Riktlinjer och modell för Kompetensförsörjning i Linköpings kommun

Transkript

1 Riktlinjer och modell för Kompetensförsörjning i Linköpings kommun Riktlinjer för kompetensförsörjning är fastställda av kommunstyrelsens personalutskott Dnr. KS Senaste uppdatering: Ansvarig: Kompetensgrupp Personalstrategi Kontaktperson: Anna Skogens 1

2 Riktlinjer för kompetensförsörjning... 3 Bakgrund... 3 Begreppet kompetens... 3 Mål... 4 Förutsättningar för en god kompetensförsörjning... 4 Modell för kompetensförsörjning... 5 Bilagor / Stöddokument Bilaga 1. Kompetensformulär medarbetare Bilaga 2. Kompetensmatris Bilaga 3. Utvecklingsplan (individuell) Bilaga 4. Kompetensförsörjningsplan (enhet) 2

3 Riktlinjer för kompetensförsörjning Bakgrund Det personalstrategiska arbetet inom Linköpings kommun processas och förankras via att antal s.k. arenor. Arenorna har till uppgift att arbeta fram, förankra och implementera aktiviteter, instrument mm. som leder de olika utvecklingsprocesserna framåt. Arenagruppen för kompetensutveckling har tagit fram underlag till riktlinjer för kompetensförsörjning inom Linköpings kommun. I LPP fastslås att planering av kompetensförsörjningsåtgärder ska ingå i den årliga budget- och verksamhetsplaneringen. Behov från stat, medborgare, företag och andra organisationer som verkar inom, eller samverkar med, Linköpings kommun ska vara utgångspunkter i kommunens arbete. En fortlöpande analys av dessa omvärldsbehov ska leda fram till verksamhetsmål och utifrån dessa skall den kommunala verksamheten analyseras och utvecklas så att Linköping framstår som en attraktiv kommun där idéer blir verklighet. Behovet av kompetensutveckling ska ha sin utgångspunkt i perspektiv som hela kommunen, anställningsmyndigheten, verksamhetsområdet, arbetsplatsen och individen. De mål och strategier som är underlag för kompetensbehovet har sin grund i en omvärldsanalys på kort och lång sikt. Begreppet kompetens Kompetens kan beskrivas med orden Veta, Förstå, Våga, Vilja och Kunna. Veta - faktakunskaper och praktiska kunskaper som används för att utföra arbetsuppgifter. Förstå - vara insatt i och ha förståelse för uppdraget, genom kunskap om verksamhetsidén, målen och hur man skall gå tillväga för att uppnå dem. Våga social och kommunikativ förmåga. Förmåga att bygga och upprätthålla relationer till andra människor och kunskap om samverkan med andra människor. Vilja - personligt förhållningssätt och självkännedom. Kunna - förmågan att använda olika kompetenser och praktiskt omsätta dem i handling. 3

4 Mål 1. Att senast december 2005 ha utvecklat, testat och utvärderat metoder och verktyg för att analysera kompetens. Denna analys möjliggör handlingsplaner för kompetensutveckling. 2. Att senast december 2005 används ett lättanvänt IT-verktyg, som ger möjlighet att matcha nulägeskompetens mot uppsatta mål. ITverktyget används i första hand av ledningen. 3. Att senast december 2006 har varje verksamhet i Linköpings kommun en treårig handlingsplan för kompetensutveckling. Handlingsplanen stäms fortlöpande av mot målen. 4. Att senast december 2006 har alla anställda, där inte avtal reglerar annat, en individuell kompetensutvecklingsplan. 5. Att senast i december 2006 används handlingsplanen för kompetensutveckling som underlag vid tilldelning av resurser. Förutsättningar för en god kompetensförsörjning Medarbetarna i Linköpings kommun har hög kompetens. Det är angeläget att kunna inventera, utveckla och samordna denna värdefulla tillgång. En viss intern rörlighet och karriärmöjligheter stärker den egna organisationen. Kompetens som inte är primär i en verksamhet kan vara viktig i en annan. Det är viktigt att ta till vara de formella/informella kompetenser som inte direkt kopplas till en persons nuvarande arbetsuppgifter. Varje kommunal verksamhet ska analysera sitt behov av kompetens i förhållande till målen. Utifrån denna analys upprättas en treårig handlingsplan för enhetens kompetensförsörjning. Genom att enhetens kompetensutvecklingsbehov blir tydligt, skapas förutsättning för samordnade kompetensutvecklingsinsatser på verksamhetsområdes- och/eller kommunövergripande nivå. Personalens kompetensutveckling får på detta sätt sin utgångspunkt i Linköpings kommuns övergripande mål och visioner samt de mål som finns för varje enskild verksamhet och individ. En fungerande kompetensförsörjning skall således skapa möjligheter för utveckling av både verksamheten och den anställde. Genom analys och en kontinuerlig dialog mellan individ, arbetslag och närmaste chef läggs grunden till en framgångsrik verksamhetsutveckling där kompetensutveckling är en viktig komponent. Arbetsgivaren har ansvar för att skapa goda villkor för lärande och kompetensutvecklingsinsatser. Den tidsmässiga resursen för kompetensutveckling ska utgå från verksamhetens mål och i genomsnitt utgöra minst 5 % av bruttoarbetstiden. 4

