MOTIV, TILLÄMPNING OCH ANVÄNDNING AV BALANCE SCORECARD

Transkript

1 MOTIV, TILLÄMPNING OCH ANVÄNDNING AV BALANCE SCORECARD EN FALLSTUDIE PÅ SÖDRA ÄLVSBORGS SJUKHUS Magisteruppsats i Företagsekonomi Adis Hasanbegovic Tina Miraftab VT 2011:MF04

2 Förord Vi vill tacka våra respondenter som ställt upp och hjälpt oss med vår studie. Vi vill även tacka vår handledare Hossein Pashang som hjälpt oss igenom perioden med studien! Borås VT Tina Miraftab Adis Hasanbegovic

3 Svensk titel: Motiv, tillämpning och användning av Balanced Scorecard En fallstudie på Södra Älvsborgs Sjukhus Engelsk titel: Motive, application and use of Balanced Scorecard - A Case Study of Södra Älvsborgs Sjukhus Utgivningsår: 2011 Författare: Tina Miraftab och Adis Hasanbegovic Handledare: Hossein Pashang Abstract Organizations can often become too tied to financial figures in its governance. To reduce the economic dependence, s a control model was developed, that can be used to enable management to control the organization from multiple perspectives. The control model is called the Balanced Scorecard (BSC) and it was founded in the early 1990s by Professor Robert Kaplan and consultant David Norton. The governance system BSC can be used in different organizations. Our primary purpose is to show the subject for adoption and application of the BSC at Södra Älvsborgs Sjukhus. Another aim is to examine the use of BSC at Södra Älvsborgs Sjukhus. The method we have chosen to implement our study on, is a case study because we have focused on an organization and how it makes use of the BSC. The scientific approach that we have chosen is the hermeneutic because among other things allows us to interpret the information that we study and connect the parts to the wholeness. In the study, we used the inductive approach which allows us to perform the empirical study and then linking it to theoretical framework. Since we have collected the raw data through interviews, we used the qualitative method. When we analyzed the raw data that we collected, we used a content analysis. It means that we have tried to carry out an accurate study of all texts to discover how BSC was strategically motivated and how the scorecard was applied at Södra Älvsborg Sjukhus. And to find out how the BSC is used in practice at Södra Älvsborgs Sjukhus. The conclusions from our study is that Södra Älvsborgs Sjukhus introduced the BSC in order to concentrate on their goals and that the organization wanted a clearer planning and a clearer follow-up work. Södra Älvsborgs Sjukhus introduced the control model because of the Västra Götalandsregion introduced the model. The hospital is governed by the region which led to that the hospital started to use the model. We could also see that the Södra Älvsborgs Sjukhus had no direct education about BSC. What we also could see was that the hospital uses the BSC primarily as a means of communication within the organization and to communicate with the Västra Götalandregion. BSC is also used as a tool to show how the organization's strategic goals to be achieved and how the results of I

4 work on the strategic goals have been developed. Keywords: Balanced Scorecard, Södra Älvsborgs Sjukhus, motive, application, use II

5 Sammanfattning Organisationsledningar kan oftast bli för bundna av ekonomiska siffror vid sin styrning. För att det ekonomiska beroendet skulle kunna minska, grundades en styrmodell som kan användas för att ledningen ska kunna styra organisationen ur flera olika perspektiv. Styrmodellen kallas Balanced Score Card (BSC) och grundades i början av 1990-talet av professorn Robert Kaplan och konsulten David Norton. Styrningsmodellen BSC kan enligt förespråkare användas i olika verksamheter, däribland offentliga verksamheter. Vårt huvudsyfte är att belysa motivet för adoptering och tillämpning av BSC på SÄS. Ett annat syfte är att undersöka användningen av BSC på sjukhuset. Metoden som vi har valt att genomföra vår studie på är en fallstudie eftersom vi inom studien har koncentrerat oss på en organisation och hur den använder sig av BSC. Det vetenskapliga förhållningssätt som vi har valt är det hermeneutiska eftersom det bland annat tillåter oss att tolka den information som vi studerar och koppla delarna till helheten. Inom studien har vi använt den induktiva ansatsen vilken tillåter oss att utföra den empiriska studien för att sedan koppla den till teoretiska referensramen. Eftersom vi har samlat in rådata genom intervjuer har vi använt oss av den kvalitativa metoden. När vi sedan har analyserat den rådata som vi har samlat in använde vi oss av en kontentanalys. Det innebär bland annat att vi har försökt att genomföra en noggrann studie av alla texter för att upptäcka hur BSC strategiskt motiverades och på vilket sätt styrkortet tillämpades på Södra Älvsborgs Sjukhus. Samt hur BSC används i praktiken på SÄS. De slutsatser som vi har kunnat dra av vår studie är att SÄS införde BSC för att kunna koncentrera sig på sina uppsatta mål och för att organisationen ville ha en tydligare planering och ett tydligare uppföljningsarbete. SÄS införde styrmodellen på grund av att Västra Götalandsregionen införde modellen. Sjukhuset styrs av regionen vilket ledde till att modellen började användas av SÄS. Vi kunde även se att SÄS inte hade några direkta utbildningar om BSC inom sin verksamhet. Det som vi även kunde komma fram till var att SÄS använder BSC främst som ett kommunikationsmedel inom verksamheten och för att kommunicera med Västra Götalandsregionen. BSC används även som ett verktyg för att visa hur organisationens strategiska mål ska uppnås och hur resultatet av arbetet med de strategiska målen har utvecklats. Nyckelord: Balanced Scorecard, Södra Älvsborgs Sjukhus, motiv, tillämpning, användning. III

6 Innehållsförteckning Förord Inledning Bakgrund Problemdiskussion Problematisering Syfte Begreppsdefinition Avgränsning Disposition av studien Metod Metodologi Vetenskapligt förhållningssätt Forskningsansatser Datainsamlingsteknik Primär - och sekundärdata Textanalys Reliabilitet och Validitet Tillvägagångssätt Urval Teoretisk referensram Balanced Scorecard Vision Strategi Det balanserade styrkortets olika perspektiv Finansiella perspektivet Kundperspektivet Interna perspektivet Lärandeperspektivet Framgångsfaktorer Mått och målvärden Handlingsplan Horisontellt och vertikalt Organisationernas användning av BSC BSC inom sjukhusverksamheten Svagheter med det balanserade styrkortet Sammanfattande idé om praktikernas litteratur Empiri Styrningen av SÄS Ägaresyn Södra Älvsborgs Sjukhus Verksamhetsidé, vision, strategi samt framgångsfaktorerna inom SÄS De olika perspektiven Medborgarperspektivet Verksamhetsperspektivet Medarbetarperspektivet Ekonomiska perspektivet Handlingsplan Processorienterat Teamens uppbyggnad

7 4.8 Intervjuer på SÄS som analysunderlag Motiv Tillämpning Användning Intervju Motiv Tillämpning Användning Analys Hur vi analyserar Motiv Tillämpning Användning BSC:s struktur utifrån fyra olika perspektiv Relevansen enligt intervjuerna/praktisk relevans Relevans baserat på den textuella empirin Slutsats Slutdiskussion Fortsatt forskning Källförteckning Bilagor...61 Figurförteckning 4.1 Styrning Tabellförteckning 4.2 Patienter/Kunder Processer Utveckling Ekonomi

8 1 Inledning Det här inledande kapitlet kommer att ta upp bakgrunden till vår fallstudie. Här kommer vi även att diskutera vårt problem, ta fram våra frågeställningar och lägga fram syftet. Det presenteras även en begreppsdefinition över tre begrepp som är centrala i studien samt avgränsningen. Slutligen finns en översikt över kapitlens innehåll. 1.1 Bakgrund Organisationer kan ha en tendens till att begränsa sin verksamhetsstyrning efter olika slags information. För att utvidga informationsbehovet finns det styrningsmodeller som kan användas och en av dessa kallas för Balance Scorecard (på svenska kallat Balanserat styrkort) där styrning kan ses utifrån flera olika perspektiv. Det balanserade styrkortet grundades någon gång under första halvan av 1990-talet av en professor, Robert Kaplan och en konsult, David Norton. (Jonsson, 2000). Balanserat styrkort som det heter på svenska, kommer vi i fortsättningen kalla för BSC. Det förekommer även i studien att vi benämner BSC som en styrningsmetod eller styrningsmodell. Kaplan och Norton (2005) menar att genom att endast styra en organisation med ekonomiska variabler kan det leda till att missvisande information ges gällande förändring och förbättringar i organisationen. Missvisandet kan uppkomma för att ekonomiska variabler oftast ger bakåtblickande information, där det kan vara svårt att få fram värdeskapande handlingar. Forskarna Kaplan och Norton (2005) menar även att vissa kritiker anser att konkurrenssituationen mellan organisationer har förändrats jämfört med under industrialiseringen och att de traditionella ekonomiska variablerna inte förbättrar det som anses viktigt idag. Det som anses som viktigt enligt kritikerna är bland annat: motivationen hos medarbetarna, kundnöjdheten och kvaliteten (Kaplan & Norton 2005). Kritikerna menar att bolag inte borde styras efter ekonomiska variabler eftersom ekonomin kan förbättras genom att bolagen istället sköter sina dagliga arbeten. Författarna nämner samtidigt att företag inte heller enbart bör fokusera på de icke finansiella variablerna utan det ska finnas en balanserad sammankoppling mellan den finansiella verksamheten och den ickefinansiella verksamheten (Kaplan & Norton 2005). Det balanserade styrkortet skulle från början användas i stora organisationer. I skrivande stund används modellen av flera olika organisationer. Stora, små, offentliga och privata. Varje organisation kan anpassa styrkortet efter sin verksamhet och sedan använda sig av styrmodellen (Jonsson 2000). Två företag som kan nämnas vilka började använda sig av BSC när det lanserades är KnowIT och Skandia, då de ville visa sin utveckling för omgivningen (Samuelsson 2004). En beskrivning av det balanserade styrkortet är att det är: En systematisk metod för att ta fram, mäta och följa upp mål. (Jonsson 2000). Kaplan och Norton (2007) uttrycker att BSC från början skulle användas som ett komplement till den finansiella informationen och inte ersätta den. Forskarna framför även att de själva senare har uppfattat att företag har gått längre med BSC än vad de själva hade tänkt. Organisationer har använt BSC som en väldigt viktig del i det strategiska styrningssystemet och på det sättet 6

