Styrning i kommunala och fristående skolor

Transkript

1 Styrning i kommunala och fristående skolor En kvantitativ jämförelse om effektivitet utifrån organisationskultur Författare: Matilda Lindam (Födelsedatum ) Vårterminen 2020 Företagsekonomi, uppsats, kandidatkurs, 15 hp Ämne: Ekonomistyrning Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Kerstin Nilsson Examinator: Gun Abrahamsson

2 Abstract Title Author Tutor Key words Problem and purpose Theory and method Conclusion Control in public and private schools A quantitative comparison of efficiency based on organizational culture Matilda Lindam Kerstin Nilsson Control, Financial control, Management control system (MCS), Organizational culture, Efficiency, School, Private and municipal organization The school in Sweden have to ensure that all students, regardless of the principal or geographical area, have the right to equal teaching and knowledge. However, previous research shows that there is a discrepancy between schools. Studies have previously concluded that there are differences between public and private organizations, however, previous studies focused on the structure of the organization. In recent years, the instrument of organizational culture has become increasingly prominent in relation to the success and ability of companies. Based on the above problematization, this study aims to compare and analyze how organizational culture differs between public and private schools and to investigate whether any differences can be understood in relation to criteria for organizational effectiveness. Based on the concept of financial control and Cameron and Quinn s (2011) theoretical public about organizational culture and efficiency, this study has used the Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) for data collection. The results of the study show that there are differences between organizational culture of public and private schools. The study s private schools are to a greater extent characterized by the type of culture clan and public schools by the type of culture hierarchy. Based on the clan culture, the organization has high employee satisfaction which leads to efficiency, unlike hierarchy which has low employee satisfaction and is considered ineffective.

3 Sammanfattning Titel Författare Handledare Styrning i kommunala och fristående skolor En kvantitativ jämförelse om effektivitet utifrån organisationskultur Matilda Lindam Kerstin Nilsson Nyckelord Styrning, Ekonomistyrning, Organisationskultur, Effektivitet, Skola, Privat och offentlig organisation Problem och syfte Teori och metod Slutsats Skolan i Sverige ska se till att alla elever oavsett huvudman eller geografiskt område har rätt till likvärdig undervisning och kunskap. Det framkommer dock av tidigare forskning att det finns en diskrepans mellan skolor. Studier har tidigare kommit fram till att det finns skillnader mellan offentliga och privata organisationer, dock har tidigare studier fokuserat på organisationens struktur. På senare år har styrmedlet organisationskultur blivit allt mer uppmärksammat i förhållande till företags framgång och förmåga till effektivitet. Med stöd i ovanstående problematisering syftar denna studie i att jämföra och analysera hur organisationskulturen skiljer sig åt mellan kommunal och fristående skola samt undersöka om eventuella olikheter kan förstås i förhållande till kriterier för organisatorisk effektivitet. Med utgångspunkt i begreppet ekonomistyrning och Cameron och Quinn s (2011) teoretiska resonemang om organisationskultur och effektivitet har denna studie använt sig av mätinstrumentet Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) för insamling av data. Resultatet av studien påvisar att det finns skillnader mellan kommunala och fristående skolors organisationskultur. Studiens fristående skolor är i högre grad präglade av kulturtypen clan och de kommunala skolorna hierarchy. Utifrån kulturtypen clan har organisationen hög medarbetarnöjdhet som leder till effektivitet till skillnad från hierarchy som har låg medarbetarnöjdhet och anses vara ineffektiv.

4 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Problemdiskussion Syfte och frågeställningar Avgränsningar Teoretisk referensram Definition av ekonomistyrning Styrning styrsystem styrmedel Organisationskultur Competing Values Framework Organisatorisk effektivitet Sammanfattning och teoretiskt sammanhang Metod och metodologiska överväganden Forskningsdesign Forskningsstrategi och forskningsansats Metod och insamling av data Utformning av enkät Operationalisering av begreppet effektivitet Undersökningsobjekt Urvalsprocess Genomförande av enkät Bortfall Objekt bortfall Partiellt bortfall Analysmetod Metodreflektion Empiri och Resultat Presentation av skolorna i undersökningen Internationella Engelska Skolan Karl Johans skola Skolor i Örebro kommun Ljusnarsbergs kommun -Kyrkbacksskolan Resultat Fristående skolor... 25

5 4.2.2 Kommunala skolor Jämförande data Analys Organisationskultur Organisatorisk effektivitet Organisationskulturens påverkan på organisatorisk effektivitet Slutsatser Kritisk reflektion och framtida forskning Källförteckning Bilagor... Bilaga 1. Organizational culture assessment instrument (OCAI)... Bilaga 2. Insamlad data från OCAI... Bilaga 3. Insamlad data redovisad i figurer...

6 1. Inledning I det inledande kapitlet kommer den svenska skolans historiska bakgrund presenteras tillsammans med nutidens begrepp likvärdighet. En introduktion till studiens övergripande teori, ekonomistyrning, kommer tillsammans med tidigare forskning inom området ligga till grund för studiens problematisering. Det inledande kapitlet avslutas med studiens syfte, frågeställningar och avgränsning. 1.1 Bakgrund Skolan anses vara en av de viktigaste funktionerna i samhället. En välfungerande skola förebygger och förhindrar att människor hamnar i långvarigt socialt utanförskap. Skolan bidrar inte endast till enskilda individers positiva effekter utan också ekonomiska fördelar för hela samhället (Nilsson 2012, 2017). Grundskolan är dock en komplext och dyr organisation som kostar samhället över 100 miljarder kronor varje år (SCB 2019). Utifrån dessa aspekter är det betydelsefullt att skolans organisation styrs på ett sådant sätt att enskilda individer och samhället får ut så mycket som möjligt av de begränsade resurserna som finns. Den offentliga sektorn anklagas ibland för att vara ineffektiv, byråkratisk och med långa beslutsprocesser (Sanderberg & Sturesson 1996) I ett led att öka effektiviteten inom den offentliga sektorn genomfördes flera omfattande reformer under 1990-talet. En av reformerna innebar att privata aktörer kunde bedriva skola i Sverige (Deloitte 2018). Den ökade konkurrens mellan skolorna (privat och kommunal) ansågs leda till högre incitament att prestera bättre än tidigare, i och med att en konkurrenssituation uppstod (Böhlmark & Lindahl 2015; Sandström & Bergström 2005). Den svenska skolan gick från att vara en statlig detaljstyrd verksamhet till att kommunerna fick större ansvar och en mer mål- och resultatorienterad styrning infördes (Skolverket 2012; Von Greiff 2009). Mål- och resultatstyrningen hade även till syfte att säkerställa att kommunerna arbetade aktivt med en ekonomisk hushållning. Tidigare hade den ekonomiska målsättningen för kommuner varit en balanserad budget något som ändrades till att kommunernas verksamhet i större utsträckning skulle arbeta med mål och riktlinjer vad det gäller deras ekonomi (SFS 2019:835). För att säkerställa likvärdig skolgång efter privatiseringen myntades begreppet likvärdig skola och som idag återfinns i bland annat skollagens första kapitel, paragraf 8 och 9 (SFS 2010:800). Det innebär att alla elever ska få likvärdig undervisning oberoende huvudman och i vilket geografiskt område som skolan befinner sig i. För att kravet på likvärdighet ska vara ekonomiskt möjligt för skolor ska kommunens ersättning fördelas lika mellan alla skolor i kommunen (likabehandlingsprincipen). Det innebär att oberoende huvudman (kommunal, statlig, privat) ska resurserna följa eleven och utgå från faktiska och samtliga kostnader som den kommunala verksamheten har (resursfördelningsmodell) (Skolverket 2012; Von Greiff 1

7 2009). Resursfördelningsmodellen ramar in skolans ekonomiska förutsättningar för det fortsatta budgetarbetet och är därav en del av den finansiella styrningen (Kullvén 2001). Studier visar dock på att likvärdigheten i skolan har försämrats sedan reformerna på 1990-talet och att den svenska skolan idag är mer segregerad än tidigare (se exempelvis Deloitte 2018; Skolverket 2012, 2013; Von Greiff 2009). Skolans övergripande styrning förändrades drastiskt för 30 år sedan från att varit centraliserad och statligt styrd till decentraliserad i form av kommunal mål- och resultatstyrning. Val av styrning och dess utformning är en del i organisationens ekonomistyrning och är avgörande för dess effektivitet. Ekonomistyrning är en del av organisationen och har till syfte att utifrån verksamhetens resurser styra människorna i organisationen till ledningens uppsatta mål. Kullvén (2000) beskriver den ekonomiska styrningen som en process och det finns ett samband som inte går att utesluta när den ekonomiska styrningen utformas i ett företag. Sambandet som beskrivs utgår från organisationens strategi där verksamhetens långsiktiga plan och verksamhetsidé formuleras och blir därav grunden för hur företaget organiserar sig (ram), hur företagets kultur bildas (värderingar), hur kommunikationen med medarbetare utformas (delaktighet). Alla dessa delar bildar tillsammans verksamheten (Kimura & Mourdoukoutas 2000). Det innebär att organisationens struktur, strategi och mål är av vikt, men även människorna som arbetar i organisationen (Kullvén 2001; Holmblad Brunsson 2005; Sanderberg & Sturesson 1996). Det är beslutsfattarna som bestämmer och beslutar om målen men också medarbetarna vars beteende och prestationer ska styras. Medarbetarna bestämmer förutsättningarna för syrningens utformning och utfall. Enligt Kimura och Mourdoukoutas (2000) och flera forskare (se exempelvis Cameron & Quinn 2011; Kaplan & Norton 2004; Kim 2002) kan inte verksamheten fungera effektivt om inte ledningen förstår människorna i organisationen och kan anpassa sin styrning efter rådande förutsättningar. Kimura och Mourdoukoutas (2000) beskriver hur en organisation uppnår ett effektivt styrsystem. Organisationen måste ha förståelse för värderingar och normer som finns inom företag för att kunna utforma ett fungerade styrsystem. Cameron och Quinn (2011) har forskat om sambandet mellan organisationskultur och framgångsrika företag. Författarna menar på att alla nutida framgångsrika företag som exempelvis Coca Cola, Disney, McDonalds och Apple har något gemensamt, organisationen har en stark utmärkande kultur. Det är den starka och unika organisationskulturen som skapar engagerade medarbetare vilket gynnar verksamhetens effektivitet och lönsamhet (Cameron & Quinn 2011; Schein 2016). 1.2 Problemdiskussion Det finns studier som belyser skillnader mellan offentliga och privata organisationer exempelvis beskriver Chubb och Moe (1990) att offentliga organisationer är i högre grad formella och regelstyrda än privata organisationer. I en studie av Bozeman och Bretschneider (1994) framkom att det går generellt långsammare i en offentlig organisation utifrån att organisationen är mer hierarkisk och beslut måste genomgå fler chefer innan beslut kan fattas. 2

