeskrivningarna bygger på uppgifter respektive kommun lämnat. Det är angeläget att koppla den bedömning som varje kommun ska göra till syftet med SOLTAK AB. Syftet är långsiktigt och inriktat på att nu när behoven i kommunerna påtagligt börjar växa ska det finnas effektiva administrativa processer med hög kvalitet och låg sårbarhet så att resurserna till kärnverksamheterna kan öka. Det har också blivit tydligt att kärnverksamheternas möjlighet till effektivare verksamhetsstöd ökar genom att gemensamt ITstöd kan bli billigare. Omvärldsbevakning Genomförd omvärldsanalys visar att drivkraften bakom etableringar av gemensam service i majoriteten av fallen är ökad effektivisering och kostnadseffektivitet inom stödfunktionerna. I enstaka fall har kompetensförsörjning varit en drivande faktor inom upphandlingsområdet. I samtliga fall räknade respondenterna i omvärldsanalysen med effektiviseringsvinster i samband med anslutning till gemensam serviceorganisation. Uppföljning av de kvalitativa effekterna finns exempelvis i form av standardiserade processer och arbetssätt, ökad kostnadsmedvetenhet och synliggjorda kostnadsposter, minskad sårbarhet och ökat kunskapsutbyte genom samlokalisering. Prismodell Tjänsternas kostnader består av tre delar: fasta kostnader, rörliga kostnader och för vissa tjänster timkostnader. Modellen är att för de verksamheter en kommun väljer att låta SOLTAK AB utföra betalar man ett självkostnadspris i vilket fasta kostnader ingår fördelade efter respektive kommuns folkmängd och rörliga kostnader fördelade efter nyttjandegrad av tjänsten ifråga. Väljer någon kommun att stå utanför en viss verksamhet betalar man varken fasta eller rörliga kostnader för den verksamheten. Sju kommuner, fyra verksamhetsområden innebär en komplexitet där arbetet inför verksamhetsövergång måste planeras och genomföras på ett strukturerat sätt. Arbetet kommer

3 3(6) att bedrivas i projektform med en tydlig strategi. En del i projektarbetet är att identifiera och hantera de kritiska framgångsfaktorerna. Det är viktigt att se att kommunerna tillsammans helt förfogar över dessa framgångsfaktorer. Det är också viktigt att förstå hur nya gränssnitt som uppstår mellan bolaget och kommunerna ska hanteras på bästa sätt. Till det ska självfallet läggas att det måste finnas förutsättningar att etablera bolaget med dess verksamheter. Det som krävs är att det finns ekonomiska, tidsmässiga samt personella förutsättningar. Konsulternas slutsatser, utifrån de tre perspektiv som belysts i förstudierna d v s nuläge, omvärld och uppbyggnad av bolaget SOLTAK AB, är att man rekommenderar alla kommuner att ta beslut om verksamhetsövergång för samtliga fyra verksamheterna. Ekonomisk bedömning för SOLTAK AB De ekonomiska kalkylerna visar att utifrån nuläget varierar lönsamheterna mellan verksamheterna och mellan kommunerna. Kalkylerna baseras på dagens kostnader och arbetsprocesser. Låga systemkostnader idag, vilket man kan ha när man använder gamla system, gör att lönsamheten med att låta verksamheten skötas av SOLTAK AB kalkylmässigt blir låg. Beaktar man istället de investeringsbehov man sannolikt har framför sig blir lönsamheten istället högre. Den sortens kalkyler har inte varit möjliga att göra eftersom kommunernas planer för mer än två år framåt är vaga. På kort sikt varierar kommande systemkostnader mellan kommunerna. På längre sikt utjämnas de. IT-drift Ekonomi och Löneadministrationen bedöms uppnå mest effektivitet samtidigt som en gemensam IT-drift och därmed en gemensam IT-plattform införs. Det gäller såväl stöd- och servicetjänster som kommande etablering av e-tjänster och andra tjänster man rationellt kan tänkas erbjuda kärnverksamheterna. Det är dock möjligt för SOLTAK AB att ändå leverera dessa tjänster utan gemensam IT-drift då SOLTAK AB i vilket fall kommer att ansvara för IT-driften för de gemensamma systemen. Det finns stora samordningsvinster med en gemensam IT-drift i SOLTAK AB oavsett om Ekonomi- och Löneadministrationen sker genom SOLTAK AB eller ej. Största samordningsvinsterna finns dock då alla funktioner hanteras i SOLTAK AB. Ekonomi-och löneadministration Inom både löne- och ekonomiadministration finns effektivitetsmässiga förändringar att göra genom att minska manuell hantering till förmån för maskinell hantering. För detta krävs moderna IT-stöd. I dagsläget har fyra utav sju kommuner gamla lönesystem som inte uppfyller kraven på ett modernt effektivt systemstöd. Samtliga kommuner behöver inom överskådlig tid upphandla såväl ekonomi- som personalsystem. Att dela på kostnaderna för investeringar, implementering och systemanpassningar är en av vinsterna med gemensam ekonomi- och löneadministration. Processerna kring ekonomi- och löneadministration har flera viktiga beröringspunkter som talar för ett sammanhållande förhållningssätt.

4 4(6) Upphandling Det har inte varit möjligt för kommunerna att få fram några säkra uppgifter på hur stor avtalstroheten är. Bristen på fakta har inneburit att konsulterna har fått göra ett antal antaganden, något som skapat en osäkerhet i besparingspotentialen. SOLTAK-kommunernas totala inköpsvolym uppgår till cirka MSEK/år. Konsulternas erfarenhet från inköpseffektivisering hos andra företag och organisationer, storleken på den totala inköpsvolymen, den teoretiska uppskattade besparingen (även med stor osäkerhet i antaganden), samt den relativt låga årskostnaden för SOLTAK Upphandling gör sammantaget att konsulterna bedömer att det är lönsamt att skapa SOLTAK Upphandling. Om SOLTAK Upphandling kan spara mer än 2,6 MSEK, drygt 0,1 % av den total inköpsvolym på MSEK, blir etableringen av SOLTAK Upphandling lönsam. I antagandet kommer besparingar först 2016, men med tydligt fokus på försörjningsprocessen går det att tidigarelägga dessa besparingar. Ju snabbare SOLTAK Upphandling etableras och kommer i gång med både upphandling och att stödja kommunerna i avtalstrohet, desto snabbare går det att realisera besparingarna. Det måste dock poängteras att ansvaret för att få en hög avtalstrohet ligger på respektive kommun, där SOLTAK på ett kostnadseffektivt sätt kan stödja att detta sker. Etablering SOLTAK AB Etableringsfasen pågår under två år utifrån den genomförandeplan som presenterats i förstudierapporterna. Under år 1 består etableringskostnaderna av gemensamma kostnader för bolagets ledning, externa konsulttjänster för etablering av bolaget basfunktioner, gemensamma processer och stöd vid upphandling och införande av gemensam IT-plattform och system. Den totala kostnaden är beräknad till 19,2 MSEK för ekonomi- och löneadministration och upphandling. Inom IT-driften har kommunerna inom SOLTAK kommit olika långt i sin mognadsgrad vilket påverkar behovet av förberedande arbete inför migreringen vilket påverkar kostnadsbilden. Den totala kostnaden är beräknad till 22,4 MSEK. Under år 2 består etableringskostnader av bolagets gemensamma ledning, kostnad för migrering, drift av SOLTAK IT samt löpande kostnader för system motsvarande 12 MSEK. För IT-driften består etableringskostnader under år 2 av bolagets gemensamma ledning och migrering (överflyttning) av system, infrastruktur och driftansvar till SOLTAK IT motsvarande 12,9 MSEK. Kostnaderna initialt för etablering och migrering kommer kommunerna till godo i form av lägre kostnader framöver. Kungälv Investeringskalkylen som ligger till grund för lönsamhetsanalysen baserar sig på antagandet att alla sju kommuner lägger ut ekonomi-, lön-, och upphandlingsadministration, samt IT-drift på SOLTAK AB. Vidare baseras kalkylen på 2012 års volym- och årsarbetarangivelser, samt antaganden och uppskattningar som gjorts efter bästa förmåga och befintlig informationstillgång. Initialt kommer Kungälv att få sin del av de grundinvesteringar som SOLTAK AB måste genomföra. Kungälvs andel kommer att vara 28 % om samtliga kommuner väljer att gå med. Andelen stig dock om några kommuner väljer att stå utanför.

5 5(6) Lönsamhetsanalyserna bygger på att samtliga kommuner går med. Utöver detta så räknas på tre olika scenarion, realiserad effektivisering på 10 %, 20 % och 30 %. För ekonomiadministrationen så visar analysen på att vid en realiserad effektivisering på 30 % ger investeringskalkylen ett svagt positivt utfall på 10 år. För löneadministration visar lönsamhetsanalysen att investeringskalkylen ger ett positivt utfall redan vid en realiserad effektivisering på 10 %. Vid en realiserad besparing på 30 % ökar till 16,5 MSEK och investeringen är återbetald med ett ytterligare ökat överskott redan Vid bedömning av gemensam hantering av upphandling så bör analysen vägas mot potentiella fördelar från gemensam hantering av upphandlingar. Eventuella ekonomiska hävstänger har inte analyserats och är därför är ej inkluderade i lönsamhets-/kostnadsanalysen. Kalkylen bygger på att samtliga som idag arbetar med upphandling flyttas över och arbetar med upphandling inom SOLTAK AB. Kostnadsanalysen för Kungälv kommun visar ett negativt utfall. För Kungälvs del visar förstudierna rörande IT-drift på att vinsterna ligger i att framtida investeringar kan delas av flera. Kungälv står inför investeringar gällande utbyte av olika system som kommer att behöva ske oavsett om kommunen går in i ett gemensamt driftbolag eller ej. Utöver detta så bedöms möjligheten att rekrytera rätt kompetens framöver som högre till en verksamhet med större volym. Detta innebär bland annat att det går att bära kostnader för specialistkunskap som en enskild kommun inte klarat av, utan får köpa in på konsultbasis. Över tid så bedöms möjligheten att leverera effektivare tjänster till kärnverksamheterna som goda. Möjligheten att minska kostnaderna för att på så sätt frigöra medel för kärnverksamheterna bedöms öka om flera kommuner samlar dessa verksamheter i SOLTAK AB. Det är dock viktigt att poängtera att underlagen visar på att detta inte är en snabb lösning utan kommer krävas ett antal år att uppnå. Förslag till kommunfullmäktige 1. Ekonomi- och löneadministrationen överförs till SOLTAK AB. Kommunstyrelsen får i uppdrag att administrera och verkställa övergången av verksamheten. Kommunstyrelsen får i uppdrag att tilldela SOLTAK AB uppdrag avseende ekonomi- och löneadministration. 2. Verksamheten avseende upphandling överförs till SOLTAK AB. Kommunstyrelsen får i uppdrag att administrera och verkställa övergången av verksamheten. Kommunstyrelsen får i uppdrag att tilldela SOLTAK AB uppdrag avseende verksamhet för upphandling. 3. Verksamheten avseende IT-drift överförs till SOLTAK AB. Kommunstyrelsen får i uppdrag att administrera och verkställa övergången av verksamheten. Kommunstyrelsen får i uppdrag att tilldela SOLTAK AB uppdrag avseende verksamhet för IT-drift.

6 6(6) Magnus Gyllestad Kommunchef Expedieras till: För kännedom till:

7 Beslutsunderlag SOLTAK AB - KUNGÄLV Beslutsunderlag förstudie Ekonomiadministration, Löneadministration och Upphandling Författare/Telefon Senast ändrat Acando /

8 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 SAMMANFATTNING 4 2 ANTAGANDEN 10 3 UPPDRAGET Inledning Syftet med förstudien Övergripande upplägg för SOLTAK AB METOD OCH GENOMFÖRANDE AV FÖRSTUDIE 14 5 ÄGARDIREKTIV FÖR SOLTAK AB 14 6 RESULTATET AV NULÄGESKARTLÄGGNINGEN Inledning Ekonomiadministration Löneadministration Upphandling OMVÄRLDSANALYS Västra Götalandsregionen Regionservice Administrativt Centrum Göteborg Stad - Intraservice Statens servicecenter Stockholms Stad Serviceförvaltningen Region Skåne, Regionservice Gemensam servicefunktion Kommunalförbundet Fjärde Storstadsregionen Upphandlingscenter Inköp Gävleborg Upphandlingscenter Falun - Borlängeregionen Töreboda och Gullspång gemensam ekonomiadministration Gullspång, Mariestad och Töreboda gemensamt lönecenter Tranemo-och-Svenljunga gemensam personalenhet Kommunalförbundet Fjärde Storstadsregionen - Lönecenter Västerås Konsult och Service (Samstöd) Sölvesborg-Bromölla kommunalförbund Slutsatser omvärldsanalys BESKRIVNING AV SOLTAK AB EN GEMENSAM SERVICE Vision, mål och strategi Tjänster, service- och finansieringsmodell Kunddriven tjänsteleverans Mätning och uppföljning Organisation och styrmodell Acando / (132)

9 8.6 Arbetssätt och processer i leveransorganisationen Systemstöd Medarbetare, kompetens och kultur INFÖRANDET AV SOLTAK AB Styrande principer GENOMFÖRANDEPLAN Etablering Migrering Drift och kontinuerlig utveckling MÖJLIGHETER OCH RISKER MED SOLTAK AB FRAMGÅNGS- OCH RISKFAKTORER MED SOLTAK AB KOSTNADER VID INFÖRANDE AV SOLTAK AB Nulägeskostnader Etableringskostnader Migreringskostnader Driftskostnader LÖNSAMHETSANALYS Inledning Ekonomiadministration Löneadministration Upphandling Scenario hälften går med Acando / (132)

10 1 SAMMANFATTNING Under våren 2013 beställdes en förstudie av de prioriterade verksamhetsområdena ekonomiadministration, lönehantering, inköp/upphandling samt IT-drift. Acando Consulting AB blev vald leverantör och genomförde förstudien, tillsammans med SOLTAK ABs projektledare. Förstudien ska resultera i beslutsunderlag som ska ligga till grund för respektive kommuns ställningstagande om vilken eller vilka verksamheter som ska lämnas över och skötas av SOLTAK AB. Förstudien belyser förväntade vinster och besparingar, samt möjligheter och risker förknippade med etableringen av SOLTAK AB. En stor del av förstudien berör de ekonomiska aspekterna gällande investeringskostnader och framtida finansieringskostnader, samt gränsdragningsproblematiken, styrning och ledning, och tidsaspekterna. Denna del av förstudien berör ej IT-drift, vilket levereras som en bilaga till denna rapport i slutet av november. Generella slutsatser visar på att det är positivt att etablera ett SOLTAK AB. Vi bedömer effektiviseringspotentialen till 10-30% under förutsättning att ett antal villkor blir uppfyllda. o Ekonomi: Netto-nuvärde av investering 9,5 MSEK; återbetalningstid 7 år o Lön: Netto-nuvärde av investering 19,3 MSEK; återbetalningstid 6 år o Potential inom upphandling: Den totala inköpsvolymen uppgår till 2400 MSEK, av vilken en del är möjlig att påverka. Exakt belopp har inte kunnat fås fram utan måste analyseras vidare. Som exempel kan man anta ca 1000 MSEK i påverkbar volym och en årlig reduktion motsvarande 5%, vilket genererar en total besparing på ca 500 MSEK över en 10-årsperiod (vidare analys krävs). Vi konstaterar att samtliga kommuner inom överskådlig tid måste upphandla såväl ekonomi- som personalsystem och även system för e-handel. Fördelarna med SOLTAK AB är att investeringar, systemanpassningar m.m. delas av deltagande kommuner istället för att var och en gör sin egen investering. Vi bedömer att informationskvalitet och informationstillgänglighet kommer att öka till nytta för en förbättrad verksamhetsuppföljning. Därmed möjliggörs effektivare beslutsfattande och styrning. Vi bedömer att det finns vinster i form av minskad sårbarhet samt fördjupning och vidmakthållande av kompetens, vilket är en förutsättning för vidareutveckling och anpassning av verksamheten till ändrade förutsättningar. Vi bedömer att möjligheten finns i SOLTAK AB att skapa moderna effektiva processer som inspireras av det bästa idag best practice. Möjligheter med att gå med i SOLTAK AB: Ekonomiskt Hushållning av resurser för större medborgarnytta Lägre kostnad för motsvarande stödfunktion Lägre kostnader för IT och infrastruktur Kostnadstransparens som möjliggör jämförelser med andra Kvalitet Högre kvalitet genom ökad standardisering och förbättrade rutiner Tillgång till modernare och effektivare IT-system Minskad sårbarhet Mer kundfokus genom ett processynsätt som ger högre kvalitet Styrning och effektivitet Ledningsfokus på kärnverksamheten istället för på stödverksamheten Ökad produktivitet genom stordriftsfördelar Ökad kapacitet för att möta variationer i efterfrågan Medarbetarutveckling Tydliga roller och ansvarsområden Tydliga karriärvägar och högre status för personalen Förbättrad tillgänglighet, alltid tillgång till kvalificerade resurser Acando / (132)

11 Risker med att gå med i SOLTAK AB: Ekonomiskt Start- och omställningskostnader i form av flyttkostnader, utbildning, processkartläggning och ITinvesteringar Avvecklingskostnader Kvalitet Internt motstånd mot förändringar Kulturkrockar vid sammanslagning av personal från olika organisationer Styrning och effektivitet Ställer krav på beställarkompetens inför överenskommelser mellan parterna Ställer krav på aktiv uppföljning och styrning från beställarna Ställer krav på anpassning till gemensamt arbetssätt - minskad möjlighet till individuella anpassningar Kan skapa visst merarbete ute i organisationen då det blir tydligare att delar av processer skall utföras inom kärnverksamheten Medarbetarutveckling Ger mindre närhet till kärnverksamheten Det är möjligt att uppnå förväntade effekter om följande kritiska framgångsfaktorer blir uppfyllda: En engagerad ledning genom hela projektet där kostnads- och konsekvensanalyser genomförs, gemensamma ställningstagande görs och en tydlig styrmodell och överenskommelse utarbetas. En beslutsför styrgrupp och ett starkt förändringsprogram vid etableringen, såväl som ett effektivt ITstöd till SOLTAK AB och dess tjänteleveranser. En genomtänkt implementerings- och migreringsstrategi med tydliga processer, roller och ansvar där tydliga mål och nyckeltal är definierade. Omvärldsanalys Genomförd omvärldsanalys visar att drivkraften bakom etableringar av gemensam service i majoriteten av fallen är ökad effektivisering och kostnadseffektivitet inom stödfunktionerna. I enstaka fall har kompetensförsörjning varit en drivande faktor inom upphandlingsområdet. I samtliga fall räknade respondenterna i omvärldsanalysen med effektiviseringsvinster i samband med beslutet om att etablera eller ansluta sig till en gemensam serviceorganisation. Förväntade effekter är inte alltid enkla att mäta, men ingen aktör har redovisat försämringar. Flera organisationer i omvärldsanalysen redovisar inte någon tydlig ekonomisk uppföljning av införandet, vilket gör det svårt att bedöma de kvantitativa effekterna. Inget av de studerade fallen har redovisat eller uttryckt att det gemensamma servicecentret lett till ökade kostnader eller försämrad kvalitet. Statens servicecenter har beräknat en besparingspotential på 55 MSEK per år vilket utgör en effektivisering på 33% GSF Skåne 35% besparing på ekonomiområdet på 3 år Uppföljning av de kvalitativa effekterna finns exempelvis i form av standardiserade processer och arbetssätt, ökad kostnadsmedvetenhet och synliggjorda kostnadsposter, minskad sårbarhet och ökat kunskapsutbyte genom samlokalisering. SOLTAK AB bygger på en satt vision Vi samverkar och skapar därigenom långsiktig hushållning med medborgarnas resurser i kommunerna Stenungsund, Orust, Lilla Edet, Tjörn, Ale, Kungälv och Öckerö. Formerna för samverkan anpassas efter förutsättningar och behov. Det säkerställer hög kvalitet och effektivitet i kommunernas tjänster. Uppdrag Bolaget erbjuder kommunerna effektiva tjänster främst inom intern service och administration. Acando / (132)

12 Kompetens och hög kvalitet gör bolaget till kommunernas självklara val. Tjänster SOLTAK AB kommer leverera ett antal fördefinierade tjänster till kommunerna, samt support enligt överenskommelser som tecknas mellan SOLTAK AB och den enskilda kommunen. Kommunerna förblir fortsatt ansvariga för den verksamhet som kommer att bedrivas inom bolaget. Som beställare måste kommunerna förstå de tjänster de köper och får levererade. Det är även viktigt att förstå hur tjänsterna utgör en del av de processer och den verksamhet som fortsatt bedrivs internt inom kommunerna. Som leverantör är det viktigt att SOLTAK AB organisationen är lyhörd och förstår kommunernas behov. Vissa kommuner är mindre än andra och närhet och kvalitet är aspekter som bolaget behöver hantera och leverera mot. SOLTAK AB kommer löpande stämma av kundnöjdheten för att försäkra sig om att kommunerna får det de förväntar sig av bolaget. Övergripande tjänster som erbjuds inom ekonomiadministration, löneadministration och upphandling har definierats och behöver definieras ytterligare vid ett införande. Finansieringsmodell SOLTAK AB kommer att prissätta de tjänster som kommer att levereras utifrån principen att nå full kostnadstäckning för löpande verksamhet. Framtida investeringar hanteras separat i den årliga budgetprocessen. Tjänsterna är uppdelade i tre byggstenar: fasta kostnader, rörliga kostnader och timkostnader (pris per timme). Fasta kostnader inkluderar kostnader för ledning, drift och support för ekonomi- och personalsystem, samt kostnader för SOLTAK:s interna IT-plattform. Rörliga kostnader baseras på styckprissättning, t.ex. volymer eller licenser, vilket ska skapa tydlighet för kommunen om vad den får och till vilket pris. Prissättning bygger på fördefinierade volymer utifrån en satt budget. Timkostnader är kostnader för särskilda tjänster som SOLTAK AB kommer att leverera baserat på timpriser och som definieras vid ett införandeskede. Organisation SOLTAK AB kommer att organiseras och styras utifrån ägardirektivet. VD för SOLTAK AB blir ansvarig enligt de direktiv styrelsen lämnar att bedriva verksamheten inom bolaget. SOLTAK AB:s organisation kommer att bestå utav ledning och produktion. Organisationen kommer att bygga på ett projekt- och processorienterat arbetssätt. Analys och dokumentation av processer är idag en väsentlig del i företagens strävan att bli effektivare och att förbättra sina tjänster eller produkter, något som påverkar hur företagen organiserar sig. Beslutsunderlaget kommer inte peka på var SOLTAK AB ska lokalisera sin verksamhet. Dock är det viktigt att samla produktionsenheterna på centrala platser i syfte att optimera leveransen och supporten. Att ha en enda produktionsort underlättar för ledning och styrning både vid inrättandet och den löpande driften av bolaget. En samlad verksamhet kan också i högre grad underlätta stordrift. Systemstöd Då SOLTAK AB inte har en egen IT infrastruktur på plats kommer en lösning att vara på plats innan SOLTAK AB tar över verksamhet från kommunerna. En integrationsplattform kommer att skapas inom bolaget för att hantera integration mellan olika system, såväl inom bolaget som med anslutande kommuner. SOLTAK AB kommer att nyttja den gemensamma systemlösningen kring ekonomi- och personalsystem - samma lösning som de anslutande kommunerna kommer att använda sig utav. Dessa system kommer att upphandlas i ett första skede av etableringsfasen. Oavsett om kommunerna går med i SOLTAK AB står de inom en 10 års period inför behovet att upphandla nya personal- och ekonomisystem på egen hand. För att uppnå stordriftsfördelar inom administration bygger lösningen på ett gemensamt ekonomisystem där kommunerna har en gemensam leverantörs- och kundreskontra i ekonomisystemet. För personalsystemet kommer varje kommun att ha en lokal databas och ett gemensamt gränssnitt. Acando / (132)

13 Etablering och migrering (införande) Etableringen av SOLTAK AB baseras på konceptet att standardisera för att sedan konsolidera. Fördelarna är att SOLTAK AB inte behöver hantera olika processer och system i sin leverans, vilket leder till en stabil leverans från första början. Migrering, dvs. överlämnande, kommer att ske per process/område, dvs. ekonomiadministration, löneadministration, upphandling och IT- drift. Genomförandeplan Införandet av SOLTAK AB beräknas pågå i ca 2 år innan samtliga verksamhetsområden levereras fullt ut av SOLTAK AB. Under år ett etableras SOLTAK AB och gemensamma processer för respektive verksamhetsområde definieras. Gemensamma system upphandlas och installeras. Upphandling kommer kunna gå i drift under andra delen av det första året. För ekonomi och lön sker en migrering (överföring) till SOLTAK AB och de nya systemen under det andra året. Lönsamhetsanalys Investeringskalkylen som ligger till grund för lönsamhetsanalysen grundar sig på antagandet att alla sju kommuner lägger ut ekonomi-, lön-, och upphandlingsadministration, samt IT-drift på SOLTAK AB. Vidare baseras kalkylen på 2012 års volym- och årsarbetarangivelser, samt antaganden och uppskattningar som gjorts efter bästa förmåga och befintlig informationstillgång. Lönsamhetsanalys Ekonomiadministration Lönsamhetsbedömningen, som baseras på uppgifter från nulägesanalysen, antaganden om etableringsmigrerings- och driftskostnader för SOLTAK AB, fördelning av framtida driftskostnader efter vissa principer och antaganden om effektivitetsmål, visar att fem kommuner erhåller en sådan besparing att investeringen (etablering+migrering) återbetalar sig inom den föreskrivna tiden av 10 år (antagande om 30% effektivisering). Dock får en av kommunerna som inte når besparingen minskade driftkostnader för ekonomiadministrationen. På lång sikt är investeringen därmed sannolikt lönsam. Orsaker till att dessa två kommuner inte får en positiv utfall kan vara att nulägeskostnaderna är underskattade, samt att fördelningsnycklarna som ligger till grund för allokeringen av SOLTAKs driftskostnader inom ekonomiområdet missgynnar kommunen utifrån nuvarande volymangivelser (stor del manuell hantering) som gjorts i nulägesanalysen. Dock kommer denna bild att förändras vid ett införande då de kommuner med stor del manuell hantering kommer effektivisera sina processer och övergå till mer automatiserad hantering. Beslutsfattaren bör också beakta att alla kommuner som går med i SOLTAK AB kommer att kunna undvika framtida investeringar i system, processer och medarbetarutveckling, då dessa i stor utsträckning kan göras inom SOLTAK AB. Omfördelningen av dessa investeringar har inte beaktats i kalkylen då kostnaderna (dvs. kommunernas besparingspotential) är mycket svåra att uppskatta. Till detta kommer också beaktande av effektivitesmässiga förändringar vilket ytterligare minskar den framtida kostnaden. Med en koncentration av resurser i SOLTAK AB kan dessutom specialistkunskap, ett effektivare användarstöd och ett modernt och effektivt systemstöd tillhandahållas. Därutöver möjliggörs en sänkning av kostnaderna för IT-drift av systemen och förbättrade möjligheter till uppföljning och beslutsstöd. Mot bakgrund av ovanstående slutsatser rekommenderar vi samtliga sju kommuner att lägga över sin ekonomiadministration till SOLTAK AB. Kungälv Ekonomiadministration Lönsamhetsanalysen för Kungälvs kommun visar att investeringskalkylen ger ett negativt utfall vid en realiserad effektivisering på 10%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till -3,3 MSEK vid tillämpning av en kalkylperiod på 10 år. Den framtida driftskostnaden (3,48 MSEK) beräknas dock bli marginellt lägre än den befintliga driftskostnaden (3,49 MSEK) inom kommunen. Vid en realiserad effektivisering på 30% ger investeringskalkylen ett positivt utfall för Kungälvs kommun. Nettonuvärdet av investeringen ökar till 0,3 MSEK och återbetalningstiden uppgår nu till 10 år. Den uppskattade Acando / (132)

14 framtida driftkostnaden sjunker till 2,9 MSEK (att jämföras med den befintliga som uppskattas uppgå till 3,5 MSEK). Baserat på lönsamhets- och scenarieanalysen ovan är den samlade bedömningen den att Kungälv kommun skulle tjäna på att lägga ut ekonomiadministrationen på gemensam service i SOLTAK AB. Lönsamhetsanalys - Löneadministration Lönsamhetsbedömningen, som baseras på uppgifter från nulägesanalysen, antaganden om etableringsmigrerings- och driftskostnader för SOLTAK AB, fördelning av framtida driftskostnader efter vissa principer tillsammans med antagna effektivitetsmål, visar att endast två kommuner (tre kommuner om man tar hänsyn till kapitalkostnad i nulägeskostnaden för lönesystem) erhåller en sådan besparing att investeringen (etablering+migrering) återbetalar sig inom den föreskrivna tiden av 10 år (antagande om 30% effektivisering). Den främsta orsaken till detta är att dessa tre kommuner har investerat i moderna personaladministrativa systemlösningar som är betydligt dyrare än för de andra kommunerna. I lönsamhetsbedömningen har därför en alternativ analys gjorts där de återstående fyra kommunerna har belastats med en nulägeskostnad för sitt lönesystem viktat utifrån motsvarande systemkostnad per lönespecifikation som i Kungälvs kommun. Vid denna alternativa analys framkommer att 5 av de 7 kommunerna beräknas få sin investering återbetald inom år. 6 av de 7 kommunerna kan redan från 2017 ta del av en driftkostnadsbesparing jämfört med idag. Beslutsfattaren bör också beakta att alla kommuner som går med i SOLTAK AB kommer att kunna undvika framtida investeringar i system, processer och medarbetarutveckling, då dessa i stor utsträckning kan göras inom SOLTAK AB. Omfördelningen av dessa investeringar har inte beaktats i kalkylen då kostnaderna (dvs. kommunernas besparingspotential) är mycket svåra att uppskatta. Till detta kommer också beaktande av effektivitesmässiga förändringar som kommer att minska behovet av t ex manuell registrering av timrapporter, tillägg/avdrag vilket ytterligare minskar den framtida kostnaden för det löneadministrativa arbetet. Med en koncentration av resurser i SOLTAK AB kan dessutom specialistkunskap tillhandahållas som annars vore svår för den enskilda kommunen att på sikt upprätthålla och utveckla, t ex inom pensionsadministration, arbetsrätt, systemförvaltning och verksamhetsutveckling med modernt och effektivt systemstöd. Allt detta bidrar till en kvalitetshöjning som är svår att värdera i ekonomiska termer. Till dessa kvalitetshöjande faktorer skall också läggas ett effektivare användarstöd, tillgång till ett modernt och effektivt systemstöd, lägre kostnad för IT-drift av systemen, samt förbättrade möjligheter till uppföljning och beslutsstöd. Mot bakgrund av ovanstående slutsatser rekommenderar vi samtliga sju kommuner att lägga över sin löneadministration till SOLTAK AB. Kungälv Löneadministration Lönsamhetsanalysen för Kungälvs kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall redan vid en realiserad effektivisering på 10%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 17,4 MSEK och återbetalningstiden till 3 år. Vid en realiserad besparing på 30% blir utfallet av investeringsbedömningen för Kungälvs kommun än mer positivt. Nettonuvärdet av investeringen ökar till 22,9 MSEK och återbetalningstiden uppskattas till 2 år. Beslutsfattaren bör också beakta att alla kommunerna som går med i SOLTAK AB kommer att kunna undvika framtida investeringar i system, processer och medarbetarutveckling, då dessa i stor utsträckning kan göras inom SOLTAK AB. Omfördelningen av dessa investeringar har inte beaktats i kalkylen då kostnaderna (dvs. kommunernas besparingspotential) är mycket svåra att uppskatta. Till detta kommer också beaktande av effektivitesmässiga förändringar som kommer att minska behovet av t ex manuell registrering av timrapporter, tillägg/avdrag vilket ytterligare minskar den framtida kostnaden för det löneadministrativa arbetet. Med en koncentration av resurser i SOLTAK AB kan också specialistkunskap tillhandahållas som annars vore svår för den enskilda kommunen att på sikt upprätthålla och utveckla, t ex inom pensionsadministration, Acando / (132)

15 arbetsrätt, systemförvaltning och verksamhetsutveckling med modernt och effektivt systemstöd. Allt detta bidrar till en kvalitetshöjning som är svår att värdera i ekonomiska termer. Till dessa kvalitetshöjande faktorer skall också läggas ett effektivare användarstöd, tillgång till ett modernt och effektivt systemstöd, lägre kostnad för IT-drift av systemen samt förbättrade möjligheter till uppföljning och beslutsstöd. Mot bakgrund av ovanstående slutsatser rekommenderar vi Kungälv s kommun att lägga över sin Löneadministration till SOLTAK AB. Lönsamhetsanalys Upphandling Lönsamhetsanalysen för upphandling bygger på att samtliga medarbetare som idag arbetar med upphandling flyttas över och arbetar med upphandlingar inom SOLTAK AB. Fördelar: Professionell upphandlingsfunktion Möjlighet att specialisera sig inom vissa kategorier och/eller typer av upphandlingar Möjlighet att nyttja hävstång i att upphandla vissa områden gemensamt (större volymer etc.) Minskad sårbarhet för varje enskild kommun Möjlighet att med ramavtal täcka en större andel av kommunens behov än idag Ekonomiska potentialer Den exakta ekonomiska hävstången på gemensam hantering av upphandling är givet datatillgängligheten svår att uppskatta. För att erhålla ekonomisk potential från gemensam hantering av upphandling är det viktigt att man ökar avtalskvaliteten (bättre avtal, täcka in områden som idag inte har optimerade avtal) och parallellt arbetar med att säkerställa och öka avtalstroheten. Förutsättning för att lyckas: Gör inköp och upphandling till ett strategiskt fokusområde Lyckas etablera en professionell upphandlingsfunktion Parallellt arbete med avtalstrohet Kungälv Upphandling Vid bedömning av gemensam hantering av upphandling bör redovisning enligt nedan vägas mot potentiella fördelar från gemensam hantering av upphandlingar. Eventuella ekonomiska hävstänger har inte analyserats och är därför är ej inkluderade i lönsamhets-/kostnadsanalysen. Kalkylen bygger på att samtliga som idag arbetar med upphandling flyttas över och arbetar med upphandling inom SOLTAK AB Kostnadsanalysen för Kungälv kommun visar ett negativt utfall. Acando / (132)

16 2 ANTAGANDEN För att förstudien skulle kunna genomföras på ett effektivt sätt utifrån givna ramar har vissa antagen gjorts. Förstudien bygger på antagandet att alla kommuner väljer att lyfta över ekonomi-, löne- och upphandlingsadministrationen till SOLTAK AB. Detta är en viktig förutsättning för att kunna beskriva den framtida SOLTAK-organisationen. På begäran från kommuncheferna har även ett alternativ tagits fram där 3 av 7 kommuner lägger över nämnda verksamhetsområden på SOLTAK AB. Nulägeskartläggningen syftar till att ge kommunen en övergripande bild, dock inte en fullständig kostnadsbild av nuläget. Informationen används för att definiera SOLTAK AB och fördela kostnaderna mellan kommunerna. Nulägesinformationen är baserad på den information kommunerna har delat med sig utav i form av enkäter och samtal. Informationen ska inte jämföras mellan kommunerna eftersom detta ökar risken att fel slutsatser dras eftersom det finns stora skillnader mellan kommunerna och kvalitén på inlämnad data. Beslutsunderlaget kommer inte peka på var SOLTAK AB ska lokalisera sin verksamhet. Dock är det viktigt att samla produktionsenheterna i syfte att optimera leveransen och supporten. Verksamhetsövergången genomförs år 1 och effektiviseringen under de kommande två åren. Fyra av sju kommuner har äldre lönesystem som måste bytas ut. Antagandet som ligger till grund för beräkningen av kostnaderna för investering och migrering är att det system som finns i tre av de sju kommunerna är ett möjligt system som kommer att finnas i SOLTAK AB. Investeringskalkylen bygger på uppskattade kostnader som behöver verifieras vid ett eventuellt införande. Detta gäller främst för upphandling av system då valet av systemleverantör kan orsaka kostnadsskillnader. Förstudien har genomförts av Acando tillsammans med SOLTAK ABs projektledare. Förstudien reserverar sig mot icke kända uppgifter som kan komma fram vid en vidare analys och ett potentiellt införande. Acando / (132)

17 3 UPPDRAGET Kapitel 3 representerar uppdragsgivarens beskrivning av uppdraget att genomföra en förstudie enligt upphandlingsunderlaget och har inte författats av Acando. 3.1 Inledning Sveriges kommuner är på väg in i en period med ökade behov och det gäller för kommunerna att skattepengarna används på bästa sätt för att tillgodose medborgarnas behov. Kommunerna måste bl.a. hitta former för att producera administrativa tjänster till lägre pris. Politiskt har det därför tagits initiativ till ett samarbete kallat SOLTAK AB mellan kommunerna Stenungsund, Orust, Lilla Edet, Tjörn, Ale, Kungälv och Öckerö. SOLTAK-kommunerna representerar knappt invånare, vilket motsvarar Sveriges femte största kommun. Med tanke på kommunernas gemensamma storlek borde alltså finnas förutsättningar för att kunna samverka inom vissa administrativa verksamhetsområden. Kommunerna har också de senaste åren arbetat aktivt med att förstärka samarbetet inom en rad olika verksamhetsområden och en del i det arbetet har resulterat i bildandet av ett gemensamt bolag, SOLTAK AB. Syftet är att sänka kommunernas kostnader, få en ökad kvalitet/specialisering och/eller minskad sårbarhet genom att låta bolaget utföra vissa gemensamma stöd- och servicetjänster. Det finns dock inte något tvång för respektive kommun att föra över verksamhetsområden till SOLTAK AB, utan det är upp till varje kommun att välja vilken eller vilka verksamhetsområden som ska ligga kvar i kommunen eller föras över till SOLTAK AB. Bolaget SOLTAK AB bildades 20 september 2013 i samband med bolagsstämma och konstituerande styrelsemöte. Bolagets styrelse består av representanter från de sju kommunerna genom sju ledamöter (kommunstyrelsens ordförande) och sju suppleanter (kommunstyrelsens vice ordförande). Styrgruppen för projektet SOLTAK samverkan för framtiden - består av kommuncheferna från de sju kommunerna som ansvar för de förstudier som ska genomföras inom de prioriterade verksamhetsområdena ekonomiadministration, lönehantering, inköp/upphandling samt IT-drift. 3.2 Syftet med förstudien Förstudien ska resultera i beslutsunderlag som ska ligga till grund för respektive kommuns ställningstagande om vilken eller vilka verksamheter som ska lämnas över och skötas av SOLTAK AB. I första hand gäller det verksamhetsområdena IT-drift, lönehantering, ekonomiadministration samt inköp/upphandling, men om uppdragstagaren under utredningsarbetet finner andra lämpliga verksamhetsområden ser vi gärna att dessa kort nämns i slutrapporten. Vidare är det lämpligt att fler än ett förslag på lösning presenteras om det finns flera alternativ. Det finns flera olika anledningar till varför kommunerna vill delta i samarbetet. För att skapa en enhetlig målbild är en viktig del i förstudien att belysa förväntade vinster och besparingar samt vilka för- och nackdelar det finns med att lägga de föreslagna verksamhetsområdena i SOLTAK AB. Men det är också viktigt, för de kommande kommunbesluten, att klarlägga de ekonomiska aspekterna gällande investeringskostnader och framtida finansieringskostnader, gränsdragningsproblematik, styrning och ledning, tidsaspekterna samt hur många kommuner som bör vara med för att få fart på respektive verksamhetsområde. Eftersom kommunerna kommer att ta ställning till varje verksamhetsområde var för sig, ska beslutsunderlaget vara strukturerat på samma sätt. De ingående verksamhetsområdena ska redovisas separat jämte den del som bedöms vara generell. 3.3 Övergripande upplägg för SOLTAK AB För var och en av de fyra verksamheterna görs en redovisning som beskriver: Acando / (132)

18 bolagets arbetsprocesser - med gränssnitt till kommunerna och vilka kvalitetskrav som ställs i dessa gränssnitt bolagets struktur lokalisering av verksamheter, teknik och organisation Omvärldsbevakning, organisationsanalys och förslag För att inhämta kunskap som redan finns görs omvärldsbevakning, som tillsammans med konsultens kunskaper och erfarenheter, leder fram till beskrivning med analys och förslag på ett antal punkter nedan. Dessa utgör en del av det underlag som ligger till grund för redovisningen enligt avsnittet Övergripande uppläggning ovan. Gemensamt för de fyra verksamhetsområden IT-drift, lönehantering, ekonomiadministration samt inköp/upphandling För varje verksamhetsområde ska beslutsunderlaget separat belysa/beskriva: Relevanta exempel från andra kommuner - vilka tjänster tillhandahåller man och hur beskriver man kvaliteten (typ SLA). Framgångs- och riskfaktorer med en gemensam organisation. Kvalitets- och sårbarhetseffekter i SOLTAK AB och i respektive kommun. Organisatorisk nytta med en gemensam organisation och för- och nackdelar med gemensamma processer motiv för att lägga över aktuell verksamhet till bolaget ska tydliggöras. Ekonomisk nytta med en gemensam organisation införandekostnader, pay off samt eventuella volymtrösklar. Finansieringsformer för bolaget avseende det enskilda verksamhetsområdet. Behov av gemensamma styrdokument och begreppsspecifikation inom alla delaktiga kommuner Gränsdragningen av verksamhetsbehov mellan SOLTAK AB och kommunerna, dvs. vilken kompetens ska finnas i bolaget och vilken måste finnas kvar i kommunerna? En realistisk tidsplan för igångsättning av bolagsverksamheten där också hänsyn tas till gällande avtal beträffande systemstöd. Särskilt för IT-driften Beskriva hur en IT-struktur för bolaget ska se ut för att möjliggöra samarbete på ett ändamålsenligt sätt. Beskriva vilka kommungemensamma IT-system som ska ingå i grundplattformen. Särskilt för inköp/upphandling Delegering och beslutsfattande Redovisning av vilka avtalsområden som kan bli aktuella i samarbete mellan kommunerna. Redovisningen ska inkludera förslag till avgränsning gällande den befintliga samverkan som i dag finns mellan kranskommunerna och Göteborgs Stads Upphandlingsbolag. Gemensamt för ekonomiadministrationen och inköp/upphandling Leverantörsreskontra inkl. avstämningar och integration Möjligheter till e-handel Nulägesbeskrivning nulägesanalyser För att kunna göra jämförelser måste det för var och en av de fyra verksamheterna finnas en kunskap om nuläget i de olika kommunerna. Här anges ett antal parametrar som bedöms vara angelägna att dels samla in och dels analysera. Konsulten ska granska dessa parametrar och i samråd med beställaren eventuellt stryka och/eller föreslå andra parametrar. Dessa ska konsulten sammanställa. Sammanställningarna lämnas till kommunerna som fyller i sina respektive insamlingsuppgifter och lämnar dem till konsulten för analys och slutsatser. Gemensamt för de fyra verksamhetsområden IT-drift, lönehantering, ekonomi-administration samt inköp/upphandling Systemförutsättningar system, IT-plattformar, avtalstider mm. Särskilt för IT-driften Acando / (132)

19 Jämförelse av kostnader genom en gemensam mall för nyckeltal Jämförelse av respektive kommuns styrdokument Vilka andra samarbetsorganisationer påverkar/inverkar på en gemensam organisation (ex. GR, Västcom, Fyrbodal) Särskilt för lönehanteringen Arbetssätt/processer inom området Lokala förutsättningar såsom exempelvis kollektivavtal Jämförelse av vilka personal/lönesystem som i dag används och budget/kostnad för dessa Gemensamt för ekonomiadministrationen och lönehanteringen Koppling/samordning mellan lönesystem och ekonomisystem avseende exempelvis semesterlöneskuld, rättelser och transaktionsdetaljer på personnivå Löneutbetalningar Särskilt för ekonomiadministrationen De ingående ekonomiska processerna som ska belysas är: Redovisning, kassa/betalningsflöden, löpande bokföring Krav och inkasso Systemförvaltning, drift och support Arkivering fysisk och elektronisk Kundreskontra inkl. avstämningar och integrationer Anläggningsreskontra Startsmöte och uppföljningsmöten Innan arbetet påbörjas ska ett uppstartsmöte hållas. Därefter ska två uppföljningsmöten ske, varav det ena ska behandla utkastet till slutrapporten. Slutrapport Förstudien ska dels presenteras i form av en skriftlig slutrapport, som överlämnas till beställaren i tryckt form (3 exemplar) samt i digitalform (PDF eller motsvarande), dels redovisas muntligt för styrgruppens representanter. Eventuell kan ytterligare muntliga redovisningar bli aktuella, men dessa kommer i så fall att beställas senare till i anbudet angivet timpris och ska alltså inte ingå i den genomförandebeskrivning som anbudsgivaren ska lämna in. Skriftlig dokumentation Konsulten ska vid genomförandet av uppdraget skriftligen dokumentera allt som är av betydelse för uppdraget. Allt skriftligt material ska i samband med uppdragets avslutande överlämnas till uppdragsgivaren. Avgränsningar Förstudien ska inte omfatta: Controlling/verksamhetsstöd av ekonom Beslutsstödsystem/utdataproduktion detta ska hanteras i respektive kommun Acando / (132)

20 4 METOD OCH GENOMFÖRANDE AV FÖRSTUDIE Det övergripande angreppssättet för framtagandet av beslutsunderlag för införande av SOLTAK AB består av en förstudie uppdelad i 6 faser. Figur 1 Förstudie angreppssätt 5 ÄGARDIREKTIV FÖR SOLTAK AB Kapitel 5 representerar uppdragsgivarens ägardirektiv för SOLTAK AB och har inte författats av Acando. Bakgrund SOLTAK AB, ( Bolaget ), ägs av Ale kommun, Kungälvs kommun, Lilla Edets kommun, Orust kommun, Stenungssunds kommun, Tjörns kommun och Öckerö kommun, nedan kallade Ägarkommunerna. Detta ägardirektiv antas av respektive Ägarkommuns fullmäktige och därefter av bolagsstämman i Bolaget. Ägardirektivet blir därmed bindande för Bolagets styrelse och andra ställföreträdare som har att följa direktivet, såvida det i visst fall inte strider mot aktiebolagslagen eller bolagsordning. Ägardirektivets syfte Ägardirektivets syfte är att möjliggöra en aktiv styrning av Bolaget samt underlätta för ägarna att följa och kontrollera verksamheten i Bolaget. Allmänhetens intresse av insyn i bolag i vilka kommuner utövar ett rättsligt bestämmande inflytande tillgodoses genom att rätten att ta del av allmänna handlingar som föreskrivs i tryckfrihetsförordningen även gäller sådana kommunala bolag enligt 2 kap. 3 offentlighets- och sekretesslagen (2009:400). I detta ägardirektiv, vilket är ett komplement till Bolagets bolagsordning, tydliggörs ansvar och roller mellan Ägarkommunerna och Bolaget. Ägarkommunerna Ägarkommunernas roll innebär bland annat att löpande utvärdera verksamheten och verksamhetsformen, Bolagets strategier och mål, hur dessa överensstämmer med Ägarkommunernas övriga verksamhet samt hur bolagsverksamheten sköts av Bolagets styrelse och ledning. Ägarkommunerna ska också genom särskilda direktiv styra verksamheten utifrån Bolagets ändamål och syfte. Acando / (132)

