Kunddriven verksamhetsutveckling inom Arbetsförmedlingen

Transkript

1 Kunddriven verksamhetsutveckling inom Insikter och förslag till insatser för att stärka s förtroende både internt och externt

2 , 2014 Författare: Pia Rydqvist, projektsamordnare för utvecklingsinitiativet s förtroendearbete Datum:

3 Innehåll 1 Innehåll Definitioner Sammanfattning... 8 Huvudinsikter till vårt låga förtroende... 8 Fördjupade insikter genom kundresor... 9 De fördjupade insikterna är: Bakgrund Kunddriven verksamhetsutveckling Genomförda kundresor Åtta insikter och förslag till förbättringar Otydligt uppdrag och erbjudanden skapar felaktiga förväntningar Fördelning av insatserna sker inte utifrån behovsanalys Arbetssökande känner sig misstrodda Medarbetare som ska kunna allt leder till avsaknad av förväntad bransch och arbetsmarknadskunskap Dagens process skapar frågetecken och vi finns inte tillgängliga Irrelevanta ansökningar gynnar ingen men vårt maskineri bidrar till dem Rekommendation (urval) centralt men sker godtyckligt Dagens process och bemötande driver bort arbetsgivare Motivation avgörande faktor vid långtidsarbetslöshet Stor risk för att fastna i gamla hjulspår Beordrad utan att veta hur eller varför till aktiviteter och program 20 Sysselsatt men inte värdesatt Arbetsförmedlarens två personligheter Förslag för att bättre möta kundernas behov vid långtidsarbetslöshet: Rekvirering är främst ett internt problem Anställningsstöd ett otydligt erbjudande till arbetsgivare skapar felaktiga förväntningar på perioden med anställningsstöd s interna agenda går ut över arbetsgivaren Förslag till förbättringar: Medarbetarinsikter Avsaknad av gemensamt mål och syfte Otydlig ledning och organisation

4 3. Mätning och detaljstyrning splittrar Arbetsgivare eftersatt målgrupp Engagerade medarbetare på gränsen att ge upp Det fortsatta utvecklingsarbetet i växthus Nästa steg Bilaga De upplevelser som kunder och medarbetare anser bidra till det låga förtroendet Skavsår i allmänhet som arbetsgivarna ger uttryck för Skavsår i allmänhet som arbetssökande ger uttryck för Skavsår vid registrering på Platsbanken Skavsår vid inskrivningsmötet Skavsår vid initiala aktiviteter Skavsår vid söka kontakt med arbetsförmedlare Skavsår i processen som arbetssökande Skavsår i avslutet med Interna skavsår som påverkar arbetsgivarna negativt Interna skavsår som påverkar arbetssökande negativt

5 1 Innehåll Denna sammanställning är ett försök till att återge alla de insikter våra arbetsgivare, arbetssökande och medarbetare har bidragit med under vårt arbete med att identifiera de utmaningar vi har för att stärka förtroendet för. Insikterna och förståelsen till hur våra kunder och medarbetare upplever vår verksamhet ger oss nu möjlighet att justera och utveckla verksamheten och dess tjänster på ett strukturerat och målinriktat sätt där kundorientering och effektivitet är vägledande. Utgångspunkten har varit att låta kunderna identifiera problem och beskriva upplevelsen av s service och tjänster, vilket har resulterat i ett antal övergripande insikter som är rätt skarpt formulerade. Varje insikt har en kortare sammanfattning av de behov av service och tjänster som kunderna efterfrågar och har förväntningar på. Efter insikterna beskrivs de förslag till förbättringar som våra medarbetare har bidragit med, till hur vi bättre kan möta kundernas behov. Principerna för lösningarna har stämts av med våra kunder. I kapitlet kring de långtidsarbetslösas upplevelse redovisas förbättringsförslagen samlat efter de formulerade insikterna, då vi försökt renodla det som är kompletteringar till de ny arbetslösas upplevelse och behov. Medarbetarperspektivet sammanfattas också i form av ett antal insikter, och här finns även några tänkvärda citat som utryckts för att poängtera vikten av vår utmaning internt. Slutligen beskrivs arbetet med den kunddrivna verksamhetsutvecklingen som vi nu prövar och anpassar till våra förutsättningar tillsammans med sju arbetsförmedlingar i det vi valt att kalla växthus. Växthusen är en utvecklingsmiljö där vi tillåter oss att testa och utforma förslagen tillsammans med kunderna. I bilaga redovisas de skavsår som idag upplevs stå i vägen för ett ökat förtroende enligt våra kunder och medarbetare. Efter att ha tagit del av detta dokument kan uppfattningen bli att inget vi gör idag genererar ett mervärde till våra kunder. Många kunder vittnar dock om enskilda arbetsförmedlares goda insatser men s service motsvarar ändå inte de behov och förväntningar som kunderna har på en modern och kundorienterad servicemyndighet. 5

6 Förhoppningen är att denna sammanställning ska bidra till samsyn kring våra utmaningar men framförallt att inspirera till de möjligheter av förbättringar som vuxit fram under detta grundläggande och omfattande insiktsarbete tillsammans med våra kunder och medarbetare. 6

7 2 Definitioner Kunddriven verksamhetsutveckling Ett metod- och processtöd, benämns även som servicedesign eller tjänstedesign och utgår från kundernas behov och drivkrafter. Tjänstedesign har sin grund i industridesign med ett starkt nyttotänk i utvecklingen av produkter men har allt mer kommit att användas i utveckling av tjänster. Både digitala och fysiska tjänster. Kundresa Ett verktyg som används för att få en schematisk beskrivning av kundens resa i sin relation med oss från första kontakt och framåt och de olika beröringspunkterna som finns längs vägen. Vid varje beröringspunkt illustreras hur kundens attityder och känslor påverkas och vilka behov kunden har i de olika delarna i processen. Förbättringsförslag Förslag på lösning som har skapats tillsammans med kunderna och medarbetarna för att bättre möta kundernas behov. Målet är att ta bort de negativa beröringspunkter som identifierats under en kundresa. Tjänstekarta En kartläggning som utgör en nulägesbeskrivning inför det fortsatta arbetet d.v.s. hur organisationens interna processer och system påverkar kundens upplevelse av tjänsten redovisas som skavsår. Växthus Förbättringsförslagen som växer fram från kundresorna utvecklas tillsammans med kunderna och medarbetarna i det vi valt att benämna växthus, en verksamhetsnära utvecklingsmiljö, där den kunddrivna verksamhetsutvecklingen prövas, utformas och följs upp. Tjänst Paketerad service eller erbjudande som erbjuds för att tillgodose ett behov som utgår från kundens perspektiv och myndighetens uppdrag. Kund Arbetsgivare och/ eller arbetssökande begreppet kund används för att förtydliga det förhållningssätt vi valt att arbeta med d.v.s. utifrån perspektivet att de som använder våra tjänster har bäst kunskap om vilket behov de har. Skavsår De upplevelser som kunderna och medarbetarna identifierat som irritationsmoment som bidrar till ett lågt förtroende. 7

8 3 Sammanfattning s utmaning är att utvecklas till en kundorienterad, enhetlig och effektiv verksamhet som får förtroende åtminstone hos de som använder vår service och våra tjänster. har på olika sätt de senaste åren arbetat med att utveckla verksamheten utifrån nya uppdrag och ett breddat ansvarsområde. Vi kan konstatera att det arbete som hittills gjorts inte har bidragit till högre förtroende. Flera av varandra oberoende undersökningar såväl våra egna som externa visar att båda våra kundgrupper och medborgarnas förtroende för är mycket lågt. I regleringsbrevet 2013 betonade vår uppdragsgivare vikten av att behövde ta tag i förtroendefrågan. Hur vår service och våra tjänster upplevs är grunden för myndighetens förtroende och bör lämpligast utvecklas i samspel med våra kunder. Detta utvecklingsinitiativ har därför tagit sin utgångspunkt från kundernas perspektiv med stöd av våra medarbetares kompetens, så kallad kunddriven verksamhetsutveckling. Våren 2013 började vi med en övergripande kartläggning för att ta reda på varför förtroendet för vår verksamhet var lågt. Resultatet visade att vi framförallt har en utmaning i att hitta balansen med att utföra vårt serviceuppdrag och klara vår kontrollfunktion. Vi har även gjort en fördjupad analys 1 av våra egna månatliga arbetsgivar- och arbetsökandeundersökningar och slutsatserna i förtroendefrågans utmaning bekräftas. Huvudinsikter till vårt låga förtroende Kundernas uppfattning och beskrivning av varför de anser att vi inte har ett högt förtroende sammanfattas i dessa fem huvudinsikter. De beskriver de delar som kunderna upplever som mest negativt och vilka faktorer som orsakar störst missnöje hos kunderna. Obalans mellan service och kontroll Både arbetsgivare och arbetssökande uppfattar oss enbart som en kontrollmyndighet och inte som en servicemyndighet med en kontrollfunktion 1 Analysavdelningens rapport: Analys av förtroendet

9 förmedlar inte arbeten Kunderna varken förväntar sig eller upplever att vi hjälper arbetssökande eller arbetsgivare på vägen till anställning Ett oflexibelt maskineri Många kunder upplever endast tvingande moment i processen utan möjlighet att påverka eller att vara delaktig utifrån sina förutsättningar Fel fokus Arbetsförmedlarna kontrollerar och administrerar istället för att inspirera och motivera Handläggarlotteriet Information, skyldigheter, rättigheter och bemötande varierar kraftigt beroende på arbetsförmedlare och kontor Dessa huvudinsikter ligger till grund för vårt fortsatta arbete med att skaffa oss en mer fördjupad förståelse till hur vi kan stärka förtroendet för vår verksamhet. Fördjupade insikter genom kundresor Genom omfattande kund- och medarbetarinteraktioner i så kallade kundresor har vi kompletterat vårt nuläge med en fördjupad förståelse och förslag på åtgärder för hur vi bättre kan möta våra kunders behov och förväntningar. Det framkommer inga revolutionerade nyheter utan är tyvärr i många delar väl kända områden. Kundresorna beskriver hur kunderna upplever servicen och tjänsterna och var i processen förtroendet påverkas samt vilket behov kunden har. Förslagen utgår sedan ifrån de behov som kunderna ger uttryck för. Gemensamt för kundresorna är att kunderna beskriver att det redan är i det första mötet som det skaver allra mest vilket påverkar den fortsatta kontakten och förtroendet för s förmåga att möta kundernas behov. Vi kan även konstatera att kundernas behov av service och tjänster stöds av det som våra medarbetare vill leverera inom ramen för vårt uppdrag. De fördjupade insikterna är: Otydligt uppdrag och erbjudanden skapar felaktiga förväntningar Fördelning av insatserna sker inte utifrån behovsanalys Arbetssökande känner sig misstrodda 9

10 Medarbetare som ska kunna allt leder till avsaknad av förväntad arbetsmarknadskunskap Dagens process skapar frågetecken och vi finns inte tillgängliga Irrelevanta ansökningar gynnar ingen men vårt maskineri bidrar till dem Rekommendation (urval) centralt men sker godtyckligt Dagens process och bemötande driver bort arbetsgivare Motivation - avgörande vid långtidsarbetslöshet Rekvirering är främst ett internt problem 4 Bakgrund har sedan våren 2013 bedrivit ett omfattande insiktsarbete i syfte att förstå vad som ligger till grund för kundernas låga förtroende och vad vi kan göra åt det. De strategiska utgångspunkterna bakom detta arbete har varit: Lyssna och lär av kunderna låt kunden identifiera problemet Involvera medarbetarna hitta hållbara lösningar Inspireras av andra identifiera best practice Kunddriven verksamhetsutveckling Med hjälp av kvalitativa djupintervjuer i så kallade kundresor har vi fått en djupare förståelse för kundernas behov och drivkrafter samt hur det påverkar deras upplevelse av vår verksamhet. Servicedesign eller tjänstedesign är en metod som kombinerar djup kundförståelse med idé utveckling. Processen är iterativ d.v.s. den upprepas tills ett kundsäkrat resultat uppnås. Genom dialog/interaktion med användarna skapas förståelse för hur de upplever en tjänst eller process. Interaktionen fortsätter tills mättnad nås, det vill säga tills inget nytt tillkommer. Insikterna analyseras och förslag växer fram i dialog med medarbetare, förslagen prövas tillsammans med kunderna och så vidare. Varje kundresa har tre loopar med kundinteraktioner och innovationsworkshops där förslagen till förbättringar successivt utvecklas, se bild på nästa sida. 10

11 I Innovationsrådets slutbetänkande 2 lyfts kunddriven verksamhetsutveckling upp som en viktig del i att stimulera innovations- och förändringsarbetet inom myndigheter och andra offentliga förvaltningar. Erfarenheter från bland annat Storbritannien och Australien visar att servicedesign utgör ett effektivt verktyg för radikal och effektiv förbättring av offentlig sektor. I Sverige har servicedesign använts framgångsrikt av bland andra Försäkringskassan och Systembolaget. Genomförda kundresor Vi har hittills genomfört fyra kundresor som beskriver hur kunden d.v.s. arbetsgivare och arbetssökande upplever kontakten och mötet med oss på, och var kundens förtroende påverkas antingen neutralt, negativt eller positivt. Kundresan ger oss även insikt om och förslag på hur vi bättre skulle kunna möta deras behov. Kundresa med ny arbetslösa, upp till 6 månaders arbetslöshet Kundresa med långtidsarbetslösa över 6 månaders arbetslöshet Kundresa med små och medelstora företag Kundresa med arbetsgivare som har anställningsstöd 2 SOU2013:40 Att tänka nytt för att göra nytta om perspektivskiften i offentlig verksamhet 11

12 Parallellt med kundintervjuerna har vi anordnat workshops med medarbetare där vi har diskuterat de problem och utmaningar som kunderna har identifierat. Våra medarbetare har även bidragit genom att delta i den interna dialogen 3 som förts på intranätet i anknytning till verksamhetsdagarna under hösten Vi har även arbetat fram så kallade tjänstekartor som beskriver hur kundernas resa genom vår verksamhet är kopplade till våra interna processer och system. Här har medarbetarnas erfarenheter och kompetens varit helt avgörande. Kundresorna och tjänstekartorna har arbetats fram med stöd från konsultföretaget Transformator Design. Resultatet har sedan sammanställts i ett flertal presentationer som sammantaget utgör mer än 600 sidor. Många av dessa sidor omfattar även grafiska illustrationer som i sig innehåller mycket information. Detta dokument är en ansats till sammanställning av allt material i ett format som förhoppningsvis är lättare att ta till sig, även om all den kunskap och förståelse som vårt arbete gett oss, inte helt rättvist kan återges fullt ut i ett dokument. Åtta insikter och förslag till förbättringar De fördjupade insikter som vi fått fram genom kundresorna är formulerade i ett antal konkreta påståenden som försöker beskriva den utmaning vi inom står inför om vi vill förändra upplevelsen av vår myndighet. Påståendet följs upp med kundernas behov och förväntningar på. Därefter redovisas förslag till förbättringar på hur vi skulle kunna möta kundernas behov på ett bättre sätt än idag. 1. Otydligt uppdrag och erbjudanden skapar felaktiga förväntningar Ordval och avsaknad av tydliga löften skapar felaktiga antaganden i form av både farhågor och förväntningar hos både arbetsgivare och arbetssökande. Det råder framförallt en stor osäkerhet och okunskap om vad vi inom kan göra och har för uppdrag. Arbetsgivarna behöver känna en trygghet i form av att vill vara en partner inom främst rekryteringsfrågor. En partner som kan vara ett stöd här och nu, men även i det mer långsiktiga strategiska perspektivet. 3 Rapport: Medarbetarnas syn på hur vi kan stärka s förtroende 12

13 För många små- och medelstora arbetsgivare är det även viktigt att det är snabbt och lätt att komma igång med en rekrytering. Trösklarna ska vara låga och tillgängligheten hög. Därmed finns behov av att snabbt och enkelt kunna skaffa sig en bild av vad kan erbjuda och vilken typ av kompetens som finns att tillgå via våra databaser. Ett tydligt behov som arbetssökande har är att känna kontroll över sin situation och förstå vad som kommer att hända. Att fullt ut ges möjlighet att förstå den omställning man står inför samt känna sig trygg i att kunna klara av den och/eller att det finns stöd att få. Att bli förvissad om att det finns en tydlig struktur och process där man som arbetssökande får vara delaktig och planera för hur samarbetet med ska se ut. Det ska vara lätt att få en överblick och förståelse för vad som händer och varför. Förslag till förbättringar: Skapa intern samsyn kring uppdrag och erbjudande/tjänster/processer/flöden Förmedla erbjudanden och syn på uppdraget externt Beskriv standardprocessen/flödesbeskrivning för hur, när, vad kontakten och samarbetet med kan innehålla för att ge de arbetssökande en känsla av kontroll och sätta rätt förväntningar Erbjud en mer proaktiv kommunikation till arbetsgivare för att öka kännedomen om s tjänster och erbjudande Erbjud tydliga vägval och stöd till arbetsgivare vid rekryteringen för att sätta rätt förväntningar och ge relevant behovsanpassat underlag Erbjud gemensam planering av handlingsplan för transparens av krav och erbjudanden samt påverkansmöjlighet till den arbetssökande Erbjud och beskriv enhetligare processer med möjlighet till individanpassning Erbjud tillgänglighet till tjänster även via de digitala kanalerna med möjlighet till samspel med den lokala förmedlingens tjänster 2. Fördelning av insatserna sker inte utifrån behovsanalys Dagens stödinsatser till arbetssökande är främst tidsbundna men vissa behöver stöd tidigare och andra inte alls. 13

14 De initiala behoven varierar beroende på hur den arbetssökande upplever sina förutsättningar för att hitta ett nytt jobb. Generellt sett är det dock många som med tiden känner ett allt större behov av mer peppning och mentalt stöd, nya infallsvinklar och förslag på olika aktiviteter, yrken, geografiska områden och så vidare. Sökanden har helt olika behov baserat på deras förutsättningar och situation. Vissa kunder har redan en ny anställning säkrad och skriver in sig för att säkerställa sin SGI, men får ändå besked om obligatorisk närvaro på informationsmöten och CV-kurser. För andra kan självförtroendet ha fått sig en törn efter att ha förlorat sitt arbete. Stöd och rutiner kan då vara den viktigaste hjälpen för att komma vidare men då de på papperet ser ut att ha goda förutsättningar för nytt arbete så erbjuds de inga aktiviteter. Förslag till förbättringar: Skapa utrymme för och synliggör syftet med behovsanalysen (arbetsmarknadspolitiska bedömningen) Bredda utbudet av erbjudanden som kunden själv kan avgöra behovet av Bredda utbudet av online aktiviteter Tydliggör vad som är obligatoriskt och vad som är valfritt samt syftet med aktiviteten Underlätta för kund att kommunicera förändrade behov Tydliggör när olika insatser kan bli aktuella samt syftet med dessa Ge möjlighet till arbetssökande att prenumerera på information och att boka aktiviteter t.ex. rekryteringsträffar även på närliggande kontor och online 3. Arbetssökande känner sig misstrodda Många arbetssökande upplever sig misstrodda på grund av process, tonalitet och kravfokuserad verksamhet. De arbetssökande förstår och uppskattar att det finns en kontrollfunktion kopplad till arbetslöshetsersättningen, men många upplever sig få en mängd krav utfