En guide för upphandling av rekryteringstjänster

Transkript

1 En guide för upphandling av rekryteringstjänster rekrytering och uthyrning av kvalificerade tjänstemän

2 Innehållsförteckning Sundare upphandlingar ger bättre rekryteringar 13 steg till en lyckad förstudie inför upphandling av rekryteringstjänster Definitioner Vad som bör ingå i rekryteringsprocessen Val av pris och avropsmodell Så väljer du rätt skallkrav och utvärderingskriterier Vår fliosofi Poolias specialistområden Kontakt

3 Sundare upphandlingar ger bättre rekryteringar Poolia är en erfaren leverantör av rekryteringstjänster till offentlig sektor, med mycket god kännedom om upphandlingar och de ramavtal de mynnat ut i. Därigenom har vi också erfarenheter om vad som skapar bästa möjliga ramavtal för båda parter. Vi vill verka för att du som representerar en upphandlande enhet får ett ramavtal med leveransvillkor som tillgodoser verksamhetens behov. Med denna guide vill vi dela med oss om vad vi ser som betydelsefullt vid upphandling av rekryteringstjänster, inklusive konkreta förslag som gynnar alla parter. Många har uttryckt uppskattning för hur vår upphandlingsguide för personaluthyrningstjänster bidrar till ökad förståelse för hur vi som leverantör ser på riskerna med ofullständiga förfrågningsunderlag. Med denna upphandlingsguide tar vi nya tag och vidgar perspektivet till rekryteringstjänster, för att främja dialog och samarbete. Det som är bra för offentlig sektor är bra för hela samhället. OTYDLIGA AVTAL GER STORA RISKER OCH KOSTNADER Att hitta rätt person till rätt tjänst är nyckelfrågan vid rekrytering. En lyckad process består av flera steg. Det är viktigt att leverantör och upphandlande enhet fastställer gemensamma förväntningar på alla steg i processen. Förutsättningarna är alltid bättre om man redan i förstudien till upphandlingen har reglerat vad tjänsterna ska innehålla med hjälp av tydliga definitioner, krav och avgränsningar. GEMENSAMMA DEFINITIONER LÄGGER GRUNDEN FÖR SAMARBETE Att ha en gemensam bild över vad som ingår i rekryteringsprocessens olika steg är viktigt både för slutresultatet och den långsiktiga relationen mellan kund och leverantör. En god avtalsrelation präglas av parternas ömsesidiga respekt för varandras behov. Om det ofta förekommer önskemål om tjänster utöver den upphandlade processen kommer det inverka negativt på samarbetet. Leverantören kommer att uppleva att man förväntas bjuda på sin tid och expertis för att upprätthålla en god avtalsrelation. Vägen till ett gott slutresultat och hållbart samarbete går därför via tydliga definitioner. FÖRFRÅGNINGSUNDERLAGET ÄR NYCKELN Förfrågningsunderlaget är en central faktor som ibland förbises. Det reglerar samarbetsvillkoren på ett mer eller mindre realistiskt sätt. Med den här guiden vill vi rent konkret hjälpa upphandlare skriva bättre förfrågningsunderlag avseende rekryteringstjänster. Bättre förfrågningsunderlag ger mer fördelaktiga avtal för både upphandlande enheter och för leverantörer, men också för samhället i stort. I många upphandlingar tillmäts olyckligtvis tjänsternas pris större betydelse än deras kvalitet. Leverantörens kapacitet och kompetens samt det slutliga utförandet ställs därmed ofta åt sidan. Vår erfarenhet talar entydigt för att dessa faktorer tvärtom är de mest betydelsefulla när behovet väl uppstår av upphandlade tjänster. Billigt blir ofta dyrt i längden. Tyvärr finns i dagsläget många avtal där vissa upphandlade tjänster levereras på ett sätt som inte motsvarar förväntningarna eller inte levereras alls. Det är inte sällan ett resultat av hur förfrågningsunderlaget i upphandlingarna har konstruerats. För att upphandlande enheter ska kunna säkerställa problemfria leveranser krävs en förändring av hur tjänsterna upphandlas. 3