21 Bolaget som kommunalt organ Bolaget ingår som organ i Ägarkommunernas organisationer och är underordnat Ägarkommunerna. Bolaget ska därför utföra sin verksamhet så att den långsiktigt bidrar till Ägarkommunernas arbete för att främja utveckling och tillväxt inom Ägarkommunerna. Bolaget står i sin verksamhet under uppsikt av respektive Ägarkommuns kommunstyrelse enligt 6 kap. 1 kommunallagen och har att följa av Ägarkommunernas kommunfullmäktige och kommunstyrelse gemensamt beslutade direktiv. Förutom genom lag och författning regleras Bolagets verksamhet och Bolagets förhållande till Ägarkommunerna genom gällande bolagsordning, gällande ägardirektiv utfärdat av Ägarkommunerna gemensamt, särskilda direktiv, aktieägaravtal mellan Ägarkommunerna, förekommande avtal mellan Ägarkommun och Bolaget, förekommande avtal mellan Bolaget och dess dotterbolag. I händelse av bristande överensstämmelse mellan de i föregående stycke angivna dokumenten, ska dokumenten tillämpas med företräde i angiven ordning. Bolaget som inköpscentral Bolaget har ett huvudansvar för samordnad upphandling av varor, byggentreprenader och andra tjänster för Ägarkommunernas, eller av Ägarkommun eller flera Ägarkommuner innehavda juridiska personers, räkning. Bolaget har ett ansvar för att, efter nära samverkan med Ägarkommunerna, besluta om avtalsområden som är lämpliga för ramavtal och upphandlingskontrakt, besluta om att upphandlingen genomförs och att ramavtal respektive upphandlingskontrakt ingås. Bolaget ansvarar för att upphandlingsreglerna följs vid genomförandet av en upphandling. Varje Ägarkommun och varje av Ägarkommun, eller av flera Ägarkommuner, innehavd juridisk person ansvarar för att Ägarkommunen följer upphandlingsreglerna vid tillämpning av ramavtal (avrop) och upphandlingskontrakt som Bolaget ingått. Kommunfullmäktige Respektive Ägarkommuns kommunfullmäktige är att anse som ägare. Enligt 3 kap kommunallagen fastställer kommunfullmäktige ändamålet med Bolagets verksamhet och utser samtliga styrelseledamöter. Vidare ska respektive kommunfullmäktige ta ställning innan sådana beslut i verksamheten som är av principiell beskaffenhet eller annars av större vikt fattas. Bolaget får endast bedriva verksamhet inom det fastställda ändamålet och ska följa de direktiv kommunfullmäktige beslutar om. Ägarkommuns kommunfullmäktigeledamot har rätt att närvara vid bolagsstämmor samt har rätt att, inom ramen för den upplysningsplikt som åligger bolagsstyrelsen och verkställande direktören, ställa frågor. Kommunstyrelsen Av 6 kap. 1 kommunallagen framgår att respektive Ägarkommuns kommunstyrelse har ett ansvar att fortlöpande följa kommunens verksamhet. Detta innebär att respektive kommunstyrelse även ska ha en överblick och kontroll över Bolagets verksamhet, den så kallade uppsiktsplikten. Bolagets verksamhet står under uppsikt av Ägarkommunernas respektive kommunstyrelse och kommunstyrelsen utövar respektive Ägarkommuns styrningsfunktion över Bolaget i de avseende som följer av kommunallagen samt i de avseenden som följer av de av Ägarkommunerna gemensamt utfärdade direktiven. Acando / (132)

22 Bolaget erinras om att Ägarkommunernas kommunstyrelser enligt 6 kap. 1 a kommunallagen i årliga beslut ska pröva om Bolagets verksamhet under föregående kalenderår har varit förenlig med det fastställda kommunala ändamålet och utförts inom ramen för de kommunala befogenheterna. Lekmannarevisorer Av 3 kap. 17 kommunallagen följer att kommunfullmäktige ska utse lekmannarevisorer. Vilka av Ägarkommunerna som utser lekmannarevisorer regleras i bolagsordningen. Lekmannarevisorernas uppgifter framgår av 10 kap. aktiebolagslagen. Revisorerna ska årligen lämna granskningsrapport till bolagsstämman. Verksamhetsinriktning Bolaget ska ha som huvuduppgift att, med iakttagande av kommunalrättsliga principer tillhandahålla Ägarkommunerna stöd- och servicetjänster som löneadministration, växeltelefoni, upphandling, fordonsförsörjning, vuxenutbildning samt service inom juridik, ekonomi och IT. Bolaget kan även komma att tillhandahålla diverse specialistfunktioner inom samhällsplanering, teknik och energirådgivning och sociala välfärdstjänster samt vara inköpscentral för Ägarkommunerna. Föremålet för verksamheten regleras närmare i bolagsordningen. Bolaget får inte bedriva verksamhet som inte är förenlig med bolagsordningen. Syftet med Bolagets verksamhet är att åstadkomma en legal form för samverkan mellan Ägarkommunerna. Samverkan syftar till att Ägarkommunerna ska kunna utföra stöd- och servicetjänster mer ekonomiskt än om varje Ägarkommun gör det för sig och därmed ge medborgarna större nytta för skattepengarna samt tillföra Ägarkommunernas kärnverksamheter mer pengar. Varje Ägarkommun har rätt att avstå från att delta i en viss samverkansfråga som ska drivas av Bolaget. Avstående Ägarkommun ådrar sig inget ansvar för åtgärder som ska vidtas eller kostnader som ska bestridas med anledning av den samverkan som Ägarkommunen avstått från. Verksamheten i Bolaget ska drivas enligt sakliga principer och ska vara kommunalrättsligt kompetensenlig. Verksamheten i Bolaget ska inte bedrivas i vinstsyfte. Ansvaret för Bolagets organisation och förvaltning åvilar enligt aktiebolagslagen Bolagets styrelse. Styrelsen har att utforma organisationen så att de bästa förutsättningarna för Bolagets ändamål och mål tillgodoses. Ekonomiska förhållanden Bolaget ska bedriva verksamheten enligt självkostnadsprincipen, innebärande att alla uppdrag som utförs åt Ägarkommunerna ska ha kostnadstäckning genom avtal. Bolaget får inte fastställa budgetar, program, ramar, planer eller liknande måldokument som förutsätter ytterligare ekonomiska bidrag från Ägarkommunerna utöver vad som anges i aktieägaravtalet mellan Ägarkommunerna. Bolaget får inte lämna lån eller ikläda sig borgensansvar. Bolaget ska årligen fastställa budget och strategi för verksamheten. Bolaget ska enligt tidsplaner som fastställs av Ägarkommunerna tillhandahålla Ägarkommunernas kommunstyrelser underlag för budget, årsredovisning och delårsrapporter. Bolagets skyldigheter gentemot Ägarkommunerna Bolaget ska kontinuerligt hålla Ägarkommunerna informerade om sin verksamhet och om planerade åtgärder av större vikt. Bolaget ska löpande ge Ägarkommunernas kommunstyrelse den information och tillställa dem de handlingar som de begär och som följer av uttryckliga regler eller föreskrifter i lag, bolagsordning och ägardirektiv såsom: protokoll från bolagsstämma, protokoll och beslutsunderlag från styrelsesammanträde, Bolagets årsredovisning, revisionsberättelse och granskningsrapport, Acando / (132)

23 affärsplan/verksamhetsplan, budget, långsiktig investeringsplan, övriga av Ägarkommunerna begärda handlingar. Karaktären och omfattningen av den fortlöpande informationen ska fastställas efter samråd med respektive Ägarkommun och Bolagets styrelse. Ägarkommunernas kommunstyrelses granskningsrätt och Bolagets informationsskyldighet omfattar inte handling eller förhållande för vilken(t) gäller sekretess enligt lag. Innehåller protokoll som ska översändas till kommunstyrelsen uppgift av sådant slag att Bolaget inte är skyldigt att tillhandahålla allmänheten handling där uppgiften finns, har Bolaget rätt att utesluta uppgiften. Av översänt material ska framgå att sådan åtgärd vidtagits. Bolaget ska genom samråd informera Ägarkommunerna om förslag till bokslut och resultatdisposition för Bolaget innan styrelsen föreslår för bolagsstämman att fastställa Bolagets årsredovisning. Bolagets styrelse ska förhålla sig till av Ägarkommunerna beslutade anvisningar och riktlinjer, policys m.m. som berör Bolagets verksamhet. Bolagets skyldigheter enligt kommunalrättslig lag Bolaget är bundet av de kommunalrättsliga principerna och Bolagets verksamhet står enligt kommunallagen under respektive Ägarkommuns uppsikt. Verksamheten i Bolaget ska bedrivas enligt sakliga och marknadsorienterade grunder med iakttagande av det kommunala ändamålet med verksamheten och gällande kommunalrättsliga principer. Verksamheten ska bedrivas effektivt, säkert och med låg risk och god intern kontroll. Om Bolaget eller Bolaget genom dess dotterbolag bedriver verksamhet som enligt lag ska bedrivas på affärsmässig grund ska kommunallagens självkostnadsprincip inte tillämpas i den delen. Kommunfullmäktiges ställningstagande Beslut i verksamheten som är av principiell beskaffenhet eller annars av större vikt ska föregås av ställningstagande av respektive Ägarkommuns kommunfullmäktige. Exempel på frågor där kommunfullmäktiges ställningstagande ska inhämtas är: ändring av bolagsordningen, ändring av aktiekapitalet, fusion av företag, förvärv, avyttring eller bildande av hel- och delägda bolag oavsett värde, förvärv av aktier eller andelar i ett annat bolag, förvärv eller avyttring av fastighet, avgifter till Ägarkommunerna ska föregås av samråd på det sätt som respektive Ägarkommun önskar och i förekommande fall lyftas till fullmäktige, strategiska investeringar som innebär ny inriktning för Bolaget eller start av verksamhet inom nytt affärs- eller verksamhetsområde, större investeringar som väsentligt påverkar Ägarkommunernas ekonomi och/eller medför risk för Ägarkommunerna, övriga frågor av principiell beskaffenhet eller annars av större vikt. Varje ärendes karaktär ska prövas av Bolagets styrelse. Om tveksamhet uppstår om ärendet är av sådan beskaffenhet att Ägarkommunernas respektive kommunfullmäktiges ställningstagande ska inhämtas, ska ärendet underställas Ägarkommunernas kommunfullmäktige. Av bolagsordningen framgår att vissa beslut i Bolaget fattas av bolagsstämman. En fråga som faller utanför uppräkningen i bolagsordningen kan trots detta vara en sådan fråga som kräver ställningstagande enligt denna punkt. Acando / (132)

24 Årsstämma och bolagsstämma Ägarkommunerna ska inom sex månader från utgången av varje räkenskapsår hålla årsstämma i Bolaget varvid de ärenden som följer av aktiebolagslagen, bolagsordningen och ägardirektiv ska behandlas. Till årsstämma och extra bolagsstämma ska Bolagets styrelse kalla Ägarkommunernas ombud. Ägarkommunerna utser själva vilka som i övrigt ska närvara på stämman. Gemensamma samråd Bolaget och Ägarkommunerna ska årligen ha samrådsmöte vid vilket parterna ska samråda kring Bolagets verksamhet och utveckling samt ekonomiska utveckling. Ytterligare samrådsmöten ska hållas vid behov på initiativ från Ägarkommun eller Bolaget. Samrådsmötena ska tjäna som underlag för Ägarkommunernas årliga kontroll enligt att Bolagets verksamhet följer bolagsordningen och utfärdade ägardirektiv. Bolagets styrelse Bolagsstyrelsen ansvarar för Bolagets organisation och arbetsfördelning dels inom styrelsen, dels mellan styrelsen och verkställande direktören. Detta följer av 8 kap. 4-7 aktiebolagslagen. Styrelsen ska årligen utvärdera sitt eget arbete. Utvärderingen ska minst omfatta om styrelsen saknar någon kompetens för att kunna utföra sina uppgifter, om styrelsens arbetsformer fungerar och om den är organiserad på lämpligt sätt när det gäller eventuell arbetsfördelning. Om styrelsen kommer fram till att det finns brister som behöver åtgärdas ska styrelsen åtgärda bristerna eller underrätta Ägarkommunerna om dessa. Bolagsstyrelsen ska årligen upprätta en långsiktig investeringsplan för Bolaget. I denna ska investeringarnas eventuella konsekvenser för Ägarkommunerna presenteras. Det åligger styrelsen att se till att Bolagets organisation är ändamålsenlig. I detta innefattas att organisationen som sådan ska inrymma rutiner och funktioner som är kvalitetssäkrande. Bolagets styrelse ska tillse att Bolaget har en god intern kontroll och fortlöpande hålla sig informerad om och utvärdera hur Bolagets system för intern kontroll fungerar. Styrelsen ska upprätta en plan för internkontrollen i Bolaget. I denna ska styrelsen bland annat dokumentera på vilket sätt styrelsen säkerställer att ändamålsenlig verksamhet bedrivs och ekonomiskt tillfredsställande resultat uppnås i Bolaget, att kvaliteten i rapporteringen om verksamhet och ekonomi och intern kontroll upprätthålls samt att bedömning och uppföljning av Bolagets risker sker. Förvaltningsberättelsens innehåll Bolagets styrelse ska i förvaltningsberättelsen, utöver vad aktiebolagslagen och årsredovisningslagen i detta avseende stadgar, redovisa hur verksamheten bedrivits och utvecklats mot bakgrund av det i bolagsordningen och dessa direktiv angivna syftet och ramarna med densamma. Uttalandet ska vara så utformat att det kan läggas till grund för lekmannarevisorernas granskning liksom för kommunstyrelsens uppsikt och beslut enligt 6 kap. 1 och 1 a kommunallagen. Suppleanter Suppleant ska alltid kallas till styrelsesammanträde. Suppleant har rätt att närvara och yttra sig vid styrelsesammanträden även om suppleanten inte ersätter ledamot. Närvarande suppleant som inte ersätter ledamot har att iaktta motsvarande tystnadsplikt som gäller för ledamot. Instruktion för verkställande direktören Styrelsen ska enligt aktiebolagslagen meddela riktlinjer och anvisningar för verkställande direktörens handhavande av den löpande förvaltningen. Sådana riktlinjer och anvisningar ska utformas skriftligt i en instruktion för verkställande direktören. Acando / (132)

25 Styrelsen ska tillse att instruktionen omprövas mot bakgrund av ändrade förhållanden och vunna erfarenheter. I instruktionen ska anges de inom Bolaget förekommande ärenden, som med hänsyn till arten och omfattningen av Bolagets verksamhet, är att hänföra till löpande förvaltning och således ska omfattas av verkställande direktörens kompetens. Revision Bolagets revisor ska, utöver vad aktiebolagslagen och årsredovisningslagen i detta avseende stadgar, mot bakgrund av det kommunala syftet med Bolagets verksamhet pröva om denna utövats på ett ändamålsenligt och från ekonomisk synpunkt tillfredsställande sätt. Revisionsberättelsen ska innehålla uttalande om hur denna prövning utfallit. Granskningsrapporterna Det åligger Bolagets lekmannarevisorer att årligen i sin granskningsrapport yttra sig om Bolaget bedrivits på ett ändamålsenligt sätt utifrån det syfte som angetts i bolagsordningen och i detta ägardirektiv, liksom de kommunala befogenheter som utgör ram för verksamheten. Lekmannarevisorerna ska snarast uppmärksamma Ägarkommunernas kommunstyrelser på om Bolaget brister i de avseenden som nämns i stycket ovan i denna punkt. Arkivmyndighet Den kommun inom vilken Bolaget har sitt säte är arkivmyndighet. Det av kommunen antagna arkivreglementet ska tillämpas i Bolaget. Acando / (132)

26 6 RESULTATET AV NULÄGESKARTLÄGGNINGEN 6.1 Inledning Nulägeskartläggningen som presenteras i detta kapitel är en beskrivning av hur ekonomi-, löne- och upphandlingsadministrationerna är uppbyggda och hanteras i SOLTAK-kommunerna idag. Till grund för beskrivningen ligger information som inhämtats via enkäter och samtal med cheferna för respektive verksamhetsområde. Nulägesanalysen är således en ren sammanställning av de uppgifter som kommunerna lämnat. Beskrivningen av varje administrativt område inleds med en redogörelse för områdesspecifika förutsättningar och avgränsningar. Då förutsättningarna och tillgången till data varierar mellan områdena skiljer sig beskrivningarna något åt i sin utformning och detaljeringsnivå. Figur 2 Översikt av antal årsarbetare. Eventuella avvikelser mellan totalt antal ÅA och summan av antal ÅA per kommun enligt figuren beror på avrundningar och påverkar inte analysen. 6.2 Ekonomiadministration Inledning Nulägeskartläggningen av ekonomiadministrationen inleds med en presentation av det sammanfattade nuläget för SOLTAK-regionen. Totala volymer och kommungemensamma principer/uppgifter beskrivs per process och ligger till grund för de kommunspecifika nulägesbeskrivningarna som följer därefter. Nulägeskartläggningen av kommunernas ekonomiadministration omfattar följande processer: Leverantörsreskontra Kundreskontra Krav och inkasso Redovisning och löpande bokföring Kassa Acando / (132)

27 Systemförvaltning/-administration Andra arbetsuppgifter Arbetstidsfördelningen per process anges som antal årsarbetare (ÅA). En ÅA motsvarar en heltidsarbetande, dvs. en anställd med 40-timmars arbetsvecka, inklusive det genomsnittliga uttaget av semester, utbildning och sjukdom. Antalet ÅA per process som anges är en uppskattning gjord av ekonomichefer och ekonomiadministratörer och bör ses som indikativ. Samtliga volymangivelser är baserade på 2012 års nivåer. Samtliga kommuner ombads redogöra för de fördelar och risker de ser med att lägga över verksamheten till SOLTAK AB, samt lista de områden inom ekonomiadministrationen som de anser fungera bra respektive mindre bra i kommunen. Dessa uppgifter presenteras kommunvis längre fram i kapitlet och representerar således kommunernas egna uppfattning. Avgränsningar Nulägeskartläggningen av ekonomiadministrationen har avgränsats till att omfatta ovannämnda processer. Anläggningsreskontrahantering skulle ha ingått i förstudien enligt uppdragsbeskrivningen, men kommunernas ekonomichefer har under nulägeskartläggningens gång föreslagit att exkludera denna process ur analysen, vilket projektledningen accepterat. Anledningen är att potentiella effektivitetsvinster kopplat till hanteringen av anläggningsreskontran i SOLTAK bedöms vara små, eftersom antalet ÅA som arbetar i denna process är lågt. Vidare bedöms det vara av stor vikt att området hanteras av en kvalificerad redovisningsekonom och följaktligen förblir inom kommunen. Förutom anläggningsreskontra omfattas heller inte bokslutsprocessen, budget- och prognos, eller controlling av förstudien då dessa områden inte kommer läggas ut på gemensam service i SOLTAK AB. Antalet ÅA per process inkluderar endast de ekonomiadministratörer/ekonomer inom ekonomiadministrationen som arbetar inom de processer som är föremål för förstudien. Ekonomichefers och förvaltningsekonomers nedlagda tid inkluderas inte då deras arbetsuppgifter inte kommer utföras av SOLTAK AB vid en eventuell övergång till gemensam service. Nulägesanalys SOLTAK-regionen Nulägesanalysen är en ren sammanställning av de uppgifter som kommunerna lämnat i enkäterna där viktiga fakta presenteras avseende existerande arbetssätt, de volymer som hanteras, samt fördelning av arbetstid på de olika processerna inom ekonomiadministrationen. Inom SOLTAK-regionen arbetar sammanlagt 26,9 ÅA inom ekonomiadministrationen och de ekonomiprocesser som omfattas av denna förstudie. En nedbrytning av totalen till antal ÅA per process framgår av nedanstående graf. Acando / (132)

28 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 7,4 6,5 Antal ÅA per process 1,2 4,6 3,7 2,3 1,2 Eventuella avvikelser mellan totalt antal ÅA och summan av antal ÅA per process enligt grafen beror på avrundningar och påverkar inte analysen. Leverantörsreskontra Kommunerna i SOLTAK-regionen använde sig under 2012 av sammanlagt ca aktiva leverantörer. Med antal aktiva leverantörer avses de leverantörer som under 2012 hade ett post- eller bankgiro uppsatt i respektive kommun. I dagsläget finns ingen information om hur stor andel av dessa aktiva leverantörer som är gemensamma för några/alla kommuner, dock finns det leverantörer som fler en än kommun använder sig utav. Inom kommunerna hanteras generellt fem typer av leverantörsfakturor: Scannade fakturor: pappersfakturor skannas in och blir åtkomliga elektroniskt för vidare hantering i ekonomisystemet. Distribution, kontering och attest sker sedan elektroniskt. Manuella fakturor: fakturor som kräver att ekonomiadministratören stansar in fakturainformationen manuellt i ekonomisystemet. Elektroniska fakturor: fakturor som skickas elektroniskt av leverantören och läses in automatiskt i ekonomisystemet. Distribution, kontering och attester sker sedan elektroniskt. Utbetalningsorder: leverantörsutbetalningar som sker med annat underlag än faktura till utomstående personer (reseräkningar och personliga utlägg hanteras i regel av löneadministrationen). Internfakturor: elektroniska fakturor som skickas från de kommunala verksamheterna och automatiskt läses in i ekonomisystemet (exkl. internfakturor som hanteras med bokföringsorder). Vissa avvikelser från ovanstående hantering kan förekomma. Exempelvis skannar fyra kommuner sina fakturor själva, medan de övriga tre har lagt ut skanningen på en extern tjänsteleverantör. Denna typ av skillnader i hantering belyses för varje kommun enskilt längre fram i kapitlet. Volymer kopplade till leverantörsreskontran inom SOLTAK-regionen redovisas i nedanstående graf: Acando / (132)

29 Sammanlagt arbetar 7,4 ÅA med arbetsuppgifter som rör leverantörsreskontran. Antal utbetalningstillfällen per månad och kommun är förhållandevis homogent med i genomsnitt 21 utbetalningstillfällen per månad. Kostnaderna för dröjsmålsräntor varierar dock kraftigt inom SOLTAK-regionen och uppgifterna beskrivs som osäkra av samtliga kommuners ekonomichefer. Anledningen till osäkerheten uppges vara oregelbundenheter i bokföringen av dröjsmålsräntor. Generellt sett bedöms den totala kostnaden för dröjsmålsräntor på 514 TSEK vara underskattad. Kundreskontra Kommunerna i SOLTAK-regionen hade under 2012 ca aktiva kunder i sina kundregister. Med aktiva kunder avses kunder som fakturerats under året. Kommunerna hanterar generellt två typer av kundfakturor: Fakturor från försystem/förvaltningar: fakturor från interna verksamhetssystem som automatiskt läses in i ekonomisystemet eller som stansas in ute i förvaltningarna Manuella fakturor: fakturor som kräver att ekonomiadministratören stansar in fakturainformationen manuellt i ekonomisystemet. Av nedanstående tabell framgår vilka volymer som hanteras inom SOLTAK-regionen. Vissa avvikelser från den generella hanteringen och kategoriseringen av kundfakturor förekommer. Dessa framgår av respektive kommuns detaljerade beskrivning som följer senare i kapitlet. Exempelvis inkluderar Acando / (132)

30 endast fem av SOLTAK-regionens sju kommuner fakturor för vatten och avlopp, samt renhållning (VA och RH) bland sina fakturor från försystem/förvaltningar. Generellt finns det stora skillnader mellan kommunerna vad gäller ekonomiadministrationens ansvarsområden i samband med hanteringen av VA och RH. Majoriteten av kommunernas ekonomiadministrationer administrerar faktureringen och kravverksamheten, men det förekommer att hanteringen helt eller delvis lagts ut på en extern tjänsteleverantör eller sköts av andra organisatoriska enheter inom kommunen. En detaljerad beskrivning per kommun följer senare i kapitlet. Det totala antalet ÅA som arbetar med kundreskontra uppgår till 6,5 ÅA. För utskick och kuvertering har kommunerna inom SOLTAK-regionen sammanlagt anlitat fem externa tjänsteleverantörer. Dessa leverantörer tillämpar olika prismodeller, vilket i kombination med avvikande volymer mellan kommunerna genererar stora variationer i årskostnaden för utskick och kuvertering (se kapitel för respektive kommun för fler detaljer). Krav och inkasso Nedanstående krav- och inkassovolymer hanterades sammanlagt av ekonomiadministrationerna inom SOLTAKregionen under (Antal) SOLTAK-regionen Kundfakturor Påminnelser Inkassoärenden Avstängningar 34 Påminnelseavgifter (tkr) 146 Kravräntor (tkr) 610 I genomsnitt genererade 4,4 % av alla kundfakturor en påminnelse och 1,7 % av alla kundfakturor ett inkassoärende. Nästintill alla kommuner använder sig i dagsläget av en extern tjänsteleverantör för krav och inkasso. Bland leverantörerna som anlitas återfinns Intrum Justitia, Visma, Sergel Kredittjänst och Prioritet Inkasso. Dock har kommunerna valt att lägga ut olika stor andel av krav- och inkasso-verksamheten på sina tjänsteleverantörer. Exempelvis administrerar vissa kommuner fortsatt påminnelser eller korttidsbevakningen i egen regi. Exakta uppgifter rörande kostnaden för krav och inkasso, alternativt vinster kopplade till utförandet av krav- och inkasso-verksamhet i egen regi, saknas ur ett aggregerat perspektiv. Något mer detaljerade uppgifter lämnas kopplat till beskrivningen av de enskilda kommunerna senare i kapitlet. Sammanlagt arbetar 1,2 ÅA med krav och inkasso inom SOLTAK-regionen. Redovisning och löpande bokföring Arbetsuppgifter kopplade till redovisning och löpande bokföring inom SOLTAK-regionen sysselsätter 4,6 ÅA. Särskilt tidskrävande är antalet manuella bokföringsorder som behöver hanteras och som 2012 uppgick till styck. Kassa Inom SOLTAK-regionen utgör kassatjänsten en mycket viktig funktion som kräver stor kännedom om kommunernas verksamhet. I tjänsten ingår framförallt bokföring och avstämning av medel som kommer in och går ut från bank- och postgirokonton, samt redovisning av dagskassor och support till användare. Vidare ingår Acando / (132)

31 utskick av kännedomskopior, bevakning och bokföring av skatteinbetalningar, räntor på lån och pensionsutbetalningar, samt expedition, daglig bokföring och avstämning av leverantörsutbetalningar m.m. Utöver detta hanteras även sammanlagt 283 handkassor/växelkassor. Dessa omfattar till varierande grad kontanthantering av medarbetarna inom ekonomiadministrationen. Rutinerna för hanteringen av handkassor skiljer sig således åt mellan kommunerna. Förutom handkassor redovisar två av kommunerna att de hanterar sammanlagt 227 bankkort. Antalet ÅA inom kassafunktionen uppgår till 3,7 för hela SOLTAK-regionen, majoriteten av tiden läggs på avstämning av likvida medel. Systemförvaltning- och administration Systemförvaltning/-administration omfattar bl.a. systemmässigt underhåll av behörigheter, kod plan, konteringsregler, attestregler, användare, masterdata etc. Arbetsuppgifter kopplade till systemförvaltning-/administration utförs inom SOLTAK-regionen av sammanlagt 2,3 ÅA. SOLTAK-kommunerna har tre ekonomisystemleverantörer Aditro, Incit och Agresso. Majoriteten av kommunerna (fem av sju) är dock användare av Aditros ekonomisystem, om än av olika versioner. Den sammanlagda årskostnaden för ekonomisystem uppgår till 3,1 MSEK. I denna kostnad ingår även kostnaden för de systemlösningar som används i samband med scanning av fakturor inom de kommuner som inte lagt ut denna tjänst på en extern tjänsteleverantör. Årskostnaden för IT-drift för hela SOLTAK-regionen uppskattas till 734 TSEK (exkl. IT-driftkostnad för Tjörns och Öckerös kommun). Andra arbetsuppgifter Med andra arbetsuppgifter avses arbetsuppgifter som inte specifikt kan kopplas till ovannämnda ekonomiprocesser, men som väntas utföras av SOLTAK AB vid en eventuell övergång av ekonomiadministrationen till gemensam service. Exempel på sådana arbetsuppgifter är momsredovisning, administration kopplat till fristående stiftelser och organisationer, beställning av kontorsmaterial, samt diverse andra rutinuppgifter. Arbetstiden som läggs på andra arbetsuppgifter inom hela SOLTAK-regionen motsvarar 1,2 ÅA. Kungälv Nulägesanalysen är en ren sammanställning av de uppgifter som kommunen lämnat i enkäten där viktiga fakta presenteras avseende existerande arbetssätt, de volymer som hanteras, samt fördelning av arbetstid på de olika processerna inom ekonomiadministrationen. Inom Kungälvs ekonomifunktion arbetar sammanlagt 6,0 ÅA med de ekonomiprocesser som omfattas av denna förstudie. En nedbrytning av totalen till antal ÅA per process framgår av nedanstående graf. Acando / (132)

32 Antal ÅA per process 2,5 2,3 2,0 1,5 1,0 0,5 0,6 0,1 1,1 0,6 1,0 0,4 0,0 Eventuella avvikelser mellan totalt antal ÅA och summan av antal ÅA per process enligt grafen beror på avrundningar och påverkar inte analysen. Leverantörsreskontra Kungälv använde sig under 2012 av aktiva leverantörer och ekonomifunktionen administrerade sammanlagt leverantörsfakturor enligt nedanstående graf. Hanteringen av fakturor i Kungälv motsvarar den generella hantering som gäller inom SOLTAK-regionen och som beskrivits under Under 2012 skannades som framgår av ovanstående tabell fakturor. Skanning av fakturor utförs inom ekonomiadministrationen, dvs. ingen extern tjänsteleverantör har anlitats för denna tjänst. Inom Kungälvs ekonomiadministration arbetar 2,3 ÅA med leverantörsreskontran. Antal utbetalningstillfällen per månad uppgår till 20 och kostnaden för dröjsmålsräntor till 214 TSEK för år Acando / (132)

33 Kundreskontra Antalet aktiva kunder uppgick 2012 till Dessa genererade sammanlagt kundfakturor enligt fördelningen nedan. Fakturor från försystem/förvaltningar avser enligt beskrivningen för SOLTAK-regionen ovan ( ) fakturor som automatiskt läses in i ekonomisystemet eller som stansas in ute i förvaltningarna. För Kungälvs del sker ingen automatisk inläsning utan fakturorna kräver att någon gör inläsningen av filen. Hanteringen av manuella kundfakturor frångår också den generella beskrivningen då dessa läggs in i ekonomisystemet av ekonomiadministratörer ute i verksamheten. Ur ekonomiadministrationens perspektiv är manuella fakturor således av i stort sett samma karaktär som fakturor från försystem/förvaltningar. Fakturor för VA och RH ingår inte i ovanstående antal fakturor då dessa t o m år 2012 inte administrerades av ekonomifunktionen. Under år 2013 har kundfakturorna för VA tillkommit, vilket innebär en ungefärlig ökning av antal aktiva kunder med ca 5000 och en ökning av antal kundfakturor från försystem/förvaltningar med ca styck. Denna ökning väntas klaras av med befintlig personalstyrka. I hanteringen av VA och RH ingår all fakturahantering inkl. kravverksamhet och betalning. Sammanlagt arbetar 0,6 ÅA med kundreskontran. Kungälv använder sig av NT Mediaprint för utskick och kuvertering av kundfakturor. Årskostnaden för nyttjandet av denna tjänst uppgick 2012 till 259 TSEK. Krav och inkasso Nedanstående krav- och inkassovolymer hanterades av ekonomiadministrationen inom Kungälvs kommun under (Antal) Kungälv Kundfakturor Påminnelser Inkassoärenden Avstängningar - Påminnelseavgifter (tkr) - Kravräntor (tkr) 227 I genomsnitt genererade 5,5 % av alla kundfakturor en påminnelse och 2,0 % av alla kundfakturor ett inkassoärende. Kungälv har lagt ut inkassoverksamheten på Intrum Justitia som tillhandahåller denna tjänst till en årskostnad för 2012 på 112 TSEK. Acando / (132)

34 Sammanlagt arbetar 0,1 ÅA med krav och inkasso inom Kungälvs kommun. Redovisning och löpande bokföring Redovisning och löpande bokföring hanteras av 1,1 ÅA. Dessa administrerade manuella bokföringsorder under Kommunen gör inget bokslut varje månad. Perioden bryts dock den 10:e varje månad. Vid bokslut stängs perioden för fakturor någon dag tidigare och därefter används ytterligare någon dag för rättelser. Periodbokslut genomförs tertialvis, dvs. 3 gånger per år. Kassa Kassatjänsten utgör en mycket viktig funktion som kräver stor kännedom om kommunernas verksamhet. I tjänsten ingår framförallt bokföring och avstämning av medel som kommer in och går ut från bank- och postgirokonton, samt redovisning av dagskassor och support till användare. Vidare ingår utskick av kännedomskopior, bevakning och bokföring av skatteinbetalningar, räntor på lån och pensionsutbetalningar, samt expedition, daglig bokföring och avstämning av leverantörsutbetalningar m.m. Ekonomifunktionen administrerar 130 handkassor; dock förekommer ingen egen kontanthantering. Antalet ÅA inom Kungälvs kassafunktion uppgår till 0,6. Systemförvaltning- och administration Inom Kungälvs kommuns ekonomiadministration arbetar 1,0 ÅA med systemförvaltning- och administration. Ekonomisystemet som används levereras av Agresso och för skanning av fakturor av Readsoft. Inyett levererar systemet för internkontroll av betalfiler för att upptäcka bluffakturor och ev. dubbelbetalningar etc. Den totala årskostnaden för dessa system uppges uppgå till 556 TSEK. Årskostnaden för IT-driften inom Kungälvs ekonomiadministration uppskattas till 340 TSEK. Andra arbetsuppgifter Inom ekonomiadministrationen arbetar 0,4 ÅA med arbetsuppgifter som inte är specifikt relaterade till de ekonomiprocesser som beskrivs ovan. Dessa arbetsuppgifter avser exempelvis support, aktiviteter kopplade till intern kontroll och diverse avstämningar. Fördelar: Risker: SOLTAK Fördelar och risker med att lägga över verksamheten till Minskad sårbarhet Stordriftsfördelar Gemensam ekonomisystemförvaltning- och utveckling Kompetens säkras - medarbetarna har större möjligheter att utveckla sin kompetens inom vissa områden och att nischa sig Risken finns att medarbetarna tappar det bredare perspektivet. Med det avses främst förståelsen för varandras förutsättningar inom olika områden kopplat till den verksamhet som finns kvar inom kommunen och som ekonomifunktionen idag stödjer Nya gränser som inte varit så markanta tidigare kan uppstå Samband som finns idag får inte tappas bort förhållandet mellan kommunen och SOLTAK måste vara mer än en kund-/leverantörsrelation och strukturer måste byggas för en ny samverkan Acando / (132)

35 Gränsdragningsproblematiken t ex inom redovisning där den löpande redovisningen och strategiska aspekter av redovisningen måste koordineras vilket försvåras av att ekonomer och ekonomiassistenter sitter åtskilda. Relationen med och uppträdandet gentemot bankerna Områden inom ekonomiadministrationen som fungerar bra i kommunen I. Den löpande redovisningsprocessen II. Leverantörsreskontra/skanningsfunktion/intern kontroll III. Likvidfunktionen (Kassa) IV. Kundreskontra Områden inom ekonomiadministrationen som har störst förbättringspotential I. Utveckling av e-handel II. Systemstödet 6.3 Löneadministration Inledning Nulägeskartläggningen av Löneadministrationen inleds med en presentation av det sammanfattade nuläget för SOLTAK-regionen. Totala volymer och kommungemensamma uppgifter/principer beskrivs. Därefter följer en nulägeskartläggning per kommun. Nulägeskartläggningen av kommunernas Löneadministration omfattar följande processer: Administrera lön Hantera anställningar Löneöversyn Pensionshandläggning Stöd och support Systemförvaltning/-administration Andra arbetsuppgifter Arbetstidsfördelningen per process anges som antal årsarbetare (ÅA). En ÅA motsvarar en heltidsarbetande, dvs. en anställd med 40-timmars arbetsvecka, inklusive det genomsnittliga uttaget av semester, utbildning och sjukdom. Samtliga volymangivelser är baserade på 2012 års nivåer. Samtliga kommuner ombads redogöra för de fördelar och risker de ser med att lägga över verksamheten till SOLTAK AB, samt lista de områden inom löneadministrationen som de anser fungera bra respektive mindre bra i kommunen. Dessa uppgifter presenteras kommunvis längre fram i kapitlet och representerar således kommunernas egna uppfattning. Avgränsningar Nulägeskartläggningen av Löneadministrationen har avgränsats till att omfatta ovannämnda processer. Arbetsuppgifter som utförs ute i förvaltningarna relaterat till schema-och bemanningsplanering eller annan typ av lönerapportering omfattas inte av nulägeskartläggningen. Acando / (132)

36 Nulägesanalys SOLTAK-regionen Översikt organisation och arbetssätt Löneadministrationen är för samtliga kommuner centralt organiserad. I en kommun är löneadministrationen organiserad inom den s.k. Servicesektorn, som baseras på ett köp/sälj-förhållande till övriga förvaltningar i kommunen. Kommunerna arbetar i samtliga fall med centrala personal-/lönesystem. Inom samtliga kommuner finns även schema- och bemanningssystem som används av en eller flera förvaltningar vilka levererar uppgifter maskinellt till lönesystemet. Samtliga kommuner har någon form av självservice. I en kommun sker viss inrapportering av assistenter ute i verksamheten. I en annan kommun finns s.k. personalredogörare som är länken mellan cheferna och löneadministratörerna. Personalredogörarna administrerar ärenden som hänger ihop med anställnings- och lönefrågor. Löneadministratörernas arbete har blivit mer inriktat på support för verksamheternas chefer vilket har ersatt den tid som tidigare lades på manuell avvikelsehantering. Samtliga kommuner utom en sköter handläggningen av pensioner och har ett systemstöd från KPA pension för detta. En kommun har avtalat med KPA Pension om handläggning av deras pensioner. Två av kommunerna hanterar även löneadministration för sina kommunala bolag. Löneutbetalning Kommunerna har en eller flera utbetalningar per månad. I övrigt är arbetssättet tämligen homogent. Stenungsund Orust Lilla Edet Tjörn Ale Kungälv Öckerö Utbetalningsdag ordinarie 27:e 27:e 27:e 27:e 27:e 27:e 27:e Utbetalningsdag extra 30:e Sista vardagen 30:e - 6-8:e 8:e Utbetalningsdag extra 15:e 10:e - 15:e Bank Swedbank Orust Sparbank Swedbank Tjörns Sparbank Swedbank Nordea Swedbank Distribution av lönespecifikationer Görs av banken Görs av banken Görs av banken Görs av banken Görs av banken Görs av banken Görs av banken Format E-lönebesked, självservice eller papper E-lönebesked eller papper Papper E-lönebesked eller papper Papper E-lönebesked eller papper E-lönebesked eller papper Koppling mot ekonomisystemet Efter varje lönekörning sker en överföring av transaktioner från lönesystemen till ekonomisystemen. Överföring sker av lönekostnader m.h.t. till lönearter och dess koppling till motsvarande kostnadsslag. Konteringen styrs av Acando / (132)

37 olika lönearter samt den kontosträng som är angiven för respektive anställd. Kopplingen ligger oftast i en brygga mellan de två systemen. För de flesta kommunerna sker överföring från lönesystemet på transaktionsnivå, d.v.s. inkl. uppgift om den anställde i form av personnummer/anställningsnummer. I en kommun komprimerar man transaktionerna till konto och kostnadsställe. Sociala avgifter beräknas för de flesta kommunerna i ekonomisystemet, men det finns även exempel där motsvarande beräkning inkl. semesterlöneskuld beräknas i lönesystemet innan de skickas till ekonomisystemet. Rättning av felaktigheter sker oftast i lönesystemet och i undantagsfall i ekonomisystemet (t ex vid årsskifte för att få transaktionerna bokförda på rätt år). Självservice Alla kommunerna har någon form av självservice, d.v.s. ett gränssnitt där den anställde själv kan rapportera och se anställnings-/löneuppgifter. Uppbyggnaden av självservice ser olika ut beroende på IT-stöd men även vad kommunerna valt att ge medarbetarna möjlighet att rapportera. Det som vanligtvis medarbetarna rapporterar är frånvaro, registrering av reseräkningar och utlägg som sedan ansvarig chef godkänner eller avslår i ett attestflöde. Uppgifter som medarbetarna t ex kan se i form av anställnings-/löneuppgifter är semesterdagar, flextid och lönespecifikation. Kommunerna har kommit olika långt i implementationen av självservice. Rapportering i självservice sker främst av månadsanställda. När det gäller timanställda ser det olika ut. I några kommuner har man inte inkluderat timanställd personal i självservice. I en kommun registreras samtliga timrapporter manuellt av den centrala löneadministrationen, i andra fall sker manuell hantering av timrapporter för vissa grupper. För de verksamheter som rapporterar tid via schema-/bemanningssystem, främst vikarieintensiva verksamheter, sker överföring med automatik till lönesystemet. Lokala kollektivavtal Samtliga kommuner har ett flertal lokala kollektivavtal som antingen innebär att man har särskilda lönearter eller andra specifika tillägg i lönesystemet alternativt att löneadministrationen hanterar detta manuellt i samband med årsskiften eller löpande. Exempel på dessa lokala avtal är: Årsarbetstidsavtal - Löneväxling - del av lön omvandlas till pension hos aktuell förvaltare, flextidsavtal, beredskapsersättning, avtal inom räddningstjänsten, måltidsuppehåll, bilavtal, vissa tjänstledigheter, friskvårdspengar mm. Antal anställda Det sammanlagda antalet anställda i de 7 kommunerna uppgår till: Typ av anställning Antal Antal månadsanställda, inkl. tidsbegränsad anställning Antal uppdragstagare Antal förtroendevalda (politiker) Antal timanställda Totalt antal anställda Acando / (132)

38 Antalet löneadministratörer, årskostnad och fördelning av arbetstiden Antalet årsarbetare (ÅA) inom kommunernas Löneadministration uppgår till 38 ÅA exkl. övriga arbetsuppgifter (se nedan) som inte är en del av det tänkta scopet för SOLTAK AB, men som måste analyseras vidare. Det totala antalet ÅA som är anställda inom Löneadministrationsenheterna är 41,7. Den genomsnittliga årskostnaden för en löneadministratör i de 7 kommunerna är ca SEK vilket inkluderar lön+ sociala kostnader. Den totala fördelningen av de 7 kommunernas arbetstid på respektive process är: Löneprocess Antal ÅA % Beskrivning Administrera löner 14,7 39% Avvikelserapportering, löneskulder, skatt & kronofogdeärenden, tjänstgöringsuppgifter, lönekonton i huvudbok, hantering av timrapporter, reseräkningar, utlägg, förmåner, avdrag, lönebidrag, utbetalning, skattedeklaration, intresseavgifter Hantera anställningar 7,73 20% Nyregistrering och underhåll av anställningar i personalregistret, bevakning tidsbegränsade anställningar Löneöversyn 0,37 1% Framtagning av underlag för löneöversyn, support samt uppdatering av nya löneuppgifter Personalledning 1,12 3% Endast en kommun har en uttalad personalledning av löneadministrationen Systemförvaltning 5,45 14% Registervård, versionshantering, systemadministration Pensionshandläggning 2,47 7% Handläggning av pensionsärenden, avtalstolkning, stöd och support i pensionsfrågor Stöd och support 6,08 16% Stöd och support till chefer och anställda i anslutning till löne-och personalrapportering Summa 37,92 100% Av de 41,7 ÅA som arbetar inom enheterna för löneadministration arbetar 3,8 ÅA (41,7-37,9) med s.k. övriga arbetsuppgifter som i huvudsak består av följande: hantering av ersättning till gode män och fackliga representanter kontakter/rapportering till externa som Försäkringskassan och Kronofogden konteringar, avstämningar av konton på månads- och årsbasis personaladministrativa arbetsuppgifter som t ex administration av arbetsskador, AFA, LAS, annonsering av lediga tjänster och statistik/utdata hantering av närarkiv uppdatering av extern information hantering av registerutdrag, intyg, bensinkort, 25 årsjubilarer, minnesgåvor, friskvårdskuponger, kontorsmaterial Vid en eventuell övergång till ett framtida SOLTAK AB måste dessa arbetsuppgifter analyseras vidare för att kunna ta ställning till vad som kan vara lämpligt att överföra eller hålla kvar i respektive kommun. Kostnadsdrivare De faktorer som har en direkt påverkan på arbetsvolymen kallar vi för kostnadsdrivare, d.v.s. faktorer som med högre förekomst medför en högre kostnad för att utföra arbetet (då det kräver en större arbetsinsats). Inom löneadministration kan vi identifiera fyra viktiga områden som utgör kostnadsdrivare där alla har det gemensamt att mängden manuellt arbete ökar med graden av: Antalet timanställda Antalet anställningsärenden Acando / (132)

39 Timanställda Antalet manuella timrapporter Antalet manuellt registrerade tillägg (reseräkning, utlägg) och avdrag (förmåner, kost, kaffe etc.) Arbetsmängden inom löneadministration relaterat till timanställda uppges vara väsentligt mycket större än med motsvarande för månadsanställda, då timanställda oftast har multipla anställningar och oftare byter anställningar, ändrar sysselsättningsgrad, slutar etc. Av det totala antalet anställda i de 7 kommunerna utgör antalet timanställda. Typ av anställning Antal Totalt antal anställda varav antal timanställda Anställningsärenden Antalet anställningsärenden för timanställda utgör mer än dubbelt så många som för månadsanställda. Det totala antalet anställningsärenden för de 7 kommunerna består av: Typ av anställning Antal anställningsärenden Timanställda Månadsanställda o övr Totalt Timrapporter I de flesta kommunerna finns schema-/bemanningssystem i vilka avvikelser av arbetstid rapporteras där dessa system sedan levererar timrapporter maskinellt direkt till lönesystemet. I några av kommunerna har man inte fullt ut implementerat denna rapportering varför en större eller mindre del av timrapporterna istället registreras av den centrala löneadministrationen. Två kommuner har endast manuell registrering. Typ av hantering Antal Maskinellt direktinlästa timrapporter Manuellt registrerade timrapporter Totalt Tillägg och avdrag Beroende på grad av s.k. självservice (t ex egen registrering av reseräkningar, utlägg mm) samt på vilket sätt och i vilken utsträckning kommunerna hanterar förmåner med manuella tillägg och avdrag så varierar arbetsmängden stort. Acando / (132)

40 Den totala mängden av manuellt hanterade tillägg och avdrag (reseräkningar, utlägg, förmånsavdrag, avdrag för kost, kaffe, hantering av friskvårdskuponger etc.) för de 7 kommunerna utgörs av: Manuellt hanterade tillägg/avdrag Antal Reseräkningar 3541 Egna utlägg 5795 Förmånsavdrag 3317 Övriga avdrag Totalt Produktionsmått inom respektive process Det vanligaste mätetalen för vad som produceras inom en Löneadministrationsenhet utgör oftast också grunden för prissättning vid debitering av lönetjänster. Administrera lön Det vanligaste (och enklaste) mätetalet för vad som produceras inom en Löneadministrationsenhet är antalet lönespecifikationer per år. Detta mätetal måste dock kompletteras med mätetal som i hög utsträckning driver kostnad i form av manuellt arbete (t ex antalet manuellt registrerade timrapporter, tillägg/avdrag mm.) Andra mätetal som också kan komma att påverka den framtida prissättningen är: Antalet löneutbetalningar. Nedlagd tid för att hantera kronofogdeärenden. Ingen sammanställning finns av detta i nuläget. Nedlagd tid för att hantera löneskulder. Ingen sammanställning finns av detta i nuläget. Nedlagd tid för arbete med organisationsförändringar. Ingen sammanställning finns av detta i nuläget. Nedlagd tid för arbete i samband med lönerevision. Antalet rättningar av felaktiga konteringar, löneutbetalningar. Det är dock svårt att mäta detta från de existerande systemen i nuläget. En manuell räkning av antalet ärenden kan därför behöva göras i själva processen alternativt nedlagd tid för rättningsarbetet samt en klassificering av vad som orsakar rättningen. Produktionsvolymer inom delprocessen Administrera lön i de 7 kommunerna är: Produktionsmått Antal Lönespecifikationer Manuellt registrerade timrapporter Manuellt hanterade reseräkningar 3541 Manuellt hanterade egna utlägg 5795 Manuellt hanterade förmånsavdrag 3317 Manuellt hanterade övriga avdrag Acando / (132)