9 uppfattat styrmodellens värde. Vidare menar författarna även att användandet av BSC som en del i det strategiska styrningssystemet har lett till att modellen har kunnat visa den oförmåga som traditionella styrningssystem har haft. Oförmågan som det traditionella styrningssystemet kan ha haft är att koppla den långsiktiga strategin med det kortsiktiga arbetet i organisationer. Syftet med det balanserade styrkortet kan förklaras som: Ett tillvägagångssätt för organisationer att styra verksamheten i den riktning de vill. Om det skulle förekomma avvikelser hos organisationsstyrningen kan det med hjälp av styrkortet vara möjligt att korrigera styrningen så att den följer i organisationernas riktning (Samuelsson 2004). Organisationernas strategi kan på ett enklare sätt fullgöras med hjälp av BSC. Modellen kan även ses som ett stöd för utvecklandet av organisationernas inre och yttre effektivitet. BSC kan utåt sett bidra till att skapa en balans mellan stabilitet och de förändringar som sker i organisationen. Internt kan modellen ge stöd för att information och lärandet om olika aktiviteter som sker inom verksamheten utvecklas (Lindvall 2001). 1.2 Problemdiskussion Organisationer har använt sig av BSC för att kunna möta den konkurrens som finns och som bygger på att nyttjandet av immateriella tillgångar kan vara mer avgörande än organisationernas förmåga att kunna investera och finansiera sina tillgångar. Kaplan och Norton införde BSC som ett sätt för organisationen att kunna komplettera den traditionella redovisningen. Organisationer med BSC behöver inte endast förlita sig på kortsiktiga finansiella åtgärder för att kunna påverka organisationernas resultat. Med hjälp av BSC kan organisationer utgå ifrån fyra olika perspektiv som kan bidra till att långsiktiga strategiska mål kopplas till kortsiktiga åtgärder (Kaplan 1996). BSC har visat sig vara ett användbart verktyg för strategisk planering och en användbar modell som hjälper verksamheter att nå sina strategier. Forskare och akademiker har under det senaste decenniet undersökt vilken inverkan BSC har på organisationernas prestationer och strategiska planering. Sedan introduktionen av BSC på 1990 talet har BSC utvecklats från att användas som ett mätverktyg för olika prestationer som en verksamhet genomför, till att användas som ett verktyg som verksamheter kan använda för att uppfylla sina strategiska mål. Många organisationer har implementerat BSC i sina verksamheter och det finns ett antal olika uppdateringar av styrkortet (Huang 2009). Enligt Olve, Roy och Wetter (1999) kan en del av framgången med BSC vara att styrkortet kan anpassa sig till respektive verksamhet. Forskarna menar även att syftet med styrkortet kan vara att få organisationen att styras mot framgång (Olve, Roy & Wetter 1999). Nørreklit, Jacobsen och Mitchell (2008) påpekar att Kaplan och Norton jämför balanserade styrkortet med en kontrollpanel i en flygplans cockpit. Piloten har det yttersta ansvaret och kan därmed trycka på knappar för att ändra flygplanets kurs. Kaplan och Norton (1999) säger samtidigt att det är av stor vikt att BSC sprids ut till alla nivåer så att samtliga medarbetare i en organisation blir medvetna om styrkortet. De påpekar att chefer i organisationer använder sig av BSC i sitt arbete för att skapa balans mellan olika intressen som kan innebära att undvika konflikter. En svaghet som kan uppkomma med BSC är enligt Nørreklit, Jacobsen och Mitchell (2008) att BSC kan visa svagheter med att förklara det viktiga i de mätningar och kopplingar mellan mätningarna, som organisationerna får fram. En svaghet som kan uppkomma är att chefer och anställda inte får kunskap om mätningarnas betydelse och kopplingen mellan dem. Bristerna i att förklara mätningar och kopplingar kan i sin tur leda till frustration, förvirring och besvikelse bland 7

10 organisationernas anställda. Olve Roy & Wetter (1999) påpekar däremot att behovet av BSC är större i offentliga icke vinstgivande organisationer än i den privata sektorn. Vi kommer därmed i studien att undersöka vilka motiv en offentlig verksamhet kan ha bakom införandet och hur verksamheten motiverar sitt införande av ett BSC. Vi vill även ta reda på hur väl en offentlig verksamhet tillämpade styrkortet samt hur användningen av BSC kan se ut i en offentlig verksamhet. Vi har valt att studera Södra Älvsborgs sjukhus (SÄS). De tre kursiverade begreppen finns förklarade finns förklarande under avsnitt 1.5 Begreppsdefinition. 1.3 Problematisering Enligt olika förespråkare har BSC olika egenskaper och organisationer kan ha olika syften med sitt BSC. Vi vill därför ta reda på om BSC är kapabelt till att uppnå de egenskaper som förespråkarna hävdar att styrkortet kan uppnå. Dessutom vill vi även ta reda på om de personer (bland annat ledningen och medicinska professionen) som är inblandade i användningen av BSC kan motivera hur tillämpningen av BSC kan leda till att verksamheten kan komma närmare sina mål. På basis av ovanstående kommer härmed två frågor som vi valt att studera: Hur strategiskt motiverades och på vilket sätt tillämpades BSC på Södra Älvsborgs Sjukhus? Hur används BSC i praktiken på SÄS? 1.4 Syfte Vårt huvudsyfte är att belysa motivet för adoptering och tillämpning av BSC på SÄS. Ett annat syfte är att undersöka användningen av BSC på sjukhuset. 1.5 Begreppsdefinition Vi definierar de begrepp som studien bygger på för att avgränsa oss. Motiv i vår studie innebär, att ledarskapet på sjukhuset har i ansvar att adoptera modeller för styrning av verksamheten men också att motivera varför de använder sig av modellerna. Teoretiskt kan motivbegreppet i vår studie likställas med ett stort antal strukturella egenskaper som tillsammans kan benämnas som framgångsfaktorer (se sammanfattning av teori för mer beskrivning av strukturella begrepp). Tillämpning innebär i vår studie hur SÄS gick tillväga när de införde sin modell av BSC. Dessutom vilken utbildning SÄS hade för medarbetarna vid införandet av BSC. Användning innebär i vår studie hur BSC används inom verksamheten. Följaktligen om medarbetarna är villiga att fylla i kort och om de är villiga att rapportera in i systemet. Det innebär även om medarbetarna är villiga att följa det som systemet avser, det vill säga att följa kartan. Framgångsfaktorer, i vår studie innebär begreppet två saker. Den ena betydelsen är de strukturella egenskaper, som påvisar vad BSC kan vara till nytta för enligt förespråkarna. Den andra betydelsen är de framgångsfaktorer som kan utläsas i vår empiriska studie och som SÄS har tagit fram. 8

11 1.6 Avgränsning I vår studie har vi avsikten att avgränsa oss till Södra Älvsborgs Sjukhus i Borås. Anledningen till att vi har valt att studera Södra Älvsborgs sjukhus är att vi är medvetna om att organisationen använder sig av BSC som ett styrmedel. På grund av vår begränsade tidsram har vi endast haft möjligheten att undersöka följande begrepp: Vad motivet bakom införandet av BSC var, hur organisationen tillämpade BSC samt hur sjukhuset använder sig av styrkortet. I studien har vi med vår begränsade tidsram intervjuat två respondenter inom verksamheten som kommer i kontakt med BSC på olika sätt. Vi är medvetna om att två representanter inte kan motsvara en hel verksamhet, men att deras medverkan ändå är betydelsefull. Vi väljer också att avgränsa oss till Södra Älvsborgs Sjukhus eftersom vi anser att det är en tillräckligt stor organisation för studien. I studien har vi valt att studera BSC på SÄS under en ettårsperiod, vilket är år Anledningen till varför vi har valt att avgränsa oss till ett år är för att vi anser att det viktiga i vår studie är den information som belyser SÄS balanserade styrkort. 9