4 13 steg till en lyckad förstudie inför upphandling av rekryteringstjänster Att göra en noggrann förstudie banar väg för ett bra och tydligt förfrågningsunderlag. Förstudien ska svara på vilka särskilda behov som finns och vad målet med rekryteringsavtalet är. Genom att följa stegen skapas goda förutsättningar för att i senare led få ett framgångsrikt ramavtal Gör en noggrann behovsanalys och definiera organisationens behov. Svara på frågorna: - Vilka är enhetens mål? - Hur bör personalförsörjningsstrategin se ut för att enhetens mål ska nås? - Hur snabbt behöver organisationen kunna rekrytera? - Behöver organisationen hjälp vid rekryteringar och i så fall vilken typ av hjälp? - Vilka kompetenser och resurser har organisationen att rekrytera på egen hand? - Vilken typ av tjänster kan komma att avropas? Skapa utifrån behovsanalysen en kategorisering av vilka typer av tjänster och befattningar som det kommer att finnas behov av att avropa på avtalet. Gör en sammanställning av det senaste årets eller den senaste avtalsperiodens behov. - Hur många rekryteringstjänster har avropats? - Har dessa avrop gällt hela eller delar av rekryteringsprocessen? - Inom vilka tjänstekategorier, befattningar och avdelningar har avropen skett? arbetssätt, minskad arbetsbelastning på befintlig personal samt tillförsel av kompetens? Har nyttan varit i nivå med kostnaden? Vad har nyttan bestått av? Har medarbetarna fått tid över till utveckling av er verksamhet eller till andra arbetsuppgifter? Samla in erfarenheter från organisationen och begär information från ledningen gällande prognosen för avtalsperioden. Försök få en överblick av vad som är förenligt med de förväntningar som finns på ett nytt avtal. Sammanställ hur nöjd organisationen varit med leveranserna kopplade till det senaste avtalet, fördelat på de avropande enheterna. Vad är det som har fungerat bra respektive mindre bra? 4 5 Har avropen varit i nivå med behoven? Skulle verksamheten tjänat på att ha köpt mer rekryteringstjänster än man har gjort? Vad har verksamheten haft för hjälp och nytta av att använda rekryteringskonsulter? - Har det varit förväntat resultat? Sämre än förväntat? Eller har förväntningarna överträffats? - Har resurstillförseln inneburit positiva följdeffekter i form av till exempel ökad effektivitet, utvecklade Tänk på! En noggrann förstudie betalar sig. 4

5 9 Vilka var utvärderingskriterierna i den senaste upphandlingen? Var de framgångsrika? Hur bör utvärderingskriterierna definieras i nästa upphandling? ning vara möjlig. Då är det viktigt att redogöra för vilken avropsmodell som kommer att användas vid vilket tillfälle. 10 Utvärdera utfallet av föregående upphandling, både mot förväntningarna och i förhållande till avtalet. Försök att skapa en klar bild över vad som skall ligga till grund för de utvärderande kraven i den kommande upphandlingen. Kom ihåg att syftet med skallkrav är att säkerställa en grundläggande kvalitetsnivå genom generella krav som till exempel uppvisande av en solid ekonomi, eller att påvisa att man är verksam inom upphandlingens område genom till exempel en verksamhetspresentation. Börkrav som till exempel krav på rekryteringskonsulternas erfarenheter, skall kunna relateras och utvärderas i förhållande till priset. 13 Fråga befintlig leverantör vad som har fungerat bra eller mindre bra med det tidigare avtalet i förhållande till det faktiska behovet. Vänd er även till andra potentiella leverantörer som kan beskriva det aktuella läget i branschen kring konkurrens, arbetssätt och andra viktiga faktorer. På så sätt undviks fallgropar och motverkas eventuell överprövning, som kan leda till kostsamma förseningar Utse en ansvarig för avtalet, vars uppgift är att säkerställa leverans enligt avtalet men också agera som talesperson avseende enhetens förväntan på processen. Denna person bör vara med och ställa kraven i upphandlingen och fortsättningsvis vara leverantörens kontaktperson under avtalstiden. Besluta om val av avropsmodell rangordnad, förnyad konkurrensutsättning eller en kombination av de två. Om behovet främst utgörs av att rekrytera likartade profiler är rangordning att föredra. I andra fall, exempelvis vid rekrytering av mer komplexa och specialiserade befattningar är förnyad konkurrensutsättning där varje tillfälle får avgöra om priset eller kompetensen skall vara högst prioriterat en bättre modell. Består behovet av båda typer av rekryteringar kan en kombination av avropsordning och förnyad konkurrensutsätt- Tänk på! Involvera organisationen inför upphandlingen! Undersök vad som kan förbättras och prata även med leverantörssidan. 5