41 Genomsnittligt antal lönespecifikationer per ÅA inom löneadministration för de 7 kommunerna är i nuläget: Mätetal Antal Antalet Lönespecifikationer Antalet ÅA inom Löneadministration (exkl. pensionshandläggning) 35,5 Antal lönespecifikationer per ÅA Hantera anställningar Det naturliga mätetalet inom denna delprocess är antalet anställningsärenden, men man kan behöva skilja på anställningsärenden som berör timanställda respektive månadsanställda. Man kan också behöva skilja ut nyanställning, ändring- respektive avslut av anställning. Det är dock i nuläget svårt att mäta detta hos en del av kommunerna då deras nuvarande uppsättning och tillämpning av lönesystemet inte medger detta. Hur kommunerna valt att hantera ökad sysselsättningsgrad är också något som påverkar mängden anställningar. Skrivs ett nytt anställningsavtal varje gång en förändring sker av sysselsättningsgraden ökar antal anställningar markant. Produktionsmått Antal Anställningsärenden timanställda Anställningsärenden månadsanställda o övr Totalt Systemstöd och systemkostnad inom löneadministration Systemstödet inom löneadministration för de 7 kommunerna kan grupperas i 4 olika områden: I. Systemstöd för lönehanteringen innefattande bl.a. personalregister, lönebearbetning och löneutbetalning II. Systemstöd för bemannings-och schemaläggning III. Systemstöd för självservice IV. Systemstöd för övrig personaladministration Till detta kommer också olika typer av integrationsprogram mellan de olika systemen, mot ekonomisystemet samt mot externa system hos myndigheter som t ex mot Folkbokföring, Försäkringskassan, KPA, SPP, SKL. Vid en ev. migrering till ett framtida SOLTAK AB måste även historik i olika databaser hanteras. Systemstöd för lönehanteringen Av de 7 kommunerna använder 3 av dessa system från Evry E-companion, 3 använder system från Aditro - Personec P samt 1 kommun använder system från Bluegarden- HR Plus (Ale kommun som har påbörjat ett arbete för att byta ut detta). Systemstöd för bemannings-och schemaläggning Av de 7 kommunerna använder 3 av dessa system från Evry BeSched, 3 använder system från Timecare AB- TC planering samt i vissa fall TC pool och en kommun använder system från Bluegarden Time tool/flex. Systemstöd för självservice Systemstödet för självservice är i samtliga fall en modul i själva lönesystemet, men det finns skillnader avseende omfattningen av olika typer av självservicetjänster samt vilken utsträckning de är implementerade. En kommun använder dessutom Tidomat (Lilla Edet). Acando / (132)

42 Systemstöd för övrig personaladministration Systemstöd för att hantera utdata/rapportering skiljer sig åt mellan kommunerna För pensionshandläggning använder samtliga kommuner systemstöd från KPA pension För LAS-hantering använder de flesta kommunerna systemstöd från WinLas Systemstöd för förhandling utgör i de flesta fallen en modul i själva lönesystemet Systemkostnader Kommunerna har olika sätt att beräkna nuvarande kostnader för sina löneadministrativa system, främst beroende på olika redovisningsprinciper där t ex driftkostnaden (intern IT-drift) för vissa kommuner inte allokeras ut till Löneadministration, hos några kommuner redovisas systemkostnaderna i klump för hela löneadministrationen medan de är specificerade per system/modul/funktion hos andra olika omfattning av tjänster som ingår t ex Öckerö s ASP-lösning där man externt köper hela tjänsten inkl. nyttjanderätt, underhåll, viss förvaltning och support samt drift. Då skillnaderna är så stora i vad som ingår i kommunernas redovisade systemkostnader går det inte att få en enhetlig bild av den sammanlagda systemkostnaden. Den totala kostnad som kommunerna redovisat på SEK innefattar både kostnad för lönesystem, system för LAS-hantering och pensionshantering samt i några fall schema-/bemanningssystem. I några fall ingår även kostnad för intern eller extern IT-drift i redovisat belopp. Acando / (132)

43 Systemöversikt Pågående större Implementations/ utvecklingsprojekt Inom Orust kommun pågår införande av BeSched inom förvaltningsområde Lärande; Serverbyte samt systemändringar pga. nytt pensionsavtal. Inom Ale kommun har ett projekt för att upphandla nytt personalsystem startats i juni Inom Kungälvs kommun pågår Projekt - Servicekatalog för Lön & Personaladministration, Projekt Integrera Personalsystem med AD samt andra verksamhetssystem Inom Öckerö kommun pågår implementation av Timepool, utbildningsinsatser och etablerade nätverksmöten i regionen. Nulägesanalys Kungälv Nulägesanalysen är en ren sammanställning av de uppgifter som kommunen lämnat i enkäten där viktiga fakta presenteras avseende existerande arbetssätt, de volymer som hanteras samt fördelning av arbetstid på de olika processerna inom löneadministration. Acando / (132)

44 Översikt Lön & Personaladministration är en central funktion - organiserad inom Servicesektorn, som baseras på ett köp/sälj-förhållande till övriga kommunen. HR-enheten är kompetensbasen kring beställning/uppdrag, formerna för denna beställarkompetens håller på att utvecklas. Enheten för Lön- & Personaladministration handhar löneadministration, systemförvaltning av personalsystemen samt personaladministration. Enheten har 17 anställda (Löneadministratör, Systemförvaltare, Pensionshandläggare, Personaladministratör samt Lönechef). Kommunen hanterar löneadministration för Bohus Räddningstjänstförbund, samt det kommunala bolaget Bagahus AB. Lön & Personaladministration utför i princip samma uppdrag för bolagen som för kommunen. Detta uppdrag påbörjades Löneutbetalning Ordinarie löneutbetalning sker den 27 i varje månad (om inte denna dag infaller på en helgdag) via Nordea. Extrautbetalning sker, beroende på veckodag, den 6-8:e varje månad. För de kommunala bolagen löses behov av extrautbetalning via kassan. Varje medarbetare kan själv välja om man vill ha en papperslönespecifikation, eller om det skall komma som en e-lönespec. Kontrollbeskedet skickas alltid ut som papperslönespecifikation. Administrationen sker via upphandlad tjänst av Nordea som också distribuerar lönespecifikationer i pappersform. Koppling mot ekonomisystemet Kopplingen mot ekonomisystemet är en envägskoppling, där information överförs från lönesystemet till ekonomisystemet. Allting konteras i lönesystemet. Sociala avgifter räknas fram i ekonomisystemet, utifrån lönekostnader som räknats fram i lönesystemet. Detta är styrt till respektive konto. Lönechef attesterar. Skatter räknas fram och administreras via lönesystemet - för att få rätt kostnad utifrån olika sociala avgifter beroende på ålder. Kontering sker på konto/kostnadsställe-nivå. Rättning av felaktigheter sker till största del i lönesystemet, för att sen överföras i ekonomisystemet. På så sätt blir det bokfört på rätt ställe även i lönesystemet. I lönesystemet "stängs inte böckerna" utan man kan bokföra på rätt månad tillbaka i tiden (då bokför man det egentligen på fel månad i ekonomisystemet - eftersom bokslut inte rivs upp). Självservice Självservice finns för alla månadsanställda vilket är själva hjärtat i hela lönehanteringsprocessen. I självservice genomförs de flesta tillägg och avdrag som påverkar anställningen och lönen. Självservice är uppbyggd kring rollerna Medarbetare, Administrativ assistent (tillstyrker), Chefer (attesterar) och Löneadministratör. Det finns även diverse roller för läsbehörighet. Diskussion har påbörjats för att framöver e starta ett projekt för att även få in alla timanställda i självservice. Lokala kollektivavtal Lokala avtal för räddningstjänsten Ale respektive Kungälv (stor påverkan) Beredskapsavtal (Liten påverkan) VILS (vård i livets slutskede) (Stor påverkan) Provanställning personlig assistent (liten påverkan) Semesteravlösning (Vision, SSR) (Stor påverkan) Flextidsavtal (Årsarbetstid) (Mycket stor påverkan) Måluppfyllelseavtal Kastellegårdsskolan (liten påverkan) Planeringstid förskollärare/fritidspedagog (liten påverkan) Lägeravtal (liten påverkan) Samverkan (Ingen påverkan) Acando / (132)

45 Måltidsuppehåll fler enheter (Liten påverkan) Kommande avtal Arbetstidsavtal KOMVUX Genomsnittlig årsarbetskostnad Den genomsnittliga årsarbetskostnaden för en Löneadministratör uppskattas till SEK/år (lönekostnad + sociala avgifter). Fördelning av arbetstiden mot de olika processerna Nulägeskartläggningen av kommunens Löneadministration omfattar följande processer: Administrera lön Hantera anställningar Löneöversyn Pensionshandläggning Stöd och support Systemförvaltning/-administration Andra arbetsuppgifter Personalledning i förekommande fall Arbetstidsfördelningen per process anges som antal årsarbetare (ÅA). En ÅA motsvarar en heltidsarbetande, dvs. en anställd med 40-timmars arbetsvecka, inklusive det genomsnittliga uttaget av semester, utbildning och sjukdom. Samtliga volymangivelser är baserade på 2012 års nivåer. Totalt antal ÅA uppgår till 16,3. Antal ÅA per process Kungälv 6,0 5,4 5,0 4,0 3,0 2,0 2,5 2,1 2,6 2,2 1,0 0,0 0,0 0,8 0,8 Acando / (132)

46 Eventuella avvikelser mellan totalt antal ÅA och summan av antal ÅA per process enligt grafen beror på avrundningar och påverkar inte analysen. Andra aktiviteter (2,16 ÅA) består av: friskvårdskuponger, Annonsering, AMOS, Statistik/Utdata, Ekonomi avstämning på månads- och årsbasis, Minnesgåvor, Försäkringar, LAS-hantering, Arkivhantering (Ansvarsområde för Lön & PA), Sektorsövergripande utvecklingsarbete (Lönechef), Ledningsgrupp sektors nivå (Lönechef). Kostnadsdrivare De faktorer som har en direkt påverkan på arbetsvolymen kallar vi för kostnadsdrivare, d.v.s. faktorer som med högre förekomst medför en högre kostnad för att utföra arbetet (då det kräver en större arbetsinsats). Inom löneadministration kan vi identifiera fyra viktiga områden som utgör kostnadsdrivare där alla har det gemensamt att mängden manuellt arbete ökar med graden av: Antalet timanställda Antalet anställningsärenden Antalet manuella timrapporter Antalet manuellt registrerade tillägg (reseräkning, utlägg) och avdrag (förmåner, kost, kaffe etc.) Arbetsmängden inom löneadministration för timanställda uppges vara väsentligt mycket större än motsvarande för månadsantällda, då timanställda oftast har multipla anställningar och oftare byter anställningar, ändrar sysselsättningsgrad, slutar etc. Antalet anställda fördelat på kategori Kungälv Antal månadsanställda, inkl. tidsbegränsad anställning 3575 Antal uppdragstagare 435 Antal förtroendevalda (politiker) 151 Antal timanställda 2001 Antalet anställningsärenden per år Kungälv Antal anst. ärenden timanställda 3407 Antal anst. ärenden månadsanställda 1970 Antalet timrapporter per år Kungälv Antal timrapporter - maskinellt inlästa 8400 Antal tim-rapporter manuella Samtliga timrapporter registreras manuellt av Löneadministrationsenheten. Antalet manuellt registrerade tillägg och avdrag Kungälv Antal reseräkningar - manuella 96 Antal övr. avdrag 4700 Antal ersättningar för "egna" utlägg 1951 Antal förmånsavdrag 1844 Acando / (132)

47 Produktionsmått Det vanligaste (och enklaste) mätetalet för vad som produceras inom en Löneadministrationsenhet är antalet lönespecifikationer per år. Detta mått är också den vanligaste grunden för prissättning vid debitering av lönetjänster. Löneadministrationen inom Kungälvs kommun producerar lönespecifikationer per år (2012). Detta innebär lönespecifikationer per årsarbetare (13,3 ÅA) som arbetar enbart med löneadministration (borträknat pensionshandläggning, personalledning och andra arbetsuppgifter). Systemstöd för löneadministrationen Systemnamn och version Systemets syfte och användning Systemkostnader kopplade till processen (licens, underhåll, support, drift, tjänster (t ex konsulttjänster) Antal användare Extern leverantör (om tillämpligt) Avtalstider 962 tkr är totalkostnaden för systemlicenser samt driftskostnader 2012 (exkl. de kommentarer som kan läsas nedan). Kostnader för Intern ITsupport Neptune Behörighetssystem för Aditros system, där roller och funktionalitet fastställs för alla användare. (totalkostnad för alla system) beräknas uppgå till 450 tkr på årsbasis. 4 (men konton på samtliga som har behörigheter i Självservice c:a 4500) Aditro AB Lönesystem som administrerar anställningar och löneutbetalningar etc. Har 2 web-gränssnitt (Självservice Arbetsledare, samt Självservice C.a 20 klient och 3500 webanvändare Personec P Arbetstagare) Se ovan Aditro AB Hanterar lönerevision (Modul Personec F+ kommer att implementeras inom 1 år - webmodul med 2-4 i klient (och efter F+ c:a 150 Pesonec F förhandlingsstöd) Se ovan web-användare Aditro AB C:a 10 (men finns koppling i PS Arbetsledare, där alla chefer och administratörer får Personec U Statistik och utdata-system Se ovan statistikfunktionen - c:a 200) Aditro AB Systemstöd för att hantera annonser och ansökningar - samt möjlighet att få processtöd i rekrytering. Helt Offentliga Jobb web-baserat. Se ovan C:a 150 Aditro AB Har endast avtalstider på drift och support Har endast avtalstider på drift och support Har endast avtalstider på drift och support Har endast avtalstider på drift och support Har endast avtalstider på drift och support KPA Pension Administrera pensioner. 500 tkr 2012 (Förvaltningsavgifter) 2 (+2 på ekonomi) KPA Hanterar företrädesrätt, konverteringar samt WinLAS turordning vid övertalighet Se ovan C:a 10 WinLAS AB Adato Systemstöd för rehabilitering samt återkommande sjukfrånvaro Se ovan Implementeras nu - och kommer ha c:a 150 användare när det är fullt utvecklat. Miljödata AB TC-Planering Systemstöd för bemanning och schemaläggning. Ingick i projekt 2012, där kostnaderna bars direkt i projektet. Implementeras nu, och när steg 1 är klart kommer det finnas c:a 100 användare TimeCare AB (TC-Pool) Systemstöd för rekrytering av vikarier 170 tkr C:a 1000 totalt TimeCare AB FIM (Koppling Personalsystem - AD) Systemstöd för att autogenerera konton i Personalsystem (Neptune), samt att kunna stämma av/kontrollera personuppgifter via folkbokföringen (Skattemyndigheten) Inga kostnader Lön & PA. Osäker på kostnader för IT-enheten.?? Capella Information om anställningar som fanns i tidigare lönesystem (LPS) och ej är med över till Personec.? C:a 10 Aditro AB KIR Stämma av uppgifter mot folkbokföringen? Någon enstaka På väg att tas bort. "Kontroll-uppgiftsprogrammet" Program för att kunna ta fram kontrolluppgifter vid årsskifte? system (1 för produktion av alla KU, samt 1 för manuella justeringar och utskrifter). HSA? Inera AB Den sammantagna systemkostnaden uppgår till TSEK/år exkl. intern IT-driftskostnad. Den totala kostnaden för personalsystemet Personec uppgår till 962 TSEK. Pågående större utvecklings-/implementationsprojekt Projekt - Servicekatalog för Lön & Personaladministration, Projekt Integrera Personalsystem med AD samt andra verksamhetssystem Acando / (132)

48 bra Områden inom löneadministration som anses fungera God kompetens inom fackområdet löneadministration Bra organisering av arbetet i kompetenshänseende (Central enhet - med arbetslagsstruktur, ger bra kvalitet samt säkerställd leverans av service) Synergieffekter med sammanhållen lönehantering, systemförvaltning, personaladministration - i tätt samarbete med bemanningsenhetens verksamhet Områden inom löneadministration som anses ha störst förbättringspotential Integrerad systemutveckling, där utveckling bör ske i samklang med IT samt relaterade system Utveckling av löneadministratörsuppdraget som internkonsult för chefer och medarbetare - i form av utbildningar samt löpande rådgivning/kontakter Mer anpassat arbetssätt enligt nya systemmöjligheter bl.a. ett web-baserat arbetssätt 6.4 Upphandling Inledning Nulägeskartläggningen av upphandling innehåller följande delar: I. Presentation av det sammanfattade nuläget för SOLTAK-kommunerna med avseende på kostnadsdrivare II. Kortare sammanfattande beskrivning per kommun III. Aggregerad sammanställning av tidsfördelning för samtliga kommuner IV. Total inköpsvolym (=SPEND) V. Sammanställning av de systemstöd som används av kommunerna VI. Sammanställning över generella observationer och sammanställning av inköpsvolym. Nulägetskartläggning har genomförts genom enkäter som kompletterats med intervjuer samt en Workshop med representanter från samtliga kommuner. Arbetstidsfördelningen per process anges som antal årsarbetare (ÅA). En ÅA motsvarar en heltidsarbetande, dvs. en anställd med 40-timmars arbetsvecka, inklusive det genomsnittliga uttaget av semester, utbildning och sjukdom. Antalet ÅA per process som anges är en uppskattning gjord av respektive kommun och bör ses som indikativ. Avgränsningar Nulägeskartläggningen upphandlingsfunktionen har avgränsats till att omfatta ovannämnda data som redovisas under kapitalet i denna rapport. Anledning är främsta avsaknad av jämförbara processer mellan kommunerna samt svårigheter att få tillgång till jämförbar data. Nulägeskartläggningen är fokuserad på upphandlingsfunktionen och omfattar inte: Avropsprocessen (eller motsvarande) Upphandligsrelaterat arbete som genomförs ute i verksamheten i form av förstudier, kostnader för externa konsulter vid framtagande av upphandlingsunderlag mm Då den största fördelen av upphandling är möjligheten att skapa en professionell upphandlingsfunktion inom SOLTAK Upphandling, bedöms en sammanställd mognadsnivå på upphandling inom kommunerna vara av vikt för förståelse för nuläget. Acando / (132)

49 Kostnadsdrivare upphandling Nulägesanalys Stenungsund Orust Lilla Edet Tjörn Ale Kungälv Öckerö Kostnader Inköpsadministration Personalkostnader Arbetsplatskostnad (standard) Total Tabellen visar nulägeskostnader för upphandlingsarbetet inom kommunerna. I tillägg till detta finns det kostnadsposter kopplat till upphandlingar i form av externa konsulter och nedlagd tid för verksamheten vid utveckling av förfrågningsunderlag samt medverkande i exempelvis referensgrupper inför ramavtalsupphandlingar. Denna kostnad har inte definierats i nulägesbeskrivningen. Fördelning av tid Nulägesanalysen har utgått från följande kategorisering vid genomförandet: AKTIVITET: BESKRIVNING/EXEMPEL: Upphandling - strategiskt inköpsarbete Exempelvis: - Analysera inköpsvolymer och behov - Analysera leverantörsmarknaden - Utarbeta strategier för en upphandling eller ett inköpsområde Upphandling - Ta fram förfrågningsunderlag Upprättande av förfrågningsunderlag, inklusive att: - Förbereda och starta upp upphandlingar och upphandlingsprojekt - Ta fram kravspec på det behov verksamhetens har och som ska upphandlas - Ta fram förfrågningsunderlagets kommersiella och juridiska delar - Ge stöd vid upphandling - t.ex. kalkylering eller kompetens om lagstiftning inom upphandlingsområdet Upphandling Genomförande Med genomförande avses annonsering, prövning och utvärdering av anbud - Annonsering och svara på frågor - Genomgång och utvärdering av anbud - Tilldelningsbeslut och avtalstecknande - Hantering av eventuella överklaganden - Informationsspridning om nya avtal Leverantörs- och avtalsrelaterat arbete, avtalsvård Exempelvis: - Hantering och förvaltning av avtal - Garantibevakning, förlängningar, prisjusteringar - Hantering av leverantörer och möten med leverantörer - Uppföljning av avtal och leverantörer - Utreda problem med leverantörer - Registervård av leverantörsinformation Inköp & avrop Beställning Inköp & avrop Inköpsorder Beställning avser aktiviteter för att specificera behov och attestera en beställning internt, exempelvis: - Söka leverantör eller avtal - Söka vara eller tjänst - Hjälpa till/stödja med att finna avtal eller leverantör - Specificera beställning (även kallad rekvisition el. anmodan) - Attestera eller godkänna beställning Med Inköpsorder avses det som skickas/kommuniceras till leverantör - Skapa inköpsorder - Utförande av avrop mot avtal - Lägg order till leverantör via telefon, fax, mail, e-handelsportal (t ex Simonsens web-shop) - Bevaka leveranser och mottagande av gods/vara Acando / (132)

50 Inköp & avrop Fakturahantering All behandling av leverantörsfakturor, inklusive: - Avstämning mot order och leverans (godsmottag) - Kontering av faktura - Attest av faktura och avstämning mot ekonomi - Avstämning av betalning mot ekonomi Systemförvaltning/systemadministration Administration av inköpssystem, leverantörsmasterdata, kontraktdatabas, etc. Personalledning Arbete med att leda egen personal inom inköps- och upphandlingsfunktioner Utbildning & information Kompetensutveckling, egen utbildning och personlig utveckling inom upphandling och inköp (intern såväl som extern), interna informationsmöten. Andra arbetsuppgifter (Ge exempel nedan)* Arbete med arbetsuppgifter som inte täcks av ovanstående områden Genom att sammanställa data från samtliga kommuner erhålles bilden nedan. Bilden visar att ungefär hälften av den nedlagda tiden utgörs av upphandlingar (upphandlingsprocess). Av den tid som läggs på upphandlingar är det ca: 15% av den totala tiden som läggs på strategiskt upphandlingsarbete. Tidsredovisning per kommun redovisas inte. Figur 3 Sammanställd data från samtliga 7 kommuner kring nedlagd tid Acando / (132)

51 Total upphandlingsvolym SOLTAK-kommunernas totala inköpsvolym uppgår till cirka 2400 MSEK/år, enligt följande fördelning. Figur 4 Total inköpsvolym (SPEND) under en 12 månaders period för varje kommun samt aggregerat för samtliga. Totalt upphandlat värde minus icke påverkbara poster (t.ex. skolplatser, medlemskap, bidrag) som har exkluderats Avser överlag 2012 med undantag av Tjörn där en annan 12 månaders period har använts pga. tidigare arbete 2011/2012 Bilden bygger på data från kommunerna. I de flesta fall har det varit möjligt att hämta data ur system, men i vissa fall har spend fått uppskattas. Det ger att bilden innehåller felkällor då det finns svårigheter i att mäta exakt inköpsvolym samt att mätmetoder varierar. Därför bör ev. tolkning och slutsats av bilden endast vara indikativ. Sammanställning per Kommun Kungälv Kungälv har 3,9 årsarbetare som hanterar inköp. Den påverkbara volymen är totalt ca 576 MSEK och totala antalet leverantörer är ca 4000 stycken. Systemstöd Sammanställningen avser endast system som är specifika för upphandling. Upphandlingsfunktionerna använder sig av andra system som är sammanställda under andra delar av nulägesanalysen, exempelvis ekonomisystem, mail mm. Acando / (132)

52 Kommun Systemnamn och version Systemets syfte och användning Systemkostnader kopplade till processen (licens, underhåll, support, drift, tjänster (t ex konsulttjänster) Antal användare med Antal användare med behörighet att uppdatera endast läsbehörighet Extern leverantör (om tillämpligt) Avtalstider Ale Ale Ale Ale Ale KommersAnnons/eLite WINST Gbg: regionens marknadsplats (upphandlingar.nu) Norstedt juridik/juridik Elektroniskt upphandlingssystem som stödjer upphandlingsprocessen. Används främst av oss på upphandlingsenheten, men även vår uppdragsgivare kan ges möjlighet att gå in i systemet och få tillgång till inlagda handlingar och uppgifter. Webbaserad ramavtalsdatabas som också är kopplad till e-beställning. Kommunens anställda kan se vilka ramavtal som kommunen har + att e-beställning kan göras av de som gått upphandlingsenhetens utbildning av systemet. Annonsering av ramavtal på nätet. Ett sätt att göra det enkelt för företagen att hitta aktuella upphandlingar i göteborgsregionen kr/år O kr så länge vi nyttjar UHB:s avtal - vi kan dock inte koppla ihop e-beställningen med faktura utan att betala för det 0 kr/år - UHB betalar anställda på upphandlingsenheten anställda på upphandlingsenheten anställda på upphandlingsenheten oändligt= det antal vi väljer att tilldela behörighet till Primona oändligt= det antal vi väljer att tilldela behörighet till Visma Opic - endast upphandlingsenhetens anställda har tillgång till att ändra uppgifter. Däremot kan vem som helst se publicerad uppgifter Visma Opic - idag Informations/nyhetsportal med juridisk information - Upphandlingchef 0 Norstedts I första hand ett system för ekonomi & personal, men Qlickwiev används även för att kontrollera avtalstrohet - Upphandlingchef optionsår 1-års prenumerationer Kungälv Kommers Elite (Primona) WEB baserat upphandlingsstöd kr/år år Kungälv PROCEEDO/WINST WEB baserat inköpsstöd (göteborgs upph. Ab) varav 210 beställare - - Kungälv INFO TORG TA UT EKONOMISK STÄLLNING O RAITING ETC kr/år Lilla Edet Kommers upphandlingsstöd elite Upphandlingsstöd 6900 kr/år 2 - Primona AB Lilla Edet Winst Avtalsportal, e-beställningar ramavtal 0 kr/år Göteborgs upphandlingsbola g/proccedo - Orust TendSign Upphandling Basic 2 Endast annonseringen i digital värld kr/ år 2 st 0 st Visma Opic AB Stenungsund Visma TendSign Upphandlingsstöd och annonseringsverktyg kr/år 2 2 Visma - Stenungsund Visma Proceedo Avtalsdatabas, beställningssystem kr/år Visma Löpande m upps.tid Stenungsund Inyett Analys av betalfiler kr/år - 2 på upphandlingsenheten Inyett - Tjörn Kommers elite System för elektronisk upphandling Licens, kr/år 2 0 Primona AB år Tjörn WINST Webbaserat inköpsstöd, avtalsdatabas, möjlighet till elektroniska beställningar samt elektroniska andra konkurrensutsättningar 0 kr/år 3 alla internt och externt Visma Proceedo - Tjörn Creditsafe AB Kreditupplysningstjänster, affärsinformation Betalning per st/kreditupplysning 2 0 Creditsafe i Sverige AB år Öckerö - Hämtar info via andra system Generella Observationer Nedan redovisas generella observationer kring hantering av upphandling inom kommunerna. Observationer kring hantering av upphandling inom kommunerna För att optimera inköp och upphandling måste två områden fokuseras parallellt. I modellen nedan måste: 1. Inköps- eller upphandlingskompetensen (d.v.s. hur hög effekt upphandlingsfunktionen uppnår på upphandlade avtal) maximeras (y- axel i modellen) 2. samtidigt som man måste arbeta för att optimera avtalstroheten (x- axel i modellen) Acando / (132)

53 Figur 5 Enkel modell för optimering inköp och upphandling (OBS- Schematisk bild, NU är INTE en bedömning av nuläget för SOLTAKS kommuner) I princip har samtliga kommuner funktioner för hantering av upphandling och det finns erfarna upphandlare. Vid datainsamling i form av enkät samt vid intervjuer och workshop med upphandlingsfunktionerna framkommer i varierande grad en utvecklingspotential inom de olika områdena 1. Upphandlingskompetens Bristande kommunikation av behov från verksamheten Överspecifikation: för avancerade lösningar jämfört med faktiskt behov Begränsad tid för analys Ibland utmaningar i att få referenspersoner från verksamheterna Utmaningar kring att få översikt över upprättade kontrakt, leverantörsöversikt I vissa falla klarheter kring upphandligsstrategi Begränsat kategoriarbete, hur inköpen kan delas upp I flera fall avsaknad av plan för alla upphandlingar, därmed begränsningar i taktning och resursfördelning (värde kontra insats) Utmaningar kring att få ut kontrakt till avropare 2. Tittar man på modellen ur den andra dimensionen (d.v.s. x- led) framkommer gemensamma drag som kan innebära att avtalstroheten inte är optimerad: Låg kännedom om kontrakt och skillnaden mellan leverantörs- och avtalstrohet Bristande kunskap om krav som ställs genom LOU från verksamheten Oförståelse för värdet för hela organisationen av gemensamma inköp, totalkostnadsperspektivet Organisation av och rutiner för dagliga avropsfunktioner / vardagen kan utvecklas ytterligare Uteblivna sanktioner vid avtalsotrohet Brister i fakturahantering, fakturamatchning Dålig feedback till upphandlingsenhet för ständiga förbättringar Det bör noteras att kommunernas styrmodeller begränsar möjligheten för upphandlingsfunktionen att arbeta med optimering av avtalstrohet. Informationen ovan är inte i detalj faktagranskad inom varje kommun och det finns sannolikt stora variationer i utbredning mellan de olika upphandlingsavdelningarna gällande punkterna ovan. Acando / (132)

54 Gemensamma Strukturella observationer kring upphandlingsfunktionerna och kommunernas hantering av upphandlingar Utifrån datainsamling och intervjuer med upphandlare framkommer vissa gemensamma drag för de flesta SOLTAK-kommuner: De flesta kommuner har funktioner för upphandling med tillhörande styrdokument och processer samt policys för inköp och upphandling. Det finns kompetenta och erfarna upphandlare Ingen av kommunerna i SOLTAK har en uttalad inköpsstrategi. En av sju upphandlingschefer har en tydlig kravbild på sig och det finns inga eller få relevanta nyckeltal kring hur man följer upp och styr verksamheten. Det finns potential i att ha ännu bättre datakvalitet då ingen av kommunerna har möjlighet att på ett enkelt sätt redogöra för upphandlingsvolymer samt att det är mycket svårt att få tillgång till korrekt uppföljning. Det förekommer en hel del vilda inköp och efterlevnaden av processen varierar då det är ett genomgående problem att upphandlingsfunktionen inte påverkar/äger avtalstroheten Ingen kommun jobbar med specifika kategoristrategier Sammantaget ger detta att det kan finnas potential i att utveckla upphandlingsarbetet ytterligare. Acando / (132)

55 7 OMVÄRLDSANALYS Omvärldsanalysen syftar till att belysa hur andra aktörer inom offentlig verksamhet har valt att lägga delar av eller hela sin serviceverksamhet i någon form av gemensam servicefunktion. Analysen presenterar inte några egna subjektiva resultat eller synpunkter på de olika uppläggen utan speglar enbart den information som har inhämtats. Informationskällor är i en majoritet av fallen offentliga dokument, årsredovisningar, verksamhetsberättelser, revisioner, samarbetsavtal, politiska beslut eller nyheter, kompletterade i vissa fall av information från samtal med berörda parter. Rapporten har i möjligaste mån valt att följa samma struktur för alla de beskrivna gemensamma servicefunktionerna genom att lyfta fram områdena: Bakgrund till samarbetet Effekter Beskrivning av verksamheten Uppföljning Prismodell Tabellen nedan visar en sammanställning av de gemensamma servicefunktioner som vi har valt att presentera. Ekonomiadministration Löneadministration Upphandling VGR, Regionservice Administrativt Centrum x x Göteborg Stad, Intraservice x x Statens Servicecenter x x Stockholms Stad Serviceförvaltningen, Ekonomi Region Skåne, Regionservice Gemensam servicefunktion x x x Kommunalförbundet Fjärde storstadsregionen Upphandling Inköp Gävleborg Upphandlingscenter Falun-Borlängeregionen x x x Töreboda och Gullspång gemensam ekonomiadministration x Töreboda, Mariestad och Gullspångs gemensam lönecenter Tranemo-och-Svenljunga gemensam personalenhet Kommunalförbundet Fjärde storstadsregionen - Lönecenter x x x Västerås Konsult och Service (Samstöd) x x Sölvesborg-Bromölla kommunalförbund x Acando / (132)

56 7.1 Västra Götalandsregionen Regionservice Administrativt Centrum 12 Bakgrund till Regionservice Administrativt Centrum 2005 skapades den nya förvaltningen Administrativt Centrum (idag under Regionservice) under servicenämnden med bakgrunden att man inom Västra Götalandsregionen såg förbättringar av den inre effektiviteten som ett prioriterat område. Man såg vid den tiden att det var en viktig uppgift att verka för effektivisering av processer i regionens kärn- och stödverksamheter vad gäller produktion, tjänster och service. Ett led i detta arbete var att effektivisera regionens administrativa stöd- och servicefunktioner, dess roll, uppgifter och förhållningssätt till regionens kärnverksamheter som till helt övervägande delen handlar om hälso- och sjukvård. Syftet med ett administrativt centrum är en professionell förvaltning med huvuduppgift att lämna stöd och service till regionens kärnverksamheter och regionkansliet. Effekter De uppnådda effektiviseringar som är relaterade till administrativa verksamheter uppgår under perioden till knappt 10 MSEK eller motsvarande 27 årsarbetare. Effektiviseringarna fördelar sig enligt: Löneservice 6 MSEK eller ca 17 årsarbetare Ekonomiservice (faktura) 0,6 MSEK eller ca 1,7 årsarbetare Resterande effektivisering kommer från Telefonservice. Beskrivning av verksamheten Regionservice är idag Västra Götalandsregionens interna serviceleverantör inom inköp och upphandling, materialförsörjning, transporter, tvätteri, administration, tryckeri, hjälpmedel, telefoni, städ, vaktmästeri och måltider. Servicenämnden är den styrande nämnden under vilken Regionservice agerar och nämnden har i sitt uppdrag beskrivit att Regionservice ska: ge regionen och regionens förvaltningar en ökad kvalitet och koncernnytta genom de olika tjänster som Regionservice erbjuder ta ytterligare ett steg i utvecklingen av regionens serviceverksamheter för att på så sätt kunna effektivisera och frigöra resurser för att återinvestera i kärnverksamheten utveckla förvaltningen till att bli en allt mer tydlig och professionell samarbetspartner öka status och utvecklingsmöjligheter för förvaltningens medarbetare Administrativt Centrum Verksamheten inom Regionservice är uppdelad i ett antal verksamhetsområden där Administrativt Centrum är ett av dessa verksamhetsområden. Administrativt Centrum arbetar med att ge service till regionens verksamheter genom ett brett utbud och man är specialiserade på att leda, utveckla och effektivisera servicefunktioner såsom: Löneservice (Lön, Systemförvaltning/support, Pensioner) Ekonomiservice (Fakturaservice, Sjukresor och Redovisning) Telefonservice Administrativ service och Diarium Utbildning och konferensservice Konsultstöd inom HR, ekonomi och projektledning Strategiskt mål för Administrativt Centrum är att: 1 Information från Västra Götalandsregionen Regionservice 2 Regionsservice prestation för Region Halland 2013 Acando / (132)

57 Utveckla området till att bli ett Shared Service och Kompetenscenter för administrativa tjänster. Samt att arbeta med: Standardisering av processer med enhetliga rutiner och arbetssätt där vi kan dra nytta av stordriftsfördelar samt konsolidering och samordning av verksamheter Nyckeltal Inom ekonomiadministration hanterar Regionservice ca leverantörsfakturor per ÅA/år och ca kundfakturor per ÅA/år. Inom löneadministration hanterar Regionservice ca 800 lönespecifikation per ÅA/månad. Prismodell Regionservice tar betalt för löneadministration per lönespecifikation plus tilläggstjänster och inom ekonomiadministration per tjänst. 7.2 Göteborg Stad - Intraservice 3,4 Bakgrund till Göteborg Stad Intraservice Bakgrunden till samarbetet med kommungemensamma IT-stöd och administrativa tjänster var att skapa effektiva stödprocesser för att maximera verksamhetsnyttan med en kontrollerad kostnadsutveckling inom Göteborgs Stad, öka kvaliteten i verksamheterna samt säkra en enhetlig, tillgänglig och säker IT-infrastruktur inom Göteborgs Stad. Intraservice grundades då genom ett politiskt beslut och det bildades en helt ny förvaltning. Målet med den gemensamma modellen var att tydliggöra ledning- och styrningsprinciper samt säkerställa att verksamhetsutvecklingen styr utvecklingen av kommungemensamma IT-stöd och administrativa tjänster så att god verksamhetsnytta uppnås. Modellen syftade också till att minimera förvaltningskostnaderna för Göteborgs Stad som helhet. Effekter I kostnadsjämförelser med konkurrenter på marknaden under 2010 och 2011 sparar Göteborgs Stad minst 45 MSEK per år genom att anlita Intraservice. Det har gjorts en utredning för att se om Intraservice innebar kostnadsbesparingar. Initialt var det ca 100 löneadministratörer i den nya förvaltningen något som sedan effektiviserades till att nu vara 34. Beskrivning av verksamheten Intraservice levererar kommungemensamma tjänster ur en Tjänstekatalog till stöd för Göteborg Stads verksamheter. Man har inte exakt definierat vad som avses med begreppet tjänst men fr.o.m är de Kommungemensamma tjänsterna: Ekonomisystem HR-system Välfärdssystem TEIK/Ärendehantering (Telefoni, extern och intern kommunikation) Utbildningssystem Inköp (ligger ej på Intraservice utan Upphandlingsbolaget) IT Infrastruktur 3 Avsnittet baseras på delar av Modellen för kommungemensamma IT-stöd och administrativa tjänster Version Powerpoint bildspel Intraservice, stödet i staden (2013) Acando / (132)

58 IT Plattform IT verktyg Licenser Ledning och uppföljning Försäkring och säkerhet Dessa kommungemensamma tjänster har av intraservice formulerats till: Systemförvaltningstjänster kommungemensamma applikationer HR Ekonomi Välfärd Utbildning Ärendehantering Supporttjänster HR-utbildning Självservice Telefoni Epost Web Personliga besök Administrativa tjänster Kund- och leverantörsfaktura Redovisning Löneadministration Telefoni Inköp och hyra av licenser och datorer Kommungemensamma enkäter Effektuera beställningar av IT-tjänster Systemförvaltningstjänster kommun gemensamma plattformar Utveckling och förvaltning av plattformar för e-tjänster, extern och intern information Utveckling och förvaltning av kundspecifika e-tjänster, goteborg.se och stadens intranät IT-tjänster Drift och förvaltning av IT-kommunikation, servrar och tekniska applikationer Datalagring Identitets- och behörighetshantering, analys av loggar, hantering av teknisk informationssäkerhet Utveckling, drift och förvaltning av integrationer, verksamhetskatalog och IT-arbetsplats, inkl. e-post Uppföljning För IT-tjänster (datalagring, klient-plattformar etc.) har den senaste uppföljningen gjorts av Gartner på Intraservices egna initiativ. Samma uppföljning gjordes även för två år sedan på stadsledningskontorets initiativ. Lön och Ekonomi, har genomfört benchmark tillsammans med Deloitte, vars nätverk Intraservice ingår i. Planerat att genomföra en sådan benchmark under hösten 2013 igen. Intraservice har haft goda resultat i dessa jämförelser, ibland tom för bra. Intraservice hanterar: Ca lönespecifikationer per år Kundreskontra och leverantörsreskontra: ca vardera Ca fakturor, varav 49 % = e-fakturor Acando / (132)

59 Prismodell Arbetet i Göteborgs Stad ska präglas av samarbete och överenskommelser som ska spegla gemensamt ansvarstagande. Alla drift och förvaltningskostnader ska belasta brukaren enligt de övergripande principerna. Principerna att fördela kostnaderna innebär att kostnaden i möjligaste mån ska spegla nyttjandet av tjänsten och därmed ge möjlighet för brukarna att påverka sina kostnader. Funktionsnyttan av kommungemensamma IT-stöd och administrativa tjänster definieras och bedöms av förvaltnings- och bolagschefer. Kostnaderna ska rymmas inom ramen för respektive förvaltning och bolags budget. Nollresultatprincip gäller, det vill säga inget eget kapital i någon del av beställar- och utförarorganisationen. Det ska råda en långsiktighet i prioriteringar mellan IT och annan verksamhet samt inom IT-området. Kostnaderna ska effektiviseras i förhållande till tidigare kostnadsbild, extern marknad samt i relation till verksamhetsnyttan. Vid drift och support av infrastruktur i egen regi finansierar kommunens leasingbolag så långt som möjligt hårdvara och mjukvara för kommungemensamt IT-stöd, som sedan förvaltningar och bolag debiteras för. En fördelningsmodell för respektive kommungemensamt system med tillhörande tjänster ska initialt utarbetas i nomineringsprocessen. Ekonomistyrningen ska präglas av transparens och enkelhet. I praktiken innebär detta att man kommer överens om vad som ska levereras årligen, därefter görs en budget baserad på uppdragsbeskrivningen. Budget görs långt innan budgetåret börjar, så till dess kan det ha kommit in förändringar, tilläggsbeställningar osv. Med tilläggsbeställning kommer fler anslag till budgeten Tre gånger om året redovisas prognoser - baserat på dem fakturerar stadsledningskontoret förvaltningarna baserat på ett antal nycklar. Prognosen styr hur mycket varje verksamhet måste betala som kund. 7.3 Statens servicecenter 5 Bakgrund till Statens Servicecenter Statens Servicecenter är en nyinrättad myndighet med syftet att öka effektiviteten och minska administrationskostnaderna i statsförvaltningen och har som målsättning att verka för att 25 procent av staten mätt i antalet anställda är anslutna till myndighetens tjänster vid utgången av år Regeringen har i olika beslut, bl.a. i budgetpropositionen för 2013 (prop. 2012/13:1), uttalat att det i första hand ska vara frivilligt för myndigheterna att ansluta sig till Statens servicecenter. Om det skulle dröja med en bred anslutning på frivillig basis samtidigt som resultatet från servicecentrets verksamhet och lönsamhetskalkyler för anslutande myndigheter visar på tydliga effektivitetsvinster avser dock regeringen att skärpa det generella trycket. En utgångspunkt kommer då att vara att myndigheter som inte vill ansluta sig ska kunna visa att den aktuella verksamheten sköts minst lika effektivt i egen regi eller på annat sätt. Effekter 6 Statens servicecenter startade sin verksamhet 1 juni 2012 och är därmed en relativt nyinrättad funktion. Verksamheten är helt och hållet avgiftsfinansierad och samtliga uppstartskostnader inklusive huvuddelen av servicecenterutredningens kostnader har belastats Statens servicecenter. Regeringens direktiv är att ekonomisk balans skall uppnås till utgången av år Vid bildandet av Statens servicecenter fanns visat intresse från 26 av statens myndigheter att ansluta sig till servicecentret och personalmässigt utgör de anställda i dessa intresserade myndigheter ungefär 25 procent av alla statligt anställda. Det är denna volym som de uppskattade effektiviseringseffektrena baseras på. Förutsatt att anslutningsgraden motsvarar denna personalvolym har besparingen beräknats till 55 MSEK årligen. 5 Statens servicecenter, Årsredovisning Ett myndighetsgemensamt servicecenter, SOU 2011:38 Acando / (132)

60 Beskrivning av verksamheten Statens servicecenter erbjuder tjänster inom e-handel, ekonomi- och löneadministration. Inom ekonomiadministrativa tjänster erbjuds bland annat redovisning, bokslut, kundfakturering, anläggningsredovisning och tidredovisning. Inom lönerelaterade tjänster erbjuds löneadministration, rese- och utläggsadministration, tjänstepensionsadministration och tidredovisning. Inom e-handelstjänster erbjuds e-beställning, e-beställning till fakturahantering och e-beställningar till betalning. Inom alla tjänsteområden är tjänsterna uppdelade i; Bastjänster Tilläggstjänster Specialtjänster Bastjänster är tjänster som är standardiserade på ett sätt som passar majoriteten av alla myndigheter. Bastjänsterna har tydliga tjänstedefinitioner, gemensamma och öppna standarder och stora volymer. Tilläggstjänster är en standardiserad tjänst som är anpassad till en specifik kundmyndighet. Tjänsten skräddarsys baserat på kundmyndighetens särskilda behov och krav. Specialtjänster är tjänster som utformas i dialog med kundmyndigheten och Tim debiteras. Det gäller exempelvis särskilda utredningar och rapporter eller expertstöd i samband med förändringar hos kundmyndigheten. Uppföljning Statens servicecenter ska i sin verksamhet säkerställa en ändamålsenlig balans mellan kostnadseffektivitet, kvalitet och service. För att mäta de olika prestationerna har ändamålsenliga nyckeltal tagits fram. Nyckeltalen redovisades i rapporten Rapport regeringsuppdrag nyckeltal som lämnades till regeringen 1 november (Dnr /1221). Kostnadseffektivitet Här presenteras nyckeltal för lönerelaterade tjänster och e-handelstjänster. Inom de ekonomiadministrativa tjänsterna har inte tillförlitliga nyckeltal kunnat tas fram för Kostnadseffektivitet lönerelaterade tjänster Nyckeltal inom tjänsteområdet lönerelaterade tjänster beräknades utifrån antalet lönespecifikationer per årsarbetare. Utfallet inkluderade personal i myndighetens servicedesk som hanterade lönefrågor. Nyckeltalet för lönerelaterade tjänster för det fjärde kvartalet, var 520 löner per årsarbetare. Kostnadseffektivitet e-handelstjänster Effektivitetsmåttet för e-handelstjänster beräknades utifrån antalet leverantörsfakturor per årsarbetare. För månaderna juni till december 2012 uppmättes en produktivitet på leverantörsfakturor per årsarbetare. Prismodell Statens servicecenters prismodell baseras i huvudsak på styckprissättning. Prislistan är lika för alla kundmyndigheter, vilket gör det tydligt för kundmyndigheterna vad de får och till vilket pris. Styckpriserna har beräknats för en flerårsperiod, utifrån vissa antaganden om anslutningstakt och måleffektivitet för tjänsterna. Priserna inkluderar IT-stöd och kundsupport. Statens servicecenters samtliga kostnader finansieras med avgifter, det vill säga prissättning med full kostnadstäckning. Acando / (132)

61 Tanken med styckprissättningen är att det ska vara förutsägbart för kundmyndigheten vilken kostnad de får. Prismodellen är uppbyggd enligt följande struktur: Grundavgift som består av en fast del lika för alla myndigheter och en rörlig del som beror på myndighetens storlek. Transaktionsavgift för bastjänster som ska vara densamma per styck för alla kundmyndigheter. Avgift för tilläggstjänster för eventuella löpande myndighetsspecifika leveranser utanför bastjänsterna. Avgift för specialtjänster som normalt avropas på timbasis för särskilda behov. Engångskostnader för anslutning till Statens servicecenter kan till exempel avse kostnader för integration av system. 7.4 Stockholms Stad Serviceförvaltningen 7 På uppdrag av stadens förvaltningar utför Stockholms Stads serviceförvaltning administrativa tjänster. De arbetar för att effektivisera stadens administrativa processer i syfte att minska kostnader och höja kvaliteten. Bakgrund till Serviceförvaltningen Ekonomi Alla förvaltningar inom Stockholm stad skötte sina egna administrativa tjänster På uppdrag av Stockholm stad undersöktes möjlighet att skapa ett gemensamt centrum för de administrativa tjänsterna och klargöra i vilken utsträckning det var möjligt att reducera kostnader, effektivisera och höja kvaliteten i stadens administration samt omfördela resurser till kärnverksamheterna. Resultat blev Stockholms Stad serviceförvaltning som bildades Till en början sköttes enbart löneadministration, inköp och upphandling av serviceförvaltningen. Efter tid utökades dessa tjänster. Effekter Effekter av införandet av denna serviceförvaltning har ej mätts eller genomförts. Dock har en årsarbetare inom löneadministration dubblerat antal utbetalda löner från ca 450 st. till st. Beskrivning av verksamheten Serviceförvaltningen utför tjänster inom Lön och pension, Ekonomi, IT, Upphandling, och Kontaktcenter Stockholm. Dessa tjänster är obligatoriska att köpa för samtliga nämnder. Enligt ett nytt beslut kommer även stadens privata bolag ha möjligheten att köpa tjänster av serviceförvaltningen. De erbjuder också tilläggstjänsterna anläggningsredovisning, tid och projekt, redovisning till rapportering inklusive bokslut, avstämning av balanskonton, avstämning av interna mellanhavanden, bokföringsorder/ interndebitering, samt inläsning av ingående balanser. Om förvaltningarna har önskemål utöver detta utvärderas detta från fall till fall. Verksamhetsområdet ansvarar även för stadskassan som hanterar stadens in- och utbetalningar administration kring stadens tjänstefordon avstämning av stadens kostnader för personlig assistans enligt LASS (lag om assistansersättning) viss löpande övergripande systemförvaltning av ekonomisystemet Agresso. 7 Intervju Christer Edfeldt, Administrativ chef, Stockholm stad Serviceförvaltningen Acando / (132)