8 Det finns även mer uppenbara skillnader som att privata företag har krav på lönsamhet, vilket gör att det finns en annan drivkraft att ständigt kostnadseffektivisera och maximera intäkter. Den offentliga organisationen styrs av politiska beslut och organisationen ska fullfölja ett uppdrag som erhållits av staten, exempelvis att erbjuda befolkningen service i form av skola och omsorg. Den offentliga organisationen har inget vinstdrivande syfte vilket viss forskning menar på bidrar till en verksamhet som inte är lika drivande i faktorer som påverkar effektiviteten och uppfattas som mer långsamma (Goodsell 1994; Sanderberg & Sturesson 1996). Det finns dock forskare som inte är lika övertygad om skillnader i form av byråkrati, regelstyrning och formalisering verkligen existerar mellan privata och offentliga organisationer. Perry och Rainey (1988) var tidiga med att ifrågasätta syftet med dessa jämförelser och kritisera tidigare forsknings fokusering på att skillnader finns. En litteraturstudie av Rosenau och Linder (2003) framkommer att icke-vinstdrivande sjukvårdsleverantörer presterar bättre i form av högre kvalité till lägre kostnader, vilket inte stämmer överens med tidigare studier och uppfattningen om vinstdrivande företag. Rainey & Bozeman (2000) har genomfört en litteraturstudie som granskat flera tidigare studier inom ämnet vilket resulterar i att trots att det finns brister i flertalet studier och en tvetydighet i, om skillnader mellan organisationerna är av betydelse eller inte, så är det betydande antal studier där samma resultat framkommit, det vill säga att privata och offentliga organisationer skiljer sig åt. Tidigare studier om skillnader mellan offentliga och privata organisationer har fokuserat på företagsstrukturen det vill säga, hierarki, byråkrati och organisationens olika drivkrafter. Det finns få studier som gör jämförelser av interna faktorer inom organisationen och tar hänsyn till styrningens påverkan. Forskning om styrning (se exempelvis Cameron & Quinn 2011; Kimura & Mourdoukoutas 2000; Schein 2016) beskriver att organisationskulturen är ett av många styrmedel som beslutsfattare kan använda för att uppfylla verksamhetens uppsatta strategi och målsättning. Kulturen inom organisationen har dock visat sig vara betydelsefull för organisationens framgång. Enligt Kullvén (2001) fungerar inte den ekonomiska styrningen självständigt, utan som ett stödsystem till verksamheten och påverkar och påverkas av organisationskulturen. Skolan ska enligt lag bedrivas likvärdigt och alla elever har rätt till samma undervisning oberoende huvudman (SFS 2010:800). I tidigare studier framkommer det dock att den svenska skolan idag är mer segregerad än tidigare (Deloitte 2018; Skolverket 2012, 2013; Von Greiff 2009). Därför är det viktigt att göra en jämförande studie mellan olika huvudmän inom skolan för att undersöka om skillnader finns. Utifrån skolans betydelse i samhället och de stora förändringar som skett inom organisationens styrning, är det en organisation som är meningsfull att studera utifrån det teoretiska begreppet ekonomistyrning. Det är intressant att studera styrmedlet organisationskultur i förhållande till effektivitet utifrån att forskning har visat på att kulturen är avgörande för verksamhetens effektivitet och framgång (Cameron & Quinn 2011; Kimura & Mourdoukoutas 2000; Schein 2016). Det finns få svenska studier som jämför privata och offentliga organisationers interna styrning utifrån begreppet organisationskultur och det är därför relevant att utföra en studie inom detta outforskade område. 3

9 1.3 Syfte och frågeställningar Med stöd i ovanstående problematisering syftar denna studie i att jämföra och analysera hur organisationskulturen skiljer sig åt mellan kommunal och fristående skola samt undersöka om eventuella olikheter kan förstås i förhållande till kriterier för organisatorisk effektivitet. För att besvara detta syfte har följande forskningsfrågor formulerats: Vilka skillnader finns det mellan kommunal och fristående skolas organisationskultur? Vilken påverkan har kulturtypen för kommunal och fristående skolas effektivitet? 1.4 Avgränsningar Studien har en geografisk avgränsning i form av att undersöka kommunala och fristående skolor i Örebro län. Totalt är det fem skolor i Örebro kommun och en skola i Ljusnarsbergs kommun som deltar i studien. Studien avgränsas teoretiskt till att behandla resonemang inom ekonomisk styrning med fokus på styrningsprocessen som innefattar begreppen organisationskultur och organisatorisk effektivitet. Studien behandlar således inte resonemang om ledarskapets påverkan. 4

10 2. Teoretisk referensram Den teoretiska referensramen tar utgångspunkt från övergripande teorier om ekonomistyrning och dess definition för att sedan förklara mer specifika begreppen styrning, organisationskultur och effektivitet. Avsnittet har också till syfte att introducera det teoretiska resonemang som ligger till grund för studiens valda insamlingsverktyg. 2.1 Definition av ekonomistyrning Ekonomistyrning är ett brett begrepp och det finns inte en definition utan forskare och studier har tolkat begreppet olika (se exempelvis litteraturstudie av Malmia & Brown 2008). Det innebär också att det är av vikt att introducera begreppets olika innebörd för att lyfta fram hur denna studie valt att tolka och använda begreppet. Nationalencyklopedin har definierat ekonomistyrning som [ ] avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare i avsikt att nå vissa ekonomiska mål (Nationalencyklopedin (NE) u.å.). Definitionen ger information om att ekonomistyrning handlar om att påverka och uppnå ekonomiska mål samt att en befattningshavare är involverad i processen. Enligt Holmblad Brunsson (2005) är den här typen av definitioner otydliga och svåra att förstå. Hon menar på att det är av vikt att förstå innebörden av styrningen, vilka befattningshavarna är och vad som menas med ekonomiska mål. Kullvén (2001) menar på att ekonomisk styrning inte är något som är avskilt från resterande del av företaget utan är sammankopplad med andra delar av verksamheten. Till skillnad från Kullvén (2001) som utgår från ett rationellt synsätt på beslutsfattandet och styrningsprocessen utgår Holmblad Brunsson (2005) från en beskrivning av ekonomistyrning där människorna får en roll och är en del av förklaringen av begreppet. Holmblad Brunsson (2005) har därav valt att beskriva ekonomistyrning i förhållande till människor, makt och mått: Företag måste vara lönsamma. Om företag bedriver sin verksamhet effektivt ökar deras chanser att bli lönsamma, alternativt förbättra sin lönsamhet. Lönsamhet är alltså själva syftet med ekonomistyrningen. Effektivitet är ett sätt att nå detta mål. (Holmblad Brunsson 2005, s. 25) Holmblad Brunsson (2005) vidareutvecklar definitionen och förklarar att det måste finnas en bestämd ordning inom organisationen för att företaget ska uppnå effektivitet. Det innebär att det måste finnas någon eller några personer i organisationen som bestämmer över medarbetarnas arbete, det vill säga beslutsfattarna. Beslutsfattarna har sedan olika styrinstrument till hjälp för att styra, vilket till exempel kan vara informationssystem och företagskulturen (Holmblad Brunsson 2005). 5

11 Sandberg och Sturesson (1996) definition och beskrivning av ekonomistyrning påminner om Holmblad Brunsson (2005) där fokus handlar om verksamheten och människorna i den. Det är val av organisation, styrsystem, kunskap och stödsystem som är utgångspunkten för den ekonomiska styrningen. Den yttre ramen som består av organisation och styrsystem ska tillsammans med olika spelregler se till att beslutsfattare kan fatta ekonomisk och verksamhetsmässigt tillfredsställande beslut. Författarna definierar ekonomistyrning Som en målmedveten styrningsprocess som syftar till att påverka organisationens beslut och beteende i riktning mot önskat resultat, effektivitet och ekonomisk ställning (Sandberg och Sturesson 1996, s. 22) Styrning styrsystem styrmedel Sanderberg och Sturesson (1996) beskriver begreppet styrning som ett sätt att påverka ett beteende i den riktning som är önskvärd. Enligt Sanderberg och Sturesson (1996) behövs det verksamhetsmässig styrdialog som innefattar både motiv, incitament och motivation för att fattade beslut ska implementeras så som det var tänkt (styrsignal). Det är dock relationen i styrningen som kommer vara avgörande för hur medarbete tar till sig information (styrdialogen) från ledningen. I styrrelationen innefattas företagskulturen, det vill säga organisationens normer och värderingar (Sanderberg och Sturesson 1996). Holmblad Brunsson (2005) beskriver styrning med hjälp av styrinstrument, vilket kan klassificeras utifrån mjuka och hårda värden. Mjuka styrsystem handlar om organisationen, om företagskulturen, lärande och ledningsstil. Hårda värden inbegriper informationssystem, framtidsplanering, budget och så vidare (Holmblad Brunsson 2005). Ax, Johansson och Kullvén (2015) utgår från tre olika styrmedel, formella styrmedel, organisationsstruktur och mindre formaliserad styrning. Formella styrmedel beskrivs i likhet med Holmblad Brunssons (2005) beskrivning av hårda styrsystem, det vill säga olika finansiella beräkningar (resultatplanering, produktkalkylering, budgetering). Organisationsstrukturen beskrivs mer som interna faktorer inom organisationen som inte direkt förknippas med ekonomistyrning men fortfarande har en del av det. Ax, Johansson och Kullvén (2015) beskriver att exempelvis beslut, belöningar, ansvar, verksamhetens utformning och personalstruktur tillhör organisationsstrukturen. Mindre formaliserad styrning eller som Holmblad Brunsson (2005) beskriver styrningen, mjuka styrsystem, handlar om företagskulturen, lärande och medarbetarskap (delaktighet). Enligt Ax, Johansson och Kullvén (2015) har mjuka styrsystem blivit allt mer uppmärksammade inom ekonomistyrning, detta utifrån att organisationer idag är mer decentraliserade och fokuserar på medarbetare och kunder. Företagskulturen har även identifierats som en framgångsfaktor i studier och enligt Cameron och Quinn (2011) är en stark utmärkande kultur det som gör företaget unikt. Starka värderingar och personliga övertygelser skapar engagerade medarbetare vilket gynnar verksamhetens effektivitet och lönsamhet (Cameron & Quinn 2011). 6

12 Sammanfattningsvis handlar styrning om att förändra, påverka eller bevara medarbetares beteende. Detta kan göras på olika sätt och med olika typer av styrning. I en organisation sker styrningen alltid från alla dessa olika typer men i varierade grad. Uppnådd styreffekt (effektivitet) menar flera författare bero på människorna i organisationen, medarbetarna. Sanderberg och Sturesson (1996) beskriver det enligt följande: Det är således inte tillräckligt med att kommunstyrelsen fattar ett beslut och skickar iväg till sin styrsignal i form av ett skrivet beslutsprotokoll om en ekonomisk ram utan att komplettera med andra metoder och tekniker. Det handlar här om sociala processer, relationer, tillit och förtroende samt värderingar och motivation hos en grupp människor som i bästa fall arbetar för ett gemensamt mål. (Sanderberg och Sturesson 1996, s ) 2.2 Organisationskultur Kulturen i ett företag är avgörande för styrningens slagkraft och enligt Cameron och Quinn (2011) väsentlig för företagets framgång. Organisationskulturen har studerats under många år, enligt en historisk genomgång av Hatch (2018) definierades begreppet kultur första gången i slutet av 1800-talet. Det innebär också att begreppets betydelse har genom åren sätt väldigt olika ut och det finns många olika tolkningar och definitioner. För att förstå bakgrunden till detta behöver begreppet kultur definieras. Kultur innefattar handlingsmönster i form av tanke, tal, handling samt attityder (Sanderberg & Sturesson 1996). Schein är en författare som har fått betydelse för definitionen av organisationskultur. Schein (2016) har valt att beskriva kulturen utifrån tre olika nivåer, 1. artefakter, 2. accepterade antaganden och värderingar och 3. grundläggande antaganden. Nivåerna representerar hur väl utomstående kan se och uppfatta kulturfenomenet. Nivå 1. Artefakter Scheins (2016) tolkning av artefakter består i fenomen som du kan känna, höra och se i interaktioner med nya grupper du inte träffat tidigare. Det handlar om både fysiska ting, så som klädkod, design på produkter, men även icke fysiska ting som exempelvis ett karakteristiskt språk, myter och ritualer. Dessa fenomen som finns inom organisationen bidrar till kulturen (Schein 2016). Nivå 2. Accepterade antaganden och värderingar Antaganden och värderingar är handlingar som har blivit socialt accepterade i gruppen och blir det korrekta sättet att agera inom organisationen. Detta är en socialiseringsprocess som sker inom alla grupper där vissa synsätt och handlingar kommer att accepteras som det rätta och andra uteslutas och betraktas som felaktiga. Det är genom denna process som gruppens grundläggande antaganden och värderingar skapas och blir omedvetet det som alla eftersträvar, om individen vill finna tillhörighet och passa in i gruppen (Schein 2016). Nivå 3. Grundläggande antaganden Grundläggande antaganden är handlingar eller ageranden som utförs inom gruppen och har blivit vedertagna. Inom gruppen är det inte längre någon som tänker på att vissa beteenden som 7