6 Definitioner Det är viktigt att både leverantör och upphandlande enhet har samma förståelse om vad alla delar i avtalet innebär. Här ger vi några exempel på hur vi brukar definiera några vanligt förekommande delar i ett avtal för rekryteringstjänster. ANNONS Annonsering kan ske på olika sätt, i exempelvis tryckta eller digitala medier. Prisbilden varierar kraftigt beroende på medieval. Det är därför viktigt att vara tydlig i upphandlingsunderlaget, dels för att kunna jämföra anbuden på ett korrekt sätt och dels för att få ett avtal som motsvarar organisationens behov. Det bör också anges om det finns upparbetade kontakter och förmånliga avtal med exempelvis annonsbyråer och olika mediekanaler. Tänk också på att annonstexten är en viktig framgångsfaktor i urvalsarbetet vår erfarenhet är att leverantören bör ha inflytande över annonstexten för att i så stor utsträckning som möjligt attrahera rätt målgrupp, generera ett så bra urval som möjligt, samt minimera riskerna för överklaganden av anställning. MARKNADSKARTLÄGGNING Leverantören identifierar de mest intressanta kandidaterna inom ett visst område med utgångspunkt i kravprofilen. En tydligt definierad kravprofil ger ett snabbare och mer korrekt urval av kandidater. SÖKUPPDRAG Leverantören kontaktar, av uppdragsgivaren identifierade kandidater efter en särskild kravprofil och kompletterar med sökning i egen databas samt i sociala medier såsom LinkedIn etc. SÖKUPPDRAG HÖGRE CHEFSNIVÅ Leverantören tar tillsammans med uppdragsgivaren fram en profil som sedan ligger till grund för kartläggning och sökning med stöd av leverantörens befintliga nätverk, branschkännedom kompetens och processer som sker i fortsatt dialog med uppdragsgivaren. URVAL Urvalsarbetet kan bedrivas på många olika sätt. Det är viktigt att definiera begreppet för att leverantören ska kunna beräkna tidsåtgång och sätta pris på ett korrekt sätt. Ett otydligt förfrågningsunderlag kan i sämsta fall leda till att vissa moment i rekryteringsprocessen inte ingår i avtalet. Leverantören kan närvara vid intervjuer eller så kan urvalet genomföras på något annat sätt. Oavsett upplägg krävs tydlighet i upphandlingsunderlaget. TESTER Tester är ett omfattande område. Det finns olika typer av test- och analysverktyg, bland annat screeningtester som används för att underlätta urvalsarbetet och personlighetstester som används på medarbetar- eller ledarnivå för att göra en ordentlig genomlysning av värderingar, preferenser, personliga egenskaper i kombination med vilka strategier kandidaten utvecklat för att hantera olika situationer. Därutöver finns begåvningstester som mäter logiskt resonemang, slutledningsförmåga och abstrakt problemlösningstänkande, samt dessutom en mängd färdighetstester som mäter exempelvis språkkunskaper eller andra typer av fackkunskaper. Det är stor skillnad i faktisk kostnad och tidsåtgång i genomförandet av olika typer av tester varför ett enhetspris för samtliga tester ofta resulterar i ett över- eller underpris angivet i upphandlingen. Nyttan av test är helt beroende av att det är ett lämpligt test som används. Vilket test som är lämpligt beror på vilka egenskaper och förmågor som är viktiga för den aktuella befattningen. Vi avråder därför från generella enhetspris (exempelvis för personlighetstest ) utan rekommenderar att tester hanteras separat från avtalet. Tänk på! Som upphandlade enhet är du fri att använda vilka definitioner som helst, men det gynnar alla parter att informera redan i förfrågningsunderlaget om vilken innebörd som läggs i avtalets centrala begrepp. Leverantören kan ansvara för urvalsarbetet i sin helhet, eller så kan exempelvis upphandlande enhet genomföra urvalet i samråd med leverantören efter att 5-10 kandidater tagits fram av leverantören. 6