12 1.7 Disposition av studien Kapitel 1 I det inledande kapitlet beskriver vi bakgrunden till vår studie följt av en problemdiskussion och det problem som vi vill undersöka. En presentation av tre centrala begrepp görs. I slutet av kapitlet tar vi även upp syftet med studien följt av studiens avgränsning. Kapitel 2 Här finns en förklaring bakom den metod och det tillvägagångssätt vi har genomfört vår studie på. Där tar vi upp vårt vetenskapliga förhållningssätt som vi har i studien. Vi tar även upp hur vi ska studerar kopplingen mellan vår empiri och teori. Det följs av en förklaring om vilken slags data vi har samlat in och på vilket sätt. I slutet av kapitlet diskuteras studiens reliabilitet och validitet som följs av en förklaring till vårt urval. Kapitel 3 I det tredje kapitlet får ni ta del av vår teoretiska referensram. Kapitlet börjar med ett teoretiskt klargörande av vad BSC är. Därefter redogörs ett klargörande av hur modellen kan användas av olika organisationer, däribland sjukhus. Det följs av ett stycke där vi tar upp olika svagheter med det balanserade styrkortet som olika forskare har påpekat. Kapitel 4 I det här kapitlet har vi beskrivit vårt empiriska material där vi har försökt få fram hur BSC kan se ut i Södra Älvsborgs Sjukhus. Kapitel 5 I det femte kapitlet har vi genomfört vårt analysarbete där vi har tittat på förhållandet mellan vårt empiriska arbete och den teori som vi har tagit fram. Kapitel 6 Här i det sjätte kapitlet har vi försökt besvara våra frågeställningar samt kommit fram till en slutsats. Efter slutsatsen har en slutdiskussion genomförts för att sedan ge exempel på fortsatt forskning som kan bedrivas inom vårt forskningsområde. 10

13 2 Metod Kapitlet tar upp hur vi valt att fokusera på vårt forskningsområde. Vi inleder kapitlet med att förklara vilken slags studie vi har valt att genomföra för att sedan gå över och förklara vilket vetenskapligt förhållningssätt vi har. Efter det kommer vi att förklara vilken forskningsansats och datainsamlingsmetod vi använder oss av i studien. Slutligen kommer vi att ta upp vilken slags analys vi kommer att genomföra, men även hur pålitlig och relevant studien är följt av studiens tillvägagångssätt och de urval som vi har gjort. 2.1 Metodologi Läran om vilka tillvägagångssätt en forskare kan använda sig av, kallas för metodologi. De olika tillvägagångssätten ger oss olika resultat av en studie. Metodologin byggs upp av olika förklaringsvariabler som gör att studiens metodologi blir mer intressant. Metodologi är ett filosofiskt perspektiv på hur forskare ser på saker och ting (Andersen 1998). Vår metodologi har inneburit att göra en fallstudie av forskningsområdet. En fallstudie är en metod för datainsamling inom bland annat beteendevetenskaplig forskning och samhällsvetenskaplig forskning. Fallstudie kan användas när forskare bland annat utvecklar och fördjupar teorier och begrepp. Den kan i vissa fall användas för att styrka och belysa olika hypoteser. En fallstudie kan även användas till exempel vid forskning av en viss organisation, individer eller ett samhälle 1. I vårt sammanhang innebär det att vi forskar om BSC inom ett forskningsobjekt som är SÄS. Vi har då studerat sjukhuset utifrån tre begrepp motiv, tillämpning och användning. 2.2 Vetenskapligt förhållningssätt De två ledande vetenskapliga förhållningssätt inom forskningen är hermeneutiken och positivismen. Med ett hermeneutiskt förhållningssätt får forskaren en förståelse för objektet samtidigt som informationen tolkas och studeras. Hermeneutik kallas för tolkningslära och är ett vetenskapligt förhållningssätt för att kunna studera, tolka och förstå informationen (Patel & Davidson 2008). Andersen (1998) nämner att forskare kan ställa delarna mot helheten för att få så tydlig bild som möjligt av ett forskningsområde, vilket ett hermeneutiskt synsätt förespråkar. Vi har valt att använda oss av ett hermeneutiskt synsätt eftersom vi har studerat olika teorier som redan finns om BSC. Vi har även tolkat den information som vi har fått fram under de genomförda intervjuerna. Tolkningen har vi genomfört för att få fram det som vi anser är relevant för vårt forskningsområde. Med vår förförståelse har vi kunnat uppfatta problematiken på ett klarare sätt och vi har även kunnat se olika samband, vilket också är grundläggande för ett hermeneutiskt synsätt. Därefter har vi ställt delarna som är motiv, tillämpning och användning mot helheten som är BSC. Det har genomförts för att få en så tydlig bild av BSC på SÄS. Hermeneutiska förhållningssättet tillåter att vi tolkar information utifrån vår förförståelse. Att vi kan tolka den information som vi studerar är enligt oss en positiv egenskap med det hermeneutiska förhållningssättet. Vid exempelvis analysering av de empiriska observationerna kan vi göra egna tolkningar. Något som kan ses som en nackdel med det hermeneutiska förhållningssättet är just att vi som forskare kan tolka den information som vi tar fram, utifrån vår 1 Nationalencyklopedin (u.å). Tillgänglig Fallstudie. [110509] 11

14 egen synvinkel. Det kan i sin tur leda till att reliabiliteten i analyseringen kan avta, men vi har försökt vara så objektiva som möjligt och har därför använt oss av kontentanalys, för att inte påverka studiens slutliga resultat. Enligt det hermeneutiska synsättet är helheten ett strukturbegrepp som innebär att helheten länkar mellan system och begrepp. Helheten kan även vara objektiv vilket innebär att man tvingas att uppfatta något objektivt fastän det inte behöver vara objektivt. BSC kan som helhet användas inom sjukhusets verksamhet och kan sedan anpassa sin helhet till sjukhusets delar. Delarna kan exempelvis vara ledarskapet i verksamheten eller sjukhusets anställda som med hjälp av helheten av ett BSC kan uppnå sina strategier och mål. Helheten av BSC kan ses som ett interrelaterat och systematiskt begrepp som kan skapa meningsstruktur på den partiska nivån (Gilje & Grimen 2007). 2.3 Forskningsansatser Under en forskningsprocess, när forskaren ska studera förhållandet mellan teori och empiri, finns det tre olika forskningsansatser som forskaren kan använda sig av. De tre forskningsansatserna är induktiv ansats, deduktiv ansats eller abduktiv ansats. Den induktiva ansatsen använder forskaren när han med hjälp av empirin får fram sin kunskap om teorin (Andersen 1998). Fallstudier är till exempel ett tillfälle då forskaren använder sig av den induktiva ansatsen. Ännu ett exempel på när den induktiva ansatsen kan användas är när forskaren med hjälp av upplevelser, från inte så stor skara personer, får fram hur deras arbetssituation ser ut. Utifrån det dras en generell slutsats gällande arbetarnas arbetssituation (Andersen 1998). Johannessen och Tufte (2002) menar att forskaren beskådar något speciellt för att sedan få fram något allmänt. Den deduktiva ansatsen går ut på att forskaren först tar fram teori för att sedan beskåda empirin och se kopplingen mellan dem. Slutligen testar forskaren olika teorier med empirisk data som har samlats in för att sedan dra sina slutsatser (Johannessen & Tufte 2002). Den sista ansatsen som en forskare kan använda sig av är den abduktiva ansatsen. Den abduktiva ansatsen är en blandning av de två ansatserna ovan. Abduktion går enligt Wallén (1996) ut på att forskaren vill få fram orsaker till något som redan har hänt. Den abduktiva ansatsen exemplifieras enligt Wallén (1996) som att få fram diagnosen till en sjukdom eller söka efter spår på en brottsplats. I vår studie har vi använt oss av den induktiva ansatsen eftersom vi samlat empiri från SÄS årsredovisning (2010), sjukhusets verksamhetsplan (2010) samt relevant informationen som finns på SÄS hemsida. Relevant information för vår studie har även hämtats från Västra Götaland Regionens hemsida. Vi har även med hjälp av våra respondenters upplevelser kunnat få fram hur BSC kan visa sig på SÄS. Därefter har vi tolkat empirin för att sedan koppla den med teorin som tagits fram. Fördelen med den induktiva ansatsen är att vi genom tolkning av vår empiriska studie har kunnat komma fram till en egen teori om hur motivet och tillämpningen såg ut samt hur användningen av BSC ser ut i sjukhusets organisation. Fördelen med den induktiva ansatsen har även varit att beakta på vilket sätt BSC visar sig i praktiken inom organisationen. När en studie utgår från den induktiva ansatsen ska forskaren sätta sig in i studiens forskningsområde under forskningsprocessen. Det som kan vara negativt är att vi på grund av tidsbrist och den korta forskningsperioden inte har kunnat sätta oss in i forskningsområdet tillräckligt djupt som vi borde när vi använder oss av den induktiva ansatsen. 12

