Rektorernas förutsättningar. pedagogiska ledare. Mjölby kommun

Transkript

1 Håkan Lindahl Eleonor Duvander Rektorernas förutsättningar att vara pedagogiska ledare Mjölby kommun

2 Innehållsförteckning 1. Revisionell bedömning Inledning Revisionsfråga Avgränsning och metod Resultat av granskningen Förväntningar på rektorernas pedagogiska ledarskap Förutsättningar för rektorerna att vara pedagogiska ledare Ekonomi och resursfördelning Kunskap och tid Stöd till rektorerna att vara pedagogiska ledare

3 1. Revisionell bedömning Denna granskning syftar till att besvara följande revisionsfråga: Skapar utbildningsnämnden tillräckliga förutsättningar för grundskolans rektorer att vara pedagogiska ledare? Utbildningsnämnden skapar inte inom alla områden tillräckliga förutsättningar för grundskolans rektorer att vara pedagogiska ledare. Flera rektorer upplever exempelvis att tiden för det pedagogiska ledarskapet är en bristvara och att stödet för att hantera lokalfrågor inte är tillräckligt. Granskningen visar samtidigt att grundskolans rektorer inom flera områden anser att de har goda förutsättningar att vara pedagogiska ledare, bland annat genom den kunskap de har och den kompetensutveckling som erbjuds. Arbetet som rektor beskrivs som stimulerande och meningsfullt. Rektorernas givna ramar, exempelvis skolans organisation, är olika och rektorerna har olika erfarenheter och kompetenser. Exempelvis kan en rektor som varit skolledare kort tid behöva andra förutsättningar och mer stöd än mer erfarna kollegor. För att kartlägga och synliggöra rektorers olika behov behöver nämnden, förvaltningen och rektorerna ha en dialog om hur förutsättningarna för rektors ledning av den pedagogiska verksamheten ser ut och vad som eventuellt behöver förändras i de förutsättningar och det stöd som ges till rektorerna. Beträffande de olika delfrågor som ska besvaras visar granskningen följande: Har utbildningsnämnden preciserat och avgränsat sina förväntningar på rektors ansvar och ledarskap? Vår bedömning är att utbildningsnämnden varken skriftligt eller muntligt preciserat sina eventuella förväntningar på det pedagogiska ledarskapet utifrån uppdrag och styrdokument. Detta till trots uttrycker knappt två tredjedelar av rektorerna att det är tydligt för dem vilket ansvar och vilka uppgifter som nämnden anser att rektorerna ska prioritera. Säkerställer utbildningsnämnden att de förutsättningar som ges, exempelvis avgränsningen av arbetsuppgifter och resursfördelningen, gör det möjligt för rektor att vara pedagogisk ledare? Vår bedömning är att utbildningsnämnden i större utsträckning behöver lyfta frågor om hur det pedagogiska ledarskapet fungerar och vad som kan utvecklas. Granskningen visar att rektorernas upplevelse av förutsättningarna för det pedagogiska ledarskapet varierar. I kommunen finns rektorer som genom att utnyttja möjligheten till delegation av ansvar och uppgifter och olika andra åtgärder skapat tillräckligt med tid för det pedagogiska ledarskapet. Det finns också rektorer som upplever de 2

4 ekonomiska förutsättningarna som tillräckliga, medan andra rektorer pekar på att de ekonomiska förutsättningarna försvårar möjligheten för dem att ta ansvar för verksamhetens måluppfyllelse. Nämnden behöver därför följa upp och utvärdera effekterna av den resursfördelning som sker samt se över och medverka till att samtliga rektorer får tillräckligt tidsutrymme för det pedagogiska ledarskapet. Nämnden bör även fortsättningsvisagera aktivt för att säkerställa en resurstilldelning till grundskolan som skapar förutsättningar för ökad måluppfyllelse. Säkerställer utbildningsnämnden att det stöd som ges är tillräckligt och underlättar för rektor att vara pedagogisk ledare? Vår bedömning är att utbildningsnämnden i större utsträckning behöver synliggöra behovet av stöd och utifrån resultatet vidta åtgärder för att ge rektorerna nödvändigt stöd. I dagsläget uttrycker närmare hälften av rektorerna att de behöver ytterligare stöd för att hantera lokalfrågor, exempelvis underhåll av byggnader och säkerhetsfrågor. Rektorerna har också kommit olika långt i det systematiska kvalitetsarbetet och skulle tillsammans med nämnd och förvaltningen kunna utveckla detta, såväl på huvudmanna- som skolenhetsnivå. 3