7 REFERENSTAGNING Det är lämpligt att ange hur många referenter som ska kontaktas per kandidat, samt om återkoppling ska ske till exempelvis HR eller rekryterande chef. UPPFÖLJNING Uppföljning sker ofta på olika sätt och i flera steg. Det kan handla om uppföljning direkt i anslutning till ett genomfört rekryteringsuppdrag, både med avseende på uppföljning av kandidatens och rekryterande chefens upplevelser av kvaliteten i processen. Det kan också handla om uppföljning kontinuerligt under en provanställningsperiod, vid rekrytering av nya chefer eller i utvecklingssyfte. Uppföljning kan också ske på central nivå mellan avtalsansvariga hos leverantören och uppdragsgivaren. Klargör i förväg vad som är målet med uppföljningen och hur det är lämpligt att den utformas. SECOND OPINION Second opinion används ofta som ett extra beslutsstöd i våra kunders egna rekryteringsprocesser. Typiska situationer när man väljer att avropa en second opinion är när man vill ha en utomstående bedömning innan man går vidare i rekryteringsprocessen eller när man ska göra en intern tillsättning eller omplacering. En second opinion skräddarsys efter de faktiska behov som uppstår varför det är viktigt att tänka igenom hur man vill definiera denna tjänst i ett upphandlingsunderlag. DELMOMENT Behovet av stöd i en rekryteringsprocess kan variera. Möjligheten att avropa delmoment i rekryteringsprocessen skapar förutsättningar för att arbeta flexibelt beroende på hur situationen ser ut i den egna organisationen. Tänk igenom vilka moment du kan tänka dig att lägga ut på en extern leverantör. Definiera tydligt i upphandlingsunderlaget vilka momenten är och hur de ska kunna avropas. I en rekryteringsprocess finns vissa moment som lämpar sig särskilt väl att avropa som delmoment telefonintervjuer, tester, referenstagning, djupintervjuer, bakgrundskontroller och kandidatsökning. Även grupptester och utvecklingstjänster för ledare eller hela organisationer kan avropas som delmoment, liksom olika typer av stöd vid uppsägning. att formell utbildning eller andra traditionella CV-meriter utgör en lika betydande kvalitetsaspekt som lång erfarenhet av rekrytering och gedigen kompetens inom området hen rekryterar. Vi använder oss därför av antalet verksamma år inom yrket i kombination med kunskap inom ett visst område till exempel ekonomi, IT eller ledarerfarenhet för att skilja mellan konsulters olika kompetens och erfarenhet. Även när det handlar om ledarrekryteringar är det vår absoluta övertygelse att det är viktigare att rekryteringskonsulten har egna erfarenheter av personal- och verksamhetsledning än vilken typ av akademisk examen den har. Har rekryteringskonsulten erfarenhet av ledarskap ger det rekryterande chef ett avsevärt bättre bollplank i diskussioner kring kravprofil och i urvalssituationen eller under ett second opinion-uppdrag. Om rekryteringskonsulten har egen erfarenhet av personalledning eller verksamhetsledning är det dessutom mer sannolikt att kandidaterna under intervjusituationen kan bedömas på ett mer kvalificerat sätt utifrån de specifika förutsättningar, krav och utmaningar som gäller för ledarskapet i ett specifikt avrop. Våra förslag på definitioner för rekryteringskonsulters kompetensnivå: Senior: Mer än 5 års erfarenhet av att rekrytera på efterfrågad nivå. Junior: 3-5 års erfarenhet av att rekrytera på efterfrågad nivå. Tänk på! Specialistkompetens, som till exempel IT-kompetens, kan vara komplexare rekryteringar än exempelvis en chefsrekrytering. GARANTIER I branschen förekommer garantier för det fall att en anställning avbryts efter ett utfört rekryteringsuppdrag. Leverantören genomför då en ny rekrytering utan kostnad, om kunden beslutar sig för att avsluta anställningen, alternativt att kandidaten säger upp sin anställning. Garantin gäller dock ej vid organisationsförändringar eller dylikt. Det förekommer också att kunden får pengarna tillbaka för ett utfört uppdrag om anställningen avbryts kort efter rekrytering. Om detta är något upphandlade enheten önskar ska det framgå i upphandlingsunderlaget. Garantier kan utgöra både skallkrav och ett utvärderingskriterium som utvärderas i förhållande till pris. KONSULTERNAS KOMPETENS I en upphandling finns flera sätt att kravställa konsulternas kompetensnivå. Ett vanligt förekommande krav är att konsulterna ska vara examinerade personalvetare. Vi anser inte 7