62 Uppföljning 8 Övergripande kan sägas att Stockholms Stads kostnader inom det ekonomiadministrativa området ska minska. Tjänsterna ska vara lättillgängliga och av god kvalitet. Rätt service ges inom ramen för serviceavtal och gränssnitt och priserna ska vara konkurrenskraftiga. Produktiviteten ska öka och andelen kunder som är nöjda med tjänsterna och servicen som helhet ska öka. Servicekontoret, Ekonomiadministration anger att fortsatt utveckling och effektivisering förväntas leda till fortsatt sänkta priser/ minskade kostnader för de anslutna förvaltningarna kommande år, dock utan att närmare detaljera storleken på den minskningen. Målet ska uppnås genom att man arbetar kundorienterat, utvecklar de ekonomiadministrativa processerna, tillämpar enhetliga arbetssätt och rutiner, lär av andra och varandra, utveckla kompetensen samt jämföra sig med andra kommuner och organisationer. Indikatorer 2012, Stockholm Stads Servicenämndens årsmål Antal leverantörsfakturor per handläggare i genomsnitt per månad: Antal kundfakturor per handläggare i genomsnitt per månad: Andel nöjda uppdragsgivare/kunder 90 % Exempel Ekonomi Prismodell Prismodellen baseras på att de nyttjande förvaltningarna betalar styckpris för de tjänster de nyttjar. Priser 2012 Obligatoriska tjänster Kundreskontra Per faktura, via försystem Per faktura, manuell med eller utan bilaga Per faktura, abonnemang Per faktura, makulerad/delmakulerad Per faktura, återbetald till kund 9 SEK 60 SEK 50 SEK 100 SEK 100 SEK Leverantörsreskontra Per faktura, elektronisk Per faktura, manuell, utbetalningsunderlag Hantering av förskottskassa Hantering av påminnelse/inkassokrav 15 SEK 50 SEK 100 SEK 100 SEK Tilläggstjänster Kostnad per timme, Tid&Projekt, redovisning, bokslut, avstämningar 480 SEK 8 Informationen baseras på Verksamhetsplan och budget 2012, Verksamhetsområde ekonomi ( ) Acando / (132)

63 Kostnad per timme, bokföringsorder, interndebitering 380 SEK 7.5 Region Skåne, Regionservice Gemensam servicefunktion 9,10 Bakgrund till Gemensam servicefunktion inom Region Skåne Den administrativa verksamheten i Region Skåne har tidigare präglats av en decentralisering med stor frihet att finna lokala lösningar för såväl organisation som rutiner. Samtidigt har det på andra håll i samhället visat sig att ett flertal större organisationer under det senaste decenniet har genomfört förändringar inom administrativa funktioner genom att samordna de administrativa serviceverksamheterna till en organisation (gemensamt servicecenter) och resultaten av detta har i många fall visat sig innebära positiva effekter såväl kvalitativt som kostnadsmässigt. Region Skåne genomförde därför en förstudie under 2009 med målet att påvisa att den administrativa stödprocessen kan skapa värde för kärnverksamheten genom effektiv och gemensam servicefunktion. Den 1 september 2010 bildades en gemensam servicefunktion inom de administrativa områdena HR och ekonomi i Region Skåne. Gemensam Servicefunktion (GSF) bistår med administrativa tjänster som ska frigöra resurser för kärnverksamheterna inom regionen. Med god service och kostnadseffektiva HR- och ekonomiprocesser ska GSF stödja en framgångsrik utveckling av hela koncernen samt ge verksamheterna tillgång till en skalbar och flexibel service. Effekter 11 I samband med design och implementering av gemensam servicefunktion inom Region Skåne har en uppskattning av effekterna beräknats. Uppskattningen visade att GSF redan under det första året i full drift, år 2011, hade potential att leverera en nettobesparing på drygt 10 MSEK och att denna besparing redan år 2 skulle komma att öka till drygt 18 MSEK. Under etableringsåret 2010 förväntades engångskostnader i form av projektkostnader, personalomställningskostnader och anpassning av IT-stöd, etc. vilket innebar en ökad nettokostnad på ca 14 miljoner under införandeåret. Sammantaget räknade man inför uppstarten med en pay-off period på 20 månader, en period som i praktiken blev kortare än väntat. Många av de kostnadsposter som ingick i Business Caset föll aldrig ut och en del kostnader debiterades direkt till kunderna varför de inte hade någon negativ inverkan på business caset. Dock uppstod även andra kostnader som man inte hade räknat med eller förutsett. Den viktigaste framgångsfaktorn i samband med kostnadsuppskattningar och debitering, enligt företrädare för GSF Region Skåne, är transparens i kostnadsmassan långt ner. GSF Region Skåne hade enligt egen utsago inte överlevt om man bara presenterat en klumpsumma utan att tydligt visa hur kostnaderna uppstår. Genom att vara transparent vann man förtroende hos sina kunder vilket beskrivs som nyckeln till framgång. Det man dock inte inkluderade i business caset i tillräckligt stor omfattning var etableringskostnader. Sammanfattningsvis har alla pengar hämtats hem av GSF i enlighet med planen - t o m något bättre. I snitt har man sparat in 35 % på ekonomiområdet på 3 år. Effektivitet och produktivitet har ökat kraftigt per medarbetare och tack vare de konsoliderade processerna förändras arbetet för de anställda. Att alla som jobbar med en specifik process sitter tillsammans ökar kunskapsutbytet och i förlängningen kompetensen hos den enskilde. Farhågor hos de anställda om att arbetsuppgifterna skulle bli betydligt tråkigare har inte infriats i den befarade utsträckningen. 9 Region Skåne, GSF Information Projekt 3 Övriga stödfunktioner, Förstudie Gemensam Servicefunktion inom de administrativa funktionerna (2009) 11 Intervju, Region Skåne 2013 Acando / (132)

64 Beskrivning av verksamheten Regionservice är Region Skånes serviceförvaltning med ansvar för fastigheter, försörjning, transport- och textiltjänster samt administrativa tjänster inom HR- och ekonomiområdet. Inom Ekonomi- och HR-området är GSF organiserat per process och de områden man hanterar är: Ekonomi: Lön: Kund- och leverantörsreskontra Anläggningsreskontra och investeringsredovisning Kassa/bank Patientadministration + fakturasupport till patienter Lön/anställning Resor utlägg Pensionshantering Uppföljning I samband med införandet av GSF har följande uppföljningsparametrar föreslagits: Produktivitetsmått/processeffektivitet till exempel antal fakturor per heltidstjänst, antal lönespecifikationer per heltidstjänst eller genom att mäta graden av standardisering till exempel lokala arbetstidsavtal har minskat. Kvalitetsmått såsom antal fel, avvikelser, leveranser i tid samt att det som efterfrågas som tjänst verkligen levererats enligt tjänstens specifikation. Kundnöjdhet - genom kundenkäter. Arbetsklimat och arbetstillfredsställelse genom medarbetarenkäter. Realiserade besparingar jämfört med business case. Hittills har man inte levt upp till alla sina uppföljningsambitioner från förstudien men produktivitet och effektivitet har följts upp för ekonomi. Volymerna har dock ändrats med tiden liksom synsättet på hur man ska räkna fram nyckeltal. Därför har inga meningsfulla jämförelser kunnat göras. Kvalitet följs inte upp alls ännu. Kundnöjdhet har man precis börjat följa upp. Eftersom etableringskalkylen inte tillgodosåg resurser för att utveckla och införa en genomtänkt styrnings- och uppföljningsmodell ligger man efter inom dessa områden. Medarbetarperspektivet följs delvis upp. Bland annat hade man initialt stora problem med lokaliteterna och de anställda var inte nöjda pga. att arbetsmiljön hade ändrats. Numera är man lokaliserad i Kristianstad och Malmö. Processeffektivitetsmått finns inte ännu. Tittar man i backspegeln konstaterar man att man varit överambitiös i designrapporten. Angående benchmark mot omvärlden har man från Region Skåne tidigare deltagit i externa benchmark-studier, bl.a. inom Löneadministration där man deltagit i Cap Geminis jämförelser. Just nu avvaktar man dock pga. av ett pågående systembyte och planerar delta i liknande studier igen Inom Ekonomiadministration deltog man också i Cap Geminis benchmark och har efter det själva startat ett eget benchmark-initiativ med en annan konsultfirma tillsammans med andra liknande organisationer. Prismodell Två prissättningsmodeller föreslogs i förstudien som föregick införandet av GSF: Avgiftsfinansiering och Anslagsfinansiering. De initiala driftskostnaderna (de första 4 månaderna) fördelades baserat på en enkel fördelningsnyckel (per antal anställda). Därefter användes anslagsfinansiering för funktionsspecialister, systemförvaltare och pensionsadministration. Resterande finansieras via avgifter baserat på volymer (kostnadsdrivare). En viktig Acando / (132)

65 parameter har varit att prismodellen premierar de kunder "som gör rätt" och besparar organisationen arbetstid och resurser, t ex kostar administrationen av manuella fakturor mer än automatiska. 7.6 Kommunalförbundet Fjärde Storstadsregionen Upphandlingscenter 12,13 Bakgrund till kommunalförbundet fjärde Storstadsregionen Under 2008 bildades Kommunalförbundet Fjärde storstadsregionen i syfte att där bedriva för kommunerna gemensam stödverksamhet. Först ut var kommunernas Löneadministration som slogs samman under hösten Efter genomförd utredning 2008 och erforderliga beslut i respektive kommun startade därefter Upphandlingscenter 1 april Vid tidpunkten för beslutsfattande angående sammangående till gemensam upphandlingsfunktion för de två kommunerna Linköping och Norrköping fattades beslutet enskilt av respektive kommun men ett bildande förutsatte bifall från båda kommunerna. 3 december 2012 flyttade samtliga 15 medarbetare in i nya lokaler i Norrköping. Det sammanlagda upphandlingsvärdet överstiger 3 miljarder kronor per år. Effekter En sammanslagning av upphandlingsverksamheten beräknades inför sammanslagningen 2009 innebära en total kostnadsreducering för kommunerna redan det första året. Besparingen beräknas till totalt ca SEK, vilket motsvarar SEK per kommun. Den största besparingen bedömdes inte uppkomma genom den fysiska sammanslagningen av upphandlingsverksamheten utan i första hand genom mer ekonomiskt fördelaktiga avtal som kommer kommunens nämnder och förvaltningar till del genom lägre kostnader. Vid initiering av samarbetet valdes modellen där man först konsoliderade verksamheten, för att sedan standardisera, vilket med facit i hand verkar varit en mindre framgångsrik modell jämfört med att standardisera först för att sedan konsolidera. Beskrivning av verksamheten Det övergripande syftet med Upphandlingscenter är att kunna utveckla och effektivisera upphandlingsarbetet, samt att kunna samla all den kommunala upphandlingen under en hatt. Som upphandlingsorganisation har Upphandlingscenter ett mycket omfattande kontaktnät mot de kommunala enheterna och mot företagarkretsen. Exakt struktur för detta är inte definierat genom omvärldsanalysen. Upphandlingscenter samarbetar med kommunerna i Finspång, Katrineholm, Kinda, Söderköping, Valdemarsvik, Vingåker och Åtvidaberg samt med ett antal till kommunerna knutna bolag. Initialt var den geografiska placeringen av personal från Norrköping och Linköping geografiskt åtskild, vilket konkluderat inte bedöms varit en framgångsfaktor. Verksamheten är organiserad utifrån inköps spend och olika delområden. Uppföljning Inga uppgifter på specifika kvalitets- eller effektivitesmått, men verksamheten ser att man utvecklar: 12 Överlämnande av upphandlingsverksamhet till 4:e storstadsregionens kommunalförbund samt förändring av kommunalförbundets förbundsordning, Kommunstyrelsen Intervju med Upphandlingschef, Upphandlingscenter Acando / (132)

66 Bredare kompetens med möjlighet att utöka serviceutbudet och att vidareutveckla specialistkompetenser, t.ex. inom miljö och IT. Möjlighet att skapa en mer tillgänglig supportverksamhet för inköpare Minskad sårbarhet när flera kan göra samma sak Ekonomiska och kompetensmässiga fördelar Starkare kund i förhållande till gemensamma leverantörer Prismodell Vid bildandet av kommunalförbundet bidrog de båda ingående kommunerna Norrköping och Linköping med lika stor del till finansieringen detta baserat på att kommunernas upphandlingsbehov och personalstyrka var i det närmaste identiska. Övriga tillkommande uppdrag som upphandlingscenter utför åt kommunerna Norrköping och Linköping eller andra kommuner finansieras enligt självkostnadsprincip. 7.7 Inköp Gävleborg 14,15 Inköp Gävleborg är i juridisk mening upphandlande myndighet och genomför upphandlingar enligt LOU (Lagen om offentlig upphandling) samt ger stöd och rådgivning åt förvaltningar och bolag inom kommunerna Bollnäs, Gävle, Hofors, Hudiksvall, Ljusdal, Nordanstig, Ockelbo, Ovenåker, Söderhamn och Älvkarleby. Bakgrund till Inköp Gävleborg Inköp Gävleborg bildades 1 september 2007 med ändamål att vara kommunernas gemensamma organ för inköpssamverkan. Med detta avses att kommunalförbundet tagit över ansvaret upphandlingsverksamheten för alla områden som inte angivits som undantag i förbundsordningen. Av detta följer också att kommunerna själva inte kan bedriva konkurrerande verksamhet inom de områden som överlåtits. Vid bildandet slog man samman de befintliga kommunalförbunden Gästrike Inköp och Inköp Hälsingland. Effekter Vid bildande av inköp Gävleborg valdes modellen att först konsolidera för att sedan standardisera. Med facit i hand verkar detta inte ha varit en framgångsfaktor då det initialt tog lång tid att säkerställa ett gemensamt arbetssätt. Beskrivning av verksamheten Inköp Gävleborg levererar upphandlingar enligt LOU (Lagen om offentlig upphandling) samt ger stöd och rådgivning inom upphandling och inköp till de berörda kommunerna. Inköp Gävleborgs har kontor i nio kommuner i Gävleborgs län samt Älvkarleby kommun. Huvudkontoret ligger i Söderhamn. Personalen sitter inte centralt, utan är utplacerade på kontor i olika kommuner. Kommunalförbundet leds av en förbundsdirektör och det beslutande organet är direktionen. Den är sammansatt av utsedda politiker från var och en av medlemskommunerna. Beslutanderätten i de flesta löpande frågorna är delegerad till personal i kommunalförbundet enligt fastställd delegationsordning. 14 InköpGävleborg, 15 Förbundsordning, Inköp Gävleborg Acando / (132)

67 Följande områden handhas för närvarande inte av Inköp Gävleborg: 1. Byggentreprenader, 2. Tjänsteupphandling inom utbildning, hälso- och sjukvård, socialtjänst samt kultur, fritids- och idrottsverksamhet, 3. Viss direktupphandling. Totalt upphandlar inköp Gävleborg ca 2500 MSEK/ år. Organisatoriskt finns det en upphandlingschef som fungerar som produktionschef, d.v.s. säkerställer att planerade upphandlingar genomförs. Organisationen består av förbundsdirektör, upphandlingschef, fyra upphandlingsteam samt ett verksamhetsstöd. Varje upphandlingsteam består av ett antal upphandlare som är specialiserade inom olika branscher och områden. Varje team leds av en teamledare. Till sitt stöd har teamledarna en upphandlingsgchef. Team: Bygg och energi IT/tele/ekonomi Transport och fordon Förbrukning/resor/utbildning/livsmedel/vård Verksamhetsstöd innehåller en kundtjänst för leverantörer och beställare samt controlling, information, utbildning, ekonomi och administrativt stöd. Totalt arbetar 35 personer med upphandlingar (dock 5 st. i ett speciellt projekt). Varje år genomförs ca 400 upphandlingar varav ~ 250 avser förnyelse av ramavtal och ~150 avser objektsupphandlingar. Genom att ha kommunansvariga som frekvent interagerar med respektive kommun erhålles kontinuerligt en uppdaterad bild av upphandlingsbehovet vilket blir underlag till upphandlingsplanen. Genom den kommunansvarige från inköp Gävleborg och mottagande inköpssamordnaren på respektive kommun säkerställs att information om genomförda upphandlingar kommer verksamheten till nytta. Prismodell Kostnaderna för kommunalförbundets verksamhet skall, i den mån de inte täcks på annat sätt, erläggas genom bidrag från förbundsmedlemmarna. Kostnaderna skall fördelas enligt följande: procentuell fördelning i förhållande till befolkningsunderlaget den 1 november året innan budgeten fastställes. 7.8 Upphandlingscenter Falun - Borlängeregionen 16,17 Bakgrund till Upphandlingscenter Dalakommunerna 2012 bildades en gemensam nämnd mellan Falun, Borlänge, Gagnef, Ludvika och Säters kommuner avseende upphandlingssamverkan med gemensamt Upphandlingscenter. Den gemensamma nämndens uppgift är att på grundval av fastställd gemensam upphandlingspolicy och med stöd av Upphandlingscenter svara för alla upphandlingar med undantag av 1. Byggentreprenader, 2. Socialtjänster, 3. Utbildningar och tjänster, 4. Idrott och kultur (vilket drivs av föreningar), 5 Direktupphandlingar. Den gemensamma nämnden består av ekonomichefer från varje kommun och en upphandlingschef. Samarbetet skall bidra till: Kostnadseffektiva upphandlingar En upphandlingsprocess som håller hög kvalité Ett hållbart ekonomiskt, ekologiskt och socialt samhälle Regional tillväxt 16 Samarbetsavtal för Gemensam nämnd mellan Falun, Borlänge, Gagnef, Ludvika och Säters kommuner avseende upphandlingssamverkan med gemensamt Upphandlings Center (2012) 17 Källa: Intervju med representanter från verksamheten Acando / (132)

68 Innovationsutveckling Effekter Vid bildande av Upphandlingscenter valdes modellen att först standardisera för att sedan konsolidera genom en arbetsgrupp som arbetade med förberedelser (ca 1 år) vilket verkar ha inneburit att det blev en förhållandevis kort startsträcka för att komma igång med verksamheten. Som nämnts ovan så är upphandlingscenter centralt placerade i Ludvika. Fokus initialt var att sätta ramar, personalplan samt att fastställa uppdraget. Givet gemensam geografisk placering skedde initialt ett antal personalavhopp och extern rekryterings fick genomföras som parerande åtgärd. Beskrivning av verksamheten Upphandlings Centers stab består av en upphandlingschef och en controller. Upphandlarna är indelade i fyra team inom olika varu- och tjänsteområden (samma struktur som inköp Gävleborg) Teamen består av två till tre upphandlare som är/blir specialister inom just sina specifika områden. Totalt 14 st. Total upphandlas ca 2000 MSEK/år och antalet invånare i upphandlingsområdet är ca st. (d.v.s. samma som SOLTAK AB). Upphandlingscenters upphandlingar täcker 70-80% av spend i kommunerna, dock är vissa kategorier exkluderade från upphandlingscenters upphandlingar enligt tidigare beskrivet: 1. Byggentreprenader, 2. Socialtjänster, 3. Utbildningar och tjänster, 4. Idrott och kultur (vilket drivs av föreningar), 5 Direktupphandlingar Interaktion med verksamheten sker genom kommunansvariga från upphandlingscentrum och inköpssamordnare i verksamheten Uppföljning Utvärdering och intern kontroll av verksamhet bedriven inom ramen för den gemensamma nämnden ska genomföras kontinuerligt. Den gemensamma nämnden fastställer årligen vilka utvärderingar som ska göras och, utifrån ett väsentlighets- och riskperspektiv, en internkontrollplan. Utvärderingen ska avse kontorets effektivitet, hur samarbetet fungerar med deltagande kommuner, kvalitetssäkring och kundnöjdhet. Då nämnden bildades så sent som i slutet av 2012, finns ännu inget material från genomförd utvärdering. Prismodell Verksamheten inom den gemensamma upphandlingsfunktionen kostar ca 10 MSEK/år, där huvuddelen av finansieringen består av bidrag från respektive kommun samt att det också går att köpa hjälp i vissa frågeställningar till pris 750 SEK/h. Ludvika kommun fastställer budget för den gemensamma nämnden efter samråd med övriga kommuner. Samverkande kommuner ska lämna årligt bidrag till kostnaden för Upphandlingscenter. Bidraget erläggs med en tolftedel varje månad. Parterna är överens om att fördela kostnaderna för kontoret på de samverkande kommunerna i förhållande till folkmängden i respektive kommun vid årsskiftet två år innan verksamhetsåret. Acando / (132)

69 7.9 Töreboda och Gullspång gemensam ekonomiadministration bildades ett samarbete mellan Töreboda och Gullspång kring ekonomiadministration. Ett gemensamt ekonomikontor skapades och organiserades genom att en nämnd bildades, där representanter från de båda kommunernas politiska ledning medverkade. Sammanslagningen har gett kostnadsfördelar och dessutom samlades kompetensen på ett ställe. För att uppnå en effektivisering har ekonomienheten sett över arbetsrutiner och processer och skapat gemensamma mallar, principer och tidplaner. Sammanslagningen har även skett inom ekonomisystemet, 2008 upphandlades ett gemensamt system, där båda kommunerna delar på en gemensam leverantörs- och kundreskontra. Kommunerna valde att införa ett nytt system som ingen av dem tidigare hade Gullspång, Mariestad och Töreboda gemensamt lönecenter 19 Gullspång, Mariestad, Töreboda har ett gemensamt lönecenter som sköter löneadministration och pension för de tre kommunernas medarbetare. Samarbetet bygger på ett gemensamt personalsystem som upphandlades i samband med att samarbetet skapades, något som också ansågs vara en viktig förutsättning för att lyckas. Genom samarbetet har man lyckats åstadkomma minskad sårbarhet, kvalitets höjning och ca 20 % reducering i bemanning utöver besparingar i systemkostnader. Idag består löneadministrationen av 15 personer och hanterar ca 7000 löner per månad. Kommunerna betalar en fast avgift till lönecentret baserat på en nyckel (invånare). Lönecentrets styrs genom en gemensam nämnd Tranemo-och-Svenljunga gemensam personalenhet 20 Tranemo och Svenljunga etablerade en gemensam personalenhet bestående av 13 personer (1 personalchef, 4 personer som arbetar med personalfrågor, 2 samordnare en mot varje kommun kring löneadministration och 6 löneadministratörer) med start Enheten hanterar ca 2500 löner per månad (inklusive timavlönande) Innan samarbetet bestod personalstyrkan av 16 personer, reduceringen genomfördes med naturliga avgångar. Personalen sitter samlande på en central placering i Tranemo. Kommunerna hade sedan tidigare samma personalsystem, dock pågår ett arbete med att standardisera system/gränssnitt ytterligare samtidigt som respektive kommun har kvar sin enskilda databas. Personalenheten tar betalt baserat på en nyckel (antal löner senaste 12 månader). Styrningen sker genom en gemensam nämnd. 18 Unikt samarbete över kommungränsen, 19 Telefon intervju med Lönechef Arvo Niiholm 20 Gemensam personalenhet i Tranemo och Svenljunga, Acando / (132)

70 7.12 Kommunalförbundet Fjärde Storstadsregionen - Lönecenter 21 Bakgrund till kommunalförbundet Fjärde Storstadsregionen - Lönecenter Under 2008 bildades Kommunalförbundet Fjärde storstadsregionen i syfte att där bedriva för kommunerna gemensam stödverksamhet. Först ut var kommunernas Löneadministration som slogs samman under hösten 2008 och samlokaliserades i Norrköping. Ekonomiskt beräknas bildandet av förbundet medföra minskade kostnader för löneadministrationen med cirka 2,5 MSEK under en treårsperiod. 22 Beskrivning av verksamheten Lönecenter bedriver verksamhet som omfattar lönehantering och personaladministration för personal och löntagare i Norrköpings och Linköpings kommuner samt för ett antal kommunala bolag i de båda kommunerna. Lönecentrum ansvara dessutom för förvaltning av lönesystemet Heroma samt utbildning i detsamma för de två kommunerna. Verksamheten har delats in i fyra områden: Löneavdelningen (svarar för ett kvalificerat löneadministrativt arbete med support via telefon och mail) Förvaltningsavdelningen (förvaltar PA-systemet) Utbildningsavdelningen (genomför grund- och vidareutbildningar i löneadministration samt vid behov skräddarsyr utbildningar utifrån kundönskemål) Pensionsavdelningen Uppföljning Lönecenter hanterar omkring löner varje månad till alla anställda i Linköpings och Norrköpings kommuner samt kommunala bolag. De hanterar dessutom båda kommunernas pensionsadministration. Personalgruppen som helhet består av ca 30 personer som arbetar med lön, systemförvaltning, utbildning och pension. Lönecenter har som mål att öka antalet löneutbetalningar med 2 procent årligen, någon man inte fullt nådde under 2012 då ökningen var 1,6 procent. Prismodell Kostnaderna för verksamheterna inom Kommunalförbundet Fjärde Storstadsregionen skall täckas genom avgifter för utförda tjänster samt i den mån kostnaderna inte täcks genom sådana avgifter sker finansiering genom bidrag från förbundsmedlemmarna, d.v.s. kommunerna. Bidrag lämnas då enligt en fördelning där Norrköping står för 50 procent och Linköping för 50 procent. Kostnaderna för löneadministration skall täckas med en årig fastställd summa per behandlad lön enligt principen om självkostnadspris. 21 Kommunalförbundet Fjärde Storstadsregionen, Årsredovisning Pressmeddelande, Linköpings kommun (2008) Acando / (132)

71 7.13 Västerås Konsult och Service (Samstöd) 23,24,25 Bakgrund till gemensam ekonomi- och personaladministration Västerås Under år 2001 genomförde Västerås stad tillsammans med Ernst & Young en studie i syfte att kartlägga möjligheten till effektiviseringar och rationaliseringar av interna tjänsteköp inom staden. I resultatet av studien ansåg man att det fanns en stor potential i att samordna, renodla och effektivisera fler administrativa stödtjänster främst inom områdena ekonomi, personal och IS/IT. Kommunstyrelsen beslutade därför 2002 utifrån studien, att genomföra samordning inom de fyra områdena; ekonomi, IS/IT, informationsproduktion samt personal. Samordningen fick namnet Samstöd och tjänsterna samlades hos en utförare, Konsult och Service, som är leverantör till övriga delar av staden. Det övergripande målet för samordningen var att frigöra resurser och därmed sänka kostnaderna för de administrativa stödtjänsterna. Andra viktiga effektmål var att skapa en tydligare ansvars- och rollfördelning inom stödtjänsterna och därigenom skapa en ökad kvalitet i utförandet av dessa tjänster, och att skapa en effektivare styrning och kontroll inom verksamheten. Genomförandet av Samstöd skedde under en mycket kort tid och omfattade samtliga förvaltningar/områden/enheter i Västerås stad samtidigt. Ekonomi Effekter 2007, d.v.s. ett par år efter bildandet bedömdes besparingseffekterna inom område Ekonomi vara 10 MSEK per år från 2004 varav scanning av leverantörsfakturor utgör den största delen (70 %). IS/IT Genom samordningen har Västerås inom tre år minskat kostnaderna för service och support till hälften. Exempelvis minskade antalet årsarbetare initialt från 67 till 54. Västerås stads IT-miljö har standardiserats och harmoniserats. Den totala besparingen uppskattas till cirka 16 MSEK under åren 2003 till 2007 dock utan rationaliseringsvinst under det första året eftersom det krävdes initiala investeringar för att implementera kundernas tekniska anläggningar (lokala nät, servrar, PC mm). Personalområdet Samordningen av rekryteringstjänster medförde inte på kort sikt några ekonomiska vinster men däremot kvalitativa vinster. På lönesidan har det skett stora förändringar och genom att stora delar av lönefunktionen samordnats kan staden minska sina kostnader med cirka 7,5 MSEK per år. Övergripande Generellt sett har kostnaderna för de administrativa stödfunktionerna minskat med uppskattningsvis omkring 25 MSEK årligen vid full effekt, något som uppnåddes från och med år De största kostnadsreduktionerna har skett inom ekonomi- och lönefunktionerna. Utöver de ekonomiska effekterna har bildandet av ett gemensamt servicecenter medfört ett antal viktiga kvalitativa effekter. Kostnader som tidigare legat dolda har synliggjorts, vilket lett till ökad kostnadsmedvetenhet hos chefer och medarbetare, dessutom betraktas tjänsterna inte längre som fria nyttigheter. 23 Konsult och Service Verksamhetsberättelse Internprissättning och beställar-/utförarmodellen i Västerås Stad (2009) 25 Administrativ Samordning inom Västerås stad (2007) Acando / (132)

72 Beskrivning av verksamheten Konsult och Service ska på affärsmässig grund tillhandahålla samordning, förvaltning och utveckling av administrativa tjänster till stadens förvaltningar och bolag. Det överordnande uppdraget är att bidra till en effektiv verksamhet för Västerås stad och bidra till en bra kommunal service till lägsta möjliga kostnad. Konsult och Service tillhandahåller tjänster inom fyra affärsområden: HR centrum Ekonomi Löner och HR system Medborgarservice Ekonomicenter med kundfakturor, leverantörsfakturor, redovisning och Controlling ligger under område Ekonomi. Lönecenter med löneadministration, avtalsförsäkringar, frivilliga försäkringar ligger under område Löner och HR-system. Här återfinns även HR-system, Systemförvaltning, Personalstatistik, Projektledning. Verksamhetsinriktad systemförvaltning (VIS) och Infrastruktur och tjänsteförvaltning återfinns inom affärsområde Medborgarservice. All verksamhet inom Konsult och Service är intäktsfinansierad och intäkterna utgörs av köp av tjänster utifrån avtal eller prislista. Uppföljning Styrelsen för Konsult och Service har fastlagt följande tre huvudmål för Konsult och Service och ett måltal för varje: Mycket nöjda kunder: kundenkätindex 8,0 eller mer. Mycket nöjda medarbetare: index över stadens snitt. Mycket nöjda ägare (det vill säga styrelsen och stadsledningskontoret): resultatmarginal 0,5 procent. Man har även ett fjärde perspektiv Effektiva processer där man dels följer ett kvalitetsindex, som mäts i en årlig kundenkät, samt ett produktivitetstal som årligen mäts som förändring av omsättning per årsarbetare Sölvesborg-Bromölla kommunalförbund 26 Bakgrund till Sölvesborg-Bromölla kommunalförbund Under 2004 lät Bromölla och Sölvesborgs kommuner utreda vilka samarbetsmöjligheter det skulle kunna finnas kommunerna emellan och i samband med detta lyftes en gemensam lönehantering fram som exempel på samverkan där såväl ekonomiska som kvalitetsmässiga vinster skulle kunna ske. Frågan aktualiserades igen under hösten 2005 då en ny utredning visade på de fördelar en sådan gemensam hantering skulle medföra. I samband med denna utredning stod Bromölla kommun inför en förändring då det dåvarande löne- och personaladministrativa systemet var i behov av att bytas ut medan Sölvesborgs kommun hade ett uppdaterat system med utvecklingspotential. 26 Rapport tillbakablick på PA-/lönefunktionen, Samverkansförbundet Sambos (2010) Acando / (132)

73 Bromölla kommun avbröt det pågående upphandlingsförfarandet av ett nytt PA-/lönesystem för att istället samverka med Sölvesborgs kommun och ha deras system som en gemensam plattform för löne- och personaladministration. Verksamheten utgörs idag av personaladministrativa och löneadministrativa delar. Effekter Utvecklingen av personal- och lönesystem och framförallt övergången till självservice har frigjort resurser. Och där handlar vinsten framförallt om övergången till just självservice från manuell hantering, vilket har inneburit att resurserna för lönehanteringen har minskat. Dock har man inte drivit vidare för att utveckla verksamheten ytterligare. Vinster som berörda bolag och förbund har gjort är att de avtal de slutit rörande system- och löneadministration i vissa fall har inneburit att de betalar mindre för dessa tjänster än vad de gjort tidigare. Uppföljning Kommunerna har inte drivit frågan om KPIer och detaljerad uppföljning av verksamheten utan den följs endast upp internt. Exempelvis vilka volymer som hanteras, hur mycket, säkerhet, kostnad per lön osv. Uppföljning sker via revision (revisorer följer upp). I dagsläget finns inga direkta nyckeltal som följs upp regelbundet, men man jobbar på att införa det. Kvalitét har mer handlat om tillgänglighet än säkerheten i servicen och det pågår en utredning där stickprov görs för att säkerställa att rätt lön betalas ut. Kontrollen som sker från löneassistentens sida ses som ett hinder från kommunen. Prismodell 27 Inför införandet av Sölvesborg-Bromölla Kommunalförbund föreslogs en modell där SBKF skulle få betalt per administrerad lön. Kommunerna antog dock inte förslaget utan tilldelar SBKF en driftsbudget (kommunerna vill ha löpande räkning men själva bestämma priset). SBKF har inom ramen för denna budget klarat av att genomföra investeringar då man samtidigt genomfört effektiviseringar/ rationaliseringar. Budgeten är fastlagd efter en % -sats av antal medarbetare man har i kommunen. Sölvesborg betalar 55 % och Bromölla 45 % Slutsatser omvärldsanalys Då omvärldsanalysen syftat till att beskriva hur andra aktörer har gjort blir slutsatserna mer av sammanfattande karaktär. Generellt kan sägas att det i huvudsak är ekonomisk effektivisering som ligger till grund för bildandet av de gemensamma servicefunktioner som vi tittat på. I en del fall har även kompetensförsörjning varit en stor bidragande orsak, främst för upphandling där det för många kommuner är svårt att attrahera arbetskraft. Det kan även konstateras att formerna för samarbeten varierar ifrån egna serviceförvaltningar med tillhörande nämnder till kommunalförbund eller myndigheter. Samarbetsformen avgör också till viss grad hur finansieringen sker, men i grova drag är prismodellen oftast uppbyggd enligt självkostnadsprincip och någon form av styckprissättning av de tjänster som nyttjas. Det har det visat sig relativt vanligt att det inte redovisats någon strukturerad uppföljning eller analys av effekterna av införandet av den gemensamma servicefunktionen. Det går också att säga att för de fall där arbetssätt och verktyg skiljer sig mycket åt har det visat sig vara en nackdel att först konsolidera verksamheterna för att sedan standardisera arbetsprocesserna och verktygen. 27 Intervju, Sölvesborg-Bromölla Kommunalförbund 2013 Acando / (132)

74 Transparens i debitering gentemot interna kunder beskrivs som en framgångsfaktor. Slutsatser från omvärldsanalyser inom ekonomiadministration Omvärldsanalysen inom område ekonomiadministration visar att omfattningen av den verksamhet som lyfts in i den gemensamma servicefunktionen skiljer sig åt en del beroende på de förutsättningar som finns. I allmänhet erbjuder man tjänster kring hantering av kund- och leverantörsfakturor samt redovisning. Det förekommer även att man har ett ansvar för ekonomisystem. Det finns vissa skillnader mellan hur man valt att erbjuda sina tjänster till verksamheten. Exempel på detta är Statens Servicecenter där det i dagsläget är frivilligt att ansluta sig till de tjänsterna som erbjuds. Motsatsen finner vi i Stockholm Stad där tjänsterna är obligatoriska att nyttja för alla förvaltningar. Slutligen hittar vi Västra Götalands Regionen någonstans där emellan med ett visst mått av frihet att nyttjar stödet från Regionservice/Administrativt Centrum. Effekterna av gemensam ekonomiadministration märks i huvudsak inom fakturahanteringen där effektivisering av denna gett positiv ekonomisk effekt. Slutsatser från omvärldsanalyser inom löneadministration Även i omvärldsanalysen inom området personaladministration ser vi att upplägg och omfattning skiljer sig åt mellan de olika servicefunktionerna. Vanligtvis inryms lönehantering, resor/utlägg, pension samt tidredovisning i de löneadministrativa funktioner som vi tittat på. Även systemförvaltning och utbildning i gemensamt HRsystem finner vi vanligtvis inom gemensam löneadministration. Precis som för ekonomiadministration skiljer sig kraven på anslutningsgrad mellan olika servicecenter. Inom löneadministration har de organisationer vi tittat på alla redovisat besparingar i och med bildandet av gemensam servicefunktion. Framförallt inom just lönehanteringen verkar det finns en stor potential och som exempel har införandet av Regionservice inneburit besparingar på ca 17 ÅA, Intraservice Göteborg kunde gå från 100 löneadministratörer till 34 st., samt att Gullspång, Mariestad och Törebodas gemensamma lönefunktion genom samarbetet har lyckats åstadkomma minskad sårbarhet, kvalitets höjning och ca 20 % reducering i bemanning utöver besparingar i systemkostnader. Slutsatser från omvärldsanalyser inom upphandling Utifrån de tre studerade organisationerna dras slutsatserna att det är viktigt att säkerställa att uppdraget för upphandling är tydligt definierat, dvs. vad som ska hanteras genom upphandlingsfunktionen och vad som ska hanteras direkt av respektive kommun. Liksom för all offentlig upphandling är det viktigt att kategorisera spend och definiera kategoristrategier samt att fastställa en gemensam upphandlingsplan så snart som möjligt och initialt genomföra upphandlingar med olika startdatum och gemensamt slutdatum. Standardisera så långt som möjligt innan konsolidering och överarbeta inte dokument, policys etc. utan använd befintliga från andra liknade samarbeten i Sverige. Var medveten om att den kortsiktigt största effekten är att skapa en professionell organisation då många upphandlingar inte behöver genomföras en gång per kommun, utan en gång inom samarbetet. Kortsiktiga kostnadsreduktioner verkar vara svåra att uppvisa och uppnå. Acando / (132)

75 8 BESKRIVNING AV SOLTAK AB EN GEMENSAM SERVICE Med etablering av SOLTAK AB skapas ett gemensamt servicecenter, även kallat Shared Service Center Ekonomistyrningsverkets (ESV) definition av Shared Service 28 : Med Shared Service menas en samordning (koncentration) av likartade aktiviteter, ofta spridda i en organisation, i syfte att erbjuda tjänster till interna samarbetspartners (kunder) med det gemensamma målet att ge såväl interna som externa kunder och organisationer ett högre värde. Shared Service Center (SSC) är den organisatoriska benämningen på den enhet där man samlar och utför denna service. Verksamheten förläggs i en separat organisation eller enhet. SSC ansvarar för att förmedla en eller flera arbetsuppgifter, genom standardisering eller kompetenskoncentration, till kärnverksamheten. Syftet med att bilda ett gemensamt SSC är vanligtvis att åstadkomma kostnadsbesparingar, en ökad servicegrad och/eller att säkerställa en viss kompetensnivå. Kärnverksamheten kan då koncentrera sig på sina huvudprocesser. Organisationen uppnår stordriftsfördelar och större enhetlighet i utförandet av tjänsterna. I den akademiska litteraturen kring Shared Service har man försökt sammanfoga en helhetssyn kring dessa tre pelare: koncentration: verksamhet, från att ha varit splittrad, dras samman geografiskt och organisatoriskt standardisering: man kan ta tillvara stordriftsfördelar som ny teknik och tillämpning av likartade arbetsmetoder erbjuder automatisering: ny teknologi för databearbetning och kommunikation kanske blir det viktigaste instrumentet för administrativa processer med hög kundnytta och kostnadseffektivitet. Begreppet koncentration, sammandragning av resurser, är en nyckelterm när det gäller Shared Service. Därigenom kan man också ringa in vad Shared Service inte är. Det är alltså inte fråga om centralisering. Centralisering ligger i fokus mot ledningen och huvudkontoret, dit servicen också förläggs fysiskt. Servicen levereras i standardiserade paket. Det delade ansvaret uteblir och det blir mera fråga om ansvar för separerade underleveranser än om ansvarstagande i varje led av processen. Den övergripande beskrivningen av den framtida gemensamma serviceorganisationen SOLTAK AB kommer att utgå från och visualiseras i form av ett hus. Beskrivning tar utgångspunkt i Acandos erfarenheter inom området och ger en inblick i hur verksamheten bör införas inom SOLTAK AB. Vid ett eventuell införande av ett bolag behöver dessa områden detaljeras ytterligare och stämmas av med alla involverade intressenter. Dessutom behöver ambitionsnivån sättas utifrån antal involverade kommuner och områden. Huset består utav följande delar: Vision mål och strategi Tjänster service- och finansieringsmodell Kunddriven tjänsteleverans Mättning och uppföljning Organisation och styrmodell Arbetssätt och processer Systemstöd Medarbetare, kompetens och kultur 28 Shared Service Koncentrerad Administration, ESV2006:25 Acando / (132)

76 Figur 6 Konceptuell beskrivning av gemensamservice 8.1 Vision, mål och strategi Vision, mål och strategi beskriver vad en verksamhet ska uppnå och vägen dit. Strategin definierar även styrande principer och den spelplan som verksamheten agerar inom. SOLTAK AB Vision 29 Vi samverkar och skapar därigenom långsiktig hushållning med medborgarnas resurser i kommunerna Stenungsund, Orust, Lilla Edet, Tjörn, Ale, Kungälv och Öckerö. Formerna för samverkan anpassas efter förutsättningar och behov. Det säkerställer hög kvalitet och effektivitet i kommunernas tjänster. Uppdrag Bolaget erbjuder kommunerna effektiva tjänster främst inom intern service och administration. Kompetens och hög kvalitet gör bolaget till kommunernas självklara val. Utgångspunkter: Större medborgarnytta Effektivare verksamhet - lägre kostnader 29 Baserat på presentationsmaterial SOLTAK AB Acando / (132)

77 Mer pengar kvar till kärnverksamheterna Ökad kompetens och därigenom högre kvalitet Lättare rekrytering Ett bolag med spetskompetens och långsiktighet Mål och strategi för SOLTAK AB är ej definierade i samband med att denna rapport sammanställs. 8.2 Tjänster, service- och finansieringsmodell Tjänster och serviceavtal 30 SOLTAK AB kommer leverera ett antal fördefinierade tjänster till kommunerna, samt support kring dessa (se nedan nedbrutet per verksamhetsområde) enligt överenskommelser som tecknas mellan SOLTAK AB och den enskilda kommunen. Kommunerna förblir fortsatt ansvariga för den verksamhet som kommer att bedrivas inom bolaget. Kommunerna kommer framöver att fokusera på policys, riktlinjer, strategiska frågeställningar, kravställning och uppföljning av verksamheten. Kommunerna kommer även att behöva harmonisera sina styrande dokument för inköp och upphandling så långt som möjligt för att undvika överspecifikation i kravställningarna. Som beställare måste kommunerna förstå de tjänster de köper och får levererade. Det är även viktigt att förstå hur tjänsterna utgör en del av de processer och den verksamhet som fortsatt bedrivs internt inom kommunerna. Utan denna förståelse kommer inte kommunerna att kunna följa upp leveranserna eller förstå hur de ska agera på den uppföljning av leveranserna som SOLTAK AB kommer att ta fram. Det är även viktigt att kommunerna som beställare förstår överenskomna gränssnitt och kommunicerar dessa tydligt inom sin organisation. Som leverantör är det viktigt att SOLTAK AB organisationen är lyhörd och förstår kommunernas behov. Vissa kommuner är mindre än andra och närhet och kvalitet är aspekter som bolaget behöver hantera och leverera mot. SOLTAK AB kommer löpande stämma av kundnöjdheten för att försäkra sig att kommunerna får det de förväntar sig av bolaget. För att inte tappa avståndet till kommunerna behöver SOLTAK AB ta en aktiv roll och involvera sig i kommunernas utmaningar. En ofrånkomlig komponent i skapandet av en beställar-utförar-relation är en överenskommelse. Enkelt utryckt beskriver en överenskommelse vad som skall levereras, när, till vem och till vilken kvalitet och vilket pris. Överenskommelsen fokuserar på gränssnittet mellan beställaren och utföraren och det är därför inte önskvärt att redovisa hur hanteringen skall utföras inom SOLTAK AB. Så länge överenskommelsen respekteras bör det stå bolaget fritt att avgöra hur hanteringen skall utföras internt. Överenskommelsen är beställarens viktigaste instrument för att säkerställa en leverans av rätt kvalitet. Avvikelser från överenskommelsen bör återkopplas omedelbart alternativt lyftas upp på de återkommande kundrådsmötena. En överenskommelse kommer att tecknas mellan respektive kommun och SOLTAK AB, där b.la följande ingår: Ansvarsfördelningen i berörda processer Informationshantering, arkivering och säkerhet Regler kring personuppgifter Tillgång till information Tjänster som levereras enligt tjänstekatalog Servicenivåer Kundsupport Kvalitetsmått Prismodell System 30 Avsnittet bygger på Ett myndighetsgemensamt servicecenter SOU 2011:38 Acando / (132)

78 Efter att överenskommelsen ingåtts mellan kommunen och SOLTAK AB, är det kommunens ansvar att lämna rätt underlag till bolaget, att hålla sin personal informerad och utbildad i rutiner och system kopplade till bolaget leverans och att säkerställa åtkomst till de gemensamma system, som SOLTAK AB ansvarar för drift, underhåll och support utav. Dock kommer SOLTAK AB att supportera kommunerna i dessa åtaganden som en del av den ordinarie produktionen. Utöver detta är det viktigt att en tydlig ansvarsfördelning skapas mellan bolaget och kommunen. Hantering av PUL inom SOLTAK AB 31 I samband med att SOLTAK AB levererar tjänster till kommunerna flyttas även delar av processerna över till SOLTAK AB och hantering av personuppgifter. För att säkerställa att detta hanteras på ett korrekt sätt så finns det bestämmelser om säkerhet vid behandling av personuppgifter beskrivna i personuppgiftslagen (1998:204, PUL). Den som bestämmer vilka uppgifter som ska behandlas och vad uppgifterna ska användas till kallas för personuppgiftsansvarig. Det är kommunen som är den personuppgiftsansvarige. Den personuppgiftsansvariga är skyldig att skydda de personuppgifter som behandlas. En personuppgiftsansvarig som utför en omfattande behandling av personuppgifter eller behandlar känsliga personuppgifter bör ha en fastställd säkerhetspolicy. För att säkerställa att riktlinjer och regler följs bör kontroller genomföras. Den personuppgiftsansvarige kan överlåta behandlingen av personuppgifter åt ett så kallat personuppgiftsbiträde (30 PUL). Det är SOLTAK AB som är personuppgiftsbiträde i den mån kommunen överlåter behandling av personuppgifter till bolaget. Ett personuppgiftsbiträde och den eller de personer som arbetar under biträdets eller den personuppgiftsansvariges ledning får behandla personuppgifter bara i enlighet med instruktioner från den personuppgiftsansvarige, men själva personuppgiftsansvaret kan aldrig överlåtas. Det är alltid den personuppgiftsansvarige som ytterst svarar för att personuppgiftslagen följs och att de registrerade behandlas korrekt. Det ska enligt Datainspektionens allmänna råd finnas ett skriftligt avtal mellan den personuppgiftsansvarige och personuppgiftsbiträdet som reglerar biträdets behandling av personuppgifter. Arkivering SOLTAK AB kommer att sköta vissa delar i administrationen där handlingar skickas från kommunerna till bolaget (kvitton, fakturor, mm). För att förenkla processen kommer SOLTAK AB att ansvara för arkiveringen av dessa handlingar, dock är kommunen fortsatt ansvariga för sina arkiv, även om vissa handlingar arkiveras hos bolaget. Ekonomiadministrationstjänsten Övergripande tjänster som erbjuds inom ekonomiadministration (definieras ytterligare vid ett införande): Hantering av kundreskontra Hantera kundfakturafiler från försystem Framställning och utskick av kundfaktura Hantera fodringar Registrera kundfakturainbetalningar Uppföljning av att inbetalning sker Bokföring och avstämning av medel som går ut från bank- och postgirokonton Hantering av manuella inbetalningar 31 Avsnittet bygger på Datainspektionens allmänna råd om säkerhet för personuppgifter (reviderad november 2008). Acando / (132)