15 2.4 Datainsamlingsteknik När forskare samlar in data till sin forskning finns det två metoder som forskaren kan använda sig av. Den ena metoden är kvalitativ metod, då samlar forskaren in så kallad mjuk data. Mjuk data kan till exempel vara information om arbetstrivsel på en arbetsplats. Den andra metoden som en forskare kan använda sig av är den kvantitativa metoden. Forskaren samlar då in så kallad hård data (Eriksson och Wiedersheim-Paul 2001). Hård data kan vara statistisk data (Andersen 1998). Vi har valt att använda oss av en kvalitativ metod vid insamling av vårt datamaterial som ger oss en större förståelse för vad de tre begreppen motiv, tillämpning och användning kopplat till BSC inom en verksamhet kan innebära. Metoden är även lämplig för att vi har genomfört intervjuer och inte använt oss av enkäter under vår empiriska studie. Den kvalitativa metoden har vi använt oss av. Vi kommer inte att lägga fokus på statistiska metoder, alltså den kvantitativa metoden, eftersom vi vill skapa en förståelse för BSC i relation till studies tre begrepp: motiv, tillämpning och användning Primär - och sekundärdata Rådata kan dels bestå av primärdata och dels av sekundärdata. Primärdata kan förklaras genom att det är sådana data som en forskare har samlat in på egen hand. Exempel på det är att genomföra intervjuer. Sekundär data kan däremot förklaras som olika slags böcker och artiklar som en forskare använder sig av men som en författare eller en annan forskare redan har skrivit (Andersen 1998). Våra primärdata består av våra intervjuer som vi har genomfört på SÄS. Våra sekundärdata består av information från Södra Älvsborgs sjukhus- och Västra Götalandsregionens hemsida. Sekundärdatan består även av SÄS verksamhetsplan- och årsredovisning för Även vetenskapliga artiklar och annan relevant litteratur är sekundärdata som vi har använt oss utav. 2.5 Textanalys Studien kommer att analyseras utifrån en kontentanalys. Den sortens analys är ett sätt att presentera verkligheten på (Silverman 2006). Metoden kan innebära ett framställande av koder för att därefter sammanställa antalet gånger då dessa koder används i en text. Det centrala i en kontentanalys kan vara att koder (eller i vårt fall paragrafer) är tillräckligt precisa för att olika respondenter ska kunna komma fram till samma resultat. Kontentanalysen bygger på tillförlitligheten av koderna. Det kan innebära att olika respondenter talar om samma företeelser fast utifrån sina egna perspektiv (Silverman 2006). Författarna White och Marsh (2006) menar även att metoden kan användas tillsammans med den kvalitativa forskningsmetoden. Författarna (White & Marsh 2006) fortsätter med att nämna att slutsatsen kan vara viktiga i en kontentanalys. De menar även att forskare bland annat kan använda praktisk information, teoretisk information och tidigare forskning för att kunna besvara studiens forskningsfrågor. Slutsatser dras sedan med hjälp av texter och studiens sammanhang (White & Marsh 2006). I den här studien innebär en kontentanalys att vi tittar på det empiriska material och på dess struktur. Annorlunda uttrycket kan det även innebära en noggrann studie av texter för att upptäcka vad som är strukturen av hur BSC visar sig utifrån studiens tre begrepp: motiv tillämpning och användning. Det görs genom att vi även studerar det empiriska materialets relevans i samstämmighet med de strukturella begrepp som identifierades från den teoretiska reflektionen. 13

16 2.6 Reliabilitet och Validitet Reliabilitet och validitet har en viss relation till varandra. Reliabilitet innebär att det finns stor tillförlitlighet i informationen som forskaren studerar. I en kvalitativ studie gäller det att det finns validitet under hela forsningsprocessen samt att forskaren använder sig av sin förståelse och tolkningsförmåga (Patel & Davidson 2003). Validitet styrs av två begrepp. De är giltigheten och relevansen i en studie. Giltigheten kan tolkas som hur väl den teori eller information som forskarna studerar och tar fram om sitt forskningsområde, stämmer överrens med den empiriska studie som har genomförts (Andersen 1998). I vårt fall blir det frågan om hur väsentliga de artiklar och den teori som vi tagit fram, är för vår empiriska studie. Utifrån relevansen ska forskarna titta på hur väl den empiriska undersökningen svarar på studiens frågeställning. Vi har använt oss av informationen som respondenterna på Södra Älvsborgs sjukhus i Borås delat med sig av. Intervjuerna har vi spelat in samtidigt som vi har fört anteckningar. Dokument från sjukhusets hemsida som vi ansett vara relevanta för vår studie, har vi också tagit del av. Informationen som vi tagit till oss från intervjuerna, dokumenten och hemsidan, förutsätter vi är trovärdiga och relevanta. Vi vill uppnå god reliabilitet och validitet i studien, när vi tar fram teorier om BSC och när vi undersökt motiv, tillämpning och användning av BSC på SÄS. Studien kan även vara valid utifrån den observation som vi genomförde på SÄS. Validiteten kan i vårt sammanhang formuleras som sambandet mellan vår teoretiska referensram och BSC på SÄS. Vi har använt oss en hel del av respondenternas uttalanden (koder) vilka varit till fördel för vår kontentanalys. Något som kan sänka studiens reliabilitet är att ett antal av de svar som våra respondenter har givit oss kan vara mindre relevanta för studien. Validiteten i studien kan ha minskat genom att inte all teoretisk litteratur har kopplats till den empiriska referensramen. Försök till lämpliga kopplingar mellan teori och empiri har genomförts. De tre begreppen motiv, tillämpning och användning som vi har utgått ifrån genom studien. Vi valde dessa begrepp för att de passar vår studie. Teori om dessa begrepp har varit svårt att finna, vilket gör att reliabiliteten och validiteten kan minska. Vi är medvetna om att pålitligheten kan minska då vi inte har teori om begreppen, vilket vi vill informera läsaren om. 2.7 Tillvägagångssätt Vårt tillvägagångssätt för hur vi ska studera och sortera praktiskrelaterad litteratur är att identifiera hur BSC uttrycks i litteraturen samt att studera de egenskaper som BSC medför. I vår fallstudie på Södra Älvsborgs Sjukhus har vi även valt att studera hur verksamheten motiverade införandet av BSC. Men även hur SÄS började tillämpa BSC och hur det idag används på sjukhuset. I studien har vi även valt att använda den induktiva forskningsansatsen eftersom vi har genomfört en fallstudie där intervjuer ingår och där vi har kopplat vår empiri till teorin. När det gäller datainsamlingen så har vi koncentrerat oss på kvalitativ data. Studien började med att vi införskaffade oss mer ingående kunskap om det balanserade styrkortet. Det gjorde vi genom att söka efter relevant sekundärdata. Med sekundärdata menas kunskap från olika slags litteratur och vetenskapliga artiklar om BSC som vi har tagit till oss. Efter att ha studerat ämnet kunde vi tolka sekundärdatan utifrån det hermeneutiska förhållningssättet. Vi valde ut sekundärdata som vi ansåg vara relevant för vår studie och tog med det i den teoretiska referensramen. Därefter började vi undersöka den empiriska studien som vi tagit fram från SÄS verksamhetsplan (2010) och årsredovisning (2010). Även här har vi använt den information som är relevant i vår 14

17 studie. Efter att vi hade genomfört vår empiriska studie övergick vi till analyseringen och jämförde den empiriska studien med studiens teoretiska referensram. Analysen av texten genomfördes genom en kontentanalys. Utifrån analysen har vi sedan besvarat våra frågeställningar och kommit fram till en slutsats. 2.8 Urval Vi valde att genomföra vår studie inom SÄS organisation eftersom vi var medvetna om att sjukhuset använde sig av BSC. Vi har genomfört två intervjuer i vår studie. Respondenterna hade olika arbetsuppgifter på Södra Älvsborgs sjukhus. Intervjuerna har genomförts för att undersöka vilken nivå i organisationen som användningen av BSC ligger på. Vi började med att ta kontakt med respondenterna via mail och på det sättet bokade vi in våra möten med dem. De respondenter vi valde ut ansåg vi vara lämpliga för att kunna besvara våra frågor. Respondent 1 arbetar som controllerchef på SÄS och har arbetat där i 12 år. Respondent 2 har varit processchef på SÄS i fyra år och arbetar även som läkare och psykiatriker på SÄS. Innan intervjun ville respondenterna att vi skulle skicka våra frågor, vilket vi gjorde. Båda respondenterna talade fritt under intervjun och använde frågorna som en mall som de i stort sett följde. När de inte följde frågorna i ordningsföljd gjorde det svårt för oss att sammanställa respondenternas svar eftersom frågorna inte hade besvarats i den ordning som vi hade tänkt. Respondenternas svar har varit ganska snarlika. De besvarade frågorna utifrån sina egna perspektiv, det vill säga utifrån den befattning respondenterna har. Våra respondenters kunskap inom arbetet med BSC på SÄS har varit till stor fördel för oss. 15

18 3 Teoretisk referensram I kapitlet har vi studerat praktisktrelaterad litteratur kring BSC där vi har tagit upp praktiska egenskaper hos BSC. Inledningsvis har vi förklarat begreppet BSC och styrkortets innehåll. Därefter har vi beskrivit hur styrkortet kan användas inom olika organisationer och sjukhus. Slutligen har vi tagit fram svagheter med BSC. 3.1 Balanced Scorecard Redan i början när det balanserade styrkortet fick sitt genombrott så uppmanade förespråkare av BSC, cheferna i olika organisationer att inte ha för stor fokusering på de ekonomiska siffrorna. Förespråkarna menade att för stor fokusering på det finansiella perspektivet gjorde att verksamheten fungerade sämre. Med BSC kan det stora beroendet av ekonomiska siffror avlägsnas hos olika organisationer. Förespråkarna menar istället att fokus skulle kunna läggas på att bland annat utbilda sina anställda, ge dem befogenheter, och fokusera på kundnöjdhet och kvalitetsförbättringar. Det här skulle leda till en positiv ekonomisk utveckling (Kaplan 1994). Många chefer var kritiska till att minska beroendet av finansiell rapportering och redovisningsskyldighet som har funnits inom företag och organisationer väldigt länge (Kaplan 1994). Forskarna Ebnerasoul, Yavarian och Azodi (2009) menar att BSC kan användas av näringslivet, regeringen, och ideella organisationer världen över för att kunna anpassa verksamheten till den vision och de strategier som organisationen har. Författarna menar att styrkortet kan användas för att förbättra intern och extern kommunikation samt för att kunna övervaka organisationens effektivitet mot strategiska mål. Forskarna menar även att BSC kan ses som ett managementsystem som kan möjliggöra för företag att klargöra sina visioner och strategier för att sedan genomföra dem i praktiken. Det kan därmed ge en slags återkoppling kring både de interna affärsprocesserna och det externa resultatet där syftet kan vara att kontinuerligt förbättra den strategiska prestationen och resultatet (Ebnerasoul, Yavarian & Azodi 2009). Olve, Roy och Wetter (1999) påpekar att BSC underlättar förståelsen av de olika processerna inom organisationer vilket även främjar lärandet. Enligt Kaplan (1994) kan BSC vara som ett system som balanserar de ekonomiska variablerna med de ickeekonomiska. Där även BSC har som utgångspunkt att det generella målet för organisationer är ett positivt ekonomiskt värde. Med det menas att den rapportering av ekonomiska prestationer som organisationer använder sig av inte skulle minskas utan den skulle kompletteras med mätningar och rapportering av andra prestationer som inte var ekonomiska. Kaplan och Norton (2000) menar även, för att förstå hur organisationer skapar värde i den information som ges i olika rapporter används BSC. Med hjälp av ett BSC kan de kunskaper, färdigheter, och system som medarbetare kommer att behöva, gå åt rätt riktning. Det kan innebära att organisationens kapacitet kan skapa ett värde för marknaden som kan leda till ett högre aktieägarvärde (Kaplan & Norton 2000). 16

19 3.2 Vision Här formulerar organisationerna var de vill befinna sig och kommer att befinna sig i framtiden. Visionen kan styra organisationen mot en gemensam bild som organisationen vill uppnå (Olve, Roy & Wetter 1997). Vision kan även formulera organisationens övergripande mål. Visionen kan översättas som organisationens affärsidé och tar exempelvis upp varför organisationen finns, vilka intressenter den är till för och vad den vill uppnå (Jonsson 2000). 3.3 Strategi Här förklarar organisationen hur den vill bära sig åt för att nå sin vision. Jonsson (2000) påpekar att det enligt BSC-modellen är viktigt att en strategi utformas. Här utvecklas strategiska delmål där det förklaras hur visionen kan uppnås. Delmålen delas upp på fyra olika perspektiv och förklaras utifrån dem (Olve, Roy & Wetter 1997). Perspektiven är: Finansiella perspektivet, kundperspektivet, interna perspektivet och lärandeperspektivet. Nørreklit, Jacobsen och Mitchell (2008) menar att ett BSC översätter en organisations vision och strategi till mätbara variabler som ska hjälpa till vid styrning och arbete. Variablerna ska sedan delas in i de fyra olika perspektiven som nämns nedan. 3.4 Det balanserade styrkortets olika perspektiv Det balanserade styrkortet kan vara ett sätt att koppla samman en organisations strategi med organisationens budget. Organisationen kan använda BSC för att titta på, kontrollera och styra, verksamheten ur flera olika aspekter, inte bara ur den finansiella aspekten (Adolphson 1998). För att kunna titta på verksamheten ur flera aspekter menar Adolphson (1998) att det i BSC finns fyra olika perspektiv som organisationer kan använda sig av. De olika perspektiven som författaren räknar upp är: kundperspektivet, interna perspektivet, lärandeperspektivet och det finansiella perspektivet. Dessa perspektiv kan ses som vägledningar för organisationen. Med hjälp av de olika perspektiven kan olika mål formuleras och styrningen av verksamheten kan verkställas med hjälp av de olika målen. Viktiga framgångsfaktorer kan också utformas med hjälp av de olika perspektiven (Adolphson 1998). Vidare menar Adolphson (1998) att mål även kan fastställas för varje av de här perspektiven och olika principer för mätning utformas, vilket kan benämnas som operationalisering. För att säkerställa att organisationen styrs mot de olika målen som har fastställts kan styrvariabler utformas. De mål som utformas utifrån de olika perspektiven fokuserar på relevanta mål och mått och på det sättet minskar flödet av information från verksamheten Finansiella perspektivet Det finansiella perspektivet fokuserar på och visar det som redan har hänt i organisationen (Kaplan och Norton 2005). Här kan organisationer fokusera på lönsamhetsmätningar såsom rörelseresultatet, kapitalavkastningar, försäljningstillväxten, samt ekonomiska värden (Hoque och James 2000). Enligt Olve, Roy & Wetter (1997) är det inom det finansiella perspektivet som ett antal av de långsiktiga målen fastställs. Genom att fastställa finansiella perspektivet kan även ramarna för de andra perspektiven sättas. Författarna menar också att under det här perspektivet kan även ekonomiska risker uppvisas. Till exempel vilka ekonomiska risker organisationen är beredd att ta. Vidare kan det finansiella perspektivet visa resultatet av de strategiska målen som organisationen har fastställt för de övriga perspektiven (Olve, Roy & Wetter 1997). 17

20 3.4.2 Kundperspektivet Enligt Adolphson (1998) så mäter det här perspektivet hur olika kunder ser på organisationen. Det finns två olika synvinklar, förväntad kvalitet och upplevd kvalitet. Alltså det som förväntas av vår organisation och den kvalité som kunden verkligen känner att den får, kan även kallas yttre kvalité. Det finns även en inre kvalitet. Det kan till exempel vara utbildning hos personalen. Kundperspektivet kan delas och mätas enligt Kaplan och Norton (2005) utifrån fyra olika områden. De här områdena är tid, kvalitet, service och bemötande samt kostnad. De menar även att det här perspektivet prioriteras av styrelsen eftersom kunden ses som väldigt viktig (Kaplan och Norton 2005). Genom kundperspektivet kan organisationer igenkänna och mäta det värde som erbjuds till kunderna. De mest betydelsefulla kundmåtten påverkas sedan av de här värde erbjudandena. Något som kan mäta och påverka värdet hos ett erbjudande är till exempel olika tjänsters egenskaper och kundrelationer (Kaplan och Norton 1999). Författarna menar även att ledningen i organisationer utöver att arbeta med kundnöjdhet kan, i det här perspektivet, omarbeta sin vision, sin affärsidé och sin strategi till verkliga kundbaserade och marknadsbaserade mål som sprids ut i hela organisationen (Kaplan & Norton 1999) Interna perspektivet Inom det interna perspektivet kan organisationer ta fram de processer som är mest värdefulla i deras strävan efter att nå de mål som har fastställts i det finansiella perspektivet och i kundperspektivet. Det är också vanligt att utveckla styrtal och mål till det interna perspektivet efter att organisationer har utvecklat dem för de två ovan nämnda perspektiven (Kaplan & Norton 1999). De faktorer som det interna perspektivet kan fokusera på är: produktdesign, produktutveckling, tillverkningseffektiviteten samt kvalité (Hoque & James 2000). Olve, Roy och Wetter (1997) påpekar även att de mest värdefulla processerna att gå igenom är de som ökar kundantalet och kundlojaliteten. Författarna menar att servicerelaterade processer är exempel på det sistnämnda. Kaplan och Norton (1999) tar även upp en generell värdekedja, som är en mall som organisationer kan ta hjälp av när de vill utveckla sina processer i det interna perspektivet. Organisationer kan göra om mallen utifrån sin egen verksamhet. I mallen finns tre processer: innovation, supply och eftermarknad. I den första processen utvärderar den berörda enheten, som i det här fallet var affärsenheten, kundernas ökande efterfrågan och efter det utvecklar enheten exempelvis företagets tjänster utifrån den efterfrågan. Den andra processen i kedjan går ut på att utveckla och leverera organisationens tjänster. Den sista processen i kedjan är efterservice och de tjänster som erbjuds efter att kunden har köpt eller fått organisationens tjänster (Kaplan & Norton 1999) Lärandeperspektivet Det sista perspektivet mäter förmågan hos de anställda, organisatoriska rutiner för att kunna hantera verksamheten och kunna anpassa sig till rutiner (Hoque och James 2000). Inom lärandeperspektivet kan även strategier utvecklas som kan vara viktiga för organisationernas överlevnad och förnyelse. Strategierna kan även vara viktiga för att organisationen ska kunna fortsätta att existera. Organisationen kan se efter vad som behövs för att den ska kunna behålla och utveckla kunskapen som kan vara viktig för att kunna förstå kunderna och tillfredsställa dem. Det är även viktigt att kunna ha och utveckla den kunskap som leder till att behålla den produktivitet och effektivitet som behövs i processerna vilket kan leda till ett bra kundvärde. Det 18

21 är även av stor vikt att organisationer kommer fram till en strategi som utvecklar kärnkompetensen i verksamheten eftersom kunskap är något som hela tiden måste förnyas och uppdateras (Olve, Roy & Wetter 1997). Enligt Kaplan och Norton (1999) är syftet med det här perspektivet att få fram det som behövs för att de mål, som är satta i de ovan nämnda perspektiven, ska gå att nå. Enligt lärandeperspektivet kan företag investera i utrustning, forskning och utveckling, samt produktutveckling. Men även bland annat i rutiner, arbetarna och olika system. Om ett tillfredställande långsiktigt ekonomiskt resultat ska uppnås (Kaplan Norton 1999). 3.5 Framgångsfaktorer När organisationer arbetar fram sina framgångsfaktorer så tar de fram det som organisationen eftersträvar med verksamheten. Framgångsfaktorerna kan stämma överrens med strategin. Om framgångfaktorerna är uppfyllda kan det även leda till att strategin nås. Det är inte lätt att välja framgångsfaktorer, utan det krävs väldigt mycket diskuterande inom organisationen innan de kan fastställas och till antalet ska de vara 4-8 stycken. För varje perspektiv kan organisationen välja ungefär två stycken faktorer. Med framgångsfaktorerna kan organisationen under ett års tid, beskriva vad den måste arbeta bättre med för att uppdraget i verksamheten ska lyckas (Jonsson, 2000). Framgångsfaktorerna kan visa vad organisationen främst prioriterar samt att de även ska kunna förverkliga organisationens vision. Faktorerna kan hänga ihop både vertikalt och horisontellt (Olve, Roy & Wetter 1997). Jonsson (2000) menar att framgångsfaktorerna är väldigt lika de strategiska målen. 3.6 Mått och målvärden Kärnan inom BSC är måtten. De förväntas vara kopplade till faktorerna ovan och ge en ungefärlig bild på hur en organisation har lyckats med uppgiften att uppnå det som är överrenskommet inom framgångsfaktorerna. Måtten kan även vara ett sätt att konkret visa hur det har gått för företaget. Mått kan vara beskrivna med ord och behöver inte enbart vara mått med siffror. De kan ibland vara siffror som ungefär beskriver hur det har gått. Eftersom måtten kan vara ungefärliga kallas de indikatorer (Jonsson 2000). Forskaren påpekar även att de mått som konkret visar hur det har gått med framgångsfaktorerna bör ha olika mål för att i efterhand kunna visa hur det har gått. De kallar författaren för målvärden ( Jonsson 2000). Även Nørreklit, Jacobsen och Mitchell (2008) tar upp mått och målvärden men där benämner författarna måtten för något annat. Författarna påpekar att ett väl utformat balanserat styrkort ska ha en tillfredställande blandning av drivande mått, mått på det som påverkar och effektmått, utfallsmått som mäter slutprestationer. Ett exempel på drivande mått, för försäljningsökning, som författarna tar upp är hur lång tid det kan ta att skicka iväg en order. Där kan försäljningsökning användas som ett effektmått. Författarna menar att varje perspektiv ska ha sådana mått på det som påverkar och mått på det som uppnås för att få fram en tvåvägskedja av orsak och verkan eftersom perspektiven hänger ihop (Nørreklit, Jacobsen och Mitchell 2008). Vidare nämner skribenterna att drivande och effektmått kan verka horisontellt inom de olika perspektiven medan de kan verka vertikalt mellan perspektiven. De kan därigenom kopplas till organisationens ekonomiska mål. Författarna menar att ett BSC utan orsak och verkan samband inte blir ett BSC. Det som borde finnas i ett BSC är drivande mått tillsammans med sina 19

22 effektresultat. Där orsak - och verkan sambandet mellan dem syns. Författarna menar även att för att det balanserade styrkortet ska vara effektivt måste ett orsak - och verkan samband vara synligt. Ett orsak - och verkan samband kan göra att de icke finansiella variablerna hjälper till att förutspå det ekonomiska resultat som kan utvecklas i framtiden (Nørreklit, Jacobsen och Mitchell 2008). 3.7 Handlingsplan I en handlingsplan kan organisationer beskriva hur de ska gå till väga för att förbättra sina möjligheter att utveckla sina framgångsfaktorer och hur olika uppsatta mål kan uppnås. I handlingsplanen brukar det stå vem den ansvarige är för en viss handling, om det finns några inplanerade handlingar och när de ska verkställas (Jonsson 2000). Forskaren påpekar även att varje perspektiv i det balanserade styrkortet kan innehålla en handlingsplan. Enligt Olve, Roy och Wetter (1997) är handlingsplanen tillsammans med de olika måtten bland de viktigaste underlagen som ledningsgruppen har vid en eventuell uppföljning. 3.8 Horisontellt och vertikalt Det balanserade styrkortet kan inom organisationer användas vid horisontell styrning, vertikal styrning eller vid en styrning som är kombinerad av de två olika sätten. Används BSC vertikalt så kan det användas tillsammans med den traditionella redovisningen som ett tillägg. Det fungerar på så vis att BSC tillsammans med årsredovisningen skickas upp till de högsta cheferna för kontroll (Olve, Roy och Wetter 1997). Ax, Johansson och Kullvèn (2005) kallar det vertikala styrningssättet för hierarkiskt styrningssätt där de olika avdelningarna uppifrån och ner, bestämmer över varandra. När det hierarkiska styrningssättet används, utgör BSC en del av redovisningen genom att styrkortet ses som ett redskap för att ge olika förslag på förbättringar (Olve, Roy & Wetter 1997). Ett exempel på en förbättring kan vara bättringar av processer eller humankapitalet (Olve, Roy & Wetter 1997). Johnson och Kaplan (1991) talar om det vertikala styrningssättet som ett centraliserat sätt att styra på. Vid den här styrningen orienteras verksamheten på långsiktigt perspektiv och långsiktiga mål (Johnson & Kaplan 1991). I ett horisontellt styrningsperspektiv eller som Ax, Johansson och Kullvèn (2005) benämner det, värdekedjeperspektivet, får styrningen lite annorlunda utseende jämfört med det vertikala styrningssättet. Olve, Roy och Wetter (1997) menar att organisationer under ett horisontellt styrningssätt inte tittar på verksamheten på lång sikt utan på kort sikt. Organisationer tittar på olika mätningar i olika flöden och processer. Verksamheten kan komma fram till hur kundservicen ska vara, räkna ut hur mycket tid olika processer tar eller hur kunskapsförbättringar ska genomföras. Dessa mätningar är exempel på mätningar som olika avdelningar inom organisationen begär av varandra. De olika avdelningarna samarbetar på olika sätt till exempel vid problemlösning (Olve, Roy & Wetter 1997). Författarna Olve, Roy och Wetter (1997) nämner även att genom att använda BSC i horisontellt styrningssätt kan det göra att BSC delas med till olika leverantörer vilket exempelvis kan leda till att olika slags samarbeten ökar. Ax, Johansson och Kullvèn (2005) nämner också att det horisontella synsättet är ett kundorienterat perspektiv vilket inte det vertikala styrningssättet är. Det vertikala synsättet räknar istället kunden som en intäkt. Författarna menar även att det inom det horisontella perspektivet är viktigt att tjänster, varor och service är anpassade efter kunderna där olika flöden ska sammankopplas. Organisationen formas och ses som ett flöde med utgångspunkten att erbjuda kunden olika tjänster och varor. Ax, Johansson och Kullvèn (2005) nämner även att varje delprocess kan se 20

23 nästa delprocess som sin kund så att kedjan kan vara resurssparande fram till slutkunden. Nørreklit (2000) nämner också att varje process stödjer den nästkommande vilket innebär att processerna stödjer varandra. Som vi nämnt ovan så menar Nørreklit, Jacobsen och Mitchell (2008) att olika drivande mått och effektmått kan verka horisontellt inom de olika perspektiven. Samtidigt kan måtten verka vertikalt mellan de olika perspektiven som finns inom BSC. Måtten kan sedan kopplas till organisationens ekonomiska mål. I den kombinerade styrningsmetoden kan olika avdelningar ansvara för sin del i processen. Där processen går igenom varje avdelning i organisationen innan den når den slutliga kunden (Ax, Johansson och Kullvèn 2005). Tre olika strukturer på en organisation som kan utnyttjas för att kombinera det vertikala och det horisontella styrsättet är enligt Ax, Johansson och Kullvèn (2005) samordnade avdelningar, matrisorganisationer och tvärfunktionella grupper. 3.9 Organisationernas användning av BSC Hoque och James (2000) nämner, för att kunna skapa en balans mellan de olika perspektiven hos ett BSC kan det vara till fördel att ta del av samtliga perspektiv för att effektiviteten ska bli som störst. Författarna föreslår även att organisationens storlek kan påverka huruvida organisationen använder sig av sitt organisationssystem. Dock nämns det att storleken på organisationen kan leda till att kommunikations- och kontrollproblemen ökar. Allt eftersom organisationen växer, kan kommunikations- och kontrollprocesser bli mer komplexa och invecklade (Hoque & James 2000). Vidare menar Hoque och James (2000) att ju större en organisation är, desto mer decentraliserad är organisationen samt att struktureringen av olika verksamhetsaktiviteter ser mer annorlunda ut. Eftersom organisationer är stora kan det samtidigt uppkomma problem med hur informationen flödar från ledningen genom organisationskedjan. Behovet av att arbeta fram effektiva kommunikationsflöden kan vara större hos stora organisationer eftersom det oftare kan förekomma informations - och mätningsproblem än hos mindre organisationer (Hoque & James 2000). De organisationer som fokuserar på att positionera sig på marknaden kan oftast ha större behov av att den interna kommunikationen fungerar väl i verksamheten. BSC kan därför underlätta att beslut och åtgärder tas vid som kan stödja organisationens strategier. Strategierna kan bygga på behoven hos berörda parter, interna och externa kunder, tillsynsmyndigheter, chefer och anställda. För att strategierna ska bli väl genomförda kan det krävas deltagande från alla nivåer i organisationen (Hoque & James 2000). Organisationer som inte lyckats med sin positionering på marknaden och som inte kommit tillrätta med sina strategier kan också ha behov av implementering av BSC. Ett BSC kan då underlätta arbetet med att bygga upp nya strategier som bättre stämmer överens med organisationen (Hoque & James 2000). Kaplan och Norton (1996) nämner i sin artikel att organisationer som de har studerat, inte har implementerat BSC i sina organisationer med avsikt att utveckla nya strategiska ledningssystem. Istället har organisationer kunnat använda BSC som ett ramverk för olika avdelningar och då organisationer sätter upp individuella mål för medarbetarna samt för affärsplaneringen (Kaplan och Norton 1996). Utfallsmått såsom vinster kan vara indikatorer på hur väl företaget har genomfört sina strategier. BSC kan ses som en indikator på vad som komma skall och därmed hjälpa till i arbetet med att 21