13 Internal Focus and Intergration External Focus and Differentiation unika för just denna grupp, det är deras verklighet. Det är en liten variation inom gruppen, det finns inte några individer som gör eller beter sig annorlunda. För att uppnå detta krävs det att gruppmedlemmarna har arbetat eller socialiserat sig tillsammans över tid. Istället för att ifrågasätta kommer nya medlemmar acceptera och rätta sig efter gruppens handlingsmönster (Schein 2016). Sammanfattningsvis bidrar Scheins (2016) nivåindelning av organisationskulturen till en förståelse över hur organisationskulturen bildas och formar en grupps kultur. Det är av vikt att utgå från detta teoretiska resonemang när denna studie har till syfte att undersöka skillnader i organisationskulturen i förhållande till effektivitet samt se till om organisationskulturen anses vara svag eller stark Competing Values Framework Kultur är ett begrepp som används inom flera olika teoretiska utgångspunkter och angreppssätt. Det är ett komplext begrepp och inte alltid lätt att studera dock betydelsefullt. Teoretiker och forskare är inte överens om utifrån vilket angreppssätt begreppet ska studeras och det har medförts att det finns många kvalitativa och kvantitativa studier (se mer i avsnitt tre) (Hatch 2018; Schein 2016). Cameron och Quinn (2011) har studerat organisationskulturens betydelse för organisatorisk effektivitet och valt att utforma ett mätverktyg, Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), instrumentet grundar sig på den teoretiska ramen competing values framework (CVF). Det teoretiska resonemanget har sin grund i många års forskning inom organisationskultur och används dels för att identifiera effektiva och framgångsrika organisationer men även se till olika kvalités faktorer eller ledarskapsroller. Teorin utgår från fyra olika grundvärderingar som delats in under rubrikerna clan culture, adhocracy culture, hierarchy culture och market culture. Felxibility and Discretion Clan (Collaborate) Adhocracy (Create) Hierarchy (Control) Market (Compete) Stability and control Figur 1. The competing values framework Källa: Cameron och Quinn 2011, s

14 Syftet med teorin är att diagnostisera och främja förändring eller förbättring av organisationskulturen. Det finns fyra grundläggande värderingar som är varandras motsatser eller konkurrerande antaganden i form av flexibilitet kontra stabilitet och internt kontra externt fokus (Cameron & Quinn 2011). Clan culture Det var på 60- och 70-talet som clan organisationen växte fram när forskare jämförde och studerade hierarkiska och marknadsorienterade organisationer. Organisationen beskrivs som familjär med en stark vi-känsla. Det finns ingen fokusering på ekonomiska resultat eller konkurrenter, i clan organisationen är den interna miljön av störst vikt. Teamwork, delaktighet och engagemang till sina anställda är några delar som organisationen präglas av och är strukturerad utifrån. Anställda är i hög grad delaktiga i verksamheten, har mycket engagemang och är lojala mot sin arbetsgivare (Cameron & Quinn 2011). Adhocracy culture Namnet adhocracy kommer från ad hoc och betyder temporär. Det innebär att organisationens struktur ständigt förändras. Denna organisationsform utvecklades under 2000-talet som en respons på en allt mer föränderlig omvärld med teknikens utveckling och globalisering. Det blev viktigt att vara i framkant när det handlar om produktutveckling och nya unika tjänster. Innovation är ledande inom denna organisation och därav främjar ledaren entreprenörskap, kreativitet och risktagande (Cameron & Quinn 2011). Market culture Organisationskulturen bildades utifrån att marknaden blev allt mer konkurrenskraftig. Företagen var inte längre ensamma om sina produkter utan blev tvungna att finna strategier för att konkurrera med andra företag med liknande produkter. Det var bland annat Williamson och Ouchi i början på 80-talet som började se till alternativ till den mer hierarkiska organisationsstrukturen. Viktiga värderingar är konkurrens och produktivitet, detta uppnås genom att sträva efter en extern position och uppnå kontroll. Företaget kan ibland uppfattas ha en aggressiv strategi där ledaren är tuff, ställer krav på att företaget ska vinna i förhållande till andra företag. Målet är att vinna marknadsandelar och vara ledande (Cameron & Quinn 2011). Hierarchy culture Hierarchy (control) culture baseras på Webers teoribildning och organisationen beskrivs i termer av regler, specialisering och hierarki. Det är viktigt att verksamheten bedrivs effektivt men behåller en stabilitet och ett jämt flöde över tid. När Weber utformade teorin om den hieratiska och byråkratiska teoribildningen var omgivningen stabil och därav var det inte önskvärt att organisationen behövde vara flexibel för att möta omgivningens förändringar och krav. Den hierarkiska organisationskulturen präglas också av en formell och strukturerad organisation där ledaren uppmuntrar effektivitet och kontrollsystems. För anställda ska arbetet kännas tryggt och stabilt, det ska finnas en förutsägbarhet (Cameron & Quinn 2011). 9

15 Competing values frameworks fyra olika kulturtyper bidrar till att identifiera vilken typ av kultur en organisation eller grupp har. Kulturtypen är formad utifrån i vilken utsträckning gruppens medlemmar har accepterat och socialiserat sig till gruppens grundläggande antaganden eller hur väl utomstående kan, genom att se eller höra gruppen, förstå deras tillhörighet. Det innebär att Scheins (2016) nivåbeskrivning av organisationskultur kan användas som en utgångspunkt för att också förstå vad det är som gör att vissa grupper eller organisationer anses ha viss typ av organisationskultur. 2.3 Organisatorisk effektivitet Effektivitet är ett centralt begrepp inom ekonomistyrning. Ax, Johansson och Kullvén (2015) beskriver effektivitet som graden av måluppfyllelse. Hög grad av måluppfyllelse innebär hög grad av effektivitet. Effektivitet är i stor utsträckning förknippat med verksamhetens mål och kan på olika sätt finns med i organisationen beroende på vilka mål som beslutsfattarna har fastställt (Ax, Johansson och Kullvén 2015; Kaplan & Norton 2004). Inom skolan är det framförallt kunskapsmålen som mäts i form av årliga betyg men också i jämförelse mellan skolor i form av de nationella proven. Det innebär att en skola som i större utsträckning uppnår kunskapsmålen kan anses vara mer effektiv. Effektivitet kan förstås och delas in inre och yttre effektivitet, vilket tillsammans bildar en total effektivitet. Den inre effektiviteten handlar om att det finns en upparbetad struktur inom verksamheten med riktlinjer och arbetssystem. Den inre effektiviteten hänger samman med produktivitet, det vill säga göra saker rätt, hur väl företaget hushållar med resurser. Yttre effektivitet kan beskrivas som verksamhetens förhållande till dess omgivning, relationer till kunder i form av service. Inre effektivitet utgår från ett internt perspektiv och yttre effektivitet ett externt perspektiv. Studier om effektiv organisering visar att det är av vikt att ta hänsyn till både externa och interna faktorer för att möjliggöra maximerade prestationer (Cameron & Quinn 2011; Kaplan & Norton 2004; Schein 2016) Cameron och Quinn (2011) beskriver att effektivitet kan uppnås genom en stark organisationskultur. Det innebär att kulturen ska präglas av en kulturtyp som clan, adhocracy, marker eller hierarchy som är densamma över tid. Det innebär att vid mätning av kulturen är det av vikt att kulturen är lika över olika områden och inte skiljer sig mellan nuvarande kultur och den önskade. Enligt Cameron och Quinn (2011) tyder en för stor skillnad mellan dessa att medarbetarna i organisationen är missnöjda vilket inte kommer leda till ett effektivt arbete. 10

16 2.4 Sammanfattning och teoretiskt sammanhang Sammanfattningsvis handlar ekonomistyrning om att styra människors beteende utifrån organisationens uppsatta strategi eller målformulering. Syftet är att uppnå önskade resultat på ett effektivt sätt. Uppnår organisationen sina mål är det även ett tecken på att organisationen arbetar effektivt. I denna studie tillämpas begreppet ekonomistyrning som ett övergripande begrepp, som kan brytas ner till fler delar som är betydelsefulla att beakta. I denna studie är den del av begreppet ekonomistyrning som behandlar själva styrningen ändamålet för undersökningen. Detta med anledning av att studien vidare syftar till att undersöka organisationskulturen inom skolan och om olika kulturtyper kan påverka skolans effektivitet (se figur 2). Organisationskulturen kommer att mätas med stöd av the competing values framework fyra olika kulturtyper, för att kartlägga vilken kulturtyp som skolan främst tillhör för att se till skillnader mellan huvudmännen. Med stöd av Scheins (2016) teoribildning om organisationskultur kommer även kulturen identifieras som stark eller svag. Skolans effektivitet kommer att mätas i förhållande till dess grad av måluppfyllelse och kopplas samman med identifierad kulturtyp (se vidare i avsnitt 3.6 analysmetod). Figur 2. Samvariation av den teoretiska referensramens olika begrepp 11

17 3. Metod och metodologiska överväganden I detta avsnitt presenteras studiens tillvägagångssätt i form av val av forskningsdesign, forskningsstrategi, datainsamling, urvalsprocess, beskrivning av genomförandet, analysmetod samt en metodreflektion. 3.1 Forskningsdesign För att svara på studiens forskningsfråga kommer en empirisk undersökning att genomföras. Utifrån studiens syfte att jämföra och analysera hur organisationskulturen skiljer sig åt mellan kommunal och fristående skola samt undersöka om eventuella olikheter kan förstås i förhållande till kriterier för organisatorisk effektivitet, kommer den teoretiska referensramen vara utgångspunkten för insamling, bearbetning och analysering av data. Datan i den empiriska undersökningen har samlats in under en och samma tidpunkt och hade inte till syfte att studera ett fenomen över tid. Enligt Thrane (2019) kallas en sådan forskningsdesign för tvärsnittsstudie. Det finns både för- och nackdelar med tvärsnittsstudier. Den stora fördelen är att metoden är effektiv, insamlingen genererar mycket information på kort tid. Nackdelen är dock att det inte säger något om hur fenomenet förändras eller utvecklas över en längre tidsperiod, vilket många gånger kan vara intressant att studera Forskningsstrategi och forskningsansats Det är inte självklart att organisationskultur studeras kvantitativt i och med att det är ett förhållandevis komplext begrepp som allt för ofta kräver en subjektiv bedömning. Det finns dock många studier och forskare som trots detta valt att använda en kvantitativ ansats när fenomenet studeras (se exempelvis Geer Hofstede, Robert Cooke & Clayton Lafferty). Kvantitativ metod i form av exempelvis enkätstudie är inte lika tids- och resurskrävande samt kan resultera i slutsatser om en större population (Thrane 2019; Jung, Scott, Davies & Bower 2009). Forskning har också varit intresserade av jämförelser och finna samband mellan organisationskultur och prestationer. Valet grundas därav i vad som ska studeras och inte begreppet i sig. Denna studie syftade till att jämföra och utkristallisera eventuella skillnader mellan organisationer. Det hade varit svårt att få tillförlitliga resultat genom att intervjua eller observera ett fåtal personer i och med att det blir avgörande vilka respondenterna är. För att få fram mer generaliserbart resultat med kvalitativ metod hade det varit nödvändigt med allt för stort antal respondenter i förhållande till studiens tidsmässiga begränsning (Thrane 2019). Utifrån studiens syfte anses därav inte en kvalitativ metod lämplig, utan en kvantitativ metod anses mer relevant för att svara på studiens forskningsfrågor. 12

18 3.2 Metod och insamling av data I det inledande kapitlet och den teoretiska referensramen finns flertalet vetenskapliga artiklar. Artiklarna har sökts fram genom databasen Business Source Premier och Emerald Journals via Örebros universitet. Den första sökningen fokuserade på styrnin och sökord som användes var management control system (MCS), Administrative control och Cultural control. Sökningen begränsades genom att välja endast artiklar som var peer reviewed. Via intressanta artiklar har deras referenser granskats och resulterat i fler artiklar. Utifrån detta tillvägagångssätt har studiens vetenskapliga artiklar valts. Till den empiriska undersökningen har enkäter valts som verktyg vid insamling av data. Enkäterna kommer främst vara den metod som används dock kommer även empiri att inhämtas i form av skolornas målformuleringar, strategier och visioner för att komplettera datan som insamlas via enkäter. Detta med anledning av att organisationskultur är ett styrmedel och bör ses i förhållande till andra betydelsefulla delar i organisationens styrning Utformning av enkät Enkäten i studien är teoretiskt förankrad och utgår från Cameron och Quinns (2011) teoretiska resonemang och är utformad utifrån mätinstrument Organisational Culture Assessment Instrument (OCAI). Instrumentet har undersökts och testats av flera forskare (se exempelvis Deshpande & Farley 2004) och det har visat sig att den teoretiska grund som instrumentet är uppbygg (competing values framework) på mäts via det utformade instrumentet (OCAI). Enligt en nyare studie utförd av Heritage, Pollock och Roberts (2014) beskrivs att teorin om de fyra karaktärsdragen (Clan culture, Adhocracy culture, Hierarchy culture och Market culture) har operationaliserats på ett sådant sätt att frågorna som är utformade kommer att generera det studien har till syfte att undersöka, vilket innebär att instrumentet har en hög validitet (Djurfeldt, Larsson & Stjärnhagen 2018; Thrane 2019). Anledningen till att detta instrument valdes i förhållande till andra liknande instrument (se exempelvis genomgång av enkätinstrument av Jung et al. 2009) är för att det ansågs vara lättförståeligt, inte lika omfattande som många andra samt att flera studier visat på att instrumentet har en hög grad av tillförlitlighet. Instrumentet är utformad utifrån sex olika råden: 1. Dominanta karaktärsdrag, 2. Organisatoriskt ledarskap, 3. Ledning av anställda, 4. Organisatoriskt lim, 5. Tongivande strategier och 6. Kriterier för framgång. Varje område har fyra alternativ där respondenten har 100 poäng att fördela på dessa fyra frågor utifrån i vilken utsträckning frågan stämmer överens med sin egen organisation. Respondenten har även 100 poäng på varje område att fördela ut på de frågor som hen önskade att sin organisation borde vara om fem år (se bilaga 1). Anledningen till att det är av vikt att mäta respondenternas upplevelse om kulturen idag och den önskade är för att se om det finns en diskrepans. En eventuell diskrepans är en faktor tillsammans med om det finns en kulturtyp som utmärkande får högre poäng, som avgör om kulturen anses vara stark eller svag. 13