79 Hantera påminnelser och inkasso Kontoavstämning för kundreskontrans konton Upprätta bokslutsbilaga för kundreskontrans konton Rådgivning och stöd genom telefon- och mailsupport. Underhåll av kundreskontraregistret Upplägg av autogiro/e-faktura Hantering av Leverantörsreskontra Underhåll av behörigheter Ankomstregistrering inkl. scanning Omscanning/makulering av leverantörsfakturor, bevakning och påminnelse av ej konterade och attesterade leverantörsfakturor Bokföring av leverantörsfakturor Kontoavstämning för leverantörsreskontrans konton Upprätta bokslutsbilaga för leverantörsreskontrans konton Underhåll av leverantörsregister Utbetalning av leverantörsfakturor och andra manuella utbetalningar (t.ex. växelkassor) Bokföring och avstämning av medel som kommer in till bank- och postgirokonton Rådgivning och stöd genom telefon- och mailsupport Hantering av löpande redovisning Registrering/inläsning av bokföringstransaktioner Hantera inkommande lönefiler Löpande avstämningar Momshantering Rådgivning och stöd genom telefon- och mailsupport. Hantera ekonomisystem Underhåll och uppdatering av styrdata, tabeller, funktioner och register i ekonomisystem Åtgärda fel och lämna förslag på förbättringsåtgärder, samt att hantera användarbehörigheter och testa nya versioner Förvalta och underhålla struktur, dokumentation och definitioner för konto- och objektplan Löneadministration Övergripande tjänster som erbjuds inom löneadministration (definieras ytterligare vid ett införande): Hantera anställningar Uppdatera och underhålla personalregistret mot nyanställningar, ändringar och avslut av anställningar Hantera lönebearbetning Läsa in filer Registrera manuella timrapporter och underlag Arvodeshantering avs. förtroendevalda Hantera manuella avdrag, tillägg, förmåner, mm Avstämning och kontroll Rättningar Arkivering (e-arkiv) Hantera löneutbetalning Skapa och skicka bankfil Säkerställa lönespecar Avstämning och kontroll Rättningar Acando / (132)

80 Arkivering (e-arkiv) Avstämning av balanskonton i ekonomisystem Stöd vid lönerevision Framtagning av lönerevisionsdata Inläsning och uppdatering av reviderade löner Avstämning och kontroll Hantera och leverera uppgifter till myndigheter Rapportering Underhålla fasta rapporter och ge stöd i rapporteringsfrågor Stöd och support Stöd och support till användare Utbildning av nya användare Användardokumentation Pensionshandläggning Ge stöd inom arbetsrätt Hantera personalsystem systemadministration/systemförvaltning Verkställa bearbetningar Underhåll och uppdatering av styrdata, tabeller, funktioner och register i systemet Förvalta och underhålla struktur, dokumentation och definitioner Behörighetsunderhåll Årsskiftesrutiner Versionshantering Åtgärda fel och lämna förslag på förbättringsåtgärder Upphandlingstjänsten Övergripande tjänster inom upphandlingstjänster (definieras ytterligare vid ett införande): Allmänt Ramavtal Tjänster Definiera och hantera en gemensam upphandlingsplan för kommunerna som kommer att fungera som produktionsplan (Upphandlingsplanen ska täcka in vad som definieras som gemensamt vid uppstart och ev. exkludera vissa typer av upphandlingar) Uppföljning av avtalstrohet och förse kommuner med nyckeltal kring avtalstrohet Hantera gemensamma avtal och avtalsvård på befintliga avtal Fungera som ett kunskapscenter kring upphandling och LOU Supportera verksamheten vid genomförande av upphandlingar som inte ligger inom SOLTAK AB Genomför ramavtalsupphandlingar där det inte finns ramavtal idag Genomföra förnyade ramavtalsupphandlingar där det finns avtal idag Att vara behjälpliga och eller/rådgivande vid objektsupphandlingar Finansieringsmodell SOLTAK AB kommer att prissätta de tjänster som kommer att levereras utifrån principen att nå full kostnadstäckning för löpande verksamhet. Framtida investeringar hanteras separat i den årliga budgetprocessen. Acando / (132)

81 Den totala kostnaden för det kommande året sätts i budgetprocessen för att skapa trygghet och förutsebarhet för kommunerna. Det är av stor vikt att det blir möjligt att jämföra kostanden för SOLTAK ABs tjänster med andra externa leverantörer för att säkra rätt prissättning. Överenskommelsens utformning är en viktig komponent för att få en finansieringsmodell som speglar leveransen. Leveranserna ska vara definierade så att beställaren kan relatera den till sin verksamhet och hur man i sin organisation kan påverka volymbehovet. Att betala för leveransen av tjänsten tydliggör kostnaden i den beställande organisationen. En kostnadsmedvetenhet som ska resultera i att beställaren tar ansvar för kostnadsnivån genom den volym man köper och leverantören ska arbeta med kostnadsnivån att producera tjänsten och hitta rätt servicenivåer. Tjänsterna är uppdelade i tre byggstenar. Fasta kostnader, rörliga kostnader och timpris per timme. Figur 7 Komponenter prissättning av tjänster Fasta kostnader inkluderar kostnader för VD, teamledare och administratör Kostnader för Ekonomisystemet drift och support Kostnader för Personalsystemet drift och support Kostnader för SOLTAKs intern IT plattform Kostnaden för VD, administratör och IT plattform fördelas först till respektive enhet baserat på antal årsarbetare inom respektive enhet inom SOLTAK AB (ekonomi, lön, upphandling och IT) och fördelas sedan baserat på andel invånare/totalt antal invånare i de kommuner som ingår i SOLTAS AB:s samarbete för det specifika området. Definition av antal invånare detaljeras vid ett införande. Övriga teamledares kostnad allokeras direkt till respektive enhet. Väljer en kommun att endast samarbete kring löneadministration och inte ekonomiadministration ingår inte kostnaden för ekonomisystemet i den fasta kostnaden, då kommunen har kvar sitt nuvarande system och kostnader. Rörliga kostnader baserat på styckprissättning t.ex. volymer eller licenser, vilket ska skapa tydlighet för kommunen vad det får och till vilket pris. Prissättning bygger på fördefinierade volymer utifrån en satt budget. Styckeprissättning ger även en sund incitamentsstruktur för kommunen att kontinuerligt arbeta för att effektivisera sin verksamhet och anpassa verksamheten tillsammans med bolaget. Detaljerad prissättning tas fram vid ett införande då alla förutsättningar är detaljerade och beslut är fattat gällande vilka kommuner och områden som ingår i samarbetet. Timkostnader, SOLTAK AB kommer även att leverera andra tjänster baserat på en timkostnad, dessa tjänster definieras vid ett införande skede. Servicemodell En servicemodell beskriver förhållandet mellan beställaren och utföraren dvs. förhållande mellan kommunerna och SOLTAK AB. Till grunden för leveransen ligger en tecknad överenskommelse. Kommuner interageras med SOLTAK AB via en fördefinierad support process som bygger till stora delar på självservice. Styrningen av Acando / (132)

82 bolaget är till vissa delar beskriven i ägardirektivet och vidare under kapitel 8.5 Organisation och Styrmodell. Styrningen är en viktig del i en effektiv kundinteraktion. Servicemodellen utgår från att leveransen inom SOLTAK AB tar utgångpunkt i överenskommelsen där tjänster, pris och kvalitet är specificerade. SOLTAK AB levererar, mäter och följer löpande upp och återkopplar till kommunerna. Återkoppling sker i fördefinierade forum, utöver fakturering av förbrukade tjänster. Figur 8Exempel på servicemodell för SOLTAK AB Support och ärendehantering Den primära kanalen för kommunerna in till SOLTAK AB kommer att vara via en självbetjäningsportal (självservice) för samtliga områden. Frågor som inte kan besvaras via självbetjäningsportalen hanteras först via en första linjes support uppdelat per område som svarar via telefon (ett nummer in till SOLTAK AB) eller via ärenden skapade i portalen. Första linjen är frikopplad från produktionen för att säkerställa fullt fokus på service och på att lösa ärendena direkt via telefon, guida användaren rätt i självbetjäningsportal eller förmedla det vidare till andra linjens support. Första linjen är supporterad med kunskapsdatabaser som kan nyttjas för att svara på inkommande frågor. För att stödja denna process upphandlas en telefoni-/ärendehanteringslösning. Syftet med ett ärendehaneringsverktyg är att säkra att ärenden hanteras på rätt sätt, inte tappas bort men även genom historisk data identifiera problemområden och lösningar samt att ett ärendesystem underlättar mätningen av ärenden i processen. Förstalinjens support bemannas av personal som sitter i produktion, inga nya tjänster tillsätts för ekonomi, lön, inköp och IT. Kommunens personal kommer använda självbetjäningsportalen för att finna information men även som en väg in för t.ex. skapa fakturaunderlag, bokförings order etc. Målbild för ärendehantering mellan kommunerna och SOLTAK AB. Acando / (132)

83 Figur 9 Support/ärendehanteringsprocessen 8.3 Kunddriven tjänsteleverans Utveckling av de administrativa processerna bör alltid ske i nära samarbete mellan kommunen och SOLTAK AB för att uppnå en kunddriven tjänstelevarans. Det finns ett flertal områden där nära samarbete utgör nyckeln till ökad kvalitet och effektivitet. Områdena omfattar framförallt tydliggörande av ansvarsfördelning, utvärderingsmodellering, förändringsarbete, standardisering av processer och system. Den initiala stötestenen att hantera är etableringen av gemensamma processer. Processutformningen bör täcka hela processen och klart definiera vem som kommer att utföra varje uppgift (SOLTAK AB, kommunen, eller tredje parter). Vidare bör processerna präglas av en hög grad av standardisering, avseende rutiner såväl som systemstöd. Gemensamma, standardiserade processer utgör förutsättningen för att realisera stordriftsfördelar såväl som en kontrollerbar kvalitetsnivå och nå en kunddriven tjänsteleverans. 8.4 Mätning och uppföljning Mätning och uppföljning beskriver hur verksamheten inom SOLTAK AB har utvecklats. Den kan avse både förhållanden inom ett område, till exempel hur handläggningstiderna förändrats, och förhållanden utanför, exempelvis hur kommunen upplever att SOLTAK AB:s kvalitet har förändrats. Uppföljningar kan ske vid enstaka tillfällen men sker normalt löpande. Denna löpande karaktär gör att data bör vara lättillgänglig. Syftet med uppföljningen är oftast att man snabbt ska kunna vidta olika korrigerande åtgärder innan det är för sent eller som en utgångspunkt för att kunna göra djupare analyser. Med hjälp av uppföljningen kan analyser och utvärderingar av verksamheten göras. Mätning och uppföljning av SOLTAK AB:s leverans är en viktig aspekt när verksamhet förs över till en gemensam serviceorganisation och en grundförutsättning i en beställar-utförar-relation. Kostnader och kvalitet som tidigare inte varit mätbar blir transparant och jämförbar mellan kommunerna. Bevis bördan på att ta fram underlag, visa på vad tjänster och system kostar ligger inom SOLTAK AB. För att lyckas med ett kontinuerligt Acando / (132)

84 arbete med ständiga förbättringar är det angeläget att definiera ett fåtal nyckeltal per område där både bolaget och kommunerna lätt förstår dess innebörd och hur de kan påverkas. Exempel på generella kvalitetsmått: Kvalitetsmått såsom antal fel, avvikelser, leveranser i tid samt att det som efterfrågas som tjänst verkligen levererats enligt tjänstens specifikation. Kundnöjdhet - användning av kundenkäter är ett sätt att ta reda på ifall utbud eller hantering av tjänster bör omprövas samt att undersöka om leveranserna av tjänsterna sker på ett serviceorienterat sätt. Arbetsklimat och arbetstillfredsställelse uppföljning sker genom medarbetarenkäter. Första enkäten genomförs vid uppstarten av verksamheten för att sedan utgöra grunden för fortsatt utvecklingsarbete. Benchmarking mot omvärlden. Ekonomiadministration Mätning och uppföljning har flera olika syften och mätetalen bör därför indelas efter syftet: Mått som syftar till att mäta produktionsvolymer som kan vara ett direkt underlag för fakturering av tjänsterna, t.ex. Antal kundfakturor per debiterbar timme/åa Antal leverantörsfakturor per debiterbar timme/åa Mått som syftar till att mäta produktivitet och förbättringar Antal fakturalösa inbetalningar Totalt antal utställda kredit- och debetfakturor per år Antal elektroniska fakturor Antal manuellt hanterade fakturor Mått som syftar till att mäta kvalitet och servicenivå Frågor från användarna som besvarats inom en arbetsdag/totalt antal inkomna frågor per år Antal fakturor som inkommer minst tre arbetsdagar före betalning som betalats i tid/totalt antal fakturor per år Antal betalningspåminnelser till kommunerna som hanteras inom fem arbetsdagar från ankomst till SOLTAK AB/ totalt antal betalningspåminnelser per år Löneadministration Mätning och uppföljning har flera olika syften och mätetalen bör därför indelas efter syftet: Mått som syftar till att mäta produktionsvolymer som kan vara ett direkt underlag för fakturering av tjänsterna, t.ex. Antalet lönespecifikationer Antalet kontrolluppgifter Antalet manuella timrapporter, avdrag och tillägg Antalet anställningsärenden Antalet löneutbetalningar Arbetstid för vissa specifika tjänster Mått som syftar till att mäta produktivitet och förbättringar Antalet lönespecifikationer per ÅA (årsarbetare) Mått som syftar till att effektivisera verksamheten hos kommunen Antalet manuella timrapporter, avdrag och tillägg Antalet rättningar/justeringar Acando / (132)

85 Mått som syftar till att mäta kvalitet och servicenivå, t ex för målet rätt lön vid rätt tidpunkt Antalet löneutbetalningar på rätt dag (eller omvänt på fel dag ) Antalet felaktigt utbetalda löner Upphandling Nedan visas exempel på övergripande nyckeltal som kommer att behöva byggas och definieras ytterligare vid uppstart av SOLTAK AB. Ramavtal Avtalstrohet Detaljerad förståelse för inköpsvolym som ska kunna brytas på Kategori/ Kommun/ramavtalsomårde samt i olika tidsintervaller (mån, år) etc. % av total inköpsvolym som upphandlats via SOLTAK Upphandling Antal upphandlingar/år som ska kunna brytas på ramavtal/objektsupphandlingar % av inköp som är avropade på avtal som tecknats via SOLTAK Upphandling eller av SOLTAK Upphandling beslutade upphandlingsparter (t.ex. SKL/ Göteborgs Stads upphandlingsbolag). Detta nyckeltal behöver vara definierat som avtalstrohet och inte som leverantrörstrohet. Ska gå att bryta per kommun och olika tidsintervaller Antal leverantörer I tillägg till övergripande nyckeltal tillkommer olika former av mätetal som ligger till grund för betalning av olika tjänster. 8.5 Organisation och styrmodell SOLTAK AB kommer att organiseras och styras utifrån ägardirektivet. VD för SOLTAK AB blir ansvarig enligt de direktiv styrelsen lämnar att bedriva verksamheten inom Bolaget. SOLTAK AB:s organisation kommer att bestå utav ledning och produktion. För att lyckas styra SOLTAK AB är det viktigt med en tydlig styrmodell. Styrmodellen definierar styrverktyg och hur dessa samverkar, stödjer och förstärker varandra, i syfte att implementera strategin. Styrmodellen beskriver också roller, ansvar och samspel, förtydligar beslutsordning samt definierar informationsbehovet. Organisation SOLTAK AB Nyetablering av SOLTAK AB innebär stora möjligheter att bygga upp en modern flexibel organisation utifrån de överenskommelser som sker mellan bolaget och kommunerna. Många av dagens organisationer har fokus på ett projekt- och processorienterat arbetssätt. Analys och dokumentation av processer är idag en väsentlig del i företagens strävan att bli effektivare och att förbättra sina tjänster eller produkter, något som påverkar hur företagen organiserar sig. Hur befattningar benämns i projekt- och processorienterade organisationer kan se väldigt olika ut. Vi har valt i exemplet att använda benämningen teamledare. SOLTAK AB kommer att bestå utav en VD, en administratör samt teamledare inom ekonomi, lön, upphandling och IT, dessa tillsammans är ansvariga för styrning och leding av SOTLAK AB. I teamledarnas roll ingår personalansvar. Stora delar av detta personalansvar har tidigare legat inom kommunen på ekonomi-, upphandlings-, personal-, och IT cheferna ansvarsområde. Genom att flytta över administration till SOLTAK AB kommer tid från personalledning att frigöras inom kommunen Initialt kommer det även att finnas ett intern SOLTAK IT bestående av 3 årsarbetare som driftar gemensam och interna system, samt ger support till STOLAK ABs anställda. Långsiktigt kommer dessa resurser vara en del av den totala IT organisationen inom SOLTAK AB. Acando / (132)

86 Figur 10 Processorganisation SOLTAK AB Ekonomiadministration Inom ekonomiadministrationen finns tre huvudprocesser; leverantörsreskontra, kundreskontra och löpande redovisning. Support till kommunerna kan ses som en huvudprocess eller som en underprocess till huvudprocesserna. Teamledaren tillsammans med medarbetarna leder processarbetet utifrån de överenskommelse som gjorts mellan kommunerna och SOLTAK AB. Vilka tjänster som ska levereras och hur processernas ska bemannas bestäms inom bolaget när förutsättningar är kända vilka resurser som har tackat jag till verksamhetsövergång. Löneadministration Inom löneadministrationen finns fyra huvudprocesser; löneadministration, pensionshantering, systemförvaltning och support. Självservice är en funktionalitet som innebär att ett mycket stort antal medarbetare berörs och supporten är därmed en viktig huvudprocess. Teamledaren tillsammans med medarbetarna leder processarbetet utifrån de överenskommelse som gjorts mellan kommunerna och SOLTAK AB. Vilka tjänster som ska levereras och hur processernas ska bemannas bestäms inom bolaget när förutsättningar är kända vilka resurser som tackat jag till verksamhetsövergång. Upphandling Styrande för organisering av SOLTAK AB:s upphandling bör ske efter definition av vilka kategorier som upphandling ska hantera, men kan se ut som i exemplet ovan. Teamledare hanterar övergripande frågeställningar och säkerställer framdrift av upphandlingsplanen. Upphandlingskontroller säkerställer olika former av analyser Acando / (132)

87 Informatör arbetar med att optimera kännedom om existerande och nytecknade avtal samt kommunikation leverantörer och utbilda/ informera kommunerna kring LOU Respektive kategori team och upphandlare säkerställer att upphandlingar genomför i linje med verksamhetens behov Lokalisering Beslutsunderlaget kommer inte peka på var SOLTAK AB ska lokalisera sin verksamhet. Dock är det viktigt att samla produktionsenheterna på centrala platser i syfte att optimera leveransen och supporten. Att ha en enda produktionsort underlättar för ledning och styrning både vid inrättandet och den löpande driften av bolaget. En samlad verksamhet kan också i högre grad underlätta stordrift. Styrmodell För att säkerställa ett bra samarbete och kommunikation mellan kommunerna och SOLTAK AB krävs en tydlig styrmodell där roller och rutiner för samverkan definieras. Styrmodellen är baserat på tre nivåer - strategisk, taktisk och operativ nivå. Modellen regleras i den överenskommelse SOLTAK AB har med gällande kommun, samt i ägardirektivet. 32 Definitiv modell beslutas vid ett införande av SOLTAK AB. Figur 11 Styrmodell och forum Strategisk nivå Kundråd, som även kan benämnas beställarråd, är ett forum där SOLTAK AB träffar samtliga kommuner för att diskutera strategiska frågor som är gemensamma för alla kommuner. Det kan exempelvis gälla förslag till förändring av gränssnitt, nya tjänster, leverans- och serviceuppföljning, behov av kommande gemensamma investeringar eller frågor av principiell karaktär. Deltagare från bolaget är VD + eventuell teamledare för respektive område. Strategiskt forum avser dialog på ledningsnivå med respektive kommun. I dialogen ska exempelvis framtida behov, uppföljning av resultat och servicenivåer och kundnöjdhet avhandlas. Frågor som har lyfts från taktisk nivå ska avhandlas i det strategiska forum. Deltagare från SOLTAK AB är VD + eventuell teamledare för respektive område. 32 Avsnittet bygger på Ett myndighetsgemensamt servicecenter SOU 2011:38 Acando / (132)

88 Taktisk nivå Taktiskt forum avser uppföljning av servicenivåer på överenskomna tjänster. I forumet ska ansvarig för respektive produktionsområde inom bolaget och motparten hos kommunerna ingå. Frågor som har lyfts upp från operativ nivå ska avhandlas i det taktiska forumet. Deltagare från SOLTAK AB är teamledare för respektive område. Operativ nivå Operativt forum omfattar exempelvis uppföljning på operativ nivå, problemlösning i det dagliga arbetet och eskalering av affärsfrågor och leveransproblem. I det operativa forumet ska ansvarig teamledare för respektive produktionsområde inom SOLTAK AB samt deras motparter på respektive kommun ingå. Operativa kontaktvägar beskrivs i kapitel Support och ärendehantering. Frekvensen för respektive forum är en fråga som hanteras vid eventuell etablering av SOLTAK AB. I början behöver frekvensen vara högre och problem ska alltid kunna hanteras och eskaleras upp i nivån. Vid ett införanden detaljers styrmodell och anpassas efter antal kommuner och områden för att hitta en optimal nivå anpassad efter alla intressenters behov. 8.6 Arbetssätt och processer i leveransorganisationen Vid ett införande av SOLTAK AB är det av stor vikt att tydliga gränsdragningar är beskrivna mellan bolaget och kommunerna inom respektive process. Bestämda och tydliga gränssnitt är en viktig förutsättning för en framgångsrik etablering. Gränssnitten beskrivs dels med hjälp av processbeskrivningar, där man specificerar vem ansvarar för vad och vilka roller som är involverade i respektive process. Kommunerna kommer fortsättningsvis att utföra vissa delar i processerna. Inom de tjänster som definierats kommer ett stort ansvar vila på SOLTAK AB att leverera enligt dem samt att erbjuda den support som kommunerna kräver. Ekonomiadministration För att lyckas införa gemensamma processer utgår vi från följande antaganden. Ett gemensamt ekonomisystem upphandlas och införs för alla kommuner med en gemensam leverantörs- och kundreskontra. Scanning sker inom SOLTAK AB, leverantörerna skickar sina fakturor till en ny gemensam adress, gäller även elektroniska fakturor. Ett bolag upphandlas för hantering av inkasso respektive utskrift/kuvertering. Exempel på gränsdragningar på en agerad nivå för ekonomiadministration Leverantörsreskontra ansvarsfördelning mellan SOLTAK AB, kommunens ekonomienhet och övriga inom kommunen: Inköp* Process Upplägg av nya leverantörer Fakturamottagning Verifiering och skanning SOLTAK AB Inköp: Lägga upp nya leverantörer Verifiering av leverantör Underhålla leverantörs-register Ta emot och tolka faktura: E-faktura Pappersfakturor Dröjsmålsräntefakturor Kreditnotor Samlingsfakturor* Avstämning av fakturaformalia Felaktiga fakturor åter till leverantör Lägg in i reskontran Kommunen/ Ekonomi Tillhandahålla fördelningsnycklar för samlingsfakturor Kommunen/ alla Lägga attesterad inköpsorter i inköps-system Förkontering Acando / (132)

89 Arkivera fakturan Attestflöde Hantering av ej attesterade Godkännande av leverans fakturor Attestering Hantering av fakturor med okänd intern mottagare Ta fram detaljer -ej attesterade fakturor i samband med periodbokslut Skapa betalningsunderlag/betalning Bokför betalning Utför betalning Manuella betalnings-uppdrag Avstämning mot bank Avstämning av automatiska betalningsfiler Hantera frågor från leverantörer Besvara ev. frågor från leverantörer *Inköp hanteras via gällande kanaler idag, framöver bör SOLTAK AB inför en e-beställningsprocess E-beställning ansvarsfördelning mellan SOLTAK AB, kommunens ekonomienhet och övriga inom kommunen (etableras i ett senare skede när initial drift är stabil): Process Beställning Attest Order Inleverans Matchning Betalning SOLTAK AB Beställningen sickas iväg elektroniskt till leverantören Automatiskt - Faktura kontrolleras mot avstämningsunderlaget som bl.a. innehåller information om beställningen och mottagningsbekräftelsen Hantering av eventuell avvikelser i matchningen Fakturan betalas om den godkänts genom matchning eller manuell attest Kommunen/ Ekonomi Kommunen/ alla Beställaren väljer varor eller tjänster hur dessa ska konteras i ett e-beställningsverktyg t.ex. Winst Behörig chef attesterar beställningsunderlaget Leveransmottagaren går efter leverans in i systemet (t.ex. Winst) och bekräftar mottagningen Godkännande av leverans Attestering Beställaren väljer varor eller tjänster hur dessa ska konteras i ett e-beställnings-verktyg t.ex. Winst Acando / (132)

90 Kundreskontra ansvarsfördelning mellan SOLTAK AB, kommunens ekonomienhet och övriga inom kommunen: Process Upplägg och underhåll av nya kunder Fakturering av manuella underlag Fakturering, distribution, utskrift och kuvertering Uppdatering av kundreskontra Avstämning fakturering kundfordringar SOLTAK AB Ta emot och hantera kundfiler från försystem Upplägg av: E-faktura och Autogiro Hanteras inom SOLTAK AB Hanteras inom SOLTAK AB Registrera faktura i kundreskontra och huvudbok Hanteras inom SOLTAK AB Kommunen/ Ekonomi Kommunen/ alla Filer med nya kunder skickas från förvaltningssystemen Manuella fakturaunder-lag i nytt webbgränssnitt och även uppläsning av eventuella Excel filer Respektive förvaltning tar fram fakturaunderlag i försystem (skapar filer) Godkännande av leverans Attestering Betalningsbevakning Hantering av inbetalningar Nedskrivning av kundfordringar Hantera: Påminnelser Ränte-fakturor Inkasso Övriga ärenden Besvara interna och externa fakturafrågor Ta emot och allokera betalningar, OCR, Bankgiro Avstämning av betalningar Hantera reservationer och nedskrivningar Uppföljning av dåliga betalare Lämna underlag för reservation och nedskrivning VA/Renhållning: SOLTAK AB tar endast över de delar som ligger inom ekonomiadministratörernas uppgifter. Vidare undersökning bör göras inom detta område för att hitta optimala gränssnitt. Kassahantering ansvarsfördelning mellan SOLTAK AB, kommunens ekonomienhet och övriga inom kommunen: Process Manuella förskottsbetalningar Utläggsregistrering Efterskottsbetalningar Inbetalningar utan underlag SOLTAK AB Via bankdirekt (utbetalning utan faktura till konto) Lön: Arkivera kvitton Via bankdirekt (utbetalning utan faktura till konto) Via faktura för kreditkort Undersöks av SOLTAK AB Kommunen/ Ekonomi Kommunen/ alla Utbetalningsorder: Växelkassa (manuell redovisning, bokföringsorder) Andra handkassor Kreditkortsfakturor hanteras attestflödet för leverantörsfakturor Registrera utlägg (Lön) Kvitton skickas till SOLTAK AB Respektive förvaltning tar fram fakturaunderlag i försystem (skapar filer) Scenarion för hantering av kassor: Scenario 1: Kontanter (bör undvikas i största möjliga mån då flera bankkontor inte tillhandahåller kontanthantering) Scenario 2: Pengar inbetalt på kommun-konto/ kontokort Scenario 3: Pengar nyttjas med hjälp av krediten på kommunens kreditkort Scenario 4: Personliga utlägg där återbetalning görs via utläggsprocessen Acando / (132)

91 Löpande bokföring och bokslut ansvarsfördelning mellan SOLTAK AB, kommunens ekonomienhet och övriga inom kommunen: Process Löpande redovisning Bokslut SOLTAK AB Bokföringsorder Registrering i huvudbok Inläsning av systemfiler lön Arkivering av bokföringsorder och journaler Moms-hantering Löpande avskrivningar Bokföringsunderlag Avstämning reskontror (fram till första bryt) Avstämda rapporter efter bryt Ev. justering efter avstämning Konto- och huvudbokavstämningar Kommunen/ Ekonomi Bokföringsorder direkt i systemet, inkl. uppläsning av Excel filer: Attest av bokföringsorder Bokföringsunderlag Utredning/ korrigering av identifierade differenser Periodisering Verifiering av rapport Årsredovisning Ekonomi ansvarig för bokslutsrapport Kommunen/ alla Bokföringsorder direkt i systemet, inkl. uppläsning av Excel filer: Attest av bokförings-order Systemförvaltning och administration ansvarsfördelning mellan SOLTAK AB, kommunens ekonomienhet och övriga inom kommunen: Process Systemförvaltning och - administration SOLTAK AB Verkställer bearbetningar Masterdataunderhåll Behörighetsunderhåll Årsskiftesrutiner Versionshantering Support och felhantering Utveckling Kommunen/ Ekonomi Beställer behörigheter Beställer ändringar i system Masterdata-underhåll Utveckling Kommunen/ alla Beställer behörigheter Löneadministration Ansvarsfördelning mellan SOLTAK AB och Kommuner: Hantera anställningar Lönebearbetning Löneutbetalning Lönerevision Uppgifter till myndigheter och andra Process SOLTAK AB Kommunen Uppdatera och underhålla personalregistret m.a.p. nyanställningar flytt, avslut, ändringar av personuppgifter, skattsedlar, jämkning, avdrag mm Läsa in filer Registrera manuella timrapporter o underlag Arvodeshantering avs. förtroendevalda Hantera manuella avdrag, tillägg, förmåner, mm Avstämning och kontroll Rättningar Arkivering (e-arkiv) Skapa bankfil Skicka bankfil Säkerställa lönespecar Avstämning och kontroll Rättningar Arkivering (e-arkiv) Avstämning av balanskonton i ekonomisystem Framtagning av lönerevisionsdata Inläsning och uppdatering av reviderade löner Avstämning och kontroll Hantering av KU-programmet, skapa och skicka filer, ta emot kvittenser Underlag för skattedeklaration, betalning Avstämning och kontroll sociala avgifter och prel. skatt Leverera underlag i webformat eller Chef lägger in anställning direkt i personalsystemet. Kontroll av vad som rapporteras Leverera filer från försystem o andra manuella lön/ersättnings-underlag Självservice inkl. attest av reseräkningar och utlägg Leverera kvitton och specifikation Godkännande av lönelista Godkännande av bankfil Lönerevision Verifiering av nya löner efter uppdatering Tolkning av kollektivavtal Verifiera och godkänna KU Skattedeklaration Acando / (132)

92 Rapportering och statistik Systemförvaltning och administration Stöd och support till användare SCB, AFA, Kronofogden m.fl. Underhåll och systemstöd Rapporter för eget bruk Verkställer bearbetningar Masterdataunderhåll Behörighetsunderhåll Årskiftesrutiner Versionshantering Stöd och support till användare Utbildning av nya användare Användardokumentation Ta ut rapporter och statistik efter behov Bevaka avtalsförändringar Leverera underlag t ex avs. organisationsförändringar och lokala avtal Stöd till användare när det inte finns vägledning i personalhandbok Ansvarsfördelning mellan SOLTAK AB och Kommuner: Pensionshandläggning Process SOLTAK AB Kommunen I princip all pensionshand-läggning Utbildning och information Stöd i individärenden Godkännande av inbetalningar av pågående pensionsärenden. Andra former av utbetalning-ar Lokala överenskommelser (underlag) Pensionspolicy Finansiering av pensionskostnader (samt prognoser) Arbetsrättjuridik Tillhandahålla expertkompetens arbetsrättsjurist Körningar av t ex WinLAS Andra uppgifter AGS-ersättning Arbetsgivarintyg Externa förfrågningar AMOS Specificeras senare Specificeras senare (skapar filer) Upphandling Processer och arbetssätt finns idag i kommunerna med varierande detaljering i dokumentation och för att undvika överarbetning vid utveckling av gemensamma processer och arbetssätt kan man vid initiering av SOLTAK AB upphandling: Utgå från befintligt processer och standarder/arbetssätt som finns i olika kommuner och använda det som är mest ändamålsenligt Kontakta liknande samarbeten mellan kommuner i Sverige och undersöka möjligheter att återanvända deras processer, mallar och arbetssätt SOLTAK AB:s upphandling äger kommunernas gemensamma upphandlingsplan och säkerställer att kommunernas behov tillgodoses och att ramavtal tecknas där det är nödvändigt. Vidare bör det finnas möjlighet för kommuner att genom köpt tjänst erhålla stöd och expertis från SOLTAK AB upphandling kring vissa specifika objektsupphandlingar. Formulering av exakt uppdrag och vision för arbetet framåt behövs för att kunna definiera och strukturera organisationen. SOLTAK AB upphandling bör ha en roll att mäta och följa avtalstrohet för att tillsammans med kommunen maximera nyttan av tecknade avtal, vilket påverkar uppdragsdefinitionen. Områden lämpliga för samarbete måste definieras exakt vid initiering av STOLTAK AB upphandling, men exemplifieras genom organisationsförslaget nedan. Kommunerna bör också ta ställning till hantering av vissa specifika kategorier som andra liknande samarbeten har valt att lämna utanför, såsom t.ex. (Inköp Gävleborg): 1. Byggentreprenader 2. Tjänsteupphandling inom utbildning 3. Hälso- och sjukvård 4. Socialtjänst samt kultur, fritids- och idrottsverksamhet 5. Viss direktupphandling. Acando / (132)

93 Ansvarsfördelning verksamheten Bilden nedan visar ansvarsfördelning mellan kommuner och SOLTAK Upphandling med avseende på olika delar i upphandlingsprocessen. Gränssnittet mellan SOLTAK AB upphandling och kommunen hanteras lämpligen genom att utse: Kommunansvariga inom SOLTAK AB upphandling som lägger del av sin tid på respektive kommun med fokus på: o Fånga kommande behov, definiera krav och personal till referensgrupper o Säkerställa dialog med kommunen kring tecknade avtal för att säkerställa införsäljning och information om avtal Inköpssamordnare i respektive kommun som agerar som motpart till respektive kommunsamordnare hos SOLTAK AB upphandling och säkerställer o Information om kommande behov och planering av referensgrupper och arbete o Information till kommunen och kommunens bolag för att säkerställa avtalstrohet på tecknade avtal Exakt gränssnitt måste definieras vid uppstart av SOLTAK AB genom utveckling av en struktur och interaktionsmodell med verksamheten. Princip för samverkan illustrerar i bilden nedan. Kategori styrning Process SOLTAK AB Kommunen Kategoristrategi Governance Hanterar delar som ligger inom respektive kommuns ansvarsområde Sourcing strategi Upphandling Kontrakthantering Upphandlingsstöd Avrop Betalning Uppföljning Strategiformulering och definition kring vad som ska upphandlas och varifrån Sourcingoptimering Äga upphandlingsplan som är grund för produktion Projektleda upphandlingar Ta fram upphandlingsunderlag Utvärdera leverantörer Expertis inom olika områden Implementera avtal i centrala system och avtalsdatabaser (på sikt i ehandel- system) Genom kontakt med varje kommun säkerställa att avtal implementeras i verksamheten Stöd vid direktupphandlingar/objektupphandlingar Hantera masterdata Avtalsuppföljning Uppföljning och rapportering av avtalstrohet Kravställning Kravspecifikation Utvärdera leverantörer Implementera kontrakt lokalt inom kommunen Göra avrop mot befintliga ramavtal Lokal beställarsupport Godsmottagning Mottagare av information kring avtalstrohet Acando / (132)

94 8.7 Systemstöd Generell beskrivning av systemstöd för SOLTAK AB:sverksamhet 33 För att bedriva verksamhet inom SOLTAK AB behöver ett SOLTAK IT etableras och ett intern stöd upphandlas. SOLTAK AB Internt SOLTAK AB Behörighetshantering (Katalogtjänst) Mail Standardarbetsplats Service managementsystem med ärendehantering Konfigurationsdatabas (CMDB) Manageringsverktyg för standardarbetsplats Kommunikation, brandvägg och nätverk med möjlighet till distansarbete Säkerhetslösningar (mailtvätt, antivirus etc.) Analys och rapportering Integrationsplattform Intranät Dokumenthantering och samarbetsplattform Serverhosting med lagring och backupp Ekonomiadministration Personaladministration inklusive tidrapportering och lön För att hantera kundservice och kommunikation Extern webbplats Extern kundportal Ärendehantering Kunskapsdatabas Telefonilösning Kundregister De kommuner som väljer att gå med i SOLTAK AB kommer gemensamt att delta i behovsanalysen av det interna stödet. Delar av lösningen ligger till grund för konsolideringen av IT-drift. Stora delar av stödet behöver vara på plats innan SOLTAK AB tar över verksamhet från kommunerna. En integrationsplattform kommer att skapas inom bolaget för att hantera integration mellan olika system, såväl inom bolaget som med anslutande kommuner. SOLTAK AB kommer att nyttja den gemensamma systemlösningen kring ekonomi- och personalsystem. Samma lösning som de anslutande kommunerna kommer att använda sig utav. Dessa system kommer att upphandlas i ett första skede av etableringsfasen. En gemensam behovsanalys, upphandling och införande kommer att genomföras. Denna investering kan i ett första skede skrämma bort den enskilde kommunen, dock behöver detta sättas i ett perspektiv, att kommunerna inom den 10 års period vi analyserat kommer att behöva upphandla nya personal och ekonomisystem. För att uppnå stordriftsfördelar inom administration bygger lösningen på att kommunerna har en gemensam leverantörs- och kundreskontra i ekonomisystemet, förutsättning är också en gemensam kodplan. Detta inkluderar en lösning för scanning och attestflöde av leverantörsfakturor, samt gränssnitt för verksamheten att skapa kundfakturaunderlag och bokföringsorder direkt mot systemet. Syftet är att minimera att samma information stansas två gånger och för att optimera processerna och minimera att aktiviteter behöver genomföras i 7 olika kommungränssnitt. För personalsystemet kommer varje kommun ha en lokal databas och ett gemensamt gränssnitt, detta på grund utav komplexiteten i tabellverken, erfarenhet från andra kommunala samarbeten och rekommendationer från systemleverantörer. 33 Avsnittet bygger på Ett myndighetsgemensamt servicecenter SOU 2011:38 Acando / (132)

95 Figur 12 Gemensam databas nyttjas med ett gemensamt gränssnitt inom ekonomi Figur 13Kommununika databaser nyttjas med ett gemensamt gränssnitt inom personal För att hantera kundservice och kommunikation kommer SOLTAK AB att genomför en behovsanalys, upphandling och införande av systemstöd. Det kan innebära flera upphandlingar eller en form av paketlösning för att etablera ett stöd och ingång för beställarna in i SOLTAK AB. För att hantera upphandling krävs initialt inget omfattande systemstöd jämfört med nuläget, med undantag för att det måste vara möjligt att analysera SPEND och mäta avtalstrohet då upphandling av system är en förutsättning vid etablering av gemensam lön och ekonomi hantering förutsätts att de systemen kommer kunna uppfylla behovet att mäta och analysera SPEDN. På sikt kommer arbetet med avtalstrohet sannolikt underlättas av ett gemensamt system för e-handel där SOLTAK Upphandling lägger in ramavtal och verksamheten avropar. Dock är det ett större arbete att etablera en e-beställningsplattform som är gemensam för kommunerna. SOLTAK AB kommer inte att erbjuda elektroniska beställningar från order till betalning för att stödja beställnings-, leverans, och fakturahantering i uppstartsfasen. Dock är det viktig att starta upp en automatiserad process så fort SOLTAK AB har stabiliserats. Fördelen med e-beställningar är att kommunerna kan få lägre pris genom bättre styrning av inköpen (genom högre avtalstrohet), samt att en större del av processen automatiseras vilket leder till besparingar och förenklingar. Genom att driva ett projekt kring e-beställningar inom SOLTAK AB kan kostnaderna för detta delas med alla involverade kommuner. 8.8 Medarbetare, kompetens och kultur Inom SOLTAK AB bör en servicekultur etableras med beställaren i fokus. En gemensam kultur behöver beskrivas och införas. Kulturen ska skapa motivation bland medarbetarna och en SOLTAK-anda. Bolaget behöver också arbeta vidare med den personal som omfattas av en eventuell verksamhetsövergång, samt ta fram en långsiktig/strategisk försörjningsplan och kompetensutvecklingsplan. Acando / (132)

96 9 INFÖRANDET AV SOLTAK AB 9.1 Styrande principer Ett antal styrande principer har definierats för att tydliggöra hur processen ser ut från etablering till drift inom SOLTAK AB, samt hur kostnaderna förknippande med SOLTAK AB fördelas mellan de kommuner som väljer att gå med i samarbetet. Figur 14 Övergripande styrprinciper Nuläge Nulägeskostnader baseras på data kommunerna har försett projektet med. Främst handlar det om antal årsarbetare och volymer förknippade med respektive process vilka kommer att hanteras inom SOLTAK AB. För respektive område har även en genomsnittlig lönekostnad inklusive sociala avgifter uppskattats. Utöver personalkostnader har även systemkostnader förknippade med externa avtal samlats, liksom kostnader för köpta tjänster. För att underlätta jämförelse med framtida kostnader kring arbetsplats har en standardkostnad för dator och kontor lagts till per årsarbetare i nulägesberäkningen. Denna kostnad inkluderas också när SOLTAK AB:s framtida kostnader simuleras. I nuläget har inte kostnader inkluderats för overhead förknippat med respektive verksamhet. IT teknikkostnader (november) Acando / (132)

97 Investering SOLTAK AB - Etablering Det finns två tydliga alternativ vid etablering av SOLTAK AB: 1. Standardisera, sedan konsolidera; 2. Konsolidera, sedan standardisera Figur 15 Alternativ för etableringsstrategi Etableringen av SOLTAK AB baseras på alternativ 1 att standardisera för att sedan konsolidera. Fördelarna med detta alternativ är större än alternativ 2 (konsolidera sedan standardisera) då det innebär att SOLTAK AB inte behöver hantera olika processer och system i sin leverans, vilket leder till en stabil leverans från första början. Det blir också tydligare för kommunerna när de för över verksamhet till SOLTAK AB att en övergång till nya arbetssätt sker parallellt. Detta alternativ bygger på att ett projekt startas upp som hanterar etableringen av SOLTAK AB med resurser från respektive kommun som kommer att arbeta inom det framtida bolaget. Flera bolag som ingått i omvärldsanalysen förespråkar detta alternativ före alternativ 2. Det andra alternativet, att först konsolidera alla kommuner och sedan standardisera, skapar utmaningar för den personal som ska fortsätta att stödja sina egna kommuner medan de är en del av SOLTAK AB och arbetar fram gemensamma processer. Ofta uppstår ett lojalitetsproblem, individerna har kvar sin lojalitet i ursprungskommunen och har svårt att se på processen utifrån ett helhetsperspektiv med SOLTAK regionen som fokus. Investeringskostnader för att etablera SOLTAK AB delas baserat på en % nyckel. Nyckeln bygger på antal invånare i respektive kommun/totala antal invånare i SOLTAK regionen. Detta beslutsunderlag bygger på 2012 års siffror från Statistiska centralbyrån (SCB). Då beslutsunderlaget ska specificeras per kommun och område behöver etableringskostnaderna fördelas inom respektive kommun. För att fördela kostnaden har vi använt oss av antal årsarbetare per område uppskattat i nulägeskartläggningen. Indikativt exempel för kommun X: ekonomiadministration 5 ÅA, löneadministration 10 ÅA, upphandling 3 ÅA och IT-drift 15 ÅA. Totalt antal ÅA: 33. Ekonomiadministration får då bära 5/33 delar av den totala kostnaden som kommunen får bära baserat på fördelningsnyckeln antal invånare. Antagande Inom löneadministration har antagandet gjorts att behovsanalysen och upphandlingen av ett nytt personalsystem i stort kan baserar på den förstudie till upphandling av ett nytt personalsystem som pågår inom Ale kommun (hösten 2013). Stora delar av denna förstudie bör kunna återanvändas för SOLTAK AB:s behov vilket reducerar etableringskostnaden. För de tre kommuner som redan har ett och samma system, har vi gjort ett antagande att detta system skulle kunna bli aktuellt vid en upphandling av ett nytt system för övriga 4 kommuner utifrån ett ekonomiskt perspektiv. Skulle det visa sig att detta system upphandlas blir systeminvesteringen minimal för dessa 3 kommuner. Investering SOLTAK AB - Migrering Det finns två alternativ vid migrering från kommunen till SOLTAK AB: A. Per process Acando / (132)

98 B. Per kommun. Figur 16 Alternativ för migreringsstrategi Migrering överlämnande, kommer att ske baserat på alternativ A, per process/område, dvs. ekonomiadministration, löneadministration, upphandling och IT- drift. Detta alternativ förespråkas främst för att alla delar inte kommer att vara redo att föras över samtidigt, detta gäller främst IT- drift. Sedan blir det en stor påfrestning på kommunen att flytta all verksamhet inom alla områden på en gång. I kapitel 10 Genomförandeplan beskrivs detaljerna kring föreslagen migreringsplan. Ett väl strukturerat överlämnande kan göra skillnaden mellan en snabb framgång eller ett utdraget misslyckande. Erfarenhet visar att ett väl strukturerat överlämnande avsevärt reducerar riskerna förknippade med ett överlämnande. Det vanligast förekommande misslyckandet är ett stökigt överlämnande där tjänsteleverantören inte ges rättvisande förutsättningar att få en bra start. Ett stökigt överlämnande genererar kvalitetsproblem, vilket leder till att tjänsteleverantören får dåligt rykte och långsiktiga svårigheter. Migreringen bör genomdrivas planenligt med gradvis överlämning, gemensam överlämnandemetodik och upplärning av tjänsteleverantörens medarbetare samt information till alla berörda i beställarorganisationen. Det är inte ovanligt att uppföljningen av konsekvenserna av överlämnandet av den administrativa hanteringen visar på ett ekonomiskt fiasko. Organisationen tvingas ta dubbla kostnader genom att betala både tidigare personal såväl som en ny tjänsteleverantör. Grundorsaken till detta dilemma är allt som oftast ett ostrukturerat överlämnande där övertaligheten inte adresserats. Vikten av rimliga förväntningar på utvecklingen hos SOLTAK AB bör även framhållas. Aktiviteter för att standardisera, konsolidera, och automatisera processer kan inledningsvis upplevas lite fyrkantigt och kopplingen till ökat kundvärde är inte alltid helt tydligt. Ett vanligt misstag är att skynda förbi aktiviteter som möter internt motstånd och istället fokusera på aktiviteter av mindre känslig natur. Konsolidering, effekthemtagning hos beställaren och standardisering är sällan populära aktiviteter, utan det är betydligt enklare att vinna gehör för att exempelvis etablera en struktur för ständiga förbättringar. En förutsättning för att den överlämningen av den administrativa hanteringen till SOLTAK AB skall bli framgångsrik är att alla nödvändiga aktiviteter genomförs och i rätt ordning. Hur lockande det än må vara att omedelbart etablera en struktur för ständiga förbättringar, kommer effekterna utebli om det inte finns en väl fungerande verksamhet att bygga på. Kostnader för att migrera, dvs. föra över verksamhet till SOLTAK AB från respektive kommun delas lika i beslutsunderlaget, dock så bör varje kommun stå för sina faktiska kostnader när den verkliga migreringen genomförs. En parameter som kan påverka kostnaden är datakvalitet i systemen (är all data aktuell eller behöver den rensas/uppdateras innan migrering) inom respektive kommun. En annan parameter är systemval, resulterat upphandlingen i ett system som en kommun redan har begränsas kostanden för data migrering, jämfört med att migrera till ett annat system. Detta blir en viktig parameter när system ska upphandlas, sett till dagens system karta inom ekonomi- och löneadministration. Inom ekonomiadministration har 5 av 7 kommuner ekonomisystem från Aditro. Inom ekonomiadministration har 5 av 7 kommuner ekonomisystem från leverantören Aditro AB. Inom löneadministration har 3 av 7 kommuner system från leverantören Aditro AB. Inom löneadministration har 3 av 7 kommuner system från Aditro AB, utav övriga har 3 kommuner ett system som inte kan ses som ett framtida alternativ. Acando / (132)

99 Rekrytering Personalen inom respektive kommun som arbetar med de processer som omfattas av verksamhetsövergången till SOLTAK AB kommer att erbjudas anställning inom SOLTAK AB. Dock omfattas endast personal som lägger mer än 50 % av sin arbetstid inom de utvalda processerna av verksamhetsövergången 34. När all personal har gått över till SOLTAK AB, behöver en kompetensmappning genomföras för att säkerställa att SOLTAK AB har kompetens för att utföra de tjänster kommunerna förväntar sig få levererade. Då ingen kompetenskartläggning genomförs av nuvarande personalstyrka och jämförts med behovet inom SOLTAK AB finns inga kostnader för personalförändringar inkluderade i beslutsunderlaget. Figur 17 Verksamhetsöverföring Antagande För att underlätta lönsamhetskalkylen har vi valt att under migreringsfasen inte påbörja fakturering av de tjänster som SOLTAK AB kommer att leverera. Under migreringsåret betalar kommunerna en investeringskostnad för etablering (Ledning och intern IT plattform) migreringskostnaden för att föra över system och processer. SOLTAK AB debiterar för faktiska personalkostnader, d.v.s. är verksamhetsövergången 3 ÅA så faktureras 3 ÅA under migreringsfasen för alla kommuner. Genom denna princip blir det ett tydligt bryt mellan migrering och drift, där kommunerna blir fakturerade enligt finansieringsmodellen. Drift Driften är den fas då SOLTAK AB kommer att påbörja sin leverans enligt de överenskommelser som tecknats mellan kommunerna och bolaget. Styrande principer i driftsfasen är att ha en minimal administration förknippad med SOLTAK AB för att säkra att så stor del som möjligt av budgeten går till att leverera tjänster. Den framtida fördelningen av driftskostnader är beskriven tidigare i kapitel Finansieringsmodell. För att summera modellen så bygger den på fasta, rörliga och timkostnader. Fasta kostnader inkluderar kostnader för: VD, teamledare och administratör Kostnader för ekonomisystemet, drift och support Kostnader för personalsystemet, drift och support Kostnader för SOLTAKs interna IT-plattform Rörliga kostnader baseras på styckprissättning och faktureras enligt nyttjandegrad, t.ex. volymer eller antal licenser. Detta ska skapa tydlighet för kommunen om vad den får och till vilket pris. Timkostnader uppstår för särskilda tjänster som SOLTAK AB i framtiden kan komma att leverera utöver standardtjänsterna. Dessa definieras i ett införandeskede och faktureras baserat på den tid det tar att utföra dem (timpris). 34 SKL jurister Acando / (132)

100 Till grund för lönsamhetsanalysen som presenteras längre fram i rapporten ligger en förenklad faktureringsmodell som ännu inte tar hänsyn till rörliga kostnader och timkostnader. I detta skede har alla driftskostnader behandlats som fasta och allokerats baserat på ett antal fördelningsnycklar. Ekonomiadministration Driftskostnader för ekonomiadministrationen innehåller tre övergripande kostnadsposter: personalkostnader, systemkostnader och arbetsplatskostnader. Personal- och arbetsplatskostnader har fördelats på tre huvudprocesser baserat på respektive processandel av totalt antal årsarbetare: Leverantörsreskontra Kundreskontra Löpande bokföring Personal- och arbetsplatskostnader förknippade med varje process faktureras sedan ut baserat på olika fördelningsnycklar enligt följande beskrivning. Personal- och arbetsplatskostnader som rör leverantörsreskontran fördelas ut på kommunerna baserat på deras respektive andel av totalt antal leverantörsfakturor per nedanstående kategori (baserat på volymangivelser som lämnats i nulägesanalysen): I. Manuella fakturor II. Skannade fakturor III. Elektroniska fakturor IV. Utbetalningsorder Respektive kategori är dessutom försedd med en viktningsnyckel som riktar sig efter graden av arbetsinsats som fakturakategorin i regel kräver för bearbetning, under beaktande av både volym och behov av manuell bearbetning. Manuella fakturor belastas med 12% av kostnadsmassa, skannade fakturor med 70%, elektroniska fakturor med 3% och utbetalningsorder med 12%. Personal- och arbetsplatskostnader förknippade med kundreskontran fördelas ut på kommunerna baserat på deras respektive andel av totalt antal kundfakturor per nedanstående kategori (baserat på volymangivelser som lämnats i nulägesanalysen): I. Automatiska fakturor (fakturor från interna verksamhetssystem) II. Manuella fakturor Respektive kategori är dessutom försedd med en viktningsnyckel som riktar sig efter graden av arbetsinsats som fakturakategorin i regel kräver för bearbetning. Automatiska fakturor belastas med 80% av kostnadsmassa och manuella fakturor med 20%. Personal- och arbetsplatskostnader förknippade med löpande bokföring fördelas ut på kommunerna baserat på deras respektive andel av totalt antal kommuninvånare i SOLTAK-regionen. Övriga personalkostnader kopplade till ledning av ekonomiadministrationen fördelas baserat på respektive kommuns andel av totalt antal kommuninvånare i SOLTAK-regionen. Detsamma gäller för ekonomisystemkostnader och kostnader för IT-plattform och drift. Löneadministration Driftskostnader för löneadministrationen innehåller tre övergripande kostnadsposter: personalkostnader, systemkostnader och arbetsplatskostnader. Personal- och arbetsplatskostnader har fördelats på fyra huvudprocesser baserat på respektive processandel av totalt antal årsarbetare: Löneadministration Stöd och support Systemförvaltning Pensionsadministration Personal- och arbetsplatskostnader förknippade med varje process faktureras sedan ut baserat på olika fördelningsnycklar enligt följande beskrivning. Acando / (132)

101 Personal- och arbetsplatskostnader som rör löneadministration, stöd och support samt systemförvaltning fördelas ut på kommunerna baserat på deras respektive andel av totala volymen per nedanstående kategori (baserat på volymangivelser som lämnats i nulägesanalysen): I. Lönespecifikationer II. Manuella timrapporter III. Manuella avdrag och tillägg IV. Anställningsärenden Respektive kategori är dessutom försedd med en viktningsnyckel som riktar sig efter graden av arbetsinsats som kategorin i regel kräver för bearbetning, under beaktande av både volym och behov av manuell bearbetning. Lönespecifikationer belastas med 40% av kostnadsmassa, manuella timrapporter med 25%, manuella avdrag och tillägg med 10% och anställningsärenden med 25%. Personal- och arbetsplatskostnader förknippade med pensionsadministration fördelas ut på kommunerna baserat på deras respektive andel av totalt antal heltidsanställda i SOLTAK-regionen (baserat på volymangivelser som lämnats i nulägesanalysen). Övriga personalkostnader kopplade till ledning av löneadministrationen fördelas baserat på respektive kommuns andel av totalt antal kommuninvånare i SOLTAK-regionen. Detsamma gäller för lönesystemkostnader och kostnader för IT-plattform och drift Upphandlingsadministration Driftskostnader för upphandlingsadministration innehåller två övergripande kostnadsposter personalkostnader och arbetsplatskostnader. Samtliga kostnader inom de båda kostnadsposterna har fördelats baserat på respektive kommuns andel av totalt antal invånare i SOLTAK-regionen. 10 GENOMFÖRANDEPLAN Figur 18 Genomförandeplan Acando / (132)

102 10.1 Etablering Under uppstartsfasen genomförs förberedelser för att bolaget ska kunna inleda sin verksamhet. I etableringen ingår även att ta fram gemensamma processer för respektive område samt att genomföra en behovsanalys, upphandling och införande av ekonomi- och personalsystem. Nedan beskrivs övergripande ett antal aktiviteter som genomföras under denna fas för etablering av SOLTAK AB. Dessa aktiviteter bygger på den tidigare beskrivningen under kapitel 8 BESKRIVNING AV SOLTAK EN GEMENSAM SERVICE. En projektledare stöttar SOLTAK AB:s VD (100%) och teamledarna/processansvariga inom respektive område, ekonomiadministration, löneadministration, upphandling och IT-drift med detta arbete. Processanvariga jobbar deltid (50%) under det första året. Kommuncheferna behöver också involveras i detta arbete. Rekrytera och utse ledning för servicecentret Beskrivning och införande av styrmodell Beskrivning och införande av operativ modell (strategi, organisation, styrning m.m.) Beskrivning och införande av organisationsmodell Fastställa organisation, roller, gränssnitt och ansvar i detalj. En arbetsordning måste tas fram. Planera och säkerställa övergång av verksamhet Beskrivning av överenskommelse mellan SOLTAK AB och respektive kommun (tjänstekatalog, finansieringsmodell, kvalitetsmått) Detaljera anslutningsprocessen. Införande av gemensamma processer för SOLTAK AB (leding och styrning, budget etc.) Serviceprocesser (ärendehantering, tjänstekatalog etc.) Behovsanalys, upphandling och införande av SOLTAK IT-plattform Gemensamma processer inom respektive område Behovsanalys, upphandling och införande av gemensamma system inom ekonomi-och löneadministration Identifiera och etablera lokaler Ta fram en verksamhetsplan och budget för första verksamhetsåret Etablering SOLTAK Ekonomi Under etableringen skapas ett projekt med en projektledare, processansvarig och resurser från respektive kommun som kommer att föra över sin ekonomiadministration till SOLTAK AB. Projektets uppgift är bl.a. att: Besluta och dokumentera nya gemensamma processer, riktlinjer och ekonomimodell Ta fram en behovsanalys och kravställning för nytt ekonomisystem och scanningssystem Definiera gränssnitt till och från det kommande ekonomisystemet Definiera hur uppföljning av kvalitet och effektivitet ska ske inom ekonomiadministration Upphandla ett gemensamt ekonomisystem, scanningssystem, inkassohantering och utskrift/kuvertering Implementera det nya ekonomisystemet i SOLTAK AB Som tidigare beskrivet kommer kommunerna att ha ett gemensamt ekonomisystem. Det är av stor vikt att detta projekt huvudsakligen bemannas av de resurser som i framtiden kommer att arbeta inom SOLTAK Ekonomi. Detta förenklar ett införande och förståelse kring den nya processen och det nya systemet. Kommunerna som lånar ut sina resurser till projektet kan behöva tillfälligt ta in externa resurser för att klara de dagliga rutinerna. Under etablering kommer även SOLTAK AB att analysera kompetensbehovet för att kunna genomföra en mappning under migreringen för att identifiera ett eventuellt behov av att rekrytera ytterligare resurser. Etablering SOLTAK Lön Under etableringen skapas ett projekt med projektledare, processansvarig och resurser från respektive kommun som kommer att föra över sin löneadministration till SOLTAK AB. Projektets uppgift är bl.a. att: Acando / (132)

103 Besluta och dokumentera nya gemensamma processer Ta fram en behovsanalys och kravställning för nytt personalsystem Definiera gränssnitt till och från det kommande personalsystemet Definiera av hur uppföljning av kvalitet och effektivitet ska ske inom löneadministration Upphandla ett gemensamt personalsystem Implementera det nya personalsystemet i SOLTAK AB Som tidigare beskrivet kommer kommunerna att ha individuella databaser, men dessa kommer att hanteras via ett gemensamt gränssnitt. Det är av stor vikt att detta projekt huvudsakligen bemannas av de resurser som i framtiden kommer att arbeta inom SOLTAK Lön. Detta förenklar ett införande och förståelse kring den nya processen och det nya systemet. Kommunerna som lånar ut sina resurser till projektet kan tillfälligt behöva ta in externa resurser för att klara de dagliga rutinerna. Under etablering kommer även SOLTAK AB att analysera kompetensbehovet för att kunna genomföra en mappning under migreringen för att identifiera ett eventuellt behov av att rekrytera ytterligare resurser. Etablering SOLTAK Upphandling Under etableringen skapas ett projekt med projektledare, processansvarig och resurser från respektive kommun. Under etableringen sker: Definition av uppdraget Kartläggning av inköpsvolymer och definition av handlingsplan Dokumentering av nya gemensamma processer inom upphandling och tydliga gränsdragningar skapas mellan kommunerna, Göteborgs Upphandlingsbolag och andra tredje parter tillsammans med de kommuner som beslutar föra över sin upphandling till SOLTAK AB. Inget nytt upphandlingssystem upphandlas i denna fas Definition av roller SOLTAK AB äger kommunernas gemensamma upphandlingsplan och säkerställer att kommunernas behov tillgodoses och att ramavtal tecknas där det är nödvändigt. Formulering av exakt uppdrag och vision för arbetet framåt behövs för att kunna definiera och strukturera organisationen. Områden lämpliga för samarbete måste definieras exakt vid initiering av SOLTAK AB. SOLTAK Upphandling måste säkerställa full förståelse för inköpsvolym = SPEND och baserat på det och annan input definiera olika upphandlingskategorier som fungerar som specialisering av upphandlarna utifrån olika dimensioner. Efter analyserad och definierad spend måste SOLTAK Upphandling fastställa en gemensam upphandlingsplan så snart som möjligt. Upphandlingsplanen kommer att fungera som en gemensam produktionsplan för upphandlingsfunktionen för att säkerställa rätt tid och fokus på upphandlingar kopplat till potential och risk. Rent praktiskt kommer SOLTAK AB initialt att behöva genomföra upphandlingar med olika startdatum och gemensamt slutdatum. Avgränsningar till kranskommuner och Göteborg Stad bör ske som idag där SOLTAK Upphandling i sin sourcingstrategi definierar olika sätt att upphandla specifika upphandlingsområden. Sammantaget kommer SOLTAK Upphandling behöva definiera en modell enligt nedan där en framgångsfaktor är att standardisera så långt som möjligt innan migrering av verksamheten Figur 19Modell för upphandling Acando / (132)

104 Etablering SOLTAK IT intern Under etableringen genomförs en behovsanalys, upphandling och införande av bolagets interna ITplattform enligt 8.7 systemstöd. Under år två kommer det att finnas ett behov att ta in tre årsarbetare som arbetar med den interna IT-plattformen för att stötta medarbetarna inom bolaget och drifta de interna systemen inklusive personal- och ekonomisystem. Rekrytering av dessa resurser görs i slutet av år ett och hanteras av IT-chefen tillsammans med Personalchefen Migrering Under migreringen genomförs en verksamhetsövergång av personal, processer och system från kommunerna till SOLTAK AB. Ett antagande görs att all personal kommer att acceptera en verksamhetsövergång. Troligtvis kommer detta inte att ske, i sådana fall kommer det att finnas ett behov inom SOLTAK AB att rekrytera ytterligare personal. En kompetenskartläggning kommer att genomföras för de resurser som väljer att gå över till SOLTAK AB. Denna kartläggning kommer sedan att jämföras mot det arbete som gjordes under etableringen. Långsiktigt behöver SOLTAK AB säkra att resurserna har rätt kompetens för att kunna leverera de tjänster till den kvalitet kommunerna förväntar sig. För att minska integrationsutmaningar mellan ekonomi- och personalsystemet är det att rekommendera att migrera ekonomiadministration och löneadministration samtidigt för respektive kommun om möjligt. Upphandling kan hanteras separat och är inte beroende av de andra verksamhetsområdena. I samband med migrering tecknas även överenskommelser mellan kommunen och SOLTAK AB för de tjänster kommunerna väljer att köpa från SOLTAK AB. När migreringen är färdig kan SOLTAK AB påbörja att leverera tjänster till kommunerna. Migrering ekonomiadministration Huvudfokus under migrering av ekonomiadministrationen är: Införande av det gemensamma ekonomisystemet (en konvertering genomförs av bl.a. leverantörer och kunder till ett gemensamt leverantörs- och kundregister) Integration mot andra system Acando / (132)

105 Omfattande tester av processer, system, och integrationer Utbildning och utrullning av de nya processerna Utbildning och utrullning av de nya processerna och systemet för alla användare inom kommunen genomförs för att säkra att alla känner sig bekväma med processer och system innan SOLTAK AB påbörjar att leverera tjänster. Migrering löneadministration Huvudfokus under migrering av löneadministrationen är: Införande av det gemensamma lönesystemet Integration mot ekonomisystem och existerande schema/bemanningssystem Omfattande tester av processer, system, och integrationer Utbildning och utrullning av de nya processerna För de kommuner som får ett nytt lönesystem genomförs en konvertering av tabellverket från det gamla lönesystem till nytt personalsystem. För de kommuner som får ett nytt personalsystem sparas historiken som ej konverteras i någon form av databas och skall vara åtkomligt under den tidsperiod som kommunen kräver. För de kommuner som redan använder det nya personalsystemet flyttas databas med historik och tabellverk över till SOLTAK:s IT-miljö. Utbildning och utrullning av de nya processerna och systemet för alla användare inom kommunen genomförs för att säkra att alla känner sig bekväma med processer och system innan SOLTAK AB påbörjar att leverera tjänster. Då funktionaliteten Självservice används av ett stort antal anställda är planering för utbildning och utrullning extra viktigt. Migrering upphandling Migrering av upphandlingsfunktionen genomförs med fördel när det strukturella arbetet är klart och upphandlingsplan är fastställd. Eftersom upphandling är ett område som har potential genom nyttjande av skalfördelar och hantering av en professionell organisation bör samtlig personal som idag arbetar med upphandling därför flyttas vid migrering. När förutsättningar som identifieras i denna rapport är säkerställda kan samtliga kommuner migreras in Drift och kontinuerlig utveckling Drift uppstår när SOLTAK AB påbörjar att leverera enligt den överenskommelse som finns mellan kommunen och bolaget. Kunduppföljning och intern ledning och styrning förfinas och standardiseras. Sedan påbörjas ett arbete med ständiga förbättringar och ytterligare effektiviseringar i processerna. Acando / (132)

106 11 MÖJLIGHETER OCH RISKER MED SOLTAK AB Det finns flera möjligheter med att etablera ett gemensamt servicecenter och placera kunden i fokus. Figur 20 Fördelar med gemensam servicecenter För att kunna avgöra om fördelarna med etableringen av SOLTAK AB väger upp mot riskerna krävs förståelse för helheten Möjligheter: Ekonomiskt Hushållning av resurser för större medborgarnytta Lägre kostnad för motsvarande stödfunktion Lägre kostnader för IT och infrastruktur Kostnadstransparens som möjliggör jämförelser med andra Kvalitet Högre kvalitet genom ökad standardisering och förbättrade rutiner Tillgång till modernare och effektivare IT-system Minskad sårbarhet och ökad specialisering med djupare kunskap inom området Mer kundfokus genom ett processynsätt som ger högre kvalitet Styrning och effektivitet Ledningsfokus på kärnverksamheten istället för på stödverksamheten Ökad produktivitet genom stordriftsfördelar Ökad kapacitet för att möta variationer i efterfrågan Synliggöra kostnader och möjliggöra jämförelser med andra (benchmarking) som ger ett ökat intresse för goda exempel Medarbetarutveckling Tydliga roller och ansvarsområden Tydliga karriärvägar och högre status för personalen - personalen upplever att deras arbete övergår till att betraktas som kärnverksamhet i ett gemensamt servicecenter, vilket medför att arbetsplatsen blir attraktiv och ökar dess status samt bättre karriärs möjligheter Förbättrad tillgänglighet, alltid tillgång till kvalificerade resurser Acando / (132)

107 Risker: Ekonomiskt Start- och omställningskostnader i form av flyttkostnader, utbildning, processkartläggning och ITinvesteringar Avvecklingskostnader Kvalitet Internt motstånd mot förändringar Kulturkrockar vid sammanslagning av personal från olika organisationer Minskad möjlighet till lokala anpassningar Medarbetarna på det gemensamma servicecentret har mindre verksamhetskunnande Styrning och effektivitet Ställer krav på beställarkompetens inför överenskommelser mellan parterna Ställer krav på aktiv uppföljning och styrning från beställarna Ställer krav på anpassning till gemensamt arbetssätt -minskad möjlighet till individuella anpassningar Kan skapa visst merarbete ute i organisationen då det blir tydligare att delar av processer skall utföras inom kärnverksamheten Medarbetarutveckling Ger mindre närhet till kärnverksamheten 12 FRAMGÅNGS- OCH RISKFAKTORER MED SOLTAK AB Det är möjligt att uppnå förväntade effekter om följande kritiska framgångsfaktorer blir uppfyllda: Ledningens ansvar Engagerad högsta ledning genom hela projektet Genomförd kostnads- och konsekvensanalys Gemensamma ställningstaganden, t.ex. inköpspolicy, hantering av upphandlingsområdet och avtalstrohet Tydlig styrmodell och överenskommelser Etablering Beslutsför styrgrupp Starkt förändringsledningsprogram: Förankring genom delaktighet gemensamma processer och IT-stöd Kontinuerlig kommunikation Målgruppsanpassad utbildning/kunskapsöverföring Tillgång till extern kompetens och förändringsstöd Effektivt IT-stöd till SOLTAK AB och dess tjänsteleveranser Implementation/markering Genomtänkt implementerings- och migreringsstrategi pilot-implementation/utrullning Tydliga processer, roller och ansvar Tydliga mål och nyckeltal Acando / (132)

108 13 KOSTNADER VID INFÖRANDE AV SOLTAK AB 13.1 Nulägeskostnader Nulägeskostnader som redovisas i detta kapitel är en ren sammanställning av de uppgifter som kommunen lämnat via enkäter och representerar respektive kommuns uppskattning av 2012 års kostnadsnivåer per administrativt område. Till grund för analysen huruvida en övergång till gemensam service i SOLTAK AB är en lönsam investering ligger den befintliga kostnaden per administrativt område som finns i varje enskild kommun. En direkt jämförelse mellan befintlig driftskostnad och den framtida driftskostnaden är dock inte oproblematisk och måste göras med försiktighet. Det som framförallt bör has i åtanke är att driftskostnaderna förknippade med att utföra administrativa tjänster i egen regi ofta underskattas i analyser som denna. Exempelvis inkluderas sällan kostnader för lokaler, ledning eller drift, underhåll och utveckling av IT-stöd. Anledningen är att dessa kostnadsposter är svåra att uppskatta, vilket i sin tur leder till missvisande jämförelser som förminskar de positiva effekterna av att lägga ut administrativa funktioner på gemensam service. I denna förstudie har försök gjorts att öka jämförbarheten mellan nulägeskostnaderna och de framtida driftskostnaderna genom att för varje kommun schablonmässigt inkludera kostnader för arbetsplatser (lokal, arbetsdator etc.) i nulägeskostnaden. Kostnaden för arbetsplatser grundar sig på antal årsarbetare som varje kommun sysselsätter inom respektive administrativt område * schablonkostnaden. Kostnaden per arbetsplats som tillämpas är den samma som tillämpas i kostnadsberäkningarna för driften av SOLTAK AB och uppskattas uppgå till 35 TSEK per årsarbetare och år. Kostnader för personalledning och övriga overheadkostnader har inte inkluderats i nulägeskostnaden Kostnader inom ekonomiadministration kopplade till inkasso och utskrift/kuvertering tas inte heller med i nuläget och inte heller i SOLTAK AB kalkylen. Detta på grund utav att jämförelsen mellan nuläges och framtida läge har en stor osäkerhetsfaktor i sig. Dock blir det med stor sannolikhet billigare i ett framtida läge då en konsolidering av leverantörer genomförs. Kostnader för drift och underhåll av system kunnat uppskattas av vissa kommuner och då inkluderas. Det är mycket viktigt att hänsyn tas till detta i beslutsfattarnas sammantagna bedömning av investeringen i SOLTAK AB. Likaså är det viktigt att ha i åtanke att det med största sannolikhet finns fler kostnadsposter än ovannämnda som inte har inkluderats i kommunernas nulägeskostnad p.g.a. bristande kännedom om dem och/eller svårigheter att göra en rimlig uppskattning i detta skede. Vidare baseras nulägeskostnaderna till största del på kommunernas egna uppskattningar om nedlagd arbetstid per process (antal ÅA) och andra kostnadspåverkande faktorer. Dessa uppskattningar ökar osäkerheten i beräkningen av de befintliga driftskostnaderna ytterligare. Mer detaljerad information om vilka kostnader som ingår i nulägeskostnaden per kommun och administrationsområde framgår i respektive avsnitt nedan. Eftersom driftskostnaderna för SOLTAK AB inte justeras för inflation, har heller inte nulägeskostnaden anpassats för inflation eller andra faktorer som kan komma att påverka det framtida kostnadsläget i kommunerna. En sådan faktor hade exempelvis kunnat vara en förväntad ökning av befolkningsmängden och en justering av administrationsvolymer baserat därpå. Då osäkerheten kring sådana faktorer är stor, tar analysen inte hänsyn till dessa. Observera att eventuella avvikelser mellan ingående värden och beräknade resultat nedan beror på avrundningar och är försumbara. Sammanfattningsvis återstår att konstatera att nulägeskostnaderna med all sannolikhet är underskattade. Detta har till följd att lönsamhetskalkylen som följer längre fram i rapporten överlag troligtvis visar ett något sämre resultat än vad som är realiserbart. Acando / (132)

109 Kungälv Ekonomi För ekonomiadministrationen utgörs nulägeskostnaderna av fem kostnadsposter. Dessa är personalkostnader, systemkostnader, kostnader för IT-drift, inköpta ekonomirelaterade tjänster och arbetsplatskostnader för personal som är sysselsatt inom de ekonomiprocesser som är föremål för denna förstudie. Personalkostnaden inom Kungälvs kommun baseras på uppgifter om en genomsnittlig årskostnad per ÅA på 433 TSEK och 6,0 sysselsatta ÅA. Tillsammans genererar dessa en årlig personalkostnad som uppgår till 2,6 MSEK. Systemkostnader kopplade till ekonomisystem uppges uppgå till 556 TSEK och kostanden för IT-drift till 340 TSEK. Eftersom Kungälvs ekonomifunktion skannar sina fakturor i egen regi uppstår inga kostnader för inköpta ekonomirelaterade tjänster. Arbetsplatskostnaderna för 6,0 ÅA uppskattas uppgå till 209 TSEK baserat på en årskostnad på 35 TSEK per ÅA. Sammantaget uppskattas den årliga driften av ekonomiadministrationen inom Kungälvs kommun kosta 3,69 MSEK. Lön För löneadministrationen utgörs nulägeskostnaderna av fem kostnadsposter. Dessa är personalkostnader, systemkostnader, kostnader för IT-drift, inköpta lönerelaterade tjänster och arbetsplatskostnader för personal som är sysselsatt inom de löneprocesser som är föremål för denna förstudie. Personalkostnaden inom Kungälvs kommun baseras på uppgifter om en genomsnittlig årskostnad per ÅA på 399 TSEK och 14,1 sysselsatta ÅA. Tillsammans genererar dessa en årlig personalkostnad som uppgår till 5,6 MSEK. Systemkostnader kopplade till lönesystem uppges uppgå till 962 TSEK och kostnader för IT-driften till 450 TSEK. Kommunen uppger att de saknar kostnader för inköpta lönerelaterade tjänster. Arbetsplatskostnaderna för 14,1 ÅA uppskattas uppgå till 495 TSEK baserat på en årskostnad på 35 TSEK per ÅA. Sammantaget uppskattas den årliga driften av löneadministrationen inom Kungälvs kommun kosta 7,55 MSEK. Acando / (132)

110 Upphandling För upphandling utgörs nulägeskostnaderna av två kostnadsposter. Dessa är personalkostnader och arbetsplatskostnader för personal som är sysselsatt inom de upphandlingsprocesser som är föremål för denna förstudie. Personalkostnaden inom Kungälvs kommun baseras på uppgifter om en genomsnittlig årskostnad per ÅA på 540 TSEK och 3,9 sysselsatta ÅA. Tillsammans genererar dessa en årlig personalkostnad som uppgår till 2,1 MSEK. Arbetsplatskostnaderna för 3,9 ÅA uppskattas uppgå till 138 TSEK baserat på en årskostnad på 35 TSEK per ÅA. Sammantaget uppskattas den årliga driften av upphandlingsadministrationen inom Kungälvs kommun kosta 2,26MSEK Etableringskostnader Kostnader som presenteras i detta kapitel är uppskattningar som gjorts efter bästa förmåga baserat på Acandos erfarenheter och i samråd med SOLTAK-projektet. Etableringsfasen pågår under två år. Under år ett etableras SOLTAK AB. År 1 Personalkostnader för ledningen utgör ca 2,6 MSEK för år 1, bestående av VD på 100% och processansvariga på 50% för Ekonomi, Lön Upphandling och IT. Acando / (132)

111 Till detta tillkommer kostnader för dator och telefoni på ca 0,027 MSEK. Under år ett inkluderas inte fasta lokalkostnader då arbetet bedrivs i projektform. Under år ett tillkommer externa kostnader i form av konsultkostnader under 6 månader för att etablera SOLTAK AB tillsammans med ledningsgruppen på ca 1,1 MSEK. En intern IT plattform upphandlas och införs under år ett till en kostnad på ca 3,6 MSEK (se kapitel Generell beskrivning av systemstöd för SOLTAK AB:s-verksamhet). År 2 Under år två migreras verksamheten över från kommunerna till SOLTAK inom ekonomiadministration, löneadministration och upphandling. För att förenkla migrering hanteras fasta kostnader inom SOLTAK AB under denna tid som etableringskostnad en investering. Under år två fakturerar SOLTAK AB kommunerna den faktiska kostnaden för den personal som gått över vid en verksamhetsövergång, dvs. den personalkostnad som kommunen hade innan verksamhetsövergången. Detta leder till att personalkostnaderna för kommunen är de samma oavsett om personalen finns inom kommunen eller hos SOLTAK AB under detta år. Under år två hanteras även externa systemkostnader för personal- och ekonomisystem som en etableringskostnad. Personalkostnader för ledningsgruppen utgör ca 4,6 MSEK per år, bestående av VD, teamledare samt en administratör. Processansvariga går under år två över från att vara en projektresurs till att driva arbetet inom respektive verksamhetsområde på 100% som teamledare. Till detta tillkommer kostnader för dator, telefoni och lokaler kostar ca 0,28 MSEK för ledningsgruppen (tillkommer under år 2). Under år två rekryteras 3 årsarbetare inom intern IT. Personalkostnader inklusive dator, telefoni och lokal för årsarbetarna uppskattas uppgå till ca 1,6 MSEK. Den totala etableringskostnaden för SOLTAK AB med verksamhetsområdena ekonomiadministration, löneadministration och upphandling estimeras uppgå till ca 19 MSEK under år 1 och ca 12 MSEK under år 2. Etableringskostnader ekonomiadministration Etableringsaktiviteter förknippade med området ekonomiadministration utgörs av definition av gemensamma processer och ny ekonomimodell. Detta arbete genomförs av interna resurser med externt stöd under ca 6 månader. Kostnader för externt stöd uppskattas uppgå till ca 0,7 MSEK och kostnader för internt stöd till ca 0,5 MSEK räknat på en intern timkostnad av 350 SEK. Den totala kostnaden för definition av gemensamma processer och ny ekonomimodell uppgår således till ca 1,2 MSEK. Behovsanalys, upphandling och införande av ett gemensamt ekonomisystem (migrering från nuvarande system inkluderas ej i denna kostnad) beräknas kosta ca 1,26 MSEK i extern projektledning, 1,0 MSEK i interna resurser och 1,1 MSEK i externa systemkonsulter, totalt 3,36 MSEK. Under år två tillkommer en kostnad på underhåll/förvaltning på ca 2,0 MSEK för ekonomisystemet och 0,3 MSEK för scanningsystemet. Etableringskostnader löneadministration Etableringsaktiviteter förknippade med området löneadministration utgörs av definition av gemensamma processer och uppdatering av gemensamma policys kring personalhantering. Detta arbete genomförs av interna resurser med externt stöd under ca 6 månader. Kostnader för externt stöd uppskattas uppgå till ca 0,32 MSEK och kostnader för internt stöd till ca 0,24 MSEK räknat på en intern timkostnad av 350 SEK, totalt ca 0,56 MSEK. Behovsanalys och upphandling av ett gemensamt personalsystem (migrering från nuvarande system inkluderas ej i denna kostnad) beräknas kosta ca 0,2 MSEK i extern projektledning, 0,34 MSEK i interna resurser, totalt 0,54 MSEK. Antagandet görs att förstudien kring nytt personalsystem som genomförts av Ale kommun kan återanvändas. Acando / (132)

112 Införandet av ett gemensamt personalsystem baseras på tidigare antaganden om att endast fyra kommuner behöver införa ett nytt personalsystem. Detta beräknas kosta ca 0,36 MSEK i intern projektledning (antagande då det finns interna projektledare inom kommunerna idag som har erfarenhet av att införa personalsystem), 0,5 MSEK i interna resurser och 4,8 MSEK i externa systemkonsulter, vilket genererar en totalkostnad på 5,66 MSEK (migrering från nuvarande system inkluderas ej i denna kostnad). Under år två tillkommer en kostnad för underhåll/förvaltning på ca 2,2 MSEK för personalsystemet. Etableringskostnader upphandling Etableringsaktiviteter förknippade med området upphandling utgörs främst av definition av gemensamma processer och arbetsrätt samt kartläggning av inköpsvolymer och definition av upphandlingsplan. Detta arbete genomförs av interna resurser med externt stöd under ca 6 månader. Kostnader för externt stöd uppskattas uppgå till ca: 0,34 MSEK och kostnader för internt stöd till ca: 0,28 MSEK räknat på en intern timkostnad av 350 SEK, totalt ca: 0,62 MSEK. Om ytterligare stöd krävs för kartläggning av spend kan ytterligare kostnader tillkomma Migreringskostnader Kostnader som presenteras i detta kapitel är uppskattningar som gjorts efter bästa förmåga baserat på Acandos erfarenheter och i samråd med SOLTAK-projektet. Kostnaderna för migrering av existerande ekonomisystem för alla kommuner uppskattas uppgå till ca 4,7 MSEK och utgörs av kostnader för en extern projektledare (ca 2,3 MSEK), interna resurser (ca 0,4 MSEK), samt externa systemkonsulter (ca 1,8 MSEK). Utöver detta tillkommer en kostnad förknippad med dator och telefoni i samband med verksamhetsövergången. Kostnaderna för migreringen av existerande personalsystem är uppdelade i två kategorier. Kategori ett utgörs av de tre kommuner som i dagsläget redan använder befintlig systemlösning (säkra att processer och arbetssätt är införda, eventuellt uppdatera system utifrån gemensamma policys och riktlinjer). Kostnaderna för systemmigrering uppgår i detta fall till 0,98 MSEK och utgörs av kostnader för en intern projektledare (ca 0,30 MSEK), interna resurser (ca 0,38 MSEK), samt externa systemkonsulter (ca 0,30 MSEK). Kategori två utgörs av övriga fyra kommuner som i dagsläget inte arbetar med den systemlösning som införs i SOLTAK AB. I samband med införandet av det nya personalsystemet krävs således en fullskalig migrering från nuvarande system. Kostnaderna för systemmigrering uppskattas i detta fall uppgå till 3,6 MSEK och utgörs av kostnader för en intern projektledare (ca 0,80 MSEK), interna resurser (ca 0,50 MSEK), samt externa systemkonsulter (ca 2,30 MSEK). Utöver ovanstående tillkommer en kostnad förknippad med dator och telefoni i samband med verksamhetsövergången. Inom upphandlingsområdet tillkommer endast en kostnad förknippad med dator och telefoni i samband med verksamhetsövergången Driftskostnader Kostnader som presenteras i detta kapitel är uppskattningar som gjorts efter bästa förmåga baserat på Acandos erfarenheter och i samråd med SOLTAK-projektet. Enligt tidigare beskrivning (se kapitel 9.1.4) kommer driftskostnaderna på sikt delas in i fasta kostnader, rörliga kostnader baserat på styckprissättning och timkostnader för specifika, ännu ej definierade tjänster. I kalkylen som utarbetats inom ramen för denna förstudie har ännu inga rörliga kostnader och timpriser definierats. Istället behandlas alla driftskostnader som fasta kostnader och beräknas per administrationsområde. Acando / (132)

113 Ekonomiadministration Driftskostnaden för ekonomiadministrationen utgörs av tre övergripande kostnadsposter personalkostnader, systemkostnader och arbetsplatskostnader. Personalkostnader innefattar kostnader för ekonomiassistenter, teamledaren, och ekonomiadministrationens andel av kostnaden för VD, samt en assistent. Systemkostnaden innefattar löpande kostnader för ekonomisystemet. Arbetsplatskostnader innefattar kostnader för kontorslokaler, IT/telefoni, samt den interna IT-plattformen inklusive drift och support. Av nedanstående tabell framgår driftskostnaderna inklusive deras förändring över tid bl.a. i samband med planerade effektiviseringar: (MSEK) Personalkostnader 10,6 9,0 9,0 9,0 Systemkostnader 2,3 2,3 2,3 2,3 Arbetsplatskostnader 1,1 0,9 0,9 0,9 Totalt 14,0 12,2 12,2 12,2 Löneadministration Driftskostnaden för löneadministrationen utgörs liksom ekonomiadministrationen av tre övergripande kostnadsposter personalkostnader, systemkostnader och arbetsplatskostnader. Personalkostnader innefattar kostnader för löneadministratörer, teamledaren, och löneadministrationens andel av kostnaden för VD, samt en assistent. Systemkostnaden innefattar löpande kostnader för lönesystemet. Arbetsplatskostnader innefattar kostnader för kontorslokaler, IT/telefoni, samt den interna IT-plattformen inklusive drift och support. Av nedanstående tabell framgår driftskostnaderna inklusive deras förändring över tid bl.a. i samband med planerade effektiviseringar: (MSEK) Personalkostnader 15,2 12,8 12,8 12,8 Systemkostnader 2,2 2,2 2,2 2,2 Arbetsplatskostnader 1,5 1,3 1,3 1,3 Totalt 18,9 16,3 16,3 16,3 Upphandlingsadministration Driftskostnaden för upphandlingsadministrationen utgörs av två övergripande kostnadsposter personalkostnader och arbetsplatskostnader. Personalkostnader innefattar kostnader för upphandlare, teamledare och upphandlingsadministrationens andel av kostnaden för VD, samt en assistent. Acando / (132)

114 Av nedanstående tabell framgår driftskostnaderna för upphandlingsadministrationen: (MSEK) Personalkostnader 9,8 9,9 9,9 9,9 Arbetsplatskostnader 1,4 1,4 1,4 1,4 Totalt 11,2 11,3 11,3 11,3 Gemensamt för alla områden Förutom de ovannämnda finns det kostnader som inte har inkluderats i analysen men som sannolikt kommer uppstå i samband med driften av SOLTAK AB. Exempel på sådana är kostnader för styrelsearvoden och inköp av ekonomirelaterade externa tjänster (inkasso, utskrift och kuvertering). Kostnader för arvoden till styrelsemedlemmar antas i detta skede betalas direkt av respektive kommun inom ramen för berörda personers ordinarie uppdrag/tjänster och belastar därför inte driftskalkylen för SOLTAK AB. Kostnader för inkasso, utskrift och kuvertering är svåra att uppskatta eftersom delar av tjänsterna kommer utföras internt av SOLTAKpersonal, medan andra läggs ut på tjänsteleverantörer. Prissättningen för dessa tjänster varierar dessutom kraftigt beroende på val av tjänsteleverantör, nådd överenskommelse och framtida volymer. Förutom ovanstående kan det uppstå andra driftskostnader som i dagsläget inte kan förutses eller uppskattas. Dessa torde dock inte vara av betydande storlek. Driftskostnaderna för SOLTAK AB har inte justerats för inflation eller andra faktorer som kan komma att påverka den framtida driftskostnadsnivån. En sådan faktor skulle kunna vara en potentiell ökning av befolkningsmängden i regionen, samt en justering av administrationsvolymerna baserat därpå. Då osäkerheten kring sådana faktorer är stor, tar kalkylen inte hänsyn till dessa. Acando / (132)

115 14 LÖNSAMHETSANALYS Lönsamhetsanalysen baseras på kostnader som presenterats tidigare i studien och som grundar sig på respektive kommuns uppskattningar av nulägeskostnader, samt Acandos uppskattningar av etablerings, migrerings- och framtida driftkostnader. Acandos uppskattningar är gjorda efter bästa förmåga baserat på tidigare erfarenheter och befintlig informationstillgång, samt i samråd med SOLTAK-projektet Inledning Lönsamhetsanalysen kopplad till etableringen av och övergången till gemensam service i SOLTAK AB genomförs per verksamhetsområde och kommun. Analysen utgår ifrån de diskonterade årliga kostnader som enligt förstudiens beräkningar uppstår i etablerings- och migreringsfaserna, samt diskonterade årliga besparingar i form av differensen mellan kommunernas nulägeskostnad och den framtida driftskostnaden. Tillsammans genererar de en nuvärdesberäknad nettoinvestering och ungefärlig återbetalningstid per kommun och administrationsområde Investeringskalkylen som ligger till grund för lönsamhetsanalysen grundar sig på antagandet att alla sju kommuner lägger ut ekonomi-, lön-, och upphandlingsadministration, samt IT-drift på SOLTAK AB. Vidare baseras kalkylen på 2012 års volym- och årsarbetarangivelser, samt antaganden och uppskattningar som gjorts efter bästa förmåga och befintlig informationstillgång (jmf. kapitel 13). Till grund för beräkningarna ligger en kalkylränta på 4%, en räntenivå som bl.a. också tillämpas i statens offentliga utredning av gemensam service för statens myndigheter 35 (Statens Servicecenter). Centrala för lönsamhetskalkylen är dessutom antaganden om effektivitetsmål då den grundläggande utgångspunkten för etableringen av SOLTAK AB är att enhetlig hantering av större volymer ger skalfördelar som möjliggör besparingar. Effektivitetsmålen i denna kalkyl uttrycks som rationaliseringar över tid i form av årsarbetskrafter. Effektiviseringspotentialen skiljer sig dock åt för ekonomi-, lön-, upphandlings- och IT-området och beskrivs därför närmre under respektive avsnitt. Vilka kostnader som ingår i etablerings-, migrerings- och driftskostnader och därmed utgör basen för lönsamhetskalkylen redogjordes för i föregående kapitel. Där nämndes även kostnader som inte kunnat inkluderas i kalkylen. Dessa bör tillgodoses i beslutsfattarnas sammanfattande bedömning. Relevanta för den övergripande lönsamhetsbedömningen är dock även möjliga besparingar som uppstår i kommunerna vid en övergång till SOLTAK AB och som inte har inkluderats i kalkylen p.g.a. osäkerheten kopplad till deras omfattning och/eller faktiska realisering. Exempelvis kommer kommunerna kunna undvika framtida investeringar i system, processer och medarbetarutveckling, då dessa i stor utsträckning kan göras inom SOLTAK AB. Omfördelningen av dessa investeringar har inte beaktats i kalkylen då kostnaderna (dvs. kommunernas besparingspotential) är mycket svåra att uppskatta. Vidare kommer alla kommuner så småningom behöva investera i systemstöd för e-beställningar om de inte väljer att gå med i SOLTAK AB. Den enskilda kommunens besparing kopplad till att denna investering inte behöver göras har inte kunnat uppskattas och inkluderas i kalkylen. Besparingar som dessa är väsentliga och bör beaktas av beslutsfattarna i deras bedömning av de ekonomiska för- och nackdelar som en övergång till gemensam service i SOLTAK AB innebär. För ekonomi-, lön- och upphandlingsadministrationen belastar etableringskostnader och migreringskostnader lönsamhetskalkylen de första två åren, dvs och I migreringskostnaderna ingår inte kostnader för personal som flyttats över från kommunerna till SOLTAK AB under migreringsfasen. Det bakomliggande antagandet är att personalkostnaderna som uppstår i SOLTAK AB efter överflyttning av personal från respektive kommun faktureras kommunerna motsvarande det belopp som de hade betalat om personalen hade varit anställd inom kommunen resten av året. Först i samband med driftsättningen sker fakturering av samtliga kostnader (inklusive personalkostnader) efter på förhand definierade fördelningsnycklar. Eftersom migreringen och i förlängningen driftsättningen av IT-driften beräknas ske i anslutning till övriga områden avviker kalkylen för ITdriften något i fråga om tidsaspekten. I övrigt följer den dock samma principer som gäller för övriga områden. 35 Ett myndighetsgemensamt servicecenter, SOU 2011:38 Acando / (132)

116 Grunden i besparingarna som beskrivs vidare ligger främst inom tre områden: konsolidering, standardisering och automatisering. Figur 21 Potentiella besparingar, indikativ bild 14.2 Ekonomiadministration Till grund för lönsamhetsbedömningen inom ekonomiadministrationen ligger antaganden om realiserbara effektivitetsmål på mellan 10% - 30%, dvs. en potentiell besparing av årsarbetskrafter över tid på upp till 30%. Dessa antaganden grundar sig på undersökningar och benchmark-studier som gjorts inom offentlig sektor, samt på erfarenheter som andra kommuner och organisationer inom offentlig sektor delat med sig av i samband med omvärldsanalysen som gjordes inom ramen för denna förstudie (se kapitel 7 Omvärldsanalys). Enligt flera källor kan besparingar på mer än 30% realiseras, varför denna förstudies antaganden kan betraktas som försiktiga. Statens offentliga utredningar t.ex. utgår i sin utredning Ett myndighetsgemensamt servicecenter 36 ifrån en genomsnittlig effektivisering för ekonomiprocesser på 32%. I Region Skånes gemensamma servicefunktion (GSF) har effektiviseringar på 35% fördelat över 3 år kunnat uppnås inom ekonomiadministrationen (se kapitel 7 Omvärldsanalys). Ekonomistyrningsverket hänvisar till analysinstitutet Gartner Group och talar i sin rapport till regeringen Gemensamma lösningar för effektivare administration 37 om en effektiviseringspotential inom ekonomiområdet på 25-35%. Med ovanstående i åtanke bör effektiviseringar över tid på 20-30% anses vara rimliga. I lönsamhetskalkylen antas att hälften av besparingen kopplat till effektiviseringen realiseras vid driftsättningen 2016 och resten av besparingen i början av 2017 (driftår 2). Därefter bibehålls personalstyrkan enligt 2017-års effektiviserade nivå. Lönsamhetskalkylen baseras på tre scenarier där varje scenario redogörs för separat: I. Realiserad effektivisering på 10 % II. Realiserad effektivisering på 20% 36 Ett myndighetsgemensamt servicecenter, SOU 2011:38 37 Gemensamma lösningar för effektivare administration (ESV 2007:33) Acando / (132)

117 III. Realiserad effektivisering på 30% Investeringskalkylen sträcker sig över en investeringsperiod på 10 år, dvs. t o m 2024, och återbetalningstiden har beräknats i de fall där denna infaller inom fastlagd tidsperiod. Eftersom osäkerheten kopplad till kalkylens underliggande antaganden, volymangivelser osv. ökar med tiden, anses en än mer långsiktig kalkyl inte ge pålitliga resultat. Driftkostnaderna för ekonomiadministrationen som ingår i kalkylen, både de befintliga i kommunen och de framtida i SOLTAK AB, inkluderar inte kostnader för krav och inkasso. Dessa kan inte uppskattas med tillräckligt stor tillförlitlighet och en jämförelse mellan nuläge och framtida läge är därför inte möjlig. Det är dock ett rimligt antagande att kostnaderna för krav och inkasso kommer att sänkas i samband med att kommunerna samordnar denna verksamhet i SOLTAK AB. Lönsamhetsanalysen för samtliga kommuner, där alla kommuner antas lägga ut sin ekonomiadministration på SOLTAK AB, visar att investeringen i SOLTAK AB totalt sett blir lönsam då effektiviseringar på ungefär 20% uppnås (se analys nedan). Redan en effektiviseringsnivå på 10% genererar årliga besparingar i form av lägre driftkostnader som beräknas till ca 1,2 MSEK. Detta innebär att investeringen hade varit lönsam om tidshorisonten som ligger till grund för denna kalkyl hade utvidgats. På 10 års sikt uppskattas nettonuvärdet av investeringen dock fortfarande vara negativt och beräknas till - 4,6 MSEK. 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0-2,0-4,0-6,0-8,0-10,0 Scenario I: 10% effektivisering Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Acando / (132)