8 Vad som bör ingå i rekryteringsprocessen Ett rekryteringsuppdrag följer oftast en tydlig struktur från att uppdraget tas emot av leverantören till att den mest lämpade kandidaten kan anställas. För att undvika missförstånd om vad som ska levereras i de olika faserna bör man i upphandlingsunderlaget specificera vad rekryteringsprocessens olika steg bör innehålla. Här beskrivs de olika stegen. BEHOVSANALYS OCH KRAVPROFIL Rekryteringskonsulten och rekryterande chef går gemensamt igenom vilka behov arbetsuppgifter, förväntningar och mål som finns och kan tänkas uppkomma. Med behovsanalysen som grund utformas en skriftlig kravprofil som innehåller all relevant information rörande uppdraget såsom arbetsuppgifter, mål och förväntningar, önskade egenskaper och kompetenser. För en komplett kravprofil krävs ofta att rekryteringskonsulten inte bara talar med rekryterande chef, utan flera nyckelpersoner, exempelvis medarbetare. ANNONSERING Eventuell annons ska utformas utifrån det enskilda uppdragets behov av att attrahera viss kompetens. Önskad annonstyp webbannons eller printannons måste förtydligas i upphandlingsunderlaget. Dessutom bör det anges vem som ska ansvara för framtagande av annons. KANDIDATSÖKNING Ett sökförfarande (search) innebär ett aktivt sökande via en mängd olika kanaler. Denna metod kan vara nödvändig vid sökning av profiler under vissa omständigheter. För att denna metod ska vara överlägsen en annonserad metod, kopplad med sökning i databaser, förutsätts att basen av kandidater är någorlunda begränsad. Därför passar denna metod bättre för högre chefstjänster eller kvalificerade specialisttjänster. Sökning kan göras i CV-databas, LinkedIn eller genom kontakt med intressanta kandidater efter marknads- 8

9 kartläggning. Vilken form och nivå av sökning som önskas bör förtydligas i underlaget för jämförbarhet av anbud. FÖRSTA URVAL Kravprofilen ligger till grund för ett första urval. De kandidater som motsvarar kravprofilen telefonintervjuas för att säkerställa att de motsvarar kravprofilen samt för att säkerställa dennes intresse för tjänsten. I upphandlingsunderlaget bör det vara tydligt huruvida leverantören ska ansvara för urvalsarbetet eller om upphandlande enhet vill genomföra detta på egen hand alternativt ha möjlighet att avropa stöd vid behov, exempelvis på timbasis. DJUPINTERVJUER Utifrån första urvalet inleds nästa steg med personliga djupintervjuer. Vid djupintervju sker en noggrann kartläggning av kandidatens bakgrund, tidigare anställningar, arbetsuppgifter, kunskaper, personliga egenskaper med mera. Detta moment genomförs av leverantören, innan andra urval och kandidatpresentation sker. TESTER Definiera tydligt när i processen tester ska genomföras. Vår erfarenhet är att kvaliteten i urvalsarbetet höjs om testerna genomförs först efter att rekryterande chef träffat aktuella kandidater. Rekryteringskonsultens och rekryterande chefens samlade bedömning och eventuella kvarstående frågeställningar tas med fördel upp och genomlyses noggrant när personlighetsanalysen genomförs och återkopplas till kandidaten. ANSTÄLLNING Vald kandidat erbjuds anställning. Rekryteringskonsulten är ej delaktig. De kandidater som har djupintervjuats för tjänsten får ett personligt samtal där rekryteringskonsulten har möjlighet att fånga upp frågeställningar och funderingar gällande processen. Om detta ska ingå i processen måste det framgå i upphandlingsunderlaget. De kandidater som inte träffats personligen erhåller information via e-post. UTVÄRDERING OCH UPPFÖLJNING Rekryteringskonsulten kontaktar rekryterande chef och anställd kandidat efter överenskommen tidsperiod för att utvärdera samarbetet och utfallet. Tänk över hur utvärdering och uppföljning bör ske. Leverantören har regelmässigt en väl definierad process för utvärdering och uppföljning som är tänkt att öka värdet av er rekrytering. Utvärdering och uppföljning handlar dessutom om samlad återrapportering från avtalsansvarig hos leverantören till avtalsansvarig hos uppdragsgivaren hur många processer har genomförts under exempelvis ett år, framgångshistorier, utvecklingspotential, eventuella problemställningar, avvikelserapportering med mera är viktiga informationskällor inför nästa avtalsperiod och bidrar till att kontinuerligt utveckla samarbetet inom ramen för befintligt avtal. ANDRA URVALET OCH KANDIDATPRESENTATION Med stöd av kravprofil, djupintervju och eventuella tester gör rekryteringskonsulten ett urval av de intervjuade kandidaterna och presenterar de kandidater som bäst matchar kravprofilen. I upphandlingsunderlaget är det viktigt att ange om skriftlig eller muntlig kandidatpresentation önskas. INTERVJU HOS UPPDRAGSGIVARE Rekryterande chef intervjuar de kandidater som bäst matchar kravprofilen. Intervjuer kan ske tillsammans med rekryteringskonsulten. Om detta är önskvärt ska det tydliggöras i underlaget. REFERENSTAGNING Rekryteringskonsulten kontaktar referenter per telefon för verifiering av tidigare anställning, erfarenhet och kunskaper. I upphandlingsunderlaget bör tydligt anges hur många referenter som ska kontaktas per kandidat, samt hur referenstagning ska avrapporteras till rekryterande chef. Här är det viktigt att tänka på att referenter sällan uppskattar att deras utsagor blir allmän handling ett tungt vägande skäl till att leverantörer ytterst sällan kan tänka sig lämna ut referensprotokoll vid rekrytering till offentlig sektor. En eventuell möjlighet att anpassa referenstagningen efter vad som framkommit under djupintervju och eventuell testning tar tid i anspråk. För att anpassa referensfrågorna för varje enskild kandidat behöver dessa diskuteras av rekryteringskonsult och rekryterande chef. Detta är samtidigt någonting som utifrån vår erfarenhet ger ett tydligt värde och höjer kvaliteten i processen, men som också kräver både tid och omsorg. 9