19 Instrumentet är skapat på engelska och utifrån en privat marknad varför frågorna har översatts till svenska (undantag för Internationella Engelska skolan) och anpassats till skolans organisation. Anpassningen av frågor har främst varit inom kulturtypen adhocracy och inneburit att ord som risk och unik tagits bort. Istället har kulturens andra särdrag förstärkts som exempelvis ett fokus på utveckling och förbättring. Nedan presenteras enkätens alla områden med respektive påstående från A-D. 1. Dominanta karaktärsdrag A. Organisationen är en väldigt personlig plats. Det är som en extra familj. Människor delar med sig av sig själva (clan). B. Organisationen präglas av en entreprenörsanda. Människor är kreativa och utvecklingsbenägna (adhocracy). C. Organisationen är resultatorienterad. Arbetet ska utföras snabbt. Människor är tävlingsinriktade (market). D. Organisationen är väldigt organiserad och strukturerad. Riktlinjer och rutiner styr och präglar arbetet (hierarchy). 2. Organisatoriskt ledarskap A. Ledarskapet handlar om omhändertagande, mentorskap och hjälpsamhet (clan). B. Ledarskapet handlar om entreprenörskap och utveckling (adhocracy). C. Ledarskapet är offensivt resultatorienterat där nonsens inte accepteras (market). D. Ledarskapet handlar om organisering och struktur för att få till effektivitet (hierarchy). 3. Ledning av anställda A. Ledningen av de anställda karaktäriseras av samarbete, överenskommelse och deltagande (clan). B. Ledningen av de anställda karaktäriseras av självständighet, utveckling och kreativitet (adhocracy). C. Ledning av de anställda karaktäriseras av att vara tävlingsinriktad och fokuserar på höga krav och prestationer (market). D. Ledning av de anställda karaktäriser en trygg anställning, förutbestämdhet, bekvämlighet och stabila relationer (hierarchy). 4. Organisatoriskt lim A. Det som håller samman organisationen är tillit och lojalitet. Engagemanget är stort inom organisationen (clan). B. Det som håller samman organisationen är engagemang till utveckling. Det finns en strävan om att alltid bli bättre (adhocracy). C. Det som håller samman organisationen är fokus på prestation och måluppfyllelse (market) D. Det som håller samman organisationen är regler och riktlinjer. Det är viktigt att arbetet flyter på utan problem (hierarchy). 14

20 5. Tongivande strategier A. Det är viktigt med individuell utveckling. hög tillit, öppenhet och deltagande betonas inom organisationen (clan). B. Organisationen skapar nya utmaningar, uppmuntrar inlärning och nya möjligheter (adhocracy). C. Det är viktigt att organisationen uppnår uppsatta mål och resultat (market). D. Inom organisationen är det viktigt med stabilitet och trygghet. Arbetet flyter på under kontrollerade former (hierarchy). 6. Kriterier för framgång. A. Inom denna organisation bygger framgång på individuell utveckling, samarbete, engagemang och omhändertagande (clan). B. Inom denna organisation bygger framgång på framträdande lösningar och ständig förbättring (adhocracy). C. Inom denna organisation bygger framgång på resultaten, organisationens uppsatta mål. Bättre resultat än andra organisationer är avgörande (market). D. Inom denna organisation innebär framgång att organisationen är effektiv. Anställda måste prestera mer med mindre resurser (hierarchy) Kritik mot enkätinstrumentet OCAI är ett av många mätinstrument som används vid organisationskultur och enligt Jung et al. (2009) finns inget idealiskt instrument. Vissa studier påvisar att just detta instrument är användbart för mätning av organisationskultur (se exempelvis Deshpande & Farley 2004; Heritage, Pollock & Roberts 2014) och andra forskare ifrågasätter mätning av organisationskultur generellt (Kalliath, Bluedorn & Gillespie 1999). Det finns forskare som anser att det är ett för svårtolkat begrepp och kräver alldeles för subjektiv tolkning för att det ska vara möjligt att mäta tillförlitligt (Jung et al. 2009). Instrumentet har inte utvecklats och används inom en svensk kontext vilket kan påverka mätinstrumentets validitet. Detta utifrån att det teoretiska resonemanget som instrumentet bygger på kan vara anpassat till ett annat sammanhang som inte är identiskt med denna studie. Mätinstrumentet har även översatts till svenska och frågorna har till viss del anpassats till dess kontext vilket kan påverka både validiteten och instrumentets tillförlitlighet, det vill säga reliabilitet. Reliabilitet är ett begrepp som svarar på frågan om datametoden mäter de den är avsedd att mäta. Reliabiliteten kan vara svag om det finns faktorer som påverkar empirins förmåga till upprepade likartade resultat (Djurfeldt, Larsson & Stjärnhagen 2018; Thrane Instrumentet är utformat utifrån en matris (se bilaga 1) där respondenten själv måste fylla i poäng från 1 till 100 och summera till 100 poäng i varje kolumn. Detta kan enligt Thrane (2019) skapa ett hot mot reliabiliteten i form av mätfel, om respondenten fyller i fel siffror eller att summan inte stämmer. Verktygets utformning kan också uppfattas som svårt i och med att det är ovanligt med poängsystem i enkäter och inget respondenter är vana vid, något som också kan påverka reliabiliteten. 15

21 3.2.2 Operationalisering av begreppet effektivitet Effektivitet kan mätas utifrån många olika faktorer och är inte heller alltid enkelt att mäta. Ett bra sätt är dock att se till måluppfyllelse. Finns det tydliga mätbara mål är det också möjligt att inhämta resultat om i vilken grad dessa uppfylls. I denna studie kommer effektivitet att mätas i förhållande till kunskapsmålen i nian. Det är ett mått som är möjligt att mäta och jämföra samt det finns att inhämta jämförande statistik från varje enskild skola. Ett alternativ hade varit att jämföra nationella proven, som gör det möjligt att jämföra objektiva resultat mellan olika huvudmän. För denna studie anses dock nationella proven vara för övergripande och innefatta många fler skolor än studien omfattar och kan därav bli missvisande. Det finns dock en risk att niornas kunskapsuppfyllelse under ett specifikt år inte säger hela sanningen om skolans resultat. En skolas måluppfyllelse kan variera över tid beroende på årskurser och nuvarande elever, det kan dock fortfarande resultera i en uppfattning som är värd att beakta och analysera. 3.3 Undersökningsobjekt Vid kvantitativ studie är det av vikt att noga överväga urvalsprocessen av valt undersökningsobjekt. Detta med anledning av att till skillnad från kvalitativa studier bör kvantitativa studier uppnå någon form av generaliserbarhet (Djurfeldt, Larsson & Stjärnhagen 2018). Det innebär att den grupp (stickprov) du har för avsikt att välja ut och studera ska vara representativ i förhållande till gruppens alla representerar, det vill säga populationen. Detta för att du ska kunna dra slutsatser från stickprovet som sedan stämmer överens med hela populationen. Om denna studie hade för avsikt att publiceras i en vetenskaplig tidskrift och även bidra till forskning hade populationen varit alla skolor i Sverige. Studiens har därav en geografisk avgränsning som till en början bestod i utvalda skolor i Örebro kommun (utökades senare till Örebro län), vilket kan benämnas undersökningens urvalsram, det vill säga den ram som har ligger till grund för stickprovet. I detta fall skiljer sig urvalsramen åt i stor utsträckning i förhållande till populationen då studien har avgränsats geografiskt, dock är syftet att urvalsram och population ska vara så identiska som är möjligt (Djurfeldt, Larsson & Stjärnhagen 2018). Studien har valt att inhämta information från alla olika befattningar på en skola och har därav inte avgränsats till att endast inhämta svar från en viss yrkeskategori på skolan som exempelvis lärare. Syftet var att allas olika professioner och funktioner i organisationen skulle vara representerade för att få ett representativt urval av skolans personal Urvalsprocess Studiens urval kan beskrivas bestå i två delar, det planerade urvalet som skedde innan kontakt togs med skolorna vilket beskrivs i detta avsnitt samt det slutliga urvalet av skolor som deltog i studien, vilket beskrivs vidare i avsnittet 3.4 Genomförande av enkäter. Det finns totalt 63 grundskolor var av tre är statliga specialskolor i Örebro kommun. Utifrån att studien avsåg att jämföra kommunal och fristående skola togs dessa tre statliga skolor bort från urvalet vilket innebär att den totala urvalsramen motsvarade 60 skolor. För att åstadkomma ett 16

22 representativt urval av skolor i Örebro kommun har hänsyn tagits till vart skolan befinner sig. Fördelning på område har utförts enligt Örebro kommuns karta (u.å.) fördelat på hemvårdsområden (Öster, väster, norr) och resultatet presenteras i tabell 1. Tabell 1. Sammanställning över samtliga skolor i Örebro kommun fördelat i områden och huvudman. Område i Örebro kommun Kommun (antal) Friskola (antal) Norr 13 1 Söder 18 6 Väster 7 4 Öster 8 3 Summa Källa: Grundskolor i Örebro kommun (2019), information hämtad Inom kvantitativ forskning är det vanligt förekommande att utföra ett obundet slumpmässigt urval (OSU), vilket innebär att urvalet slumpas med hjälp av till exempel datasystem eller formler i Excel (Djurfeldt, Larsson & Stjärnhagen 2018; Thrane 2019). Vid urval enligt OSU sker ingen kategorisering eller sortering, utan all data slumpas utifrån rådande förutsättningar. I denna studie bedöms skolornas område vara en intressant variabel som kan ha betydelse för undersökningens utfall och därav också en viktig del i att det blir ett representativt urval av skolor från alla områden. I tabell 1 framkommer att det finns betydande fler skolor i områdena norr och söder. Det gör att ett urval som endast utgår från slumpen kan bli missvisade i förhållande till antalet skolor i området och av den anledning har ett stratifierat urval använts. Ett stratifierat urval innebär att skolorna först har delats in i områden (strata) och därefter har urvalet slumpats (Djurfeldt, Larsson & Stjärnhagen 2018). Storleken på urvalet bestäms av flera faktorer och är olika beroende på vilken metod som använts och hur exakt resultatet önskas. Enligt Djurfeldt, Larsson och Stjärnhagen (2018) är felmarginal, konfidensintervall samt svarsfrekvens vanliga metoder att använda vid framtagandet av urval i kvantitativa studier. Hänsyn till dessa faktorer skulle innebära ett urval på respondenter (vid beräkning har en uppskattning gjorts på en population på 3000, 95% konfidensintervall, 5% felmarginal och 30% svarsfrekvens använts). Med hänsyn till studiens omfattning kommer cirka 1000 anställda inte vara rimligt att skicka enkäter till. Enligt Thrane (2019) bör ett urval vara över 100 för att inte extra hänsyn måste tas, vilket omfattar minst två kommunala och två fristående skolor. För att urvalet ska representera alla stadsdelar enligt tabell 3 har fyra skolor inom varje huvudman slumpats enligt tabell 3. Tabell 3. sammanställning av urval Kommunala skolor Fristående skolor Ervalla skolan (Norr, F-6) Internationella Engelska skolan (Öster, 4 9) Almbroskolan (Söder, F-6) Karl Johan skolan (Söder, 4 9) Mellringeskolan (Väster, F-9) Grenadjärskolan (Norr, F-9) Almby skola (Öster, F-9) Al-Azhar (Väster, F-6) Källa: Grundskolor i Örebro kommun (2019), information hämtad