5 2. Inledning Enligt skollagen har huvudmannen det övergripande ansvaret för att utbildningen genomförs i enlighet med bestämmelserna i skolförfattningarna. Huvudmannen har också ansvar för att, genom ett systematiskt kvalitetsarbete, följa upp och utveckla utbildningen. Rektors ansvar regleras i läroplanen och innebär att rektor förväntas vara pedagogisk ledare för lärarna i skolan. Det är rektorn som har det övergripande ansvaret för att verksamheten som helhet inriktas mot de nationella målen. Av Skolinspektionens rapport Rektors ledarskap med ansvar för den pedagogiska verksamheten från 2012 framgår att flertalet huvudmän i granskningen behöver säkra förutsättningarna för rektors ledning av den pedagogiska verksamheten. Huvuddelen av huvudmännen behöver i större utsträckning lyfta frågor om hur arbetet kan utvecklas för att ge bättre utrymme och stöd för att rektorerna ska kunna verka som pedagogiska ledare. En slutsats är att rektorerna själva också behöver tydliggöra sina förutsättningar, förstärka analysarbetet och genom det precisera behoven för utvecklingsarbetet. För att detta ska ske behöver samspel och kommunikation mellan rektor och huvudman förstärkas. Rektorernas givna ramar är olika, man har olika erfarenheter och kompetenser och arbetar utifrån varierande förutsättningar när det gäller organisation och verksamhetsansvar. Trots detta ser stödet och insatserna från huvudmannen för rektorernas ledarskap ofta likadant ut. Resursfördelningen till skolan sker i för liten utsträckning efter analys och kommunikation av skolans resultat Revisionsfråga Skapar utbildningsnämnden tillräckliga förutsättningar för grundskolans rektorer att vara pedagogiska ledare? 2.2. Avgränsning och metod Granskningen avgränsas till att omfatta kommunens grundskola. Underlaget för revisorernas bedömning är information som samlats in genom en enkät till samtliga rektorer i grundskolan. En av tolv rektorer var förhindrad att besvara enkäten, vilket medförde en svarsfrekvens på 92 procent. Vidare har information samlats in genom intervjuer med tre av grundskolans rektorer (Bjälbotullskolan/Lindbladskolan, Blåklintsskolan, Vifolkaskolan 7-9), gruppintervjuer med 3-4 lärare från vardera skolan samt separata intervjuer med kommunens utbildningschef och med en av kommunens båda utbildningsstrateger. 4