10 Val av pris och avropsmodell Det är organisationens behov som styr valet av pris- och avropsmodell. Den upphandlande enheten bör därför redan i förstudien avgöra vad som är viktigast snabbhet, lågt pris eller flexibilitet. Om behovet främst utgörs av att rekrytera likartade profiler är rangordning att föredra. I andra fall, exempelvis vid rekrytering av mer komplexa och specialiserade befattningar är förnyad konkurrensutsättning en bättre modell, där varje tillfälle får avgöra om priset eller kompetensen skall vara högst prioriterat. Består behovet av båda typer av rekryteringar kan en kombination av avropsordning och förnyad konkurrensutsättning vara möjlig. Då är det viktigt att redogöra för vilken avropsmodell som kommer att användas vid vilket tillfälle. SNABBHET Tiden det tar från beställning av rekryteringsuppdrag till att rekryterad person påbörjat sin anställning beror på olika faktorer, bland annat hur snabbt kandidaten kan påbörja anställningen samt hur snabbt leverantören påbörjar och utför uppdraget. Faktorer som är möjliga att kravställa i upphandlingen är de leverantören kan påverka, såsom hur snabbt uppdraget påbörjas efter avrop och när leverantören ska presentera kandidater. Snabbhet bör viktas mot pris om inte tidsaspekten är av avgörande betydelse. PRIS Sakliga krav tillsammans med en väl definierad och tydlig process beskriven i upphandlingsunderlaget underlättar för anbudsgivare och förenklar prissättning. Det är viktigt att förstå att priset är direkt kopplat till krav på konsulternas senioritet och respektive moments tidsåtgång i processen. Ett fast pris innebär en liten flexibilitet i processens utförande medan en flexibel prismodell alternativt en process uppdelad i enskilda och prissatta delar som sätts samman efter önskemål till en helhet ger en mer flexibel process. EXEMPEL PÅ EN FLEXIBEL PRISMODELL ÄR NÄR PRISET BASERAS PÅ EN FAKTOR PÅ KANDIDATS MÅLLÖN Pris med faktor på månadslön: Mållön kr/mån Faktor 2, x 2,0 = Pris för komplett rekryteringsuppdrag blir kr Alternativt: Prisprocent av årslön: Mållön kr/mån ger en årslön om kr/år Procentsats 11% x 0,11 = Pris för komplett rekryteringsuppdrag bli kr FLEXIBILITET Flexibiliteten är direkt kopplad till prismodellen. Ett fast pris per rekryteringsuppdrag innebär en statisk uppdragsprocess. Kravställda delar i processen kommer att utföras enligt beskrivning men önskas vid något tillfälle ett anpassat förfarande tillkommer kostnader för såväl leverantören som upphandlande enhet. Av kvalitetsskäl förespråkar vi att tester och analyser hanteras separat utanför prissättning för processen eftersom vilka tester och analyser som lämpar sig att användas bland annat beror på vilken befattning som ska rekryteras och vilka egenskaper och kunskaper som är av betydelse för varje enskild befattning. 10