23 3.4 Genomförande av enkät Enkäterna genomfördes med enkätverktyget Webbenkater.se där enkäterna kunde designas genom en matris och möjlighet för respondenten att fylla i siffror från (se bilaga 1). Innan Webbenkater valdes genomfördes en noga granskning av kostnadsfria enkätverktyg som exempelvis Surveymonkey, Google, Memlin och Survio. Det var svårt att finna det perfekta verktyget för enkätens utformning och det var endast Webbenkater som hade möjlighet att kombinera en matris med ifyllnad av siffror. Kritik mot verktyget som användes är dock att det finns risk för mätfel genom att respondenterna fyller i siffrorna själva och att verktyget inte automatiskt summerar, vilket inte gick att ordna i detta verktyg eller något annat. Ett bättre alternativ hade varit om det fanns färdiga val i en meny och att siffrorna summerades. För att minimera felaktigheter utformades en hjälptext för att förklara hur poängsystemet fungerade samt tydliggöra att verktyget inte summerar poängen (se bilaga 1). Innan enkäten skickades ut till studiens urval testades den genom en pilotstudie. Enkäten skickades till fem personer. Synpunkter som framkom var bland annat att den förklarande hjälptexten och poängsystemet kunde förtydligas. Testpersonerna uppskattade svarstiden till cirka tre minuter samt att enkäten var enkel att genomföra. Innan enkäten skickades ut till urvalet uppdaterades den utifrån inkomna synpunkter. Enligt SCB (2015) har studier påvisat att svarsfrekvensen ökar om respondenterna kontaktas innan och får information om enkäten och påminns minst två gånger efter att enkäten skickats ut, därav skickades mail till skolorna en vecka innan planerat utskick av enkäten samt alla skolor påmindes minst en gång. Mailet skickades främst till skolans rektor. Mailet skickades till fler skolor än urvalet enligt tabell 3 för att säkerställa tillräckligt hög svarsfrekvens. I det första mailutskicket var det två skolor som svarade omgående och valde att inte delta i studien. Resterande skolor svarade inte på det första mailet. Enkäten skickades sedan ut till alla skolor som hade fått mail samt några till, se tabell 4. Tabell 4. Sammanställning över utskick av enkäten Kommunala skolor Fristående skolor Ervalla skolan (Norr, F-6) Internationella Engelska skolan (Öster, 4 9) Almbroskolan (Söder, F-6) Karl Johan skolan (Söder, 4 9) Mellringeskolan (Väster, F-9) Grenadjärskolan (Norr, F-9) Almby skola (Öster, F-9) Al-Azhar (Väster, F-6) Lundby skolan (Norr, F-6) Tysslinge friskola (Väster, F-6) Vivalla skolan (Norr, F-6) Hannaskolan (Söder, F-9) Ölmbrotorp (Norr, F-6) Mosjöskolan (Söder, F-6) Adolfsbergsskolan (Söder, F-9) Stora Mellösa (Öster, F-6) Källa: Grundskolor i Örebro kommun (2019), information hämtad

24 Enkäten skickades ut till sex fristående skolor och tio kommunala skolor. Efter det första utskicket av enkäter valde Internationella Engelska skolan i Örebro samt Karl Johan skolan att delta i studien. Utskicket till kommunala skolor resulterade i att ingen skola ville delta och därav ändrades strategin. Istället för att kontakta rektorer kontaktades lärare direkt. Lärares mailadress fick jag fram via privata kontakter. Vid detta tillvägagångssätt skickades enkäten ut till personal på Engelbrektsskolan, Nikolaiskolan och Adolfsbergsskolan. Detta innebar dock att urvalet inte kunde anpassas till område eller slumpas som planerat från början. När enkäten hade varit ute till skolorna i över en vecka hade endast ett fåtal svar inkommit. Detta resulterade i att ytterligare en skola återigen kontaktades via privat kontakt, Kyrkbacksskolan i Ljusnarsbergs kommun vilket breddade studiens avgränsning till att omfatta Örebro län (tidigare Örebro stad). När enkäten hade varit hos skolorna i två veckor ansågs tillräckligt med svar inkommit och inga fler skolor kontaktades, således var det följande skolor som deltog i studien (se tabell 5). Tabell 5. Sammanställning av skolor som deltog i studien Kommunala skolor Fristående skolor Engelbreksskolan (4-9) Internationella Engelska skolan (4 9) Nikoliaskolan (7-9) Karl Johan skolan (4 9) Adolfsbergsskolan (F-9) Kyrkbacksskolan, Ljusnarsbergs kommun (F-9) Källa: Grundskolor i Örebro kommun (2019), information hämtad Bortfall Det är vitalt att redovisa och reflektera kring studiens eventuella bortfall. Bortfall innebär i denna studie att värden på observationsvariabeln av någon anledning inte kan inhämtas, det vill säga icke-svar (Djurfeldt, Larsson & Stjärnhagen 2018; Japec et al. 1997). Bortfall kan delas in i objekt bortfall och partiellt bortfall. Objekt bortfall innebär att individer eller företag i urvalet inte valt att svara alls på studien och det partiella bortfallet beskriver ett internt bortfall i form av individer eller företag som påbörjat studien men exempelvis inte svarat på alla frågor i en enkät (Japec et al. 1997). I nästkommande avsnitt redovisas studies bortfall Objekt bortfall Sammanlagt skickade enkäten ut till 21 skolor varav sex skolor valde att delta i enkätundersökningen. Av dessa sex skolor inkom totalt 80 svar vilket innebär en total svarsfrekvens på cirka 20 % (räknat på 445 medarbetare). Det blir ett objekt bortfall på 80 %. 19

25 3.5.2 Partiellt bortfall Vid granskning av respondenternas svar framkom att det finns ett partiellt bortfall, det vill säga respondenter som inte har svarat på alla frågor samt svarat felaktigt. Som mest var det partiella bortfallet på en fråga 11,5 %, vilket motsvarar tre svar från respondenterna. 3.6 Analysmetod Utifrån instrumentet OCAI och den insamlade datan som presenteras med hjälp av figur 1 kommer resultatet att analyseras med stöd av figur 3. Datan kommer att generera information om vad för kulturtyp organisationen har, om den är lika över alla sex områden samt om den stämmer överens med den önskade. Det innebär att analysen syftar till att jämföra och identifiera vilken kulturtyp skolorna har utifrån kulturtyperna 1-4 som presenteras i figur 3 och om det finns några identifierbara skillnader mellan kommunal och fristående huvudman samt om kulturen kan anses vara stark eller svag med stöd av Scheins (2016) teoribildning om organisationskultur. Effektiviteten kommer att mätas med stöd av inhämtad statistik över skolornas måluppfyllelse i form av niornas kunskapskrav. Kulturtypen relateras sedan till skolornas höga respektive låga måluppfyllelse för att identifiera möjliga samband mellan identifierad stark/svag kulturtyp och hög/låg måluppfyllelse, se exempel med pilar i figur 3. Figur 3. Analysmodell 20

26 3.7 Metodreflektion Det var inte självklart att denna studie skulle utgå från en kvantitativ metod med hänsyn till dess komplexitet i att studera effektivitet och organisationskultur. Om studien istället hade utgått från en kvalitativ metod och semistrukturerade intervjuer hade det varit möjligt att fördjupa sig i ämnet på ett annat sätt och tolka svaren. Respondenterna hade fått förklara hur de tänker kring organisationskultur och följdfrågor hade varit möjligt att ställa. Intervjuer hade också minimerat risken för att respondenterna inte förstår frågor och inte väljer att svara, vilket troligen hade minskat partiellt bortfall. Dock kan insamling av data i form av intervjuer också innebära en problematik i att fåtal personer är villiga att medverka, det kräver att respondenterna avsätter mer tid. Om mer tid funnits hade det ändå varit intressant att kombinera enkätstudien med intervjuer för att studien dels hade fått fler svar från respondenter men även möjlighet till fördjupning och tolkning av ämnet som till viss del kan vara nödvändigt vid ett mer komplext ämne som organisationskultur och effektivitet är. Vid jämförelse av organisationer som styrs utifrån olika utgångspunkter och drivkrafter finns det också en risk i att respondenternas inte svarar motsvarar deras enskilda uppfattning utan snarare organisationens eller ledningens förväntningar. För en privat aktör som Internationella Engelska skolan eller Karl Johans skola där marknadsföring och god publicitet har större betydelse än en kommunal skola kan det medföra att personalens svar påverkas. Detta är dock svårt att avgöra om så är fallet och en påverkade faktor som dessa studier alltid måste förhålla sig kritiskt till. I beräkning av urvalsstorlek uppskattades svarsfrekvensen till 30% och ett urval större än 100. Det visade sig dock vara något lägre svarsfrekvens på 20% och 80 svar inkom, med ett förhållandevis stort bortfall på 80 %. Detta kan bero på flera orsaker. Enligt SCB (2015) kan exempelvis faktorer som utformningen av enkäten påverka svarsfrekvensen och/eller omfattningen. Enkäten är utformad utifrån ett på förhand beprövat mätinstrument som har genomgått granskning och flera studier anser att instrumentet har hög validitet (se Deshpande & Farley 2004; Heritage, Pollock & Roberts 2014), dock saknas det forskning som har granskat instrumentets reliabilitet. Utifrån pilotstudien framkom det en osäkerhet avseende utformningen av instrumentet. Poängsystemet uppfattades som svårt och krångligt i förhållande till andra enkäter, vilket kan bidra till att vissa väljer att inte svara eller delvis svara. Enkätverktyget var inte möjligt att anpassas i den utformning som hade önskats för att öka reliabiliteten, vilket troligtvis hade minskat studiens partiella bortfall. Objekt bortfallet kan också påverkats av externa faktorer som inte direkt är kopplade till studien. I kontakt med flertalet skolor via mail och telefon framkommer det att skolorna är hårt belastade på grund av sjukdom och restriktioner gällande virussjukdomen Covid-19 och hade därmed inte tid att besvara en enkät i nuläget. Det är svårt att säga i vilken utsträckning Covid-19 påverkat denna studies bortfall men viss påverkan kan antas utifrån svaren som framkom från rektorerna. Det framkom bland annat i svarsmail att skolan hade ansträngt arbetsförhållande just nu eller att rektorn hänvisade till rådande omständigheter (Covid-19). 21

27 Andra externa faktorer kan vara att det är många studenter under samma tid som hör av sig till Örebro kommuns grundskolor vilket gör att visst antal studier måste rektorerna avböja. Dessa externa faktorer kan också tänkas påverka svarsfrekvensen för de skolor som valde att delta i undersökningen. Medarbetarna på skolorna kan i rådande situation känna av en högre arbetsbelastning och/eller redan svarat på många enkäter. En annan faktor som denna studie och valet av enkätinstrument missar, är vilka inom skolan som valt att svara på enkäten. Det är därav svårt att avgöra om svaren är representerar olika professioner på skolan, vilket var syftet med att skicka ut till all personal på skolan. Detta är också en faktor som påverkas av studiens relativt låga svarsfrekvens. Vid en högre svarsfrekvens hade sannolikheten ökat att urvalet varit mer representativt. Det är dock alltid möjligt att vissa personer med en viss typ av position alltid svarar i större utsträckning än andra vilket är bra att medvetengöra när resultatet analyseras. 22