5 Medarbetaren har också ett eget ansvar att sträva efter att aktivt utveckla sin kompetens i enlighet med verksamhetens behov. Modell för kompetensförsörjning För att underlätta chefens arbete med att inventera, analysera och fastställa behov av kompetensutvecklingsinsatser har ett verktyg utarbetats, prövats och utvärderats inom ramen för ett pilotprojekt. Verktyget består av en kompetensförsörjningsmodell i tre steg (se nedan) och går att hämta hem från hhtp://nike/linweb/personalfragor. Där finns även utvärderingen av pilotprojektet publicerad. Kompetensförjningsmodellen är indelad i tre steg. Steg 1 Steg 2 Steg 3 Nulägesbestämning och behovsinventering Analys Handlingsplaner STEG 1 Nulägesbestämning och behovsinventering För att fastställa arbetsenhetens nutida och framtida kompetenskrav görs: en genomgång av verksamhetens uppdrag en översyn av förväntade verksamhetsrelaterade volymförändringar en översyn av förväntade pensionsavgångar Vad har vi för kompetens? För att veta vilken formell kompetens medarbetarna har på arbetsenheten kan ett kompetensformulär användas (se bilaga 1). Vilken kompetens krävs idag och vad kommer att krävas i framtiden? Utifrån nulägesbestämningen och behovsinventeringen tar arbetsgivaren fram olika kompetensområden som bör eller måste finnas inom personalgruppen. Kompetensmodellen som finns som grund för rekrytering kan vara till god hjälp för att ta fram kompetensområden. De olika kompetensområdena fylls sedan i en kompetensmatris (se bilaga 2), som är grunden för analys av kompetensförsörjningsbehovet på arbetsenheten. 5

6 STEG 2 Analys Chefen skattar medarbetarnas kompetens inom de framtagna kompetensområdena i kompetensmatrisen. Eventuellt gör även medarbetarna en värdering av sin egen kompetens. Avstämning mellan chef och medarbetare görs i så fall under ett medarbetarsamtal. Chefen analyserar därefter gapet mellan kompetensbehovet och den faktiska kompetensen hos medarbetarna. STEG 3 Handlingsplaner Chefen genomför medarbetarsamtal med enhetens medarbetare. En individuell utvecklingsplan (se bilaga 3) upprättas för varje medarbetare. Analysen av kompetensområdena i kompetensmatrisen ligger till grund för utvecklingsplanen. Utifrån nulägesbestämningen, analysen av kompetensmatrisen och de individuella handlingsplanerna upprättas en kompetensförsörjningsplan (se bilaga 4) för arbetsenheten. Planen bör innehålla: o Aktuell personalstatistik o Kompetens- och rekryteringsbehov på kort (1år) och lång sikt (3-4år). o Prioriterade kompetensutvecklingsinsatser samt förväntade effekter. o Kostnader och tidsåtgång för genomförande. Koppling till budgetprocessen Kompetensförsörjningsprocessen har en stark koppling till budgetprocessen genom de handlingsplaner som skapas. För att handlingsplanerna skall uppfyllas måste resurser i budgeten knytas till de kompetensutvecklingsinsatser som skall göras. Då budgetarbetet påbörjas i oktober-november ska handlingsplanerna efter genomförda medarbetarsamtal vara klart. 6

7 7