118 En höjning av effektivitetsnivån till 20% genererar ett positivt nettonuvärde av investeringen som beräknas till 3,4 MSEK. Återbetalningstiden uppgår under rådande antaganden till 9 år. 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0-2,0-4,0-6,0-8,0-10,0 Scenario II: 20% effektivisering Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen En höjning av effektivitetsnivån till 30% ökar nettonuvärdet av investeringen till 11,4 MSEK och minskar återbetalningstiden till 6 år. 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0-2,0-4,0-6,0-8,0-10,0 Scenario III: 30% effektivisering Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Nedan följer en separat lönsamhetsanalys per kommun där kommunspecifika förutsättningar belyses mer detaljerat. Acando / (132)

119 Kungälv Lönsamhetsanalysen för Kungälvs kommun visar att investeringskalkylen ger ett negativt utfall vid en realiserad effektivisering på 10%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till -3,3 MSEK vid tillämpning av en kalkylperiod på 10 år. Den framtida driftskostnaden (3,48 MSEK) beräknas dock bli marginellt lägre än den befintliga driftskostnaden (3,49 MSEK) inom kommunen. Scenario I: 10% effektivisering 0,0-1, ,0-3,0-4,0-5,0 Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen En ökning av effektiviseringen från 10% till 20% ger inte tillräckligt stort utslag för att investeringsbedömningen ska ge ett positivt utfall och nettonuvärdet av investeringen beräknas till -1,5 MSEK. Den framtida driftskostnaden (3,2 MSEK) är dock lägre än kommunens befintliga (3,5 MSEK) varför investeringen väntas bli lönsam på lång sikt. 1,0 Scenario II: 20% effektivisering 0,0-1, ,0-3,0-4,0-5,0 Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen Vid en realiserad effektivisering på 30% ger investeringskalkylen ett positivt utfall för Kungälvs kommun. Nettonuvärdet av investeringen ökar till 0,3 MSEK och återbetalningstiden uppgår nu till 10 år. Den uppskattade framtida driftkostnaden sjunker till 2,9 MSEK (att jämföras med den befintliga som uppskattas uppgå till 3,5 MSEK). Acando / (132)

120 Scenario III: 30% effektivisering 1,0 0,0-1, ,0-3,0-4,0-5,0 Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen Lönsamhetsanalysen för Kungälvs kommun indikerar att en övergång av ekonomifunktionen till SOLTAK AB endast skulle generera tillräckligt stora årliga besparingar för att vara lönsam om effektiviseringar på minst 30% uppnås. En förklaring till det relativt negativa utfallet vid de lägsta effektiviseringsantaganden på 10% respektive 20%, är att fördelningsnyckeln som ligger till grund för allokeringen av SOLTAK ABs driftskostnader inom leverantörsreskontran missgynnar Kungälv p.g.a. de volymangivelser som gjorts i nulägesanalysen. Kungälv har en proportionellt sett mycket hög andel manuella leverantörsfakturor som kräver mycket handpåläggning (51% av alla manuella leverantörsfakturor inom SOLTAK-regionen). Dessutom står Kungälv för den enskilt största andelen skannade leverantörsfakturor i regionen (27%), vilka ligger till grund för fördelningen av den största kostnadsmassan inom leverantörsreskontran. Merkostnader som orsakas av strukturen inom leverantörsreskontran är dock inte större än de effektiviseringsvinster som SOLTAK AB rimligtvis kan förväntas uppnå inom ekonomiadministrationen. Redan en effektivisering på 20% genererar årliga besparingar i form av lägre driftkostnader som på lång sikt gör investeringen lönsam. Ändrade rutiner för leverantörsfakturor och därigenom en sänkning av andelen manuella fakturor skulle dessutom ha positiv inverkan på kostnadsbilden. En kompletterande orsak till den negativa lönsamhetsbedömningen vid låga effektiviseringsnivåer är att nulägeskostnaderna för Kungälvs ekonomifunktion troligtvis är underskattade (jfr beskrivningen som ges i inledningen av föregående kapitel) eftersom vissa kostnader inte utretts i detta skede. Med bakgrund av ovanstående resonemang pekar ett flertal faktorer på att en potentiell investering och övergång av ekonomiadministrationen till SOLTAK AB på sikt skulle vara lönsam för Kungälvs kommun. I den sammantagna bedömningen bör hänsyn dessutom tas till övriga besparingar som beskrevs i inledningen till detta kapitel, men som inte specifikt har kunnat inkluderas i kalkylen. Dessa ökar lönsamheten av investeringen i en gemensam ekonomiadministration ytterligare Löneadministration Till grund för lönsamhetsbedömningen inom löneadministrationen ligger antaganden om realiserbara effektivitetsmål på mellan 10% - 30%, dvs. en potentiell besparing av årsarbetskrafter över tid på upp till 30%. Dessa antaganden grundar sig på undersökningar och benchmark-studier som gjorts inom offentlig sektor, samt på erfarenheter som andra kommuner och organisationer inom offentlig sektor delat med sig av i samband med omvärldsanalysen som gjordes inom ramen för denna förstudie (se kapitel 7 Omvärldsanalys). Enligt flera källor kan besparingar på mer än 25-30% realiseras, varför denna förstudies antaganden kan betraktas som försiktiga. Acando / (132)

121 Statens offentliga utredningar t.ex. utgår i sin utredning Ett myndighetsgemensamt servicecenter 38 ifrån en genomsnittlig effektivisering för löneadministrativa processer på 36%. Ekonomistyrningsverket hänvisar till analysinstitutet Gartner Group och talar i sin rapport till regeringen Gemensamma lösningar för effektivare administration 39 om en effektiviseringspotential inom löneområdet på 25-35%. Med ovanstående i åtanke bör effektiviseringar över tid på 20-30% anses vara rimliga. I lönsamhetskalkylen antas att hälften av besparingen kopplat till effektiviseringen realiseras vid driftsättningen 2016 och resten av besparingen i början av 2017 (driftår 2). Därefter bibehålls personalstyrkan enligt 2017-års effektiviserade nivå. Lönsamhetskalkylen baseras på tre scenarier där varje scenario redogörs för separat: I. Realiserad effektivisering på 10 % II. Realiserad effektivisering på 20% III. Realiserad effektivisering på 30% Investeringskalkylen sträcker sig över en investeringsperiod på 10 år, dvs. t o m 2024, och återbetalningstiden har beräknats i de fall där denna infaller inom fastlagd tidsperiod. Eftersom osäkerheten kopplad till kalkylens underliggande antaganden, volymangivelser osv. ökar med tiden, anses en än mer långsiktig kalkyl inte ge pålitliga resultat. Lönsamhetsanalysen för samtliga kommuner, där alla kommuner antas lägga ut sin löneadministration på SOLTAK AB, visar att investeringen i SOLTAK AB totalt sett blir lönsam då effektiviseringar på ungefär 20% uppnås (se analys nedan). Redan en effektiviseringsnivå på 10% genererar årliga nuvärdesberäknade besparingar i form av lägre driftkostnader som beräknas till ca 1,5 MSEK. Detta innebär att investeringen hade varit lönsam om tidshorisonten som ligger till grund för denna kalkyl hade utvidgats. På 10 års sikt uppskattas nettonuvärdet av investeringen dock fortfarande vara negativt och beräknas till - 4,6 MSEK. 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0-5,0-10,0-15,0 Scenario I: 10% effektivisering Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen 38 Ett myndighetsgemensamt servicecenter, SOU 2011:38 39 Gemensamma lösningar för effektivare administration (ESV 2007:33) Acando / (132)

122 En höjning av effektivitetsnivån till 20% genererar ett positivt nettonuvärde av investeringen som beräknas till 7,3 MSEK. Återbetalningstiden uppgår under rådande antaganden till 8 år. 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0-5,0-10,0-15,0 Scenario II: 20% effektivisering Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen En höjning av effektivitetsnivån till 30% ökar nettonuvärdet av investeringen till 19,3 MSEK och minskar återbetalningstiden till 6 år. 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0-5,0-10,0-15,0 Scenario III: 30% effektivisering Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Acando / (132)

123 Kungälv Lönsamhetsanalysen för Kungälvs kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall redan vid en realiserad effektivisering på 10%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 17,4 MSEK och återbetalningstiden till 3 år. 25,0 Scenario I: 10% effektivisering 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0-5, Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Vid en realiserad besparing på 20% blir utfallet av investeringsbedömningen för Kungälvs kommun än mer positivt. Nettonuvärdet av investeringen ökar till 20,2 MSEK och den är återbetald med ett överskott redan efter 2 år. 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0-5,0-10,0 Scenario II: 20% effektivisering Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Acando / (132)

124 Vid en realiserad besparing på 30% blir utfallet av investeringsbedömningen för Kungälvs kommun än mer positivt. Nettonuvärdet av investeringen ökar till 22,9 MSEK och återbetalningstiden uppskattas till 2 år. 25,0 Scenario III: 30% effektivisering 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0-5, Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Baserat på lönsamhets- och scenarieanalysen ovan är den samlade bedömningen att Kungälvs kommun skulle tjäna på att lägga ut löneadministrationen på gemensam service i SOLTAK AB Upphandling Lönsamhetsanalysen för upphandling bygger på att samtliga medarbetare som idag arbetar med upphandling flyttas över och arbetar med upphandlingar inom SOLTAK. Lönsamhetsanalysen är uppdelat i ett resonemang kring fördelar med gemensam hantering av upphandling samt en kostnadsanalys per kommun. Fördelar: Fördelar med gemensam hantering av upphandling Professionell upphandlingsfunktion Möjlighet att specialisera sig inom vissa kategorier och/ eller typer av upphandlingar Möjlighet att nyttja hävstång i att upphandla vissa områden gemensamt (större volymer etc.) Minskad sårbarhet för varje enskild kommun Möjlighet att med ramavtal täcka en större andel av kommunens behov än idag Ekonomiska potentialer Den exakta ekonomiska hävstången på gemensam hantering av upphandling är givet datatillgänglighet svår att uppskatta och ännu svårare att mäta faktiskt utfall på. För att erhålla ekonomisk potential från gemensam hantering av upphandling är det viktigt att man ökar avtalskvaliteten (bättre avtal, täcka in områden som idag inte har optimerade avtal) och parallellt arbetar med att säkerställa och öka avtalstroheten. Acando / (132)

125 Figur 22 Enkel modell för optimering inköp och upphandling (OBS- Schematisk bild, NU är INTE en bedömning av nuläget för SOLTAKS kommuner) Möjligt resonemang kring ekonomiska potentialer inom SOLTAK: Total inköpsvolym för SOLTAK-kommunerna är ca 2400 MSEK/ år (siffra med ev. felkällor, se tidigare) En del av den totala inköpsvolymen hanteras idag av upphandlingsfunktionerna eller genom andra parter t.ex. Göteborgs Stads upphandlingsbolag (det har tyvärr inte varit möjligt att få fram data kring hur den totala inköpsvolymen är upphandlad från samtliga kommuner) Den del som kvarstår är upphandlad genom: o Bra direktupphandlingar som är genomförda av förvaltningar och bolag o Mindre bra upphandlingar där det kan finnas ekonomisk potential att göra saker annorlunda Det kan finnas en ekonomisk potential kring: o Genom gemensam hantering i SOLTAK Upphandling för områden som idag inte har avtal (nya avtal och högre avtalstrohet) o Potential från gemensam hantering av det som idag är upphandlat av respektive kommun (nya avtal och högre avtalstrohet) För att illustrera detta återfinns i figur nedan ett exempel på en påverkbar inköpsvolym på 1000 MSEK och effekter vi 5% kostnadsreduktion Figur 23 Schematisk bild som visar teoretiskt möjliga kostnadsreduktioner (MSEK) Förutsättning för att lyckas: Gör inköp och upphandling till ett strategiskt fokusområde Lyckas etablera en professionell upphandlingsfunktion Parallellt arbete med avtalstrohet Acando / (132)

126 Kostnader per kommun för SOLTAK AB jämfört med nuläget Vid bedömning av gemensam hantering av upphandling bör redovisning enligt nedan vägas mot potentiella fördelar från gemensam hantering av upphandlingar. Eventuella ekonomiska hävstänger har inte analyserats och är därför är ej inkluderade i lönsamhets-/kostnadsanalysen. Kalkylen bygger på att samtliga som idag arbetar med upphandling flyttas över och arbetar med upphandling inom SOLTAK AB. Då SOLTAK ABs prissättningsmodell är baserad på att totalkostnaden fördelas mellan kommunerna baserat på antal invånare/kommun återfinns, tillsammans med etablerings och migreringskostnaden, förklaring till avvikelser jämfört med dagens kostnadsläge. Notera att kalkyler ej inkluderar driftkostnader som uppstår i kommunen under investerings- och migreringsfaserna eftersom dessa kostnader uppstår oavsett om man väljer att gå med i SOLTAK AB eller inte. Det som ligger till grund för bedömningen är kostnaden för att etablera SOLTAK AB. Kungälv Lönsamhetsanalys Kungälv 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5,0-6,0-7,0-8, Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen Till grund för bedömningen om en övergång av upphandlingsområdet till SOLTAK AB är lönsam, ligger uppskattningar om etablerings- och migreringskostnader, samt årliga potentiella besparingar i driftkostnader (differensen mellan kommunens befintliga och beräknade framtida driftkostnad). Med ovanstående ingångsvärden visar kalkylen att nettonuvärdet av investeringen i SOLTAK AB är negativt och beräknas till -6,9 MSEK. Den framtida driftkostnaden (3,1 MSEK) överstiger den befintliga i kommunen (2,3 MSEK), varför investeringen inte återbetalar sig med rådande antaganden. Det negativa utfallet i lönsamhetsanalysen för Kungälvs kommun bör dock inte analyseras isolerat utan sättas i ett större sammanhang. En förklaring till den negativa lönsamhetsbedömningen kan vara att nulägeskostnaderna för kommunen är underskattade eftersom vissa kostnader inte utretts i detta skede. Hänsyn bör dessutom tas till fördelarna och den ekonomiska potential som beskrevs i inledningen till detta kapitel och som inte reflekteras i lönsamhetskalkylen Scenario hälften går med Enligt önskemål från SOLTAK-projektet har även en lönsamhetsanalys gjorts utifrån antagandet att följande kommuner lägger över sin ekonomi- och löneadministration på SOLTAK AB: Stenungsund, Orust och Kungälv. SOLTAK-projektet har valt vilka kommuner som ska ingå. Denna lönsamhetsanalys bygger till stora delar på att alla kostnader från ursprungskalkylen delas med 50%, därför finns det flera osäkerheter med kalkylen. Resultatet Acando / (132)

127 av kalkylen skall tas som ett indikativt resultat och beslut bör inte fattas utifrån denna kalkyl. Skulle det visa sig att det endast blir dessa tre kommuner som väljer att gå med rekommenderas det att en uppdaterad lönsamhetskalkyl genomförs. I övrigt så bygger denna lönsamhetsanalys på samma upplägg som lönsamhetsanalysen för alla 7 kommuner enligt ovan. Ekonomiadministration Scenario I: 10% effektivisering Lönsamhetsanalysen för samtliga 3 kommuner, där alla kommuner antas lägga ut sin ekonomiadministration på SOLTAK AB, visar att investeringen i SOLTAK AB totalt sett inte blir lönsam då effektiviseringar på ungefär 10% uppnås (se analys nedan). På 10 års sikt uppskattas nettonuvärdet av investeringen vara negativt och beräknas till - 2,6 MSEK. Scenario "hälften går med" och 10% effektivisering: Totalt 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0-2,0-4,0-6,0-8,0-10, Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen Lönsamhetsanalysen för Stenungsunds kommun visar att investeringskalkylen ger ett negativt utfall vid en realiserad effektivisering på 10%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till -1,7 MSEK. 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5,0 Scenario "hälften går med" och 10% effektivisering: Stenungsund Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Acando / (132)

128 Lönsamhetsanalysen för Orust kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall redan vid en realiserad effektivisering på 10%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 1,5 MSEK och återbetalningstiden till 6 år. 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5,0 Scenario "hälften går med" och 10% effektivisering: Orust Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Lönsamhetsanalysen för Kungälv kommun visar att investeringskalkylen ger ett negativt utfall vid en realiserad effektivisering på 10%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till -2,4 MSEK. Scenario "hälften går med" och 10% effektivisering: Kungälv 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5, Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen Acando / (132)

129 Scenario II: 20% effektivisering Lönsamhetsanalysen för samtliga 3 kommuner, där alla kommuner antas lägga ut sin ekonomiadministration på SOLTAK AB, visar att investeringen i SOLTAK AB totalt sett blir lönsam då effektiviseringar på ungefär 20% uppnås (se analys nedan). På 10 års sikt uppskattas nettonuvärdet av investeringen vara positiv och beräknas till 1,2 MSEK med en återbetalningstid på 9 år. Scenario "hälften går med" och 20% effektivisering: Totalt 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0-2,0-4,0-6,0-8,0-10, Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen Lönsamhetsanalysen för Stenungsunds kommun visar att investeringskalkylen ger ett negativt utfall vid en realiserad effektivisering på 20%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till -0,2 MSEK. 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5,0 Scenario "hälften går med" och 20% effektivisering: Stenungsund Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Acando / (132)

130 Lönsamhetsanalysen för Orust kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall vid en realiserad effektivisering på 20%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 2,2 MSEK och återbetalningstiden till 5 år. 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5,0 Scenario "hälften går med" och 20% effektivisering: Orust Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Lönsamhetsanalysen för Kungälv kommun visar att investeringskalkylen ger ett negativt utfall vid en realiserad effektivisering på 20%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till -0,8 MSEK. Scenario "hälften går med" och 20% effektivisering: Kungälv 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5, Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen Acando / (132)

131 Scenario III: 30% effektivisering Lönsamhetsanalysen för samtliga 3 kommuner, där alla kommuner antas lägga ut sin ekonomiadministration på SOLTAK AB, visar att investeringen i SOLTAK AB totalt sett blir lönsam då effektiviseringar på ungefär 30% uppnås (se analys nedan). På 10 års sikt uppskattas nettonuvärdet av investeringen vara negativt och beräknas till 5 MSEK och återbetalningstiden till 7 år. Scenario "hälften går med" och 30% effektivisering: Totalt 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0-2,0-4,0-6,0-8,0-10, Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen Lönsamhetsanalysen för Stenungsunds kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall vid en realiserad effektivisering på 30%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 1,3 MSEK och återbetalningstiden till 8 år. 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5,0 Scenario "hälften går med" och 30% effektivisering: Stenungsund Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Acando / (132)

132 Lönsamhetsanalysen för Orust kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall vid en realiserad effektivisering på 20%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 2,9 MSEK och återbetalningstiden till 5 år. 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5,0 Scenario "hälften går med" och 30% effektivisering: Orust Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Lönsamhetsanalysen för Kungälv kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall vid en realiserad effektivisering på 20%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 0,8 MSEK och återbetalningstiden till 9 år Scenario "hälften går med" och 30% effektivisering: Kungälv 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5, Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen Acando / (132)

133 Löneadministration Scenario I: 10% effektivisering Lönsamhetsanalysen för samtliga 3 kommuner, där alla kommuner antas lägga ut sin löneadministration på SOLTAK AB, visar att investeringen i SOLTAK AB totalt sett blir lönsam då effektiviseringar på ungefär 10% uppnås (se analys nedan). På 10 års sikt uppskattas nettonuvärdet av investeringen vara negativt och beräknas till 25,5 MSEK. Återbetalningstiden uppgår under rådande antaganden till 4 år. Scenario "hälften går med" och 10% effektivisering: Totalt 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0-5,0-10, Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Lönsamhetsanalysen för Stenungsund kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall redan vid en realiserad effektivisering på 10%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 0,4 MSEK och återbetalningstiden till 9 år. Scenario "hälften går med" och 10% effektivisering: Stenungsund 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5, Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen Acando / (132)

134 Lönsamhetsanalysen för Orust kommun visar att investeringskalkylen ger ett negativt utfall vid en realiserad effektivisering på 10%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till -0,5 MSEK år. Scenario "hälften går med" och 10% effektivisering: Orust 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5, Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen Lönsamhetsanalysen för Kungälv kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall redan vid en realiserad effektivisering på 10%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 25,6 MSEK och återbetalningstiden till 2 år. 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0-5,0-10,0 Scenario "hälften går med" och 10% effektivisering: Kungälv Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen Acando / (132)

135 Scenario II: 20% effektivisering Lönsamhetsanalysen för samtliga 3 kommuner, där alla kommuner antas lägga ut sin löneadministration på SOLTAK AB, visar att investeringen i SOLTAK AB totalt sett blir lönsam då effektiviseringar på ungefär 20% uppnås (se analys nedan). På 10 års sikt uppskattas nettonuvärdet av investeringen vara negativt och beräknas till 28,8 MSEK och återbetalningstiden till 4 år. Scenario "hälften går med" och 20% effektivisering: Totalt 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0-5,0-10, Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen Lönsamhetsanalysen för Stenungsund kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall redan vid en realiserad effektivisering på 20%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 1,2 MSEK och återbetalningstiden till 8 år. Acando / (132)

136 Lönsamhetsanalysen för Orust kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall vid en realiserad effektivisering på 20%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 0,2 MSEK år och återbetalningstiden till 10 år. Scenario "hälften går med" och 20% effektivisering: Orust 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5, Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen Lönsamhetsanalysen för Kungälv kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall redan vid en realiserad effektivisering på 10%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 27,4 MSEK och återbetalningstiden till 2 år. 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0-5,0-10,0 Scenario "hälften går med" och 20% effektivisering: Kungälv Investeringskostnader Årlig besparing driftkostnader Migreringskostnader Netto-nuvärde av investeringen Acando / (132)

137 Scenario III: 30% effektivisering Lönsamhetsanalysen för samtliga 3 kommuner, där alla kommuner antas lägga ut sin löneadministration på SOLTAK AB, visar att investeringen i SOLTAK AB totalt sett blir lönsam då effektiviseringar på ungefär 30% uppnås (se analys nedan). På 10 års sikt uppskattas nettonuvärdet av investeringen vara negativt och beräknas till 32,2 MSEK. Återbetalningstiden uppgår under rådande antaganden till 4 år. 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0-5,0-10,0 Scenario "hälften går med" och 30% effektivisering: Totalt Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Lönsamhetsanalysen för Stenungsund kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall redan vid en realiserad effektivisering på 30%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 2,0 MSEK och återbetalningstiden till 7 år. 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5,0 Scenario "hälften går med" och 30% effektivisering: Stenungsund Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Acando / (132)

138 Lönsamhetsanalysen för Orust kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall vid en realiserad effektivisering på 30%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 1,0 MSEK år och återbetalningstiden till 8 år. 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5,0 Scenario "hälften går med" och 30% effektivisering: Orust Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Lönsamhetsanalysen för Kungälv kommun visar att investeringskalkylen ger ett positivt utfall redan vid en realiserad effektivisering på 30%. Nettonuvärdet av investeringen beräknas till 29,1 MSEK och återbetalningstiden till 2 år. 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0-5,0-10,0 Scenario "hälften går med" och 30% effektivisering: Kungälv Investeringskostnader Migreringskostnader Årlig besparing driftkostnader Netto-nuvärde av investeringen Acando / (132)

139 Beslutsunderlag SOLTAK AB Beslutsunderlag förstudie IT-drift (uppdaterad version ) Författare/ Telefon Acando / t

140 SOLTAK IT INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 Sammanfattning 5 2 Antaganden 7 3 Begrepp 8 4 Uppdraget Direktiv Metod Nuläge Mognadsgrad Kostnader utfall Samtal till helpdesk Ansvarsområden Omfattning Tidsfördelning Teknik Styrdokument Omvärld Trender och framtidsanalys Intraservice VGR IT Göliska Höglandet SOLTAK AB 23 8 SOLTAK IT Potential Mognadsgrad Utformning Införande Principer Etablering Migrering Investeringsbedömning Införandekostnad Effektiviseringar Brytpunkt Författare/ Telefon Sida Acando / (59)

141 SOLTAK IT 10.4 Om ej SOLTAK Risker Framgångsfaktorer Referenser 42 Appendix 1 43 Appendix 2 47 Appendix 3 48 Appendix 4 51 Appendix 5 54 Appendix 6 56 Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

142 SOLTAK IT Revideringsförtekning Version Reviderade avsnitt Kommentar 1.0 Samtliga Dokumentet skapades 1.1 1, 5.5.1, 8.1.1, 10, 10.1, 10.2, 10.3, Appendix 6 Revidering av investeringsbedömning p.g.a. ej tillämpligt antagande angående licenskostnader samt brister i datakvalitet avseende fördelningsnycklar Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

143 SOLTAK IT 1 Sammanfattning Det här dokumentet är en bilaga till rapporterna SOLTAK AB Beslutsunderlag förstudie Ekonomiadministration, Löneadministration och Upphandling (1) och är en förstudie av IT-drift. Resultatet av förstudien visar att SOLTAK IT är en stark möjliggörare om man vill möta framtidens behov från medborgare, näringsliv och anställda. Från ett helhetsperspektiv rekommenderar förstudien därför att alla kommuner går med i SOLTAK IT. Kortfattat visar förstudien att SOLTAK IT ger blivande ägarkommuner: Möjlighet till att dela på investeringar samt mindre driftbesparingar Höjd kvalitet för medborgare, näringsliv och anställda Att de blir bättre rustade för framtiden Förstudien har sett över helheten och ser besparingspotential inom flera områden. Dock har det varit svårt att få fram underlag för att beräkna besparingen. Valet är därför att specialgranska ett urval av områden som fördelar sig jämnt över hela spektrat från infrastruktur till arbetsprocesser där det varit möjligt att få fram jämförbara data från majoriteten av kommunerna. Det finns med största sannolikhet besparingsmöjligheter inom många andra områden också men dessa är svårare att räkna på, då underlagen från kommunerna inte går ner på tillräcklig detaljnivå för att göra sådana beräkningar. För att kunna göra en bättre bedömning av den ekonomiska potentialen i att samordna IT inom SOLTAK behöver en teknisk förstudie genomföras. Många framtida nyttoeffekter uppstår i verksamheten och inte på IT-avdelningen. Dessa är svåra att räkna på men bör ändå tas hänsyn till vid ett beslut. Återbetalningstiden skiljer sig åt mellan kommunerna beroende på olikheterna dem emellan men samtliga kommuner har många potentiella nyttoeffekter både på kort och lång sikt. Förstudien ser nyttoeffekter inom bland annat, tillgänglighet, kvalitet, kapacitet, nyttoeffekt av att dela investeringar och möjlighet till framtida kostnadsbesparingar genom reducering av antalet verksamhetssystem. Netto-nuvärde av investering: 22,4Mkr; återbetalningstid 8 år. Det finns stora kvalitetsmässiga fördelar med att ha en större organisation som levererar tjänster. Högre kvalitet kan dock leda till högre kostnader för IT men kan ge besparingar till verksamheten. SOLTAK IT behöver leverera en högre kvalitet, än vad respektive kommuns IT-avdelning gör idag, för att kunna leverera tjänster med en rättvis kostnadsfördelning till kommunerna. Höjd kvalitet ger även möjlighet för IT-personal att specialisera sig inom smalare kompetensområden och samtidigt arbeta i team som blir mindre sårbara för sjukdomar, semestrar med mera. Helhetsbilden blir ökad kompetens och tillgänglighet. En annan fördel är att infrastrukturen kan byggas utifrån arkitekturella riktlinjer med ökad tillgänglighet och kapacitet. Dokumentationen som ofta försummas ges utrymme och driftstörningar minimeras. Trender i samhället visar på en allt snabbare teknisk utveckling vilket leder till kortare livscykler. Allt fler vill utföra ärenden enkelt och säkert via nätet inom fler områden. Människor blir mer rörliga och arbetar där de är och när de kan. Allt högre krav ställs på service, tillgänglighet, kvalitet, mobilitet, kommunikation och samarbete. IT blir allt mer integrerat i kommunens totala tjänsteleverans. Kommunerna behöver ha en organisation som är redo och har möjlighet att hantera detta, ha kontroll på situationen och tillhandahålla den infrastruktur som krävs för att möta de ökade och förändrade behoven idag och i framtiden. Etablering och migrering till SOLTAK IT sker i etapper för olika teknikområden och kommunerna går med efter att de har arbetat med förberedande aktiviteter både inom organisationen, för styrning och uppföljning samt tekniken. Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

144 SOLTAK IT De mest framträdande identifierade riskerna med SOLTAK IT är: En eller flera kommuner väljer att inte gå med vilket leder till högre kostnader för övriga kommuner Kommunerna kan inte komma överens om vilka tjänster och servicenivåer som skall levereras Kommunerna skapar inte den styrning och organisation som krävs på beställarsidan Kommunerna backar innan vinsterna har hunnit tas hem på grund av bristande uthållighet Med SOLTAK IT minskas den lokala närheten vilket kan leda till att sämre förståelse för verksamheten Vid nertid påverkas fler enheter och därmed fler människor För att lyckas och bygga framgång ser förstudien följande framgångsfaktorer: Se arbetet med att sätta upp SOLTAK IT som ett förändringsarbete. Ta tillvara på kommunernas styrkor. Inför nödvändiga tjänster direkt samt se till att plocka hem snabba vinster först. Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

145 SOLTAK IT 2 Antaganden För SOLTAK IT gäller generellt samma antaganden som för SOLTAK AB, se även (1), kapitel 2. Förstudien bygger på antagandet att alla kommuner väljer att lyfta över sin verksamhet till SOLTAK AB inom varje område. Detta är en viktig förutsättning för att kunna beskriva den framtida SOLTAKorganisationen. Nulägeskartläggningen syftar till att ge kommunen en övergripande bild, inte en fullständig kostnadsbild av nuläget. Informationen används för att definiera SOLTAK AB och fördela kostnaderna mellan kommunerna. Nulägesinformationen är baserad på den information kommunerna har delat med sig utav. Informationen ska inte jämföras mellan kommunerna eftersom detta ökar risken att fel slutsatser dras då det finns stora skillnader mellan kommunerna. Förstudien reserverar sig mot icke kända uppgifter som kan komma fram vid en vidare analys och ett potentiellt införande. Beslutsunderlaget kommer inte peka på var SOLTAK AB ska lokalisera sin verksamhet. Dock är det viktigt att samla produktionsenheterna gemensamt i syfte att optimera leveransen och supporten. Det är tekniskt och juridiskt möjligt att samordna samtliga berörda områden inom SOLTAK AB och integrera med respektive kommun. Investeringskalkylen bygger på uppskattade kostnader som behöver verifieras vid ett eventuellt införande. Befintliga datahallar kan nyttjas för SOLTAK Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

146 SOLTAK IT 3 Begrepp Information Technology Infrastructure Library (ITIL): Ramverk framtaget av den offentliga organisationen OGC i Storbritannien. Numera defaktostandard för IT-processer i stora delar av världen. Service Level Agreement (SLA): Är en del i ett tjänstekontrakt som beskriver med vilken kvalitet tjänsten skall levereras, prioriteringar, ansvar, hur snabbt ett fel skall avhjälpas etc. Operativt styrdokument: Är handlingsinriktat och fokuserar på vad som ska göras nu och i den närmaste framtiden. Innehållet är konkret och på en detaljerad nivå. Exempel på operativa styrdokument kan vara rutiner. Taktiskt styrdokument: Fokus ligger på hur man på medellång sikt skall uppfylla strategi och mål. Taktiska styrdokument sträcker sig ofta 1-3 år framåt i tiden. Exempel på taktiska dokument kan vara riktlinjer, anvisningar och verksamhetsplaner. Strategiskt styrdokument: Fokuserar på långsiktig utveckling samt anpassning till kommande förändringar i förutsättningarna. Strategiska styrdokument sträcker sig ofta minst 3-5 år fram i tiden. Strategiska dokument är ofta framtagna av kommunens politiker och är i annat fall förankrade bland dem. Exempel på strategiska styrdokument kan vara nämndplaner och policys. PM3: Ramverk för styrning av systemförvaltning framtaget av På AB. IT-drift: Förstudien har tolkat IT-drift som drift och förvaltning av infrastruktur, server- och klient-plattformar. För att förenkla analysen och möjliggöra en större effektivisering har förstudien har valt att utöka ifrån att ITdrift innefattar det som idag hanteras av respektive kommuns IT-organisation exklusive sådant som inte är direkt relaterat till IT eller telefoni. Till exempel inkluderas inte tryckeriverksamhet i SOLTAK IT. Förstudien har även valt att inkludera telefoni i de fall då det inte ligger inom IT-organisationen, eftersom området identifierats som ett område med stora vinster och som ofta hanteras inom IT-organisationer. 4 Uppdraget 4.1 Direktiv En beskrivning av förstudien finns beskrivet under kapitel 3 i (1). 4.1 Metod En övergripande beskrivning den metod som har använts under förstudien finns beskrivet under kapitel 4 i (1). Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

147 SOLTAK IT 5 Nuläge Förstudien har samlat in information från ägarkommunerna för att kunna utvärdera de ekonomiska förutsättningarna för att gå samman med IT-drift under SOLTAK IT. Relevanta områden för utvärderingen är organisation, styrmodell, arbetsmetodik, nyckeltal, målsättning, mätning, uppföljning ekonomi och teknik. Inom de flesta av dessa områden skiljer sig ägarkommunerna åt tämligen mycket och datakvaliteten är låg. Det gör det extra svårt att få en uppfattning om potentialen och nyttan av ett sammangående. Inom teknikområdet är skillnaderna mindre vilket reducerar omställningskostnader vid en sammanslagning. Dock behövs poängteras att detta inte är en teknisk förstudie utan endast de ekonomiska aspekterna av tekniker har tagits i beaktande. För att utvärdera hur en sammanslagning möjliggörs rent tekniskt rekommenderas en teknisk förstudie. 5.1 Mognadsgrad För att kunna utvärdera hur bra en organisation fungerar i ett tjänstebaserat processorienterat arbetssätt behöver en bedömning göras av vilken nivå av utveckling som skett i den riktningen. Speciellt viktig blir utvärderingen när flera olika organisationer ska gå samman och fungera ihop. Alla kommer från olika kulturer, situationer och miljöer och har olika lång väg att gå för att nå en gemensam bas. Förstudien har låtit ägarkommunernas IT-chefer göra en självutvärdering utifrån givna ramar och definitioner för att mäta hur långt varje organisation har kommit i arbetet med att arbeta med tjänster och processer inom IT. Modellen som används är indelad i fyra kategorier, strategi, arbetssätt & stöd, organisation & styrmodell samt mätning & styrning. Inom varje kategori definieras fyra nivåer av mognad, initialt, påbörjat, utvecklat och avancerat. För varje kategori och mognadsnivå finns ett antal påståenden som tas ställning till om hur väl de passar in på ens organisation. Mognadsnivån blir den lägsta nivå som det finns en match per kategori. Det kan naturligtvis finnas enskilda påståenden som passar högre upp i mognadsnivå och dessa är viktiga att identifiera och bygga vidare på men för att komma upp en nivå i mognadsanalysen inom en kategori krävs att alla delområden når upp till den nivån. Modellen kan ses i Appendix 2. Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

148 SOLTAK IT Analysen visar att den generella mognadsnivån för ägarkommunerna är relativt låg. I sammanställningen i Figur 1 visas hur ägarkommunernas mognadsgrad fördelas per kategori. Siffrorna i staplarna visar hur många kommuner som har uppnått respektive mognadsnivå. Figur 1 Antal kommuner inom respektive mognadsgrad per område Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

149 SOLTAK IT En analys av mognadsgraden visar att: Flera ägarkommuner saknar definierade IT-mål och IT-strategier Det finns otydligheter i vad IT skall leverera och flertalet har maximalt ett fåtal definierade tjänster och tjänsteavtal (SLA) beskrivna Få har dokumenterade IT-processer som följer branschstandarden ITIL Det finns betydande potential att höja kvaliteten hos de flesta, genom att standardisera och dokumentera processer och arbetssätt Majoriteten arbetar reaktivt med felhantering och saknar processer för att proaktivt förebygga fel Majoriteten har tydligt definierade ansvar och roller men hos vissa är de bristfälligt kommunicerade Majoriteten saknar underlag för att kunna bryta ner IT-kostnader på tjänster och applikationer Majoriteten följer upp IT-verksamheten utifrån budget och utfall men inte utifrån effektivitet och produktivitet 5.2 Kostnader utfall 2012 En viktig del i förstudien är att se över kostnaderna i nuläget och jämföra med hur dessa fördelas, både inom varje kommun men även jämfört mellan kommuner. Självklart beror kostnaderna på vad som ingår i verksamheten omfattning och vilka tjänster som levereras, både till vilken kvalitet och till antal. Alla dessa faktorer varierar mellan kommunerna och det är därför svårt att hitta en gemensam rättvis modell för att jämföra kommunerna. Tyngdpunkten för jämförelsen har därför lagt kring faktisk totalkostnad (utfall) för 2012 innefattande IT-drift och telefoniadministration. Kostnadsutfallet för 2012 per kommun kan ses i Graf Kostnader utfall 2012 Graf 1 Utfall för IT-enheternas kostnader 2012 Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

150 Antal samtal Antal klienter SOLTAK IT 5.3 Samtal till helpdesk Kommunernas IT-helpdeskar får i dagsläget ta emot ett varierande antal samtal. Exempelvis tog Tjörn emot 2200 samtal under 2012 medan Orust tog emot uppskattningsvis dvs. mer än sex gånger så många. Det varierande antal samtalen gör att belastningen i IT-helpdesk skiljer sig åt mellan de olika kommunerna. Genom att bland annat förtydliga och automatisera arbetsprocesserna för helpdesk kan arbetet effektiviseras, antalet samtal minskas och kvaliteten höjas. Antal samtal till helpdesk per kommun kan ses i Graf 2. Samtal till helpdesk per kommun Antal samtal till helpdesk Antal klienter per kommun Graf 2 Antal samtal till helpdesk per kommun 5.4 Ansvarsområden IT-enheten inom respektive kommun har olika ansvarsområden och erbjuder olika typer av tjänster till sina kunder. För att få en övergripande förståelse för vad som ingår i IT-enheternas åtaganden i dagsläget beskrivs i detta kapitel övergripande deras ansvarsområden. Stenungsund IT-enheten i Stenungsund ansvarar för serverdrift, klientdrift, applikationsdrift, IT-informationssäkerhet samt support. För verksamhetskritiska system har IT-enheten beredskap 24/7 året om. IT-enheten ingår som en del av kommungemensamt stöd och service till verksamheterna. I stöd och service ingår: administration (kansli, information, vaktmästeri/reception/växel, överförmyndare, näringsliv), ekonomi, IT, personal och upphandling. Även skolmiljöer och telefoni ingår i IT-enhetens ansvarsområden. Från och med september övergick IT-enheten till att bli information och teknikenheten. Ingående områden i information och teknikenheten är IT-enhet, reception/växel, webb/intranätansvarig samt kommunikatör. Orust IT-enheten i Orusts kommun ansvarar för drift, förvaltning och underhåll av samtliga verksamhetssystem i kommunen. Ansvaret inkluderar även stöd vid upphandling, införande, uppgraderingar och tillgängliggörande av system samt program till användarna. IT-enheten tillhandahåller även serverdrift samt ett gemensamt datanät för samtliga verksamheter i kommunen. Även Telefoni ingår i IT-enhetens ansvarsområden vilket bland annat Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

151 SOLTAK IT inkluderarar telefoner, abonnemang, växel, hänvisningssystem och användaradministration. Skolmiljön ingår också den i IT-enhetens ansvar men 1-till-1 datorer har leasats som tjänst. Lilla Edet IT-enheten i Lilla Edet ansvarar för drift av server, nätverk, klienthantering (inköp, konfigurering och leverans av all hårdvara) och support till användare samt hantering av telefoni. Uppdatering av verksamhetssystem på servrar genomförs till största delen av konsulter. Skolmiljöer ingår i IT-enhetens ansvar där man driftar nätverk och servrar samt har support av klienter. Som nämnts ingår även telefoni i IT-enhetens ansvar. Dock är växelfunktionen är outsourcad till Stenungsunds kommun men resterande arbete görs inom kommunen. Tjörn IT-enheten inom Tjörns kommun är uppdelad i en supportfunktion och en teknikfunktion. Under supportfunktionen finns utöver support bl.a. beställning, telefoni och den teknikdel som handlar om arbetsstationer. Under teknikfunktionen finns bl.a. serverdrift, applikationförvaltning, infrastruktur och backup. Även telefoni är ett ansvarsområde inom IT-enheten där man hanterar abonnemang, mobiler och tillbehör medan man har upphandlat tjänsten mobil växel. Ale IT-enheten i Ale kommun ansvarar bland annat för server- och applikationsdrift, katalogtjänster, drift och utveckling av kommunens fibernät samt drift och utveckling av SharePoint. Dessutom är man leverantör av kommunikationsnät till styr- och reglersystem, passagesystem etc. Man hanterar även all typ av kringutrustning såsom printers, scanners etc. IT-enheten har en 1:a och 2:a linje support dit användarna kan vända vid frågor eller problem. Såväl skolmiljön som telefoni ligger inom IT-enhetens ansvar och man driftar och utvecklar själva telefoniplattformen. Kungälv I Kungälvs kommun ansvarar IT-enheten primärt för nät och serverdrift för kommunens system. När det kommer till verksamhetssystem så ansvarar IT-enheten endast för ren teknisk förvaltning, dock finns det planer på att gå mer mot applikationsförvaltning. IT-enheten har support för hårdvara och operativnivå men inte på verksamhetssystem. Skolmiljöer ingår inte i IT-enhetens ansvar, dock ansvarar de för nätdrift på de flesta skolor. Inte heller telefoni ligger organisatoriskt under IT-enheten men IT och Växel har samma driftschef. Öckerö IT-enheten i Öckerö kommun ansvarar för serverdrift, applikationsförvaltning, support (i telefon samt ute på fält) nätverk, telefoni, IT-säkerhet, inköp samt utveckling. Även skolmiljöer ingår i ansvaret med undantag för vissa produkter från Apple såsom Ipads (1-till-1). 5.5 Omfattning Författare/ Telefon Klienter per kommun Antal klienter (datorer, tunna klienter och surfplattor) varierar till stor del mellan kommunerna beroende på om kommunen har börjat med 1-till-1 datorer dvs. att kommunen förser respektive elev med en egen dator. Kommunen eller samarbetspartner står för support av datorer för administrativ personal och datorer som används av skolpersonal eller av eleverna i skolan. Som regel står kommunen dock inte för support av 1-till-1 datorer. Acando / (59) Sida

152 Antal servrar SOLTAK IT Antal klienter per kommun indelat i områden administrativ verksamhet, skoladministrativ verksamhet och elevers 1-till-1-datorer kan ses i Graf Antal klienter 0 Stenungsund Orust Lilla Edet Tjörn Ale Kungälv Öckerö ADM PED PED (1:1) Graf 3 Antal klienter per kommun (ADM- administration, PED- pedagogik) Servrar per kommun Samtliga kommuner har kommit långt i virtualiseringen av servrar och andelen fysiska servrar är därmed låg. Kommunerna Orust, Tjörn och Öckerö har även gått från att använda WM-ware till Microsoft HyperV. Antalet fysiska respektive virtuella servrar per kommun kan ses i Graf Servrar per kommun Fysiska Virtuella Graf 4 Antal servrar per kommun Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

153 Antal telefoner TB SOLTAK IT Lagring per kommun Total lagringsyta och nyttjad lagringsyta skiljer sig åt mellan kommunerna. Genom att ha en gemensam lagringsyta kan man minska den totala outnyttjade lagringsytan men ändå ha en god buffert som räcker för samtliga kommuner. Respektive kommuns använda och oanvända lagringsyta kan ses i Graf Lagring per kommun Använd Oanvänd Graf 5 Lagringsyta per kommun. Telefoner per kommun Den totala andelen mobiltelefoner är mycket hög och i Lilla Edet har man valt att enbart ha mobiltelefoni medan man i exempelvis Kungälv fortfarande har en stor andel fasta telefoner. Orust, Lilla Edet och Stenungsund samarbetar redan inom telefoni då de tillsammans har Kommunikation som Tjänst från TeliaSonera. Växel och kopplingssystem driftas av Stenungsunds kommun. Antalet fasta telefoner och mobiltelefoner per kommun kan ses i Graf Telefoner per kommun Fasta telefoner Mobiltelefoner Graf 6 Antal telefoner per kommun Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

154 SOLTAK IT 5.6 Tidsfördelning I stort sett samtliga medarbetare inom telefoni och IT har redogjort hur stor andel av sin arbetstid som de lägger på olika arbetsområden. Arbetsområdena täcker vad som normalt ingår i en IT-organisation och deras definitioner för kan ses i Appendix 3. Sammanställningen av samtliga medarbetares redogörelser kan ses i Graf 7. Bland annat kan man se att medarbetarna lägger nästan en tredjedel av sin tid på incidenthantering. Man kan också se att kategorin Tid för övrigt endast är 2 % vilket betyder att övriga kategorier summerar medarbetarnas arbetsområden på ett bra sätt. Tid för övrig support 5% Projektmedverkan 5% Planering, utveckling och uppföljning 5% Förändringshantering 14% Tid för övrigt 2% Skapa, ändra, ta bort bonto/behörighet 6% Beställningar och leveranser 6% Dokumentation 4% Information/kommunik ation 1% Kompetensutveckling 4% Personalledning Genomförande av 2% utbildning 1% Problemhantering 1% Incidenthantering 31% Övervakning och säkerhetskopiering 3% Interna möten 9% Graf 7 Andel av totala ÅA i % som läggs på olika aktiviteter Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

155 Andel av total arbetstid SOLTAK IT En jämförelse mellan kommunerna visar att samtliga kommuner lägger en stor del av sin tid på incidenthantering, se Graf 8. Tidsfördelning för respektive kommun kan ses i Appendix 1. Jämförelse av tidsfördelning 100% 90% 80% 70% 60% Genomförande av utbildning Problemhantering Information/kommunikation Tid för övrigt Personalledning Övervakning och säkerhetskopiering Dokumentation 50% 40% 30% 20% 10% Kompetensutveckling Planering, utveckling och uppföljning Projektmedverkan Tid för övrig support Skapa, ändra, ta bort konto/behörighet Beställningar och leveranser Interna möten Förändringshantering Incidenthantering 0% Stenungsund Orust Lilla Edet Tjörn Ale Kungälv Öckerö Graf 8 Jämförelse av tidsfördelning mellan kommuner Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

156 SOLTAK IT 5.7 Teknik Då förstudien inte har gått in på djupet gällande tekniska aspekter rekommenderas starkt att en teknisk studie genomförs. Mer generellt kan dock sägas att man bör minska det totala antalet applikationer och system. Mest gynnsamt vore att ha en plattform inom varje teknikområde för att uppnå önskade skalfördelar (man vill inte drifta sju olika plattformar). Inom vissa områden kan man se att kommunerna redan använder sig av samma plattform. Bland annat är infrastrukturen hos samtliga ägarkommuner baserad på Microsofts produkter och alla använder sig av Active Directive (AD) som katalogtjänst. Tittar man däremot på extern åtkomst där det finns en stor flora av verktyg så skulle en standardisering och rationalisering både spara pengar och tid som läggs på administration. Här finns även potential till att sänka licenskostnader på sikt. En redogörelse av ägarkommunernas teknikval kan ses i Appendix Styrdokument En genomgång har gjorts av respektive kommuns styrdokument. 1 Flera av de genomgångna dokumenten har varit arbetsdokument och inte formellt beslutade vilket betyder att de ännu inte är formella styrdokument. Dock har förstudien valt att ta med dem i förteckningen över kommunernas styrdokument då dess existens visar på att det finns en ambition att ha styrdokument inom dessa områden. De genomgångna dokumenten kan ses i Appendix 5 och har delats in i kategorierna operativt, taktiskt och strategiskt (beskrivning av de olika nivåerna finns under kapitel 0. Begrepp). Det är nödvändigt att ha styrdokument på samtliga nivåer i en IT-organisation. I mindre mogna organisationer kan man dock se att styrdokument saknas på taktisk och framförallt strategisk nivå. Sammanställningen av styrdokument bekräftar utfallet av den mognadsanalys som genomförts, se kapitel 5.1. Operativt Taktiskt Strategiskt Stenungsund Orust Lilla Edet Tjörn Ale Kungälv Öckerö Tabell 1 Antal operativa, taktiska och strategiska dokument från respektive kommun 1 Fler dokument än de i Appendix 5 har mottagits av förstudien men de har inte identifierats som styrdokument. Författare/ Telefon Sida Acando / (59)