28 4. Empiri och Resultat Avsnittet inleds med en presentation av varje skola som har deltagit i undersökningen för att få en bakgrund om skolorna som deltagit i studien. Avslutningsvis presenteras resultatet i form av att den insamlade datan med stöd av figurer som introducerades i metodavsnittet samt en tabell som redovisar skolornas måluppfyllelse. 4.1 Presentation av skolorna i undersökningen För att det ska vara möjligt att jämföra skolornas ekonomiska styrning är det av vikt att se till hur skolornas ekonomiska utfall har sätt ut under det senaste jämförbara året, som är 2018 (fristående huvudmän har brutet räkenskapsår). Det är även av betydelse att lyfta fram hur skolorna presenterar deras visioner, strategier och målsättningar för att det är utifrån dessa ord som beslutsfattare utgår från den övergripande styrningen ut i organisationen. Skolorna i Örebro kommun presenteras tillsammans i och med att skolorna har samma övergripande styrdokument Internationella Engelska Skolan Internationella Engelska Skolan i Sverige AB (IES) är dotterbolag till Internationella Engelska Skolan i Sverige Holdings AB och startades år 1993 av grundaren Barbara Bergström. Skolan startades för att Barbara ansåg att det fanns behov av att förbättra svenska elevers engelska (Internationella Engelska Skolan u.å.a). Vid läsårets början 2019/20 fanns det 37 skolor med totalt elever och anställda. Budget år 2018/2019 redovisade koncernen en omsättning på miljoner och redovisade ett resultat före skatt och räntor (EBIT) på 208 miljoner kronor (Internationella Engelska Skolan 2019). Skolan i Örebro (IESÖ) öppnades år 2003 med årskurs från 6 9. I dag har skolan elever från 4 9 och det är cirka 620 elever och 65 anställda (Internationella Engelska skolan Örebro u.å.). Affärsidé, mål och strategier IES bygger upp sin organisation på tre grundläggande principer. 1.Trygg skolmiljö: Skolan ska vara en ordnad och trygg miljö för inlärning där lärare kan undervisa och elever lära sig. Det ska finnas en naturlig struktur där det finns regler och normer som ska följas av både elever och lärare (Internationella Engelska Skolan u.å.b). 2. Behärska engelska: Språkets betydelse beskrivs som nyckeln till omvärlden. Idén med att ha 50% av undervisningen på engelska är att det anses vara det bästa sättet att lära sig ett språk flytande, att omge sig av språket. Den tredje principen är 3. Höga akademiska förväntningar och ambitioner: IES utgår från att alla barn kan lyckas oavsett social bakgrund. IES har under många år uppvisat hög procentuell andel elever som är behöriga till gymnasiet, år 2019 var siffran 96%, genomsnittet i Sverige var 84%. Skolorna i IES har även visat bra resultat på nationella proven i nian i förhållande till både andra fristående skolor men även kommunala (Internationella Engelska Skolan 2019). 23

29 IES beskriver i årsredovisningen för 2018/2019 att företagets övergripande mål är att Hjälpa elever att utvecklas till kunniga och ansvarstagande individer som kan med självförtroende gå ut i livet (Internationella Engelska Skolan 2019, s. 12) Karl Johans skola Karl Johans skola grundades 2000 och ägs av dotterbolaget Pysslingen förskolor och skolor AB sedan starten. Moderbolaget är AcadeMedia och är norra Europas största utbildningsföretag och är idag Sveriges största huvudman inom skolor i Sverige. Pysslingen förskolor och skolor AB har funnits sedan 1980-talet och är en av Sveriges äldsta utbildningsföretag och driver idag 54 skolor uppdelat på 51 grundskolor, 18 integrerade förskolor och tre fristående förskolor. Budgetår 2018/2019 redovisade dotterföretaget ett rörelseresultat (EBIT) på 199 miljoner kronor (AcadeMedia 2019; Pysslingen skola 2017). Karl Johan skola har idag cirka 540 elever i årskurs 4 9 och ungefär 45 medarbetare. Skolan har en musikprofil och värnar om det kreativa lärandet och har ett engagemang för kulturen (Karl Johans skola 2015a). Idé, värdegrund och övergripande mål Pysslingen förskolor och skolor AB har delat upp deras övergripande mål i funktionell kvalitet och upplevd kvalitet. I den funktionella kvaliteten beskrivs kunskapsresultat i mått av gymnasiebehörighet och resultat på nationella test samt värdegrundsresultat i from av aktivt arbeta för att följa målen i läroplanen. Den upplevda kvaliteten handlar om att alla elever och föräldrar ska vara nöjda med den verksamhet som skolan bedriver (Pysslingen skola 2019). Karl Johans skola har specifik för deras skola valt att utforma en egen värdegrund och vision i form av Ett lärande i världsklass där musiken och kreativiteten ger kraft och lust till lärande (Karl Johans skola 2015b). Ett lärande i världsklass innebär att det ska finnas en trygg miljö för eleverna där möjlighet ges för dem att uppnå deras fulla potential. För att uppnå detta beskrivs att det krävs ett annat, nytt, sätt för inlärning, Vi vill skapa ett lärande i världsklass i ett klimat som präglas av öppenhet, samarbete och tillit och där trygghet, ansvar och kreativitet råder (Karl Johans skola 2015b) Skolor i Örebro kommun I Örebro kommun återfinns grundskolan under förvaltningen för förskola och skola och ansvarig nämnd är programnämnd barn och utbildning. Det finns cirka anställda i förvaltningen och 12 tusen elever i Örebro kommuns grundskolor (både friskolor och kommunala). I årsberättelsen för 2018 framkommer att nämnden haft en negativ budgetavvikelse på 81 miljoner kronor år 2018 och målet framöver är en budget i balans. Det framkommer att nämnden har ett prioriterat område i att arbeta med att flera elever uppnår kunskapsmålen skolutveckling tillsammans 2025 (ersätter tidigare mål topp ). Målsättningen beskrivs vara att fler elever än idag ska klara av kunskapsmålen och att skolan utvecklas till att alla barn klarar målen. Arbetet mot målet ska innehålla hög grad av delaktighet, tillit och transparens (Programnämnd barn och utbildning 2018). 24

30 Engelbreksskolan Det finns cirka 800 elever fördelat på årskurserna 4 9 samt särskola 7 10, 120 personer arbetar på skolan. Skolan har under läsåret 2019/2020 dansprofil och fotbollsprofil (Engelbreksskolan 2019). Nikolai Skolan Skolan har fyra olika profiler, kultur, idrott och hälsa, makerspace och engelska. Skolan bedrivs från årskurs 7 9 och det går cirka 160 elever på skolan och det finns cirka 35 anställda (Nikolaiskolan 2020). Adolfsbergsskolan Det går cirka 900 elever på Adolfsbergsskolan fördelat på årskurs F-9 med totalt cirka 130 medarbetare (Adolfsbergsskolan u.å.) Ljusnarsbergs kommun -Kyrkbacksskolan Det finns en grundskola i Ljusnarsberg, Kyrkbackeskolan som har årskurser från F-9 och det går ungefär 370 elever och 50 medarbetare (se sökning Ljusnarsbergs kommun år 2019 i Skolverket u.å.). För budgetår 2018 redovisade grundskolan en negativ budgetavvikelse på åtta miljoner kronor (Ljusnarsbergs Kommun 2019). Kommunens vision innefattar ett arbete i att skapa en plats för människor att trivas, utvecklas och känna sig trygga samt uppmuntra till innovativa lösningar och entreprenörskap, för att bidra till en hållbar kommun. Utifrån denna vision har skolorna som mål att vara bland de bästa i länet vad det gäller måluppfyllelse. Detta ska uppnås genom att det ska finnas höga förväntningar på alla elever som bygger på en övertygelse att alla elever har möjlighet att nå målen (Ljusnarsbergs Kommun 2015). 4.2 Resultat Resultatet presenteras med hjälp av figurer där gul markering representerar respondenternas svar gällande nuläget i organisationen och grön markering hur respondenterna önskade att organisationskulturen var år Resultatet redovisas som ett medelvärde av respektive svar på frågorna a-d som motsvarar karaktärsdragen, Clan culture, Adhocracy culture, Hierarchy culture och Market culture. Resultaten är uppdelade mellan fristående skolor och kommunala skolor. Svaren som presenteras nedan har valts ut i förhållande till studiens frågeställningar och har därav valt bort frågor om ledarskap. All data finns att se i bilaga 2 och Fristående skolor Totalt var det 47 personer från två fristående skolor som svarade på enkäten, av cirka 110 medarbetare. Den första frågan i enkäten bestod i att svara på vad organisationen har för dominanta karaktärsdrag. Svaren som kan utläsas i figur 4 och 5 är förhållandevis jämt fördelat. IESÖ har 35 poäng på clan och 20 poäng på adhocracy i förhållande till Karl Johans skola som har 30 poäng på båda. Resultaten från Karl Johans skola visar också att det finns en skillnad 25

31 mellan nuvarande och önskad organisationskultur, personalen har poängsatt adhocracy lite högre än den nuvarande kulturen i likhet med IESÖ, dock ingen markant skillnad. Dominanta karaktärsdrag Figur 4. IESÖ Figur. 5 Karl Johans skola Fråga nummer fyra behandlade det organisatoriska limmet i organisationen, det vill säga vad det är som håller samman organisationen. IESÖ har poängsatt nuvarande organisationskultur med 35 poäng på clan, 30 poäng på hierarchy, 20 poäng på adhocracy och 15 poäng på market. Det finns också en viss skillnad mellan nuvarande och den önskade kulturen (se figur 6). Medarbetarna på Karl Johans skola har fördelat poängen relativt jämnt fördelat och det är inte stora skillnader mellan nuvarande organisation och den önskade. Organisatoriskt lim Figur 6. IESÖ Figur 7. Karl Johans skola 26

32 Fråga nummer sex mäter vad som medarbetarna anser är kriterier för framgång. IESÖ har poängsatt den nuvarande kulturen högst på market med 30 poäng men hade önskat att kulturen var mer präglad av clan (se figur 8). Karl Johan skolan har högst poäng på hierarchy, 30 poäng och lägst på adhocracy och market när det gäller den nuvarande situationen. Den önskade kulturen hade varit präglad av adhocracy, market och clan (se figur 9). Kriterier för framgång Figur 8. IESÖ Figur 9. Karl Johans skola Det sammanställda resultatet för IESÖ (se figur 10) visar på att det finns hög grad av samstämmighet mellan den upplevda organisationskulturen idag och den önskade. Liknande resultat framkommer det av resultatet från Karl Johans skola (se figur 11). Den finns en viss skillnad mellan nu och den önskade vad det gäller adhocracy för IESÖ samt hierarchy och market för Karl Johans skola. Figur 10. Sammanställning av resultatet för IESÖ Figur 11. Sammanställning för resultatet för Karl Johans skola 27

33 4.2.2 Kommunala skolor Enkäten skickades ut till ungefär 285 medarbetare, fördelat på fyra kommunala skolor i Örebro län och det var totalt 33 medarbetare som svarade. Örebro kommun har högst poäng på hierarchy och resterande poäng är jämnt fördelat vad det gäller nuvarande organisationskultur. Det skiljer som mest 15 poäng mellan nuvarande och den önskade kulturen (se figur 12). Ljusnarsbergs medarbetare har poängsatt adhocracy lägst och hierarchy högst på den nuvarande kulturen i organisationen. Det skiljer som mest 15 poäng mellan nuvarande och önskade och det är inom hierarchy som personalen önskar var lägre (se figur 13). Dominanta karaktärsdrag Figur 12. Örebro kommun Figur 13. Ljusnarsbergs kommun Fråga nummer fyra behandlar området organisatoriskt lim och av resultatet framkommer det att Örebro kommuns medarbetare har poängsatt den önskade kulturen högt på clan och mindre önskvärd som hierarchy. Den nuvarande kulturen har den högsta poängen på hierarchy och adhocracy (se figur 14). Personalen på Ljusnarsbergs skola önskar att deras kultur var mer präglad av adhocracy och mindre hierarchy. För den nuvarande organisationskulturen får hierarchy och market höga poäng (se figur 15). Organisatorisk lim Figur 14. Örebro kommun Figur 15. Ljusnarsbergs kommun 28

34 Den sista frågan som behandlar kriterier för framgång har personalen på skolorna i Örebro kommun poängsatt hierarchy högst och adhocracy och market lägst, på 15 poäng, vad det gäller nuvarande kultur. Personalen hade dock önskat att kulturen var mer präglad av clan och adhocracy (se figur 16). Medarbetarna i skolan i Ljusnarsberg poängsätter den nuvarande organisationskulturen market högst på 35 poäng och lägst på 10 poäng på adhocracy. Den önskade hade dock varit clan och adhocracy (se figur 17). Kriterier för framgång Figur 16. Örebro kommun Figur 17. Ljusnarsbergs kommun Figur 18 visar sammanställningen av svaren som inkommit i Örebro kommun. Det finns en skillnad mellan den upplevda organisationskulturen och den önskade. Medarbetarna upplever att organisationskulturen idag präglas mer av den hierarkiska kulturen och hade önskat att den var mer karakteriserad av den familjära kulturen (clan) och adhocracy. Resultaten från Kyrkbacksskolan är liknande som skolorna i Örebro kommun, det visar dock ännu större skillnader mellan den upplevda organisationskulturen idag och den önskade (se figur 19). Figur 18. sammanställning av resultatet för skolor i Örebro kommun. Figur 19. samanställning av resultatet för Kyrkbacksskolan. 29