24 öka vinsten hos en organisation. Interna och externa mätningar kan också användas under BSC. Forskarna Gautreau och Kleiner (2001) menar att företag bör kunna balansera mellan externa mätningar som exempelvis kundnöjdhet, och interna mätningar som kan vara de anställdas tillfredsställelse. Författarna menar att organisationer bör undersöka båda typer av mätningar vid fastställandet av en strategi. Gautreau och Kleiner (2001) menar vidare att en intern mätning kan tyda på att det ser positivt ut för ett företag, medan om en mätning görs av en oberoende intressent kan det visa sämre resultat. Med ett BSC kan företag yrka på att kunna fastställa sina strategier. Däremot behöver inte styrkortet definiera den bästa strategin för ett företag att använda sig utav. Ansvaret för att hitta den mest lämpliga strategin för organisationen kan istället ligga hos ledningen (Gautreau & Kleiner 2001). Gautreau och Kleiner (2001) menar även att styrkortet kan leda till att få ledningen att fokusera på att skapa strategier och definiera hur prestanda kan mätas i enlighet med strategierna. Det nämns även att det kan vara viktigt att uppdatera styrkortet regelbundet och se det som en dynamisk modell. Det kan även vara en fördel att styrkortet revideras när det förekommer förändringar i företagets strategier (Gautreau & Kleiner 2001). De nämner även vikten av att kunna kommunicera strategierna till sina anställda när det balanserade styrkortet används. Kommunikationen behövs även för att strategierna ska kunna genomföras väl och för att de anställda ska kunna uppnå företagets mål (Gautreau & Kleiner 2001) Befattningshavare som antar BSC som en del i sina strategier kan implementera styrkortet av den anledningen att de känner ett behov av nya mätinstrument och kan se BSC som ett kraftfullt verktyg för att driva ett omstruktureringsarbete (Kaplan & Norton 2001) BSC inom sjukhusverksamheten De fördelar som finns när sjukhus implementerar BSC i sin verksamhet kan vara: Att verksamheten på ett effektivare sätt kan klargöra sina strategier. Att organisationen kan kommunicera strategerna genom hela verksamheten. Avdelningar inom organisationen kan lättare anpassas till strategierna och även medarbetarnas individuella mål kan lättare kopplas till strategierna. Målstrategin kan kopplas till långsiktiga mål och årliga budgetar. Att organisationer kan identifiera och förtydliga idéer som är strategiskt inriktade. Ha möjlighet att få feedback att lära sig om och kunna förbättra olika strategier (Karra & Papadopouos 2005). Hos ett sjukhus kan kundperspektivet omfatta patienter, deras familjer, läkare, arbetsgivare och andra intressenter som leverantörer. Den interna processen utifrån ett sjukhusperspektiv kan innebära hur sjukhuset sätter mål för kvalitet, bland annat mål som rör medicinska tjänster. Användningen av att använda BSC kan hjälpa sjukhus att göra upp planer för vilka åtgärder som organisationen bör inrikta sig mot, vad som kan prioriteras samt vilka resurser som kan krävas för att kunna uppnå sina uppdrag och strategiska mål. BSC kan då identifiera områden där det kan finnas behov av resurser som exempelvis mer personal (Karra & Papadopouos 2005). Nyttan av BSC i hälsorelaterade organisationer som sjukhus, kan vara att få en bild av organisationen nerifrån-upp istället för uppifrån-ner. BSC kan vara ett sätt för sjukhuspersonalen att lättare kommunicera i organisationen. Sjukhus ser organisationen utifrån ett mer patient orienterat perspektiv än från ett finansiellt perspektiv (Aidemark 2001). Den 22

25 medicinska professionen ser möjligheten med att använda sig av BSC därför att det sätter patienter, anställda och processer i fokus. BSC har setts som en möjlighet att ersätta det finansiella systemet med organisationens syn på verksamheten. Landstinget har använt BSC som en struktur för kommunikation och dialog. Styrkortet kunde då betraktas som en balans mellan fyra olika perspektiv vilket innebär att patienter anställda och processer ansågs lika viktiga som det finansiella systemet. Samtidigt kan innebörden av BSC i hälso- och sjukvårdsverksamheten vara oklar på grund av styrkortet saknar en kontrollstruktur (Aidemark 2001). På sjukhusnivå menar Aidemark (2001) att framgångsfaktorerna kan vara formulerade utifrån fyra perspektiv, där information om nyckelfaktorer är inkluderade för att de ska kunna mätas. Ekonomi: hålla jämn budget samt effektiv förbrukning av resurser. Kunder: kundnöjdhet, tillgänglighet, information till patienter, kundtjänst, säkerhet. Processer: positiva medicinska utföranden, vårdgaranti och effektiv vård. Lärande: ledarskap, utbildning, samt att medarbetarna ska kunna trivas (Aidemark 2001). Zelman, Pink och Matthias (2003) nämner att BSC kan, som vilken annan innovation, gå igenom en produktlivscykel. Förloppet börjar då med en introduktionsfas som sedan övergår till tillväxtfasen, mognadsfasen för att slutligen hamna i tillbakagångsfasen. Inom vården är BSC i stor utsträckning i sin tillväxtfas. Författarna nämner även att sjukvårdspersonalens relationer till varandra och kvalitet inom vården kan vara viktiga attribut för sjukhusets prestanda. Attributen kan däremot vara svåra att mäta, tolka och jämföra med andra organisationer. De nämner att vården inte liknar andra branscher på grund av den autonomin som läkarprofessionen har (Zelman, Pink och Matthias 2003). Även vikten av långsiktiga resultat kan vara en aspekt inom vården som har få likheter med andra branscher. Dessa egenskaper hos hälso- och sjukvården kan ha resulterat i nytänkande och tillämpningar som är exempel på hur en innovation kan sprida sig (Zelman, Pink & Matthias 2003). Vidare menar författarna Zelman, Pink och Matthias (2003) också att de teorier som finns om BSC kan ses som ett perspektiv för ledande befattningshavare att använda för utformningen och utvecklingen av den strategiska planen. De menar även att varje organisation måste kunna engagera sig i hela utbudet av verksamhetens aktiviteter från den strategiska ledningen. Engagemanget kan börja med att definiera ett uppdrag till att välja ut de mål och strategier för att kunna forma sitt eget BSC. Ett eget utformande av BSC som passar en specifik organisation kan sedan leda organisationen mot organisationens mål (Zelman, Pink & Matthias 2003) Svagheter med det balanserade styrkortet Enligt Ax, Johansson & Kullvén (2005) är en kritisk aspekt som kan förekomma med BSC att styrmodellen kan vara väldigt tidskrävande och formalistiskt att implementera och arbeta med. Det är inte heller helt säkert att resultatet av BSC påverkar den finansiella ställningen fastän tanken fanns där från början. Inom organisationer kan det även vara svårt att komma överrens om vilka strategier som organisationen ska ha och vilka målen ska vara med strategierna. Det kan dessutom vara svårt att komma överrens om hur målen ska uppnås (Ax, Johansson & Kullvén 2005). Det nämns också att det kan behöva införas nya system inom organisationen. Orsaken kan vara att innehållet i BSC kan bestå av sådan information som i normala fall inte sparas eller behandlas inom verksamheten (Ax, Johansson & Kullvén 2005). 23