11

12 Så väljer du rätt skallkrav och utvärderingskriterier För att rekryteringsprocessen ska leda till att bästa möjliga kandidat anställs behöver upphandlande enhet definiera skallkrav och utvärderingskriterier i förfrågningsunderlaget på rätt sätt. Här är en guide till de viktigaste kraven. 1. SUND EKONOMI Det är viktigt att kunna visa, genom solid ekonomi, att man som leverantör kan vara en garanterad leverantör under hela avtalsperioden. Kreditvärdering motsvarande 3 hos UC. skallkrav 2. FÖRSÄKRINGAR Leverantören ska ha giltig ansvarsförsäkring med adekvat försäkringsbelopp motsvarande ABRE (Bemanningsföretagens Allmänna Bestämmelser Rekrytering). Genom att i underlaget tydligt begränsa skadan till direkt skada mellan upphandlande enhet och leverantör säkerställs konkurrens genom att fler leverantörer kan lämna anbud. skallkrav 3. STATISTIK OCH UPPFÖLJNING Statistik och uppföljning är relevant för utvärdering av avtalsefterlevnad. Utvärderingskriterier som upphandlande enhet angett i upphandlingar ska följas upp. Statistiken visar om de behov upphandlingen avser har uppfyllts i aktuellt avtal. Ställ endast krav som senare kommer att kontrolleras, exempelvis leveranstider. skallkrav 4. KOMPETENS OCH ERFARENHET Leverantören styrker kompetens och erfarenhet genom referenser för företagets leverans för specifikt tjänsteområde, nöjdkundindex (NKI) samt en kvalitetssäkrad leveransprocess. skallkrav 5. HÖG SERVICENIVÅ OCH TILLGÄNGLIGHET Kategorisering bör göras för att differentiera kraven mellan olika befattningskategorier. Krav på leveranstid skall också ställas i relation till vald rekryteringsmetod, det vill säga via annons eller kandidatsök. Hur processen ska avrapporteras under arbetets gång bör fastslås. Avrapportering kan ske via möten, e-post eller på andra sätt. Det är viktigt att vara tydlig med hur föreslagen avrapportering värderas i er process. Definiera detta tydligt i upphandlingsunderlaget och be leverantören beskriva hur de kommer att avrapportera framsteg under uppdragen. Vår erfarenhet är att tillgänglighet och kontinuerlig rapportering under processen bidrar till en högre upplevd kvalitet hos uppdragsgivaren. utvärderingskriterium 6. LEVERANSKAPACITET Ett bra komplement som bevis på leverantörens kapacitet att leverera är att visa på den ekonomiska stabiliteten samt referenser som bestyrker befintligt ramavtal och tillhörande leveranstillfredsställelse. En annan viktig faktor handlar om kundteamet som ska leverera i varje specifikt avrop under avtalsperioden. Det är viktigt att slå fast om leverantören har ett särskilt team för just detta avtal, samt vilka kompetenser och samlad erfarenhet som ställs till förfogande. Ett flertal faktorer kopplade till kundteamet är avgörande för kvalitet i leveransen under avtalsperioden. utvärderingskriterium 7. REFERENS Referenser bör användas för att styrka leveransförmåga och kvalitet. Begär två till tre referenser för att styrka kapacitet och leverans från kunder med liknande uppdrag. Företagsreferenser kan med fördel blandas med specifika uppdragsreferenser som kan styrka samarbetet, komptetens inom området med mera. Referenser styrker också erfarenhet som avtalsleverantör. En företagsreferens kan till exempel styrka leveranskapacitet och bevisa genomförd leverans inom specifikt befattningsområde, exempelvis ekonomi, HR och kontor. Begär adekvat mängd referenser per område och kategori. Fler än tre är inte nödvändigt för att bestyrka leverantörens förmåga att leverera upphandlade tjänster enligt avtal. Alla kunder vill ej ställa upp som referenter och krav på många referenser blir kostnadsdrivande. Välj företrädelsevis att kontakta referenterna genom mejl före telefonkontakt. Redogör för frågeställningarna i förfrågningsunderlaget, för transparens. Som leverantör är det omöjligt att garantera telefonkontakt med referenter som ofta är beställare och som tar sig tid från sina ordinarie arbetsuppgifter för att ställa upp och vidimera vårt arbete. En kontakt via e-post med referenter innehållande tidsangivelser för återkoppling underlättar även för upphandlande enhet som får enklare att utvärdera. Mejlsvar är daterade så svaren blir offentliga. utvärderingskriterium 12