35 4.2.3 Jämförande data För att få en överblick över samtliga skolor i undersökningen redovisas vissa jämförande data (tabell 6). Det framkommer stora skillnader mellan hur många procent av niorna som uppfyller kunskapskraven. Lägst procent har Nikolai skolan på 18% och högst Karl Johans skola på 96,7%, det är en skillnad på 78,7% procentenheter. I hela Örebro kommun (även fristående huvudmän medräknade) är procenten på nästan 70%, genomsnittet för denna studies respondenter blir genomsnittet 55,75 % för kommunala skolor och 96,35% för fristående skolor, en skillnad på 40,6 procentenheter. Tabell 6. Jämförande tabell IESÖ Karl Johans skola Örebro kommun Engelbrekts skolan Nikolai skolan Adolfsbergs skolan Kyrkbacks skolan Antalet elever Antalet elever 15,6 15,9-12,0 9,8 12,0 9,4 per lärare Andel som uppnått kunskapskraven i nian 96 % 96,7% 69,6 % 70 % 18 % 84 % 51 % Källa: statistik från Skolverket 2019, information hämtad

36 5. Analys I detta avsnitt kommer empirin att analyseras med stöd av teori om hur organisationskulturen påverkar organisationens effektivitet. 5.1 Organisationskultur Den svenska skolan har genomgått en förändring avseende statlig styrning till en mer decentraliserad detaljstyrning. Enligt Ax, Johansson och Kullvén (2015) har organisationers decentralisering också inneburit ett större intresse och önskad förståelse för betydelsen av mjuka styrsystem. Det är människorna i organisation som är grunden till graden av uppnådd styreffekt. Den sista frågan som redovisas är fråga nummer sex som handlar om kriterier för framgång. Framgång enligt Cameron och Quinn (2011) handlar om en utmärkande, unik och stark kultur som personal och omgivning känner starkt igen. Det kan exempelvis handla om artefakter som kan utmärka sig genom en specifik design på företagets produkter, klädkod eller ritualer. Det ska vara något som alla förknippar med organisationen. Privata företag är bra på att utforma detta genom exempelvis ett grafiskt språk vad det gäller deras logotyp eller reklam. Företaget vill skapa något utmärkande som lockar till sig kunder och konkurrerar med andra företag på marknaden. I denna studie är det svårt att konkret säga något om skolornas artefakter, dock går det att konstatera att det finns skillnader i marknadsföring och framställning av skolorna mellan fristående och kommunala, vilket troligen grundar sig i skillnaden mellan företagsform (privatoffentligt). Hur mycket detta påverkar graden av starkt/svag kultur är svårt att vidare uttala om. Utifrån insamlad data och resultatet framkommer det att de fristående skolorna i genomsnitt poängsätter kulturtypen clan högst och den kommunala skolan hierarchy. Clan kulturen har ett starkt intert fokus och gruppen är av stor betydelse för att främja delaktighet, engagemang och lojalitet (Cameron & Quinn 2011). Enligt Schein (2016) innebär det att det är en grupp som har accepterat organisationens värderingar och anser att detta är det korrekta sättet att agera. Det finns beteenden som är specifikt unika just för denna organisation. Detta förutser att det är en grupp som arbetat tillsammans över tid för att få denna starka sammanhållning. Det innebär att det kan tolkas som en stark kulturtyp som organisationen och dess medlemmar värnar om. Hierarchy beskrivs istället som en kulturtyp som präglas av kontroll, regler och specialisering. En stabil och trygg organisation som upplevs som något trög och oflexibel då den har svårt att ta hänsyn till omgivningens förändringar (Cameron & Quinn 2011). Enligt Scheins (2016) beskrivning av organisationskulturen kan det förstås att kulturtypen hierarchy inte är särskilt präglad av en kultur som nödvändigtvis måste ha accepterats av alla medlemmarna. I och med den starka kontrollen från ledningen är det svårt att se att gruppen accepterar organisationens värderingar i samma utsträckning som clan kulturen (Cameron & Quinn 2011; Scheins 2016). Det innebär att kulturtypen anses som svagare i förhållande till clan. 31

37 Vid jämförelse av skolornas resultat har de kommunala skolorna en större diskrepans mellan nuvarande och den önskade kulturen än friskolorna, särskilt om vi jämför IESÖ och Örebro kommun. Detta kan vara ett resultat av att personalen på den kommunala skolan inte har accepterat organisationens värderingar och därav inte heller den präglade kulturen (hierarchy) och är därför mer benägna för en förändring (Cameron & Quinn 2011; Scheins 2016). Medarbetarna på Örebro kommun hade önskat att deras organisationskultur var mer präglad av individuell utveckling, en familjär känsla och starkare vi-känsla (clan). Detta styrker även resonemanget om att clan kulturen är starkare och mer önskvärd än hierarchy. Sammanfattningsvis går det att konstatera att fristående skolor är mer nöjda med deras nuvarande kulturtyp i jämförelse med kommunala skolor (se sammanfattande figurer 10, 11 och 18, 19). Det finns en större diskrepans mellan nuvarande och önskad kulturtyp hos denna studies undersökta kommunala skolor. Studiens fristående skolor präglas i högre grav av en clan kultur och kommunala skolor hierarchy, det ska dock nämnas att skillnaderna är små och varierar mellan skolorna med samma huvudman. 5.2 Organisatorisk effektivitet Cameron och Quinn (2011) beskriver att effektivitet kan uppnås genom en stark organisationskultur. Det innebär också att organisationen har en förmåga att balansera och ta hänsyn till både inre och yttre effektivitet, det vill säga både interna och externa faktorer (Ax, Johansson & Kullvén 2015). Denna studie har valt att mäta organisatorisk effektivitet utifrån graden av måluppfyllelse, där beslutsfattares uppsatta mål är dess önskvärda resultat. Uppnås resultateten kan det tolkas som att styrningen genomförts på ett bra sätt. I denna studie har kunskapsmålen i årskurs nio jämförts vilket inte är generaliserbart för hela organisationens måluppfyllelse, dock går det att konstatera att det finns stora skillnader mellan kommunal och fristående skolors statistik över kunskapsmålen. Genomsnittet för studiens kommunala skolors måluppfyllelse i nian är 55,75% i jämförelse med fristående skola 96,35%. Skillnaderna kan indikera på att styrningen inte fungerar tillfredsställande i den kommunala skolan. Enligt Sanderberg och Sturesson (1996) är det av vikt att hela styrprocessen fungerar, det vill säga personalen måste ha motiv, incitament och motivation till att utföra önskade handlingar från ledningen vilket präglas av organisationskulturen. 5.3 Organisationskulturens påverkan på organisatorisk effektivitet Av den inledande datan har det framkommit att den kommunala skolan präglas mer av den hierarkiska kulturtypen, vilket innebär att organisationen är uppbyggd av kontroll och kontrollsystem. Den beskrivs vidare som byråkratisk, hierarkisk, formell och strukturerad. En kulturtyp som har identifierats vara svagare i förhållande till clan. Enligt Ax, Johansson och Kullvén (2015) är verksamhetens utformning, personalstruktur och ansvar en del av styrmedlet, vilket också beskriver en form av organisationsstruktur. Enligt Sanderberg och Sturesson (1996) går det dock inte att endast fatta formella beslut och tro att all personal kommer att följa då styrning handlar även om sociala processer. Vidare menar han på att det formella styrmedlet 32

38 måste kompletteras med andra metoder som behandlar relationen till människorna i organisationen i form av tillit, förtroende och motivation (Sanderberg & Sturesson 1996). Kulturtypen clan beskrivs i kontrast till hierarchy som en kultur som prioriterar människorna. Det finns en hög grad av delaktighet, lojalitet och engagemang samt ett fokus på den interna miljön. Det var också den kulturen som alla skolorna generellt värderade högst. Enligt Cameron och Quinn (2011) finns det ett samband mellan stark organisationskultur och effektivitet. I denna studie framkommer det att den fristående skolan har hög måluppfyllelse i förhållande till studiens kommunala skolor, vilket indikerar på högre effektivitet. Clan kulturen utmärker sig som en stark kultur i förhållande till hierarchy. Det kan därav tolkas som att fristående skolor som har en clan kultur har högre grad av effektivitet i förhållande till kommunal skolan som har en annan kulturtyp (se figur 3 nedan). Det går följaktligen inte att utesluta ett samband mellan kulturtyp och hög och låg effektivitet. För att illustrera detta samband tydligare används figuren som presenterades i metodavsnittet. Pilarna påvisar sambandet mellan kulturtyperna och graden av måluppfyllelse. Figur 3. Analysmodell 33

39 6. Slutsatser Studiens syfte var att jämföra och analysera hur organisationskulturen skiljer sig åt mellan kommunal och fristående organisation samt undersöka om eventuella olikheter kan förstås i förhållande till kriterier för organisatorisk effektivitet. Studien ämnade att besvara frågeställningarna; Vilka skillnader finns det mellan kommunal och fristående skolas organisationskultur? Vilken påverkan har kulturtypen för kommunal och fristående skolas effektivitet? Studiens resultat visar att det finns skillnader mellan olika huvudmän. Tidigare studier som jämfört privata och offentliga organisationer har kommit fram till att offentliga organisationer är mer formella och regelstyrda, till viss del hierarkiska och har lägre benägenhet att uppnå ekonomiska mål (Chubb & Moe 1990; Bozeman & Bretschneider 1994; Goodsell 1994). Denna studies resultat har i enighet med tidigare forskning funnit att den kommunala skolan är mer präglad av stabilitet och kontroll och därav kulturtypen hierarchy än den fristående skolan. Den kommunala skolan är mer präglad av regler, specialisering och hierarki. En organisation där ledaren uppmuntrar till kontrollsystem, vilket bidrar till en svagare organisationskultur (kulturtypen hierarchy). Kulturtypen hierarchy har i denna studie identifierats som svagare. Detta utifrån att det inte är självklart att grundläggande antaganden och värderingar har accepterats av gruppen. Det finns även en identifierad diskrepans mellan nuvarande och önskade kulturtyp där kulturtypen hierarchy valdes bort framför clan kulturen. Den framkommer att den fristående skolan har en starkare kultur där medarbetarna har accepterat organisationens värderingar och inte väljer bort den nuvarande kulturen. Den fristående skolan är mer präglad av engagemang, teamwork, delaktighet och en stark vi-känsla vilket leder till en stark organisationskultur (kulturtypen clan). Det framkommer stora skillnader mellan skolornas måluppfyllelse. Där de privata skolornas niondeklassare klarar kunskapskraven 40,6 procentenheter bättre än kommunal skola. I denna studie har det identifierats ett eventuellt samband mellan skolornas kulturtyp och hög och låg effektivitet. Den kommunala skolans låga effektivitet kan förklaras av den svaga hierarkiska organisationskulturen och den fristående skolans höga effektivitet kan förklaras av att organisationen har en stark organisationskultur i form av clan kulturen. Det ska dock förtydligas att detta är ett eventuellt samband och vidare är det nödvändigt att utesluta annan påverkan, vilket kommer att benämnas vidare i den avslutande reflektionen. 34

40 7. Kritisk reflektion och framtida forskning Det avslutade kapitlet behandlar en reflektion om studiens resultat ur ett självkritiskt förhållningssätt. Avslutningsvis lämnas förslag till framtida forskning. Studien inledes med att beskriva att skolan fyller en viktig samhällsfunktion som kan förebygga och förhindra socialt utanförskap. En dyr och komplex organisation som kostar samhället miljarder men som också påverkar människors liv. Det är av denna anledning jag ansåg att det var viktigt att göra en studie som behandlade skolan. Det har även inneburit den här studiens största belastning, i och med att det kräver omfattande arbete för att förstå och förklara skolans organisatoriska struktur och styrning. I kombination med att studien syftade till att jämföra olika huvudmän, få en förståelse för dess organisationskultur och graden av effektivitet, blev komplexiteten även ännu högre. Det finns en risk att denna studie blir svår att ta till sig och kräver en förförståelse om ämnet som kanske inte alla läsare har. För att underlätta läsningen och förståelsen för innehållet har figurer och tabeller används återkommande. Studien utgick från två frågeställningar som skulle besvaras med empiri från en enkätundersökning. Denna studie valde att utgå från mätinstrumentet OCAI som är utformad utifrån teorin om competing values framework. Det finns fler teorier om sambandet gällande organisationskultur och effektivitet som denna studie inte har redovisat. Detta kan innebära en teoretisk begränsning i förståelsen av organisationskultur. Det går inte att utesluta att andra instrument som baseras på andra teoretiska utgångspunkter hade fått andra svar. En totalundersökning hade inneburit att ett slumpmässigt urval från alla skolor i Sverige, ett urval bestående av betydligt fler än totalt 80 respondenter. Det är svårt att säga hur mycket fler svar i undersökningen hade påverkat utfallet eller om andra skolor i Örebro län hade resulterat i andra slutsatser. Det är dock inte storleken på urvalet som är avgörande utan att urvalet kan anses vara representativt för att det ska vara möjligt att generalisera resultatet. I den här studiens urval är det kanske främst skolornas placering samt vilka professioner inom skolan som valde att svara, som kan vara problematiskt och påverka resultatet. Urvalet var planerat att inhämta data från skolor som var placerade i olika stadsdelar av Örebro kommun. På grund av låg svarsfrekvens blev detta inte möjligt och studiens skolor representerar endast stadsdelarna öster och söder. Skolorna är centralt belägna i närhet till Örebros stadskärna vilket i kombination med området kan påverka vilka elever som går på skolan, som i sin tur i hög grad påverkar lärarna och personal på skolan. Studien har inte insamlat någon information om vilka det är som har svarat på enkäten vilket gör det problematiskt att avgöra dess representativitet i form av vilka professioner och befattningar som är representerade i svaren. Det är till stor del ledningen som är en del av skolans styrning och därav kanske inte objektiva i sin bedömning av skolans organisationskultur. Det hade varit intressant att se om det fanns skillnader mellan befattningar och om ledning i förhållande till personal hade samma uppfattningar. 35

41 Skolan är ett väl utforskat område, dock har fokus främst varit på elevers resultat eller lärares arbetsmiljö. Det är av vikt att lyfta fram och vidare undersöka organisationskulturens betydelse för framgångsrika resultat i en svensk kontext. I en tid där Sveriges offentliga sektor är under ekonomisk press är det betydelsefullt att se till faktorer som bidrar till effektivitet för att få till en god ekonomisk hushållning. Forskning har även kommit fram till att skolan är mer segregerad än tidigare och likvärdig undervisning ses inte längre som självklart (Deloitte 2018; Skolverket 2012, 2013; Von Greiff 2009). Det är därför vidare intressant att studera organisationskultur i skolan i förhållande till andra påverkande faktorer som exempelvis geografiskt område, socioekonomisk bakgrund hos eleverna, lärartäthet, finansiella resultat och/eller kommuners olika resursfördelningsmodeller. Detta för att utesluta att andra faktorer bidrar till att påverka organisationskulturens betydelse. 36

42 Källförteckning Vetenskapliga artiklar Bozeman, B. & Bretschneider, S. (1994). "The publicness puzzle" in organizational Theory: A test of an alternative explanations of differences between Public and Private organizations. Journal of public administration research and theory 4(2), ss Böhlmark, A. & Lindahl, M. (2015). Schools and Long-run Educational Outcomes: Evidence from Sweden s Large-scale Voucher Reform. Economica (82), ss doi: /ecca Deshpandea, R. & Farleyb, J., U. (2004). Organizational Culture, Market Orientation, Innovativeness, and Firm Performance: An International Research Odyssey. International Journal of Research in Marketing 21(1), ss DOI: /j.ijresmar Heritage, B., Pollock C. & Roberts, L. (2014). Validation of the Organizational Culture Assessment Instrument. PLoS ONE 9(3). doi: / journal.pone Jung, T., Scott, T., Davies, H. & Bower, P. (2009). Instruments for Exploring Organizational Culture: A Review of the Literature. Public Administration Review 69(6), ss DOI: /j x Perry, J. L. & Rainey, H. (1988). The Public-Private distinction in organizational theory: a critique and research strategy. Academy of management review (13)2, ss DOI: / Kalliath, T., Bluedorn, A. & Gillespie, D. (1999). A confirmatory factor analysis of the competing values instrument. Educational and Psychological Measurement (59)1, ss doi-org.db.ub.oru.se/ / Kim, S. (2002). Participative Management and Job Satisfaction: Lessons for Management. Public Administration Review 62 (2), ss Published by: Wiley on behalf of the Kimura, S. & Mourdoukoutas, P. (2000). Effective integration of management control systems for competing in global industries. European Business Review 12(1), ss Langfield-Smith, K. (1997). Management control system and strategy: a critical review. Accounting, Organizations and Society 22(2), ss Malmia, T. & Brown, D. (2008). Management control systems as a package Opportunities, challenges and research directions. Management Accounting Research 19, ss doi: /j.mar Rainey, H. & Bozeman, B. (2000). Comparing Public and Private Organizations: Empirical Reseach and the Power of the A Priori. Journal of Public Administration Reseach and Theory 10(2), ss

43 Sandström, M. & Bergström, F. (2005). School vouchers in practice: competition will not hurt you. Journal of Public Economics (89), ss doi: /j.jpubeco Schein, E., H. (1990). Organizational culture. American Psychologist 45(2), ss Elektroniska publikationer AcadeMedia (2019). Årsredovisning för 2018/ [Hämtad ]. Cameron, S. K. & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture- Based on the Competing Values Framework. Upplaga 3. San Fransisco: Jossey-Bass. [Hämtad ]. Deloitte (2018). Granskning av lika villkorsprincipen och ersättning till kommunala och enskilda skolor. [Hämtad ]. Ernst & Young (2013). Hur styr vi bort från dyrt och dåligt? En studie av kommunala resursfördelningssystem till grundskolan. sv/namnder-styrelser/barn-och-utbildningsnamnden/barn-och-utbildningsnamnden /agenda/ernst-young-kartlaggning-om-resursfordelning-hur-styr-vi-bort-fran-dyrt-ochdaligtpdf?downloadMode=open [Hämtad ] Internationella Engelska Skolan (2019). Årsredovisning för 2018/2019. Stockholm: Internationella Engelska Skolan. [Hämtad ]. Japec, L., Ahtiainen, A., Hörngren, H., Lindén, H., Lyberg, L. & Nilsson, P. (1997). Minska bortfallet. Statistiska Centralbyrån. [Hämtad ]. Ljusnarsbergs Kommun (2015). Skolplan plan% pdf [Hämtad ]. Ljusnarsbergs Kommun (2019). Årsredovisning %85rsredovisning% pdf [Hämtad ]. Nilsson, I (2012). Sociala investeringar kring barn och unga. [Hämtad ]. Nilsson, I. (2017). Utanförskap, hälsa och en effektiv resursanvändning. utanfoerskap_haelsa_och_en_effektiv_resursanvaendning.pdf [Hämtad ]. 38

44 Programnämnd barn och utbildning (2018). Årsberättelse %A4mnd%20barn%20och%20utbildnings%20%C3%A5rsber%C3%A4ttelse% pdf [Hämtad ]. Skolverket (2012). Likvärdig utbildning i svensk grundskola? En kvantitativ analys av likvärdighet över tid. Rapport [Hämtad ] Skolverket (2013). Kommunernas resursfördelning till grundskolor. Rapport [ ]. Von Greiff, C. (2009). Lika skola med olika resurser? En ESO-rapport om likvärdighet och resursfördelning. Rapport till Expertgruppen för studier i offentlig ekonomi 2009:5, Regeringskansliet. [Hämtad ]. Tryckta källor Ax, C., Johansson, C. & Kullvén, H. (2015). Den nya ekonomistyrningen. Stockholm: Liber. Chubb, J. & Moe, T. (1990). Politics, Markets and Americas schools. Washington: Brookings. Djurfeldt, G., Larsson, R. & Stjärnhagen, O. (2018). Statistisk Verktygslåda 1 - Samhällsvetenskaplig orsaksanalys med kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur Emmanuel, C., Otley, D. & Merchant. K. (2004). Accounting for management control. Second edition London: Thomson Learning. Godsell, C. T. (1994). The case for bureaucracy: a public administration polemic. Chatham, N.J.: Chatham House. Hatch, M. J. (2018). Organization Theory: modern, symbolic, and postmodern perspectives. Glasgow: Bell & Bain Ltd. Holmblad Brunsson, K. (2005). Ekonomistyrning om mått, makt och människor. Lund: Studentlitteratur. Kullvén, H. (2001). Ekonomisk styrning grunder och perspektiv. Malmö: Liber AB. Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Wellington: Prentice-Hall. Nyquist, H. (2017). Statistikens grunder: vetenskap, empiriska undersökningar och statistisk analys. Lund: Studentlitteratur. Sanderberg, B. & Sturesson, J. (1996). Visionen om den styrbara kommunen. Malmö: Liber- Hermods. 39

45 Schein H. E. (2016). Organizational Culture and Leadership. San Fransisco: Jossey-Bass. Thrane, C. (2019). Kvantitativ metod. Lund: Studentlitteratur. Lagar och andra författningar SFS 2010:800. Skollag. Stockholm: Utbildningsdepartementet. SFS 2019:835. Kommunallag. Stockholm: Finansdepartementet K. Övriga källor AcadeMedia (2020). Organisation. [Hämtad ]. Adolfsbergsskolan (u.å.). Startsida. [Hämtad ]. Engelbreksskolan (2019). Fakta om skolan. [Hämtad ]. Internationella Engelska Skolan (u.å.a). Finansiell information. [Hämtad ]. Internationella Engelska Skolan (u.å.b). About IES. [Hämtad ]. Internationella Engelska skolan Örebro (u.å.). About our school. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004). Measuring the strategic readiness of intangible assets. Harvard Business Review. Karl Johans skola (2015a). Om oss. [Hämtad ]. Karl Johans skola (2015b). Om oss vår idé. [Hämtad ]. Nationalencyklopedin (NE) (u.å.). Uppslagsverk ekonomistyrning. [Hämtad ]. Nikolaiskolan (2020). Nikolaiskolan. [Hämtad ]. 40

46 Pysslingen skola (2017). Om oss. [Hämtad ]. Pysslingen skola (2019). Kvalitetsarbete. [Hämtad ]. SCB (2015). Mer bortfall i statistiken. [ ] Skolverket (u.å.). Sök statistik om förskola, skola och vuxenutbildning. [Hämtad ]. Örebro kommun (2019). Grundskolor i Örebro kommun. utbildning/grundskola--grundsarskola/alla-grundskolor-i-orebro-kommun.html [Hämtad ] Örebro kommun (2020). Resursfördelningsmodell för grundskola F-9 inklusive fritidshem med ersättningsnivåer. undersokningar/dokument--undersokningar/barn--utbildning---dokument.html [Hämtad ]. Örebro kommun (u.å.) Karta. [Hämtad ] 41

47 Bilagor Bilaga 1. Organizational culture assessment instrument (OCAI) Engelsk version Instructions sent in the This is a survey about organizational culture. OCAI is a model used to measure organizational culture. Your answers will give a picture of how your organization looks like and what values it is based on. No answer is right or wrong, and all surveys will be anonymous. Therefore, I wish you to answer the questions as honestly as possible. Instruction in the survey The OCAI consists of 6 items. Each item has four alternatives. Divide 100 points among these four alternatives, depending on the extent to which each alternative is similar to your own organization. Give a higher number of points to the alternative that is most similar to your organization. Just be sure that your total equals 100 for each item. Complete the column Now to assess the current situation in your organization. After you have completed the Now column, rate your organization as you think it should be in 5 years in order to be spectacularly successful. Write your responses in the Preferred column. (texten är direct hämtad från Caeron & Quinn 2011, organizational culture assessment instrument (OCAI), ss. 29). Svensk version Instruktioner skickat i mejl Mitt namn är Matilda Lindam och jag går sista året på ekonomiprogrammet. Vänder mig till er för att jag genomför min kandidatuppsats som behandlar ämnet organisationskultur i skolan. Enkäten utgår från organizational culture assessment instrument (OCAI) vilket är en modell som används för att mäta organisationskultur. Dina svar ger en bild av hur din organisation ser ut och vilka värderingar den bygger på. Inget svar är rätt eller fel, och alla undersökningar kommer vara anonyma. Det är av vikt att du svarar ärligt. Enkäten uppskattas ta 2-3 minuter att genomföra.

48 Enkätundersökningen