26 Nørreklit, Jacobsen och Mitchell (2008) menar att BSC kan visa svagheter med att förklara det viktiga i de mätningar och kopplingar mellan mätningarna, som organisationerna får fram. Svagheten kan uppkomma genom att chefer och anställda inte får kunskap om mätningarnas betydelse och kopplingen mellan dem. Bristerna i att förklara mätningar och kopplingar kan i sin tur leda till frustration, förvirring och besvikelse bland företagens anställda. Det nämns även att orsak - verkan sambandet inom BSC kan vara riskabelt. Som exempel nämns kundnöjdheten som en ledande indikator för den finansiella framgången. Författarna förklarar det på följande sätt: Om en försäljningschef vill få upp statistiken gällande kundnöjdheten och fokuserar mycket på det, kan chefen erbjuda lämpliga och billiga erbjudanden för att få upp statistiken. Författarna menar då att kunderna möjligtvis blir nöjda samtidigt som det kan leda till att företagens finansiella resultat försämras. Kritikerna menar även att om de olika perspektiven inom BSC har missriktade orsak verkan samband så kan BSC vara skadat ända från början. BSC:s avsikt som en metod för att kunna förutse framtiden kan också riskeras. Det kan leda till att ledningen vilseleds (Nørreklit, Jacobsen & Mitchell 2008). Att tidsfördröjningen mellan orsak och verkan i de olika perspektiven är olika långa nämns också som något negativt. Om det exempelvis tar några månader för den ledande indikatorn, kundnöjdhet, att påverka det finansiella resultatet så kan det ta flera år för en annan ledande indikator att påverka resultatet (Nørreklit, Jacobsen & Mitchell 2008). Kritikerna menar även att BSC oftast används av ledningen och cheferna för att styra verksamheten från högsta raden i hierarkin. När överordnat styrsätt från ledning och chefer används kan det leda till att de inte får en tydlig bild av den verksamhet som de styr. Det kan i sin tur leda till att de förlorar uppfattningen om organisationen och dess verksamhet (Nørreklit, Jacobsen & Mitchell 2008) Sammanfattande idé om praktikernas litteratur När vi studerade litteraturen kunde vi upptäcka att en rad egenskaper kopplades till BSC. Med hjälp av de egenskaperna betraktades modellen som ett auktoritärt kommunikationsmedel och som ett managementkontrollmedel. BSC är en dualistisk metod som vill relatera kartor (strategiska mål) till kort (mätetal). Kartor består av olika framgångsfaktorer det vill säga strukturella egenskaper (se begreppsdefinition). Kartor är ofta kvalificerade med olika faktorer som enligt BSC-språk kan kallas för framgångsfaktorer. Kort däremot, är det som kan fyllas av de anställda som arbetar på operativ nivå. De framgångsfaktorer (strukturella egenskaper) som nämns i vår studie är bland annat: 1) Jonsson (2000) menar att BSC kan användas som en systematisk metod för att ta fram, mäta och följa upp mål. 2) Organisationer kan använda BSC som en viktig del i det strategiska styrningssyftet menar forskarna Kaplan och Norton (2007). 3) Samuelsson (2004) menar däremot att BSC kan vara ett tillvägagångssätt för organisationen att styra verksamheten i den riktning de vill. 4) Kaplan och Norton (1996) menar att BSC kan vara ett sätt för organisationer att möta den konkurrens som finns. 24

27 5) Dessutom menar Kaplan och Norton (1996) att BSC med hjälp av olika perspektiv (Finansiellt, kund, internt och lärande) kan bidra till att långsiktiga strategiska mål kopplas till kortsiktiga åtgärder. 6) Huang (2009) menar att BSC kan vara användbart för strategisk planering. 7) Dessutom menar Huang (2009) att BSC kan vara en användbar modell som kan hjälpa organisationer att nå sina strategiska mål. 8) Forskarna Nørreklit, Jacobsen och Mitchell (2008) nämner att BSC kan jämföras som en kontrollpanel i en flygplans cockpit. 9) Lindvall (2001) menar att BSC kan ge internt stöd för att information och lärande om olika aktiviteter som sker inom verksamheten utvecklas. 10) Förespråkaren Kaplan (1994) nämner att BSC kan vara ett sätt för organisationer att avlägsna det stora beroendet av ekonomiska siffror. 11) BSC kan användas för att kunna anpassa verksamheten till den vision och de strategier som organisationen har, menar Ebnerasoul, Yavarian och Azodi (2009). 12) Ebnerasoul, Yavarian och Azodi (2009) menar även att styrkortet kan användas för att förbättra intern och extern kommunikation. 13) Kan även användas för att övervaka organisationens effektivitet mot strategiska mål (Ebnerasoul, Yavarian & Azodi 2009). 14) BSC kan även ses som ett managementsystem som kan hjälpa organisationer att klargöra sina visioner och strategier för att kunna genomföra dem i praktiken (Ebnerasoul, Yavarian & Azodi 2009). 15) Olve, Roy och Wetter (1999) menar att BSC kan underlätta förståelsen av de olika processerna inom organisationer. 16) Den medicinska professionen ser möjligheten med att använda sig av BSC därför att det kan sätta patienter, anställda och processer i fokus (Aidemark 2001). 17) BSC kan hjälpa organisationer att förstå hur de kan skapa värde i den information som ges i olika rapporter (Kaplan & Norton 2000). 18) Adolphson (1998) menar att BSC kan vara ett sätt för verksamheten att koppla samman deras strategi med organisationens budget. 19) BSC kan även vara ett sätt för företag att beakta, kontrollera och styra verksamheten ur olika aspekter (Adolphson 1998). 20) Det balanserade styrkortet kan inom organisationer användas vid horisontell styrning, vertikal styrning eller vid en styrning som är kombinerad av de två olika sätten (Olve, Roy & Wetter 1997). Vårt empiriska material kommer i analysen att kunna kopplas till dessa ovanstående strukturella egenskaper. Med detta menar vi att vi analyserar om det finns en samstämmighet mellan det empiriska materialet och de strukturella egenskaperna. 25

28 4 Empiri Det här kapitlet kommer att innehålla det som vi har iakttagit under vår empiriska studie på SÄS. Kapitlet inleds med att vi förklarar hur SÄS styrs. Kapitlet fortsätter sedan med att ge en bild av hur BSC visar sig i verksamheten. Avslutningsvis presenteras de intervjuer som vi har genomfört under studiens gång. 4.1 Styrningen av SÄS Med 90 % av Västra Götalandsregionens budget och anställda är hälso- och sjukvården den största verksamheten i regionen. För att förklara hur hälso- och sjukvården styrs så används en modell för styrning som inom regionen kallas Beställar/-Utförarmodellen. Den här modellen som används för styrning innefattar tre beskrivna roller. Rollerna som nämns är ägare, beställare och utförare ( Vård och hälsa) Ägaresyn Enligt modellen som används så är det regionfullmäktige, regionstyrelsen och regionstyrelsens olika utskott som är ägarna i modellen och har högsta ansvaret för ekonomin och verksamheten. De olika utskotten som nämns är personalutskottet, hälso- och sjukvårdsutskottet och ekonomiutskottet. Regionfullmäktiges uppgift är enligt modellen att dela ut särskilda uppdrag, fastställa olika mål och fastslå verksamhetens inriktning samt att dela upp ekonomin för vårdens finansiering. Uppdragen visas genom en flerårig plan och en budget. Regionstyrelsen har förutom olika utskott även olika kommittéer anslutna till sig. De olika kommittéerna har hand om olika frågor, vilka är frågor gällande etik inom hälso- och sjukvården, frågor gällande handikapp och frågor som gäller folkhälsan. Beställarna är folkets representanter och utgörs av tolv stycken hälso- och vårdnämnder. De har hand om beställning av hälso- och sjukvården och fullföljandet av densamma, vilket de gör ur de lokala medborgarnas perspektiv. Nämnderna har även till uppgift att utvärdera och uppskatta behovet av hälso- och sjukvård bland medborgarna. Det görs för att komma överens med utförarna, exempelvis sjukhusen, om vården som de ska erbjuda. Med hänsyn till det uppdrag som ägaren har givit och efter en överrenskommelse med medborgarnas representanter, ska styrelsen i varje av de nämnda verksamheterna sedan kunna ansvara för att erbjuda den hälso- och sjukvård som är överrenskommen. Medborgarna kan i det här fallet representeras av beställare. Inom regionen kan även privat hälso- och sjukvård erbjudas. De som erbjuder privat sjukvård har fått tillstånd att göra det efter att ha kommit överrens med beställarna i regionen ( Vård och hälsa). 26

29 4.1 Styrning Källa:( Presentation om SÄS) 4.2 Södra Älvsborgs Sjukhus Södra Älvsborgs Sjukhus består av sjukhuset i Borås och sjukhuset i Skene. Verksamheten består av flera olika kliniker, de flesta klinikerna ligger i Borås medan vissa kliniker ligger i Skene. Södra Älvsborgs Sjukhus är som det påpekas medlem i ett nätverk som kallas HFS, Hälsofrämjande sjukhus och vårdorganisationer. SÄS vill genom det vara en hälsoresurs för patienterna, befolkningen och anställda. En hälsoresurs vill organisationen vara genom att utarbeta prestationer som förbättrar hälsan. Det påpekas även att gynna hälsan och förhindra sjukdomar är strategin för frambringandet av en hälsovård och sjukvård som både är effektivare och bättre ( Om SÄS). 4.3 Verksamhetsidé, vision, strategi samt framgångsfaktorerna inom SÄS Verksamhetsidé: Att vara ett hälsofrämjande sjukhus som ger en god specialiserad sjukvård till patienter som behöver oss för att få ökad livskvalitet ( Om SÄS, ). Vision: Södra Älvsborgs Sjukhus - Det attraktiva sjukhuset. Vi vill att sjukhuset ska vara attraktivt både för patienter, personal, samverkanspartners och ägare ( Om SÄS, ). De olika strategierna och målen som regionfullmäktige har tagit fram och som har koppling till SÄS finns med i SÄS verksamhetsplan, där även mål för regionen ingår. Antalet strategier som tas upp är 19 till antalet och målen har beräknats till 28 stycken. SÄS har i sin årsredovisning (2010) tagit fram något som inom verksamheten kallas Viktiga strategiska frågor. De olika strategierna, målen och de strategiska frågorna kan ni ta del av (bilaga 1). Nedan kommer de framgångsfaktorer som hör till SÄS olika perspektiv. Vi ska uppfylla våra patienters och kunders uttalade och outtalade behov. Vi ska göra rätt saker på rätt sätt från början. Vi vill finna och tillämpa ny kunskap till gagn för verksamheten. Vi ska använda våra resurser på ett effektivt sätt ( Om SÄS, ). Framgångsfaktorerna tillsammans med måltal och mättal som finns uppsatta för sjukhuset kan ni se under de olika perspektiven nedan. 27