13 8. KUNDANSVAR Kundansvarig hos leverantören som säkerställer att information om kunden, samordning och överenskomna avtalsprocesser inklusive redogörelse av den planerade leveransorganisationen kommuniceras till berörda personer. utvärderingskriterium 9. BRANSCHORGANISATION Leverantörer bör vara anslutna till branschorganisation. Medlemskap är kvalitetsbevis, eftersom det ställs krav på att medlemmarna följer organisationens stadgar och medlemsvillkor. Detta ska dock inte förväxlas med enskilda konsulters eventuella certifieringar och medlemskap i olika organisationer. De senare är kopplade till individer som kan sluta sin anställning hos leverantören. utvärderingskriterium 10. GARANTI FÖR KVALITET Leverantören bör arbeta enligt ett kvalitetsledningssystem, till exempel ISO 9001, samt ha en så kallad uppförandekod som styrdokument för organisationen, med angivna gemensamma affärsmässiga principer och etiska värderingar. Tänk på! För många krav blir kostnadsdrivande och konkurrenshämmande samt ökar risken för överprövning. Leverantören bör ha kontinuerlig uppföljning av kundnöjdheten, till exempel genom enkäter, och ställa egna krav på att resultatet ligger på en hög nivå. Kundnödjhetsmätningar som exempelvis NKI är en viktig framgångsfaktor. Detta för att kunna utveckla ett långsiktigt samarbete. Leverantören bör genomföra regelbundna NKImätningar eller motsvarande. Ställ som krav att leverantören redovisar resultatet samt hur de arbetar med uppföljning av kundmätningen. utvärderingskriterium 13

14 Vår filosofi Vår övertygelse är att framgångsrika företag byggs av människor som arbetar där, inte på grund av vad de kan, utan för vad de kan åstadkomma. Skillnaden är enorm. Vår bransch verkar tycka att människor är ett par rader på ett CV. Det tycker inte vi. CV ÄR ETT KVITTO Vi ser på CV:n som en inträdesbiljett, ett kvitto på att man har rätt formella kunskaper och erfarenheter, men det säger inte mycket mer än så. Det som däremot verkligen intresserar oss är sådant vi vet påverkar vad en medarbetare kan åstadkomma - egenskaper, drivkrafter och ambitioner. TRYGGA MEDARBETARE ÄR MODIGARE Vi vet att trygga medarbetare är modigare och lättare ser lösningar. Därför skickar vi bara ut konsulter som verkligen tycker om variationen och känner sig bekväma i flera hem. Det är därför vi är så noga med att ta hand om och stötta våra konsulter, så att de kan prestera sitt bästa när de är ute på uppdrag. VI TITTAR LITE LÄNGRE Medan andra ser till kundens behov i kravprofilen tittar vi alltid lite längre. Vi vet att sammanhanget måste vara rätt för att en person ska prestera maximalt, vara sitt bästa jag, på ett företag. Därför gör vi grupptester och ställer en massa extra frågor, till exempel vilken sorts chef chefen är. Vi föreslår sen de individer som vi tror bäst kompletterar och matchar organisationen, som kan bli en kugge i ett högpresterande team. 14

15 Poolias specialistområden Sedan 1989 har vi på Poolia hjälpt alla typer av företag och organisationer med rekrytering och uthyrning av tjänstemän inom de flesta branscher och områden. Rätt person på rätt plats är A och O för att din verksamhet ska fungera. Med rätt person menar vi inte bara en person med rätt kompetens, utan också med rätt inställning och personlighet för att passa in hos just er. Vår övertygelse är att framgångsrika organisationer och företag byggs av människorna som arbetar där. Det gör de tillsammans. Därför är det inte de formella meriterna som avgör, utan vad vi som personer kan åstadkomma i samarbete. Det är också där Poolia kommer in i bilden. Vi har kompetens och verktyg som kan hjälpa alla typer av företag och organisationer att få rätt person på rätt plats. Du är inte ditt CV du är vad du kan åstadkomma. Det är vår grundfilosofi och det är därför rätt inställning och personlighet är så viktigt för oss. 15

16 Kontakt Vi vill gärna ha din återkoppling på hur du uppfattar vår guide. Maila gärna dina synpunkter till Anna Johansson Key Account Manager Box 207 SE Stockholm Besöksadress: Kungsgatan 57 A Växel: Telefon: anna.johansson@poolia.se POOLIA SVERIGE AB info@poolia.se Poolia är ett börsnoterat företag och finns representerat i Sverige, Finland och Tyskland Huvudkontoret och merparten av våra anställda finns i Sverige. Vi erbjuder hög kompetens och lång erfarenhet inom rekrytering, uthyrning och chefsrekrytering.