157 SOLTAK IT 6 Omvärld Omvärldsanalysen som genomförts har fokuserats inom två områden, dels de trender och förändringar som sker i samhället och vad det får för konsekvenser för ägarkommunerna i framtiden och dels hur det gått för andra kommuner och organisationer som genomfört liknande sammanslagningar. En analys av samhällstrender och förändringar som pågår i omvärlden visar att medborgarnas, näringslivets och medarbetarnas behov av att digitalt kunna kommunicera med och uträtta ärenden hos kommuner ökar i allt snabbare takt. Människors förväntningar på svars- och handläggningstider ökar hela tiden. Informationen är hämtad från Gartner (2), SKL tillsammans med samlade erfarenheter från kommuner och företag. 6.1 Trender och framtidsanalys Vi lever i ett samhälle under allt snabbare förändring. Kraven förändras och förväntningarna ökar. Kommunerna har en central roll i samhället och det är därför nödvändigt att de följer utvecklingen och möter dessa ökande krav. Trender: Samhället Yngre generationer uppväxta med internet får ökat inflytande i samhället som medborgare, föräldrar, medarbetare, chefer, kunder, leverantörer, aktieägare, förtroendevalda m.m. Allt fler vill utföra ärenden enkelt och säkert via nätet inom fler områden Allt högre krav ställs på service, tillgänglighet, kvalitet, mobilitet, kommunikation och samarbete Högre krav på snabbt värdeskapande Dessa trender har en direkt påverkan på kommuner i form av ökade krav från medborgare, näringsliv, förtroendevalda, personal och elever kombinerat med begränsade resurser. Ökande krav på kommuner: Förtroendevalda, personal och elever vill arbeta effektivt med moderna, mobila och ändamålsenliga verktyg Allt fler vill utföra ärenden till kommunen enkelt och säkert via nätet Service, tillgänglighet, kvalitet, mobilitet, kommunikation och samarbete Kommunerna behöver möta dessa ökande krav och vara delaktiga i samhällsförändringen. Kommunerna behöver: Leverera fler e-tjänster Omforma organisationen från att primärt hantera ärenden traditionellt till att tyngdpunkten ligger i att hantera ärenden elektroniskt Säkerställa och öka tillgängligheten av tjänster Människor Trender: Människor blir mer rörliga och arbetar där de är när de kan Den personliga enheten ersätts av det personliga gränssnittet Individens profil guidar tillgången till innehåll och appar Människor kommunicerar och samarbetar mer elektroniskt genom fler olika typer av verktyg Författare/ Telefon Sida Acando / (59)

158 SOLTAK IT Det är människorna i verksamheten som skapar mervärdet i tjänsterna, medarbetarna behöver en enklare vardag för att kunna tillföra värde i allt högre grad. Krav på kommunerna: IT blir allt mer integrerat i kommunens totala tjänsteleverans Medarbetarna kan bli mer effektiva med hjälp av IT IT behöver hanteras som den strategiska tillgång det är E-tjänster, informationsåtkomst, verksamhetsstöd IT är redan en central del i kommunernas verksamhet och i framtiden ökar betydelsen av IT ytterligare. Kommunerna behöver: Arbeta mer med profiler och att paketera tjänster så att dessa kan tillhandahållas via portaler och moln. Arbeta professionellt med ledning, styrning och operativ IT-drift Tillhandahålla fler kommunikations- och samarbetsverktyg Trender: Information Verksamhetssystem görs tillgängliga via web Oberoende av teknisk klient Applikationer ersätts av appar Processer effektiviseras genom att jobba enklare, smartare och mer automatiserat med hjälp av IT Interna molntjänster, IT som tjänst, information alltid tillgänglig IT är ett stöd och en möjliggörare för vitt skilda verksamhetsområden. Sättet IT byggs behöver förändras, nya standarder kommer och arkitekturen får förändrat utseende. Krav på kommunerna: IT kan effektivisera verksamheterna genom att jobba enklare, smartare och mer automatiserat Nya gränssnitt på verksamhetssystem, applikationer (appar) och interna molntjänster för åtkomst från mobila enheter Oberoende av teknisk klient Tjänster som kommunerna erbjuder kommer att i större grad automatiseras. Här finns stor besparingspotential och möjligheter till ökad tillgänglighet. Kommunerna behöver: Effektivisera verksamheten med hjälp av IT Tillhandahålla självservice till medborgare Förändra moln/klientarkitektur, standarder för IT-infrastruktur, datacenter, nät, servrar, back up, lagring osv är möjliggörare för att tillgodose ökade krav Teknik Trender: Fler olika typer av enheter Alltid uppkopplad Saker och ting kopplas upp mot internet Snabbare införande av ny teknik och kortare livscykler Högre krav på modern, uppdaterad och utbyggd infrastruktur IT-infrastrukturen är en förutsättning för verksamheten och indirekt för kommunens service Författare/ Telefon Sida Acando / (59)

159 SOLTAK IT Krav på kommunerna: Hantera ökad volym med begränsade resurser (telefoner, datorer, plattor, applikationer) Tillhandahålla mobila lösningar och interna molntjänster Hantera säkerhetsaspekter och lagkrav Tekniken utvecklas allt snabbare och livscykler förkortas. Kommunerna behöver ha en organisation som är redo och har möjlighet att hantera detta och ha kontroll på situationen. Kommunerna behöver: Tillhandahålla flera enheter per användare (telefon, dator, platta osv) Tillhandahålla den infrastruktur som krävs för att möta de ökade och förändrade behoven idag och i framtiden 6.2 Intraservice Bakgrund Intraservice är resultatet av en centralisering av IT-personal från 21 stadsdelar och bildandet av gemensam internservice (Intraservice) vid Göteborgs stad. Intraservice är ansvariga för att drifta och leverera teknisk support av kommungemensamma system. Därutöver levererar man administrativa tjänster inom telefoni, HR och ekonomi till Göteborgs stads verksamheter (5). Viktigaste lärdomarna En av lärdomarna är att de borde ha utlyst tjänsterna inom IT från början, eftersom rollerna i verksamheten skiljer sig jämfört med hur det ser ut i en central IT-organisation. I verksamheterna arbetar IT-medarbetarna över hela bredden - support, utveckling, inköp, planering, användarstöd osv. I en central IT-organisation uppstår en specialisering och renodling av rollerna. Det finns många exempel där det var svårt att få rätt person på rätt plats, vilket har skavt i organisationen i många år efteråt. Erfarenheten visar att det är värt att ta den diskussionen i början, dvs. att utlysa tjänsterna. Göteborgs stad har vid senare tillfälle blivit tvungna att utlysa tjänsterna, till exempel vid bildandet av Konsument- och medborgarservice (extern service) där rollerna utlystes från början. En annan lärdom är att det var bra att ha en tydlig målsättning från början. För Intraservice del - att organisationen måste leverera minst lika bra eller bättre än marknaden, alternativt kommer IT att outsourcas. Det skapade en drivkraft hos chefer och anställda att överbevisa att de hade förmågan. Det skapade också en drivkraft att sätta upp mål- och mätetal och att standardisera utbudet för att kunna jämföra. I dagsläget är Intraservice kvar, vilket kanske bevisar att de har förmågan. Men en otydlig målsättning från början hade antagligen inte lett till en så pass leveransduglig organisation (6). 6.3 VGR IT Bakgrund VGR IT bildades i samband med sammanslagningen av fyra landsting till Västra Götalandsregionen. I detta skapades en gemensam IT-organisation, med knappt 500 medarbetare. Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

160 SOLTAK IT Viktigaste lärdomarna Följande lärdomar baseras på Acando:s erfarenheter från delaktighet i förändringsprojektet på VGR IT. Det räcker inte med att samla personalen i en gemensam organisation. Om det inte införs gemensamma arbetssätt så fortsätter medarbetarna att arbeta på samma sätt som tidigare. För att få skalfördelar krävs det att alla arbetar på samma sätt. Annars finns det risk att en mindre effektiv organisation skapas eftersom olika arbetssätt måste samsas och detta kräver extra samordning. Det är en utmaning att komma överens med kunderna om tjänster och SLA. Det är viktigt att inte börja från ett tomt papper i diskussionerna utan att det finns ett föreslaget ramverk som det går att diskutera utifrån. För att komma framåt med diskussionerna bör detta drivas i projektform. Annars är det svårt att få framdrift. I samband med sammanslagningen är det viktigt att ha realistiska förväntningar på vad som kan uppnås. Det tar lång tid och kräver mycket förändringsledning för att få medarbetarna att jobba på ett enhetligt sätt. Det är viktigt att vara beredd på att det kan bli sämre under en period innan det blir bättre. Under denna behöver arbete genomföras med att mäta och följa upp hur väl nya processer och arbetssätt följs. 6.4 Göliska Författare/ Telefon Bakgrund År 2005 bildade kommunerna Götene, Lidköping och Skara en gemensam IT-organisation i form av Kommunalförbundet Göliska IT (7). Grundtanken med Göliska IT var att de sammangående kommunerna skulle få tillgång till den ökade service som en större IT-partner kan ge. Vidare ville man uppnå minskad sårbarhet, ökad tillgänglighet med IT-tjänster av bättre kvalitet då kompetensen kan ökas och breddas. Från början satt personalen kvar i respektive kommun innan man flytttade till en gemensam lokal Omfattning idag (3): kunder i fyra kommuner & bolag stationära, bärbara och mobila Mac & Windows enheter serviceärenden hanteras varje år 45 anställda Viktigaste lärdomarna Från det att Göliska IT bildades 2005 hade kommunerna kvar sina egna standardarbetsplatser ända fram till Det var först när en gemensam plattform rullades ut som de stora nyttoeffekterna kunde räknas hem så som sänkta licenskostnader, minskat personberoende, ökad kvalitet, kortade lösningstider av ärenden. Göliska IT använder sig av ITIL-processer och har tecknat tjänsteleveransöverkommelser (SLA:er) med ägarkommunerna. Processerna definierades innan enheterna flyttade ihop och infördes först för Servicedesk för att sedan anammas successivt. Detta ledde till en ökad struktur och höjd kvalitet. När större investeringar ska göras idag i till exempel verksamhetssyetm görs alltid en utredning för att se om alla kommuner kan vara med och nyttja systemet och dela på kostnaderna. Detta har medfört stora kostnadsbesparingar och mer nytta per investerad krona. Antalet verksamhetssyestem har på detta sätt även kunnat reducerats vilkled leder till besparingar men även minskad komplexitet, ökad stabilitet och tillgänglighet. Man har infört dygnet-runt-beredskap för ett antal samhällskritiska system och eftersom kommunerna delar på detta är kostnaderna väldigt låga. Den större IT-organisationen ger även goda förutsättningar för att rätt resurser tillsätts. En rekommendation är att redan från start införa gemensam teknisk plattform och gemensamma processer för att lyckas. Acando / (59) Sida

161 SOLTAK IT 6.5 Höglandet Bakgrund Höglandets IT (HIT) startades 2010 när de småländska kommunerna Aneby, Eksjö, Nässjö, Vetlanda och Sävsjö gick samman och bildade en gemensam IT-organisation med drift, support och teknisk systemförvaltning inom ramen för Höglandets Kommunalförbund. Vid uppstarten av HIT skedde en verksamhetsövergång av samtliga IT-tekniker som varit anställda av kommunerna. Strategiska frågor kring IT behandlas fortfarande inom respektive kommun och man har även valt att behålla beställarkompetens (4). Viktigaste lärdomar Man borde tidigt ha ställt upp regler kring hur man hanterar beslut om inte alla kommuner vill vara med vid en upphandling. Detta fick tas fram vid senare tidpunkt då det var viktigt att ha regler kring hur man skulle hantera projekt när en eller flera kommuner valde att stå utanför (4). Det är viktigt att fokusera på basuppdraget och inte ta in för många saker samtidigt. Om man frångår fokus på basuppdrag kan det påverka servicenivåerna negativt och ta längre tid innan man kommer upp till föregående nivåer (4). Analysera vad som skiljer kommunerna åt och hur långt de har kommit med sin IT, innan man gick in i ett samarbete (4). Det tar längre tid än vad man tror att få igång verksamheten till en acceptabel nivå. Bland annat finns det många intressenter involverade med tidvis mycket olika åsikter (4). Viktigt att tydliggöra beställarrollen hos kommunerna så att rollen inte kommer i kläm (4). Viktigt att tydliggöra hur man agerar utåt dvs. skall den gemensamma organisationen agera i kommunernas roll eller inte. Detta är en strategisk fråga som man måste förhålla sig till (4). Lägre priser i många fall i och med stordriftsfördelar (4). 7 SOLTAK AB En beskrivning av ägardirektiv för SOLTAK AB finns beskrivet under kapitel 5 i (1). Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

162 SOLTAK IT 8 SOLTAK IT SOLTAK IT medför ett antal möjligheter som kan realiseras inom olika områden. Dessa är främst kvalitetsmässiga och ekonomiska. Det är även viktigt att se till när i tiden dessa möjligheter öppnar sig och ger avkastning. Nedan följer en genomgång av de tydligast framträdande möjligheterna som identifierats av förstudien. 8.1 Potential Kort sikt Möjligheter som identifierats som framträder och ger nyttoeffekt i en tidsperiod ett till tre år från etableringen av SOLTAK IT beskrivs i det här kapitlet. Kvalitetsvinster: Medborgare & Näringsliv o Miljö o Verksamhet o Möjlighet till fler/bättre e-tjänster: När kommunerna går samman kan man som ett första steg kartlägga ägarkommunernas samtliga befintliga e-tjänster och se över vilka av dessa som med enklare insats direkt kan anpassas och erbjudas hos de kommuner som saknar motsvarande tjänst. En annan möjlighet är att avveckla dyra tjänster och ersätta med befintliga tjänster som har lägre kostnader. Mindre miljöpåverkan från datahallar: Varje kommun har idag serverhallar, en eller flera, som kontinuerligt förses med redundant strömförsörjning, backupsystem, kyla med mera. Verkningsgraden på sådana system är ofta låg med avseende på energinyttjande då primär fokus ligger i funktionaliteten. Genom att flytta in servrar till SOLTAK räcker det med endast en primär datahall och en sekundär. Snabbare utveckling: Tillgången till större personalstyrka, mer sammantagen erfarenheter och högre kompetens kommer att möjliggöra en effektivare process för förändringsarbeten. o Möjlighet till kostnadseffektiv 7/24-beredskap för samhällskritiska verksamhetssystem IT-personal o Bättre kompetensutveckling o Bättre tillgång till specialister o Bättre personaltäckning vid sjukdom, semester och jour Teknik o Högre tillgänglighet och kapacitet o Bättre dokumenterade rutiner och arbetssätt o Bättre dokumenterad teknik Ekonomiska möjligheter Förstudien har sett över helheten och ser besparingspotential inom flera områden. Dock har det varit svårt att få fram underlag för att beräkna besparingen. Valet är därför att specialgranska ett urval av områden som fördelar sig jämnt över hela spektrat från infrastruktur till arbetsprocesser där det varit möjligt att få fram jämförbara data från majoriteten av kommunerna. Det finns med största sannolikhet besparingsmöjligheter inom många andra områden också men dessa är svårare att räkna på då underlagen från kommunerna inte går ner på tillräcklig detaljnivå för att göra sådana beräkningar. Exempel på sådana områden är extern åtkomst, licenser för ITrelaterade stödsystem, klientprogramvaror och serviceavtal. För att kunna visa på sådana besparingar krävs dock en teknisk förstudie, vilket även behövs för att verifiera besparingarna nedan. Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

163 SOLTAK IT Internetförbindelser och brandväggar kan samordnas till färre stora istället för många små och på så sätt sänka kostnaden Samordning av Helpdesk med effektivare processer ger möjlighet till bättre nyttjande av resurser vilket är en besparing. Administrationen av klienterna kan effektiviseras i och med det stora antalet då alla kommuner klienter hanteras centralt. Många funktioner kan automatiseras och antalet klienttyper kan reduceras. Virtualiseringsverktyget VM-Ware används av ett antal kommuner. Det är en separat licenskostnad vid övergång till Microsoft Hyper-V kan elimineras vid tecknande av rätt licensform hos Microsoft. Lagringsutrymmet kan optimeras för samtliga kommuner genom att en mindre buffert behövs. Telefonin kan effektiviseras och dessutom förhandlas med starkare förutsättningar vilket leder till sänkta kostnader. System för extern åtkomst standardiseras vilket innebär kostnadsbesparingar inom licenser och administrationstid. Tabell 2 Effektiviseringar och frigjorda medel I Tabell 2 ses potentiella effektiviseringar och frigjorda investeringsmedel vid 30 %, 40 % eller 50 % effektivisering för respektive år, se kapitel Potential för gemensamma investeringar för ytterligare beskrivning av frigjorda medel. Lång sikt På lite längre sikt är det svårare att räkna på de ekonomiska effekterna, delvis på grund av den förändring som pågår i samhället men även beroende på hur samarbetet utvecklar sig och andra aktiviteter genomförs (till exempel reducering av antalet övriga verksamhetssystem). Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

164 SOLTAK IT Kvalitetsvinster Medborgare, näringsliv och medarbetare: o Möjlighet till fler och bättre e-tjänster genom etablerande av ett e-kontor o Att ägarkommunerna blir mer attraktiva att leva, bo och idka näringsverksamhet i Miljö o Ytterligare effektiviseringar och konsolidering av system och infrastruktur genomförs Verksamhet: o Verksamheterna blir mer effektiva mha. bättre IT-stöd och tillgängligheten ökar o Kortare lösningstid för ärenden o Bättre möjlighet för verksamheterna att påverka IT-kostnader IT-personal: o Högre kompetens och möjlighet till personal att utvecklas och specialisera sig o Mer attraktiv arbetsplats gör det lättare att rekrytera kompetens o Bättre personaltäckning vid sjukdom, semester och jour Teknik o Högre tillgänglighet och kapacitet genom en genomtänkt arkitektur o Mer och bättre funktionalitet Ekonomiska möjligheter Lägre driftkostnader o Kontinuerlig förbättring av processer och tjänster Applikationskonsolidering o Lägre licenskostnader genom att inköp eller upphandling sker i större volymer o Lägre personalkostnader tack vare effektivare processer o Större andel investeringar kontra drift Bättre IT-stöd i verksamheten o Effektivare arbete i verksamheten då datorkrångel och väntetid minskar Delade investeringar o Mer nytta per investerad krona o Snabbare nytta till verksamheten o Högre utnyttjandegrad av infrastruktur Bättre tjänster till medborgare & näringsliv o Högre skatteintäkter Möjligheter som öppnar sig Utökande av samarbetet o Konsolidering av verksamhetssystem o Samverkan inom verksamhetsprocesser o Samordna ytterligare verksamheter i SOLTAK Möta framtidens ökande krav från medborgare, näringsliv och medarbetare på: o Elektroniska tjänster o Mobilitet o Kommunikation och samarbete o Effektivisering inom verksamheten mha. IT Författare/ Telefon Potential för gemensamma investeringar Genom SOLTAK IT kan flera kommuner vara med och dela på investeringar. Detta medför att man kan frigöra investeringsmedel som kan användas till annat. För att kunna få fram en uppskattning på medel som kan frigöras ombads samtliga kommuner att uppskatta de investeringar (mellan ) som är aktuella att göra i det fall att man inte går med i SOLTAK IT. Kommunerna ombads skilja på återinvesteringar dvs. investeringar som krävs för att upprätthålla samma standard som i dagsläget samt nyinvesteringar dvs. investeringar som behöver göras för att utveckla verksamheten. Resultatet av detta kan ses i grafen längst till vänster i Figur 2. Acando / (59) Sida

165 SOLTAK IT Vissa kostnader kommer även fortsättningsvis att vara specifika för respektive kommun och kommer därmed inte kunna delas med andra. Kostnader som inte går att dela är till exempel utbyggnad av fiber till skolor och lokaler eller åldersutbyte av klienter. Det finns däremot kostnader som kommer att kunna delas med andra inom SOLTAK eftersom flera medlemskommuner är i behov av samma investering. Sådant kan till exempel vara utbyte av brandvägg eller att skapa en ny serverplattform. Genom att titta på beskrivningen av de kommande investeringar som respektive kommun har uppskattat har en uppdelning gjorts mellan sådana som kan delas och sådana som ej kan delas. Dessa illustreras i den mittersta grafen. Genom att dela på investeringar minskar behovet av medel för respektive kommun för en viss investering. Detta beror exempelvis på att man i många fall kan få skalfördelar genom att göra större investeringar eller att inköpt expertkompetens kan delas av flera. På så sätt kan medel frigöras till andra syften. I grafen längst till höger ses resultatet av frigjorda medel om 30 %, 40 % eller 50 % av medlen kan frigöras. Genom att använda frigjorda investeringsmedel till andra delade investeringar fås en multiplikatoreffekt som ytterligare höjer värdet av investeringen. Detta illustreras nedan med ett exempel. Figur 2 Investeringsmedel frigörs genom att dela på investeringar inom SOLTAK Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

166 SOLTAK IT Exempel: Om alla kommuner skulle investera 100 tkr vardera skulle det sammanlagda värdet av investeringen vara 700 tkr. Om alla sju kommuner istället gjorde investeringen gemensamt skulle man med största sannolikhet kunna få skalfördelar och kostnaden för samma investering blir inte 7x100kr utan en lägre kostnad exempelvis 400 tkr. Investeringen som gjordes kostade enbart 400 tkr men värdet av den var alltså 700 tkr dvs. 1,75 gånger mer. Vid den gemensamma investeringen frigjordes 300 tkr. Om dessa investeras som en delad investering så får den också ett värde som är 1,75 gånger högre och är då värd 525 tkr. Alltså kan kommunerna gemensamt göra investeringar värda 1225 tkr som om de gjordes separat enbart skulle vara värda 700 tkr. Bild 1 Nyttan av besparingar multipliceras när kommunerna delar på investeringar inom SOLTAK 8.2 Mognadsgrad För att kunna få ett fungerande samarbete, uppnå effektivisering och få kontroll på att leveransen möter behovet måste mognadsnivån för SOLTAK IT minst ligga på nivå utvecklat, se Appendix 2. Det innebär att samtliga ägarkommuner behöver se över sin situation och börja arbeta med de delar som identifierats befinna sig på en lägre nivå. Det är väldigt viktigt att kommunerna befinner sig på ungefär samma mognadsnivå när de går samman för att samarbetet ska fungera, önskad nytta och effektivisering ska kunna uppnås. För att SOLTAK IT ska kunna fungera väl måste ett antal nyckelkomponenter finnas på plats. Dessa komponenter krävs för att kunna veta vad olika tjänster kostar att producera så att respektive kommun kan faktureras utifrån hur mycket av SOLTAK IT de nyttjar. Inom kategorin strategi behöver SOLTAK IT bland annat ha följande komponenter på plats för att en rättvis fördelning av resurser och kostnader ska ske: Författare/ Telefon Tjänster Tjänsteavtal (SLA) Kostnadsfördelning efter nyttjade tjänster För kategorin arbetssätt & stöd är minst nedanstående komponenter nödvändiga för en fungerande organisation: Gemensamma IT-processer enligt branschstandard (ITIL) Acando / (59) Sida

167 SOLTAK IT Kunskapshantering I kategorin organisation & styrmodell krävs bland annat följande komponenter för att uppnå önskvärd tydlighet och effektivitet: Tydligt kommunicerade roller och ansvar Helhetsansvar för ärenden genom hela deras livscykel Inom kategorin mätning & styrning måste minst nedanstående komponent finnas för att kunna arbeta med ständiga förbättringar: Uppföljning av IT-verksamheten ur kostnads-, effektivitets- och produktivitetsperspektiv Figur 3 SOLTAK IT:s mognadsgrad Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

168 SOLTAK IT 8.3 Utformning SOLTAK IT organiseras utifrån ett antal funktioner. Nedan nämns funktionerna och exempel på deras ansvarsområden. E-kontor Hanterar e-tjänster, bedriver i form av ett kompetenscenter utveckling, införande och drift av den IT-nära delen av e-tjänster i samarbete med verksamheten. Tjänstestyrning Ansvarar för att säkerställa att tjänsterna som levereras följer de överenskommelser och SLA som tecknats. Här finns även processansvariga och verksamhetsutvecklare. Servicedesk Ansvarar för att leverera servicedesk Backoffice Ansvarar för att leverera beställningar och för att förbereda nya tjänster för leverans Nätdrift Ansvarar för att drifta nät Serverdrift Ansvarar för att drifta servrar och databaser Figur 4 Funktioner inom SOLTAK IT SOLTAK IT byggs upp som en tjänsteleverantör som levererar IT-tjänster till funktionerna inom SOLTAK och direkt till kunderna. Processer utformas enligt ITIL, som är ett internationellt erkänt ramverk för IT-processer (se definition under kapitel 0. Begrepp). I bilden nedan ses de tjänster som SOLTAK IT levererar. E-service IT-plattform för att leverera E-tjänster. Levereras till Kommunerna. Personalsystem System för att stödja ekonomi- och lönetjänsterna. Levereras till SOLTAK. Ekonomisystem System för att stödja ekonomi- och lönetjänsterna. Levereras till SOLTAK. Telefonitjänster Tjänster relaterade till telefoni. Levereras till SOLTAK och kommunerna. Arbetsplatstjänster Tjänster relaterade till IT-arbetsplats. Levereras till SOLTAK och kommunerna Lagringstjänster Tjänster relaterade till lagring av filer och dokument. Levereras till SOLTAK och kommunerna. Databastjänster Leverans av drift och förvaltning av databaser. Levereras till SOLTAK och kommunerna. Servertjänster Leverans av drift och förvaltning av servrar. Levereras till SOLTAK och kommunerna. Nätverk och internetförbindelse Tjänster relaterade till nätverk och internetförbindelse. Levereras till SOLTAK och kommunerna. Figur 5 Ansvarsfördelning mellan SOLTAK IT och ägarkommuner Författare/ Telefon Sida Acando / (59)

169 SOLTAK IT När SOLTAK IT skapas är det viktigt att kommunerna etablerar en IT-beställar-organisation. Denna behöver bemannas med personal som har kompetens att beställa och följa upp de IT-tjänster som levereras ifrån SOLTAK IT. En förvaltningsorganisation (applikation och systemförvaltnings) bör byggas upp baserad på PM3, som är en av de vanligaste modeller som används inom offentlig verksamhet för att styra systemförvaltning. Ägarkommunerna bör skapa ett gemensamt fora där representanter från respektive kommun kan samlas för att enas om kravställningen mot SOLTAK IT. På så sätt blir kommunerna en stark beställare som kan styra leveransen ifrån SOLTAK IT. Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

170 SOLTAK IT 9 Införande Införandet av SOLTAK IT är direkt beroende av och en del av införandet av SOLTAK AB [Hänvisning]. Detta innebär att aktiviteter, kompetens och finansiering måste koordineras för att säkerställa framgång. Vissa delar av SOLTAK AB behöver existera för att SOLTAK IT ska kunna etableras medan vissa delar av SOLTAK IT är grundförutsättningar för att SOLTAK AB ska kunna fungera. 9.1 Principer Införandet av SOLTAK IT följer de övergripande principerna för SOLTAK AB, se kapitel 9.1 i (1). Figur 6 Standardisera före konsolidera 9.2 Etablering Etableringen av SOLTAK IT behöver gå hand i hand med etableringen av SOLTAK AB. De delar som SOLTAK AB är direkt beroende av definieras mer specifikt som SOLTAK intern IT och de delar som ägarkommunerna kommer att erhålla IT-tjänster ifrån benämns övergripande som SOLTAK IT. Vid etableringen av SOLTAK AB kommer det att behövas en grundläggande IT-infrastruktur och basala ITtjänster för att supportera de övriga funktionerna, inköp, ekonomiadministration och inköp/upphandling. SOLTAK IT intern behöver sålunda etablera tjänster inom följande områden: Författare/ Telefon Nätverk och internetuppkoppling Extern åtkomst Telefoni Servertjänster Acando / (59) Sida

171 SOLTAK IT Lagringstjänster Databastjänster Standararbetsplats och support Standardanvändare (mail, kalender, etc.) Applikationstjänster för interna verksamhetssystem Samtliga av dessa interna tjänster behöver skapas med alla ägarkommuner i blickfånget. Även om det direkta behovet är att lösa SOLTAK AB:s interna behov ska de vara så pass generiska och skalbara så att de kan erbjudas i stor skala till alla ägarkommuner. För infrastrukturen gäller att arkitekturen är genomtänkt och enkelt kan skalas upp så att samtliga kommuners behov kan tillgodoses. Tjänstemodellen och driftprocesserna skapas så att de fungerar för den belastning som alla kommuner genererar. Uppskalningen sker genom att tillsätta fler resurser i de redan etablerade processerna. Det är på det här sättet principen standardisera först, sedan konsolidera förverkligas under etableringsfasen. När sedan verksamhetsövergång sker för de olika tjänsteområdena från respektive kommun kommer personalen till redan etablerade processer och arbetssätt vilket de direkt anpassar sig till. På så sätt kan en effektivisering och kostnadsbesparing åstadkommas på betydligt kortare tid än motsvarande sammanslagning med omvänt tillvägagångssätt skulle medföra. När väl en fungerande intern IT-miljö finns kan SOLTAK IT gå vidare med att etablera infrastruktur och tjänster för ägarkommunerna. Först behöver kommunikationen mellan kommunerna och SOLTAK sättas upp. Här finns även ett första besparingstillfälle i och med att alla kommuner idag var och en köper anslutning till internet. Genom att SOLTAK IT upphandlar och etablerar internetförbindelser (två förbindelser för att minska sårbarheten) kan samtliga kommuner dela på kostnaderna. Bandbredden behöver dimensioneras så att alla kommuner får tillgång till den kapacitet som de nyttjar idag och har behov av samt så att överkapacitet undviks. När respektive kommun ansluts till SOLTAK IT:s nätverkstjänst genomförs personalövergång för nätverkstekniker och ansvaret för att drifta de lokala nätverken övergår till SOLTAK IT. Nästa steg för SOLTAK IT är att erbjuda serverdrift för ägarkommunerna. Om behov uppstår av nya servrar ska dessa installeras och levereras av SOLTAK IT. På så sätt är de på rätt ställe redan från början och migreringsarbetet underlättas. Även databas- och lagringstjänster etableras i samband med detta. Eftersom i princip alla servrar är kvar hos kommunerna kommer ingen personalövergång för server- och databastekniker att ske i det här skedet. Parallellt med SOLTAK:s etablering behöver ägarkommunerna förbereda sin IT-organisation och infrastruktur så att det blir möjligt att gå med i SOLTAK IT. Organisationerna behöver öka sin mognadsgrad, följa upp nyckeltal och ekonomi. De kommuner som hanterar många ärenden utanför ärendehanteringssystemet behöver börja registrera dessa ärenden för att kunna veta hur mycket ärenden de har idag och kunna jämföra det med när SOLTAK är etablerat. Personalen behöver börja anpassa sitt arbetssätt till ITIL och en mer serviceinriktad kultur behöver formas. Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

172 SOLTAK IT Telefonin behöver ses över kommun för kommun. SOLTAK IT kan etablera en skalbar telefonilösning som kommunerna kan ansluta sig till allt eftersom befintliga avtal löper ut. Figur 7 Etablering av SOLTAK IT Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

173 SOLTAK IT Vid etableringen av SOLTAK IT behöver ett antal aktiviteter genomföras för att etablera SOLTAK IT och för att etablera de IT-tjänster som SOLTAK IT skall leverera. Figur 8 visar de leverabler som minst måste tas fram. Figur 8 Leverabler vid etablering av SOLTAK IT 9.3 Migrering Migrering innebär en överflyttning av system, infrastruktur och driftansvar tillsammans med verksamhetsövergång till SOLTAK IT. Arbetet att migrera kommer att delat in i olika teknikområden och kommer att ske en kommun i taget inom respektive teknikområde. Nätverk och Internetuppkoppling Första teknikområdet berör kommunernas nätverk och internetuppkoppling. Genom att koppla samman ägarkommunerna finns möjligheten att gå ifrån att varje kommun har en eller två internetkopplingar till att SOLTAK IT har två internetkopplingar som alla delar på. Bandbredd köps för att täcka allas behov och genom att köpa högre kapacitet sänks kostnaderna. Det är dock viktigt att arkitekturen ses över så att sårbarheten och risken för störningar minimeras till exempel genom att dubblera alla ingående komponenter. Verksamhetsövergång av personal som arbetar majoriteten av sin tid som nätverkstekniker sker från respektive kommun i samband med att ansvaret för nätverksdriften läggs över till SOLTAK IT. Server-, Lagrings- och Databastjänster Migreringen av servrar, lagring och databaser bör läggas ganska tidigt. Om behov av nya servrar uppstår ute hos kommunerna under arbetet med att etablera SOLTAK är det lämpligt att dessa servrar kan levereras av SOLTAK. Dessa slipper man ju då att migrera. Drifttjänsterna för server, databas och lagring är därför Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

174 SOLTAK IT uppstartade tidigt, redan under etableringen vilket möjliggör en tidig migrering av dessa funktioner från kommunerna. Verksamhetsövergång av personal som arbetar majoriteten av sin tid som server- och databastekniker sker från respektive kommun i samband med att ansvaret för driften läggs över till SOLTAK IT. Telefoni SOLTAK AB behöver ju ha en telefonitjänst för att fungera. En skalbar tjänst etableras som ägarkommunerna kan gå över till när de befintliga avtalen löper ut eller när det blir naturligt för att ändra befintlig modell. Verksamhetsövergång av personal som arbetar majoriteten av sin tid med att administrera telefoni sker från respektive kommun i samband med att ansvaret för telefonin läggs över till SOLTAK IT. Standardarbetsplats, standardanvändare och support Migreringen bygger på att kommunernas tekniska lösningar anpassas till SOLTAK IT:s standard så att en gemensam plattform kan driftas vid verksamhetsövergången. Det är en av de viktigaste faktorerna i att kunna arbeta i gemensamma processer och effektivisera arbetet. Erfarenhet visar att administration av multipla plattformar vid sammanslagning av drift genererar stor mängd merarbete, eskalerande antal ärenden, oacceptabel kvalitet och stort missnöje hos användarna. SOLTAK IT definierar en standard som sedan ägarkommunerna närmar sig och uppfyller. När de är kompatibla med standarden är de redo för migrering. Som exempel finns idag två olika typer av e-postsystem (Exchange och Lotus Notes) hos kommunerna. Om standarden är Exchange behöver de kommuner som kör Lotus Notes migrera till Exchange innan de kan migreras till SOLTAK IT. Kommunerna migreras sedan i tur och ordning. Arbetsmiljö för skolor Skolornas behov av olika klienter ställs samman och ett antal varianter av klientmiljön definieras upp så att optimala synergier uppnås. Det är viktigt att skolmiljön är både standardiserad och anpassad så att den möter skolornas behov. Det gäller att hitta rätt nivå. Grundskolors låg-, mellan och högstadier har olika behov. Även gymnasier har olika behov beroende på vilka program som skolorna har. Skolmiljöerna erbjuds som tjänst efter verksamhetsövergång skett för standardarbetsplats. Arbete med övriga kommunala verksamhetssystem När väl SOLTAK IT är etablerat och driften av ägarkommunernas IT-miljöer migrerats över finns en bra grund för att se över andra verksamheters IT-system. Det finns stora möjligheter till besparingar genom att reducera antalet verksamhetssystem. I vissa fall kan det öppna möjligheter till att utbyta kunskap eller samarbeta inom fler verksamheter. Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

175 SOLTAK IT 10 Investeringsbedömning Investeringsbedömningen för SOLTAK IT visar en övergripande återbetalningstid på 8 år. Observera att den långa återbetalningstiden är baserad på fåtal besparingsområden som har varit möjliga att räkna på. Det finns fler områden med potential till besparing som skulle kunna reducera återbetalningstiden. För att kunna ränka på dessa krävs dock en teknisk förstudie. Nedan beskrivs de identifierade införandekostnaderna, effektiviseringarna i form av besparingar och hur införandekostnader och besparingar har fördelats på ägarkommunerna. Grafer över investeringsbedömning per kommun finns i Appendix 6. Kommunerna har olika mognadsnivåer och tittar man på dem separat så kommer investeringen därmed att betalas tillbaka olika snabbt. Vid beslut om inträde i SOLTAK IT bör man emellertid inte isolerat titta på investeringens återbetalningstid utan även ta framtida gemensamma investeringar i beaktning (vilka beskrivs i kapitel 8.1.3) samt de kvalitetsvinster som kan göras i samtliga kommuner (beskrivna i kapitel samt 8.1.2). En översikt av investeringsbedömningen för SOLTAK IT åskådliggörs i Graf IT:s del av SOLTAKs etablering Etablering IT Migrering Driftbesparing Frigjorda investeringsmedel Ackumulerade kostnader/besparingar inklusive frigjorda inv.medel Graf 9 Införandekostnader, besparingar och break even. Kostnader och besparingar har diskonterats till nuvärde Införandekostnad Införandekostnaden består i stora drag av tre olika delar: 1. IT:s del av SOLTAK:s etablering 2. Etablering IT 3. Migrering IT När SOLTAK AB sätts upp som organisation kommer gemensamma kostnader att uppstå vilka samtliga enheter inom SOLTAK AB kommer att dela på. Ett exempel på sådana kostnader är lön för VD och uppsättning av gemensamma processer. Dessa kostnader och dess fördelning finns beskrivna under kapitel 13 i (1). Under etableringen av SOLTAK IT uppstår bland annat kostnader för gemensam infrastruktur, processer för kundtjänst etc. Kostnaden för etableringen är den högsta av de tre delarna och beror på att man här skapar Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

176 SOLTAK IT förutsättningarna för ett framgångsrikt SOLTAK IT. Kostnaderna under etableringsfasen fördelas även de med fördelningsnyckeln antal invånare. Observera att kostnaderna för etablering och migrering är initiala uppskattaningar och att projektplaneringen av dessa aktiviteter kommer att ge en noggrannare bild. Investeringar för SOLTAK IT Stenungsund Orust Lilla Edet Tjörn Ale Kungälv Öckerö 2014 (IT:s del av SOLTAKs etablering + Etablering IT) (Migrering) Tabell 3 Nödvändiga investeringar för SOLTAK IT (tkr) Då kommunerna inom SOLTAK har kommit olika långt i sin mognadsgrad när det kommer till IT kommer deras behov av förberedande arbete inför migreringen att variera. Ett förberedande arbete kommer att behöva genomföras inom respektive kommun innan migrering för att säkerställa att man minst når en lägsta nivå för att kunna migreras in till SOLTAK IT. Respektive kommun kommer att stå för de egna migreringskostnaderna Effektiviseringar De effektiviseringar och därmed kostnadsbesparingar som kan göras beskrivs under kapitel Potential på kort sikt. Fördelningen av kostnadsbesparingen sker enligt fördelningsnyckel antal datoranvändare inom kommunens administration. Administrativ personal Stenungsund Orust Lilla Edet Tjörn Ale Kungälv Öckerö Antal datoranvändare Tabell 4 Antal datoranvändare inom administration per kommun Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

177 tkr SOLTAK IT Det är viktigt att förstå att fördelningen baserad på antal datoranvändare är ett sätt att fördela besparingarna i investeringsbedömningen och kommer att skilja sig från det verkliga utfallet. När SOLTAK är infört kommer kostnaderna fördelas utifrån hur mycket av tjänsterna respektive kommun utnyttjar. Nyckeln som använts i investeringsbedömningen är en approximation av hur kostnaderna fördelas efter införandet. Fördelning av besparing och frigjorda investeringsmedel (år 1) Stenungsund Orust Lilla Edet Tjörn Ale Kungälv Öckerö Graf 10 Fördelning av årlig besparing och frigjorda investeringsmedel första året Uppgiftsinhämtning från kommunerna av antal datoranvändare inom kommunens administration avsåg att få fram ett nyckeltal hur många datoranvändare inom administrationen som finns och som använder verksamhetens system. Vad som ingår i ansvaret för respektive kommuns IT-avdelning skiljer sig till exempel rörande om de ansvarar för datorer i skolan eller ej. Syftet var att hitta en nyckel som ger en så god uppskattning som möjligt av hur besparingarna kommer fördelas mellan kommunerna trots stora skillnader i dagens ansvar. Vid uppgiftsinhämtning visade det sig svårt att tydliggöra definitionen antal datoranvändare inom kommunens administration. Alternativa olika indelningar i olika typer av användarkonton grundat på verksamheten och dess behov, olika rutiner för uppdatering av AD-konto i samband med att anställda slutar eller byter tjänst är faktor som påverkar antal datoranvändare. Det kan även vara så att vissa kommuner fortfarande har kvar s.k. gruppkonton som flera använder delar på för att komma åt ett visst system. Det finns också behov av att reda ut vad som ligger inom området pedagogisk personal och som i Microsoftsavtal ligger under licensformen education. Ska dessa betraktas som datoranvändare inom kommunens administration eller inte? Pedagogisk personal har inom vissa områden tillgång till verksamhetssystem i egenskapen av anställd som t ex personalsystemets självservice Brytpunkt Inom de besparingsområden som beskrivs i kapitel förekommer ingen tydlig brytpunkt då besparingar uppkommer. Dessa ger en ökad besparing ju fler kommuner som går med Om ej SOLTAK Om ägarkommunerna väljer att inte gå med i SOLTAK krävs fortfarande stora investeringar inom respektive kommun (se uppskattningar under kapitel Potential för gemensamma investeringar). Detta beror delvis på att kommunerna behöva göra återinvesteringar för att kunna hålla den kvalitetsnivå som man har i dagsläget men framförallt beror det på att kraven från medborgare, medarbetare och näringsliv ständigt blir högre, se omvärldsanalys kapitel 0. Nyinvesteringar kommer därmed att behöva göras för att hänga med i teknikutvecklingen och för att kunna leverera de tjänster som medborgare, näringsliv och medarbetare kräver. Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

178 SOLTAK IT 11 Risker Under samtliga faser (etablering, migrering och drift) finns det risker som bör analyseras vidare för att säkerställa att de kan mitigeras. Förstudien har identifierat ett antal risker under respektive fas. De mest framträdande risker som förstudien har identifierat under etableringsfasen är följande: Bristande underlag för nuläget gör det svårt att dimensionera SOLTAK IT för en vald kvalitetsnivå Arbetet i att förbereda respektive kommun för migrering försenar införandet En eller flera kommuner väljer att inte gå med vilket leder till högre kostnader för övriga kommuner Projektet får inte tillgång till de resurser och medel som krävs i tillräcklig omfattning De mest framträdande risker som förstudien har identifierat under migreringsfasen är följande: Kommunerna kan inte komma överens om vilka tjänster och servicenivåer som skall levereras Kommunerna skapar inte den styrning och organisation som krävs på beställarsidan Otillräcklig dokumentation gör att SOLTAK IT missar att ta hand om allt som kommunerna har idag Kommunerna har olika system, plattformar etc. som skall migreras in i SOLTAK vilket kan bli mycket komplext Vissa applikationer/system kan behöva uppgraderas/bytas ut för att kunna flyttas till den nya infrastrukturen Sänkt kvalitet under en period vid migreringen ger motstånd i kommunerna De mest framträdande risker som förstudien har identifierat under driften är följande: Styrning från flera kommuner riskerar att komplicera arbetet både för SOLTAK och verksamhet Kommunerna backar innan vinsterna har hunnit tas hem på grund av bristande uthållighet Varierande och i många fall bristande underlag för nuläge gör att det blir svårt att mäta kvaliteten/nyttan i framtiden Med SOLTAK minskas den lokala närheten vilket kan leda till att sämre förståelse för verksamheten Vid nertid påverkas fler enheter och därmed fler människor Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

179 SOLTAK IT 12 Framgångsfaktorer Förstudien ser att det framförallt finns tre framgångsfaktorer som kommer att påverka resultatet för SOLTAK IT. Den första framgångsfaktorn är att se arbetet med att sätta upp SOLTAK IT som ett förändringsarbete. Detta då det kommer att innebära en stor förändring för såväl anställda inom IT-enheterna som för verksamheterna som IT-enheterna i dagsläget levererar tjänster till. För att säkerställa att alla har samma bild av hur SOLTAK IT skall arbeta bör man därför skapa en tydlig och inspirerande bild av IT i framtiden samt tydligt kommunicera varför förändringen är oundviklig. Innan man sätter upp SOLTAK IT bör man även ha klart för sig hur man internt skall hantera förändringarna inom organisation, arbetssätt, teknik och medarbetare. Extern experthjälp bör tas in redan i planeringsstadiet för att supportera och driva förändring, organisation och teknik. Ansvarsfördelningen är också viktig att tidigt ha under kontroll. Man bör därför bilda en samordnad styrgrupp med befogenhet att fatta nödvändiga beslut samt säkerställa att ansvariga utses och får mandat att fatta beslut och på så sätt undvika för många kockar. Den andra framgångsfaktorn är att ta tillvara på kommunernas styrkor. Genom att ta tillvara på kunskap och tidigare lärdomar kan man undvika att uppfinna hjulet på nytt men också engagera medarbetare då de får vara med och driva delar som de är duktiga på. Följande områden har kommunerna angivit som styrkor: Support Systemförvaltning Telefoni Virtualisering Verksamhetskunskap Samarbete med pedagogisk verksamhet Engagemang Bred IT-kompetens Driftstabilitet Serverhall Den tredje framgångsfaktorn är att införa nödvändiga tjänster direkt samt se till att plocka hem snabba vinster först. Genom att införa nödvändiga tjänster bygger man upp en stabil bas för att senare möjliggöra ett införande av mer avancerade tjänster. Snabba vinster hjälper till att visa på framgångar gentemot kommunernas verksamheter vilket skapar ett förtroende, men det skapar även ett självförtroende internt inom SOLTAK IT vilket är viktigt inför fortsatt arbete. Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

180 SOLTAK IT 13 Referenser 1. Rapport SOLTAK - Stenungsund Dnr 848/13 Rapport SOLTAK - Orust Dnr KS2011:1413 Rapport SOLTAK - Lilla Edet Dnr 2013/KS0276 Rapport SOLTAK - Tjörn Dnr 2013/ Rapport SOLTAK - Ale Dnr KS222/13 Rapport SOLTAK - Kungälv Dnr KS2011/ Rapport SOLTAK - Öckerö Dnr 0119/13 2. Gartner 2013, Gartner Identifies the Top 10 Strategic Technology Trends for 2014: 3. Årsredovisning 2012 Göliska IT 4. Intervju med IT-strateg i en av Höglandets IT:s ägarkommuner 5. Göteborgs Stad 2013, Intraservice: Vj9CPykssy0xPLMnMz0vMAfGjzOKNTL0DnYy8jA38DYxMDYzMfYMsfY18DX0MjIEKIoEKDH AARwNC-v088nNT9XOjciwANLNqXA!!/dl4/d5/L2dBISEvZ0FBIS9nQSEh/ 6. Intervju med en tidigare chef inom Intraservice vid Göteborgs stad 7. Intervju med Anders Thörn, VD för Göliska IT Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

181 SOLTAK IT Appendix 1 Graf 11 Tidsfördelning Stenungsund Graf 12 Tidsfördelning Orust Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

182 SOLTAK IT Graf 13 Tidsfördelning Lilla Edet Graf 14 Tidsfördelning Tjörn Författare/ Telefon Acando / (59) Sida

183 SOLTAK IT Graf 15 Tidsfördelning Ale Graf 16 Tidsfördelning Kungälv Författare/ Telefon Acando / (59) Sida