6 3. Resultat av granskningen 3.1. Förväntningar på rektorernas pedagogiska ledarskap Av rektorernas enkätsvar framkommer att innebörden av det statliga uppdraget att vara pedagogisk ledare upplevs som tydligt av rektorerna. Enligt utbildningschefen och intervjuade rektorer har diskussioner förts i ledningsgruppen om rektors olika roller och ansvar som arbetsgivare, ledare och verksamhetsföreträdare. Liknande diskussioner har inte förts med utbildningsnämnden och nämnden har inte i något särskilt dokument preciserat förväntningar på rektorernas pedagogiska ledarskap. Trots detta visar enkätsvaren att det för knappt två tredjedelar av rektorerna är tydligt vilket ansvar och vilka uppgifter som nämnden anser att rektorerna ska prioritera. Rektorernas befogenheter är tydliggjorda genom bl.a. delegationsordningen och enkätsvaren visar att flertalet rektorer anser att de har tillräckliga befogenheter för att leva upp till kraven som pedagogisk ledare, bland annat genom att kunna bestämma hur kvalitetsarbetet på deras respektive enheter ska utformas Förutsättningar för rektorerna att vara pedagogiska ledare Ekonomi och resursfördelning Enligt utbildningschefen sätter ekonomin gränser för rektorernas möjligheter att vara pedagogiska ledare. Utbildningschefen har informerat nämnden om att verksamheten är underfinansierad och att kommunens kostnader för grundskolan under en följd av år ligger lägre än genomsnittet för kommunerna i riket och för den kommungrupp som Mjölby kommun tillhör. Nedanstående tabell visar kostnader per elev år Kostnad (kr) per elev i grundskolan Mjölby Kommuner i tätbefolkad region Samtliga kommuner Totalt För undervisning Källa: Skolverkets kommunblad 2011 Av intervjuer med rektorer och lärare framkommer att resurserna och fördelningen av dessa är viktiga för rektors möjligheter att som pedagogisk ledare ta ansvar för verksamheten och dess måluppfyllelse. Det skiljer sig emellertid åt mellan skolor i vilken mån rektorer och lärare upplever resurserna som tillräckliga. På en skola har exempelvis sättet att organisera undervisningen, där fler lärare samtidigt ansvarar för en större elevgrupp och 60- minuters lektioner bytts mot längre sammanhållna pass, lett till positiva resultat avseende såväl kunskaper som ekonomi enligt rektorn. 5

7 På en annan skola upplever såväl rektorn som lärarna att begränsade resurser äventyrar skolans möjlighet att ge eleverna den stimulans och det stöd de har rätt till. Enligt utbildningschefen sker tilldelningen av ekonomiska resurser till skolorna utifrån socioekonomiska variabler och skolornas kunskapsresultat och ska därigenom stödja rektorns möjligheter att ta ansvar för att eleverna når målen. Endast en liten pott pengar behålls centralt för att finansiera insatser för elever i omfattande behov av särskilt stöd. Förutom resursfördelningen görs även andra satsningar utifrån skolors resultat, bl.a. utvecklingspengar för att utveckla elevernas förmåga att läsa, skriva och räkna. Utbildningsnämnden får redovisningar av hur de extra resurserna används för att öka måluppfyllelsen. Det är viktigt att utbildningsnämnden i samband med budgetarbetet tydligt redovisar behoven av resurser, kostnadsbilden jämfört med andra kommuner liksom hur måluppfyllelsen i form av elevernas resultat utvecklats över tid Kunskap och tid Genom enkäten till rektorer och kompletterande intervjuer framkommer att samtliga rektorer anser att de har tillräckliga kunskaper för att ta ansvar för enhetens kvalitetsarbete och för att föra en dialog med lärarna om skolans uppdrag, resultat och utveckling. Däremot skiljer det sig åt mellan rektorerna i vilken mån de anser sig ha tillräckligt med tid för att vara pedagogiska ledare. Enkätsvaren visar exempelvis att knappt två tredjedelar av rektorerna upplever att de har tid att skaffa sig kunskap om hur undervisningen på skolan fungerar, medan drygt en tredjedel inte har tillräckligt med tid för detta. Intervjuerna med rektorer och lärare visar på flera positiva exempel på rektorernas möjligheter att skaffa sig kunskap om och stödja utvecklingen av undervisningen, exempelvis genom lektionsbesök med uppföljande samtal, deltagande i ämneslags- eller arbetslagsmöten samt granskning av lärarnas pedagogiska planeringar och prov. Några rektorer uppger att de har tillräckligt med tid för att stödja lärarnas eget lärande om vad som skapar framgångsrik undervisning, medan drygt hälften av rektorerna inte anser att de har tillräckligt med tid för detta. Intervjuer med rektorer stödjer den bild som enkäten ger. Det finns exempel på rektorer som genom en medveten strategi att delegera ansvar och uppgifter till medarbetare frigör tid för det pedagogiska ledarskapet. Lärarna på en skola uttrycker att de har rektorns förtroende att ta sig till målet. De upplever en frihet under ansvar att planera och genomföra undervisningen. Rektorn anses ha god kännedom om verksamheten bl.a. genom personalens utvärderingar som rektorn tar del av och ger återkoppling på. 6

8 Det finns också exempel, såväl i enkäten som genom intervjuer, på hur problem med t.ex. lokalfrågor av olika slag stjäl alltför mycket tid från det pedagogiska ledarskapet. En rektor framhåller att det inte är den egna tiden som begränsar möjligheterna att utöva det pedagogiska ledarskapet utan i första hand lärarnas brist på tid för att aktivt delta i diskussioner om utvecklingen av undervisningen. Vid budgetberedningen 2011 tog nämnden beslut om att ansöka om tilläggsanslag bl.a. för att inrätta en tjänst som intendent per skolområde. Intendentens uppdrag skulle vara att avlasta rektor med just lokalfrågorna, för att därigenom utöka rektors förutsättningar för det pedagogiska ledarskapet. Äskandet avslogs av KS och KF. Såväl i enkätsvaren som i intervjuer med utbildningschefen och rektorerna framkommer att rektorerna i liten utsträckning för en dialog med nämnden och förvaltningen om förutsättningarna för det pedagogiska ledarskapet och vad som eventuellt behöver förändras Stöd till rektorerna att vara pedagogiska ledare Samtliga rektorer anser att det har goda möjligheter till kompetensutveckling för att klara av uppdraget som pedagogisk ledare. Även möjligheter till handledning samt stöd från närmaste chef och kollegor finns också enligt flertalet rektorer. Enkätsvaren visar att 45 procent av rektorerna anser att de i liten utsträckning eller inte alls får stöd från förvaltningen och/eller utbildningsnämnden för att kunna ta ansvar för sin skolenhets systematiska kvalitetsarbete. Enligt utbildningschefen pågår ett arbete för att se över kommunens rutiner för det systematiska kvalitetsarbetet såväl på huvudmanna- som skolnivå. I dagsläget tillhandahåller förvaltningen sammanställningar och bearbetningar av resultat för varje skola som rektorn kan utgå från i enhetens kvalitetsarbete. De mallar som rektorerna i dagsläget ska använda behöver dock förbättras enligt utbildningschefen. Intervjuerna med rektorer och lärare visar att skolenheterna befinner sig i olika utvecklingsfaser vad gäller kvalitetsarbetet. Allt från att skolans rektor leder en väl etablerad och väl förankrad process där skolans verksamhet planeras, följs upp och utvecklas, till att kvalitetsarbetet på någon skola är i sin linda. Likaså uppger 45 procent av rektorerna i enkäten att de i liten utsträckning eller inte alls för en dialog med utbildningsnämnden om sin skolenhets resultat och utveckling. Det framkommer genom rektorernas kommentarer i enkäter och genom intervjuer att rektorerna och nämnden tidigare hade möten då man tillsammans gick igenom skolenheternas måluppfyllelse och utvecklingsbehov. Dessa regelbundna möten har man inte längre, men det händer att rektorerna deltar i nämndmöten för att informera om aktuella frågor eller utvecklingsprojekt på sina respektive skolor 7

9 När det gäller möjligheter för rektorerna att få stöd för att hantera frågor där de inte själva är experter, exempelvis personal-, rehabiliterings- och arbetsmiljöfrågor, anser flertalet rektorer att de har tillgång till ett bra stöd. Likaså menar flertalet rektorer att de kan få bra stöd för att hantera ekonomiska frågor av olika slag. Ett område som sticker ut i negativ riktning är hantering av lokalfrågorna, där 45 procent av rektorerna anser att de inte kan få tillräckligt stöd för att hantera dessa frågor. I sina kommentarer i enkäten tar över hälften av rektorerna upp just hanteringen av lokalfrågor som något av det minst positiva med att vara rektor. 8

10 Maj 2013 Mjölby kommun 1 av 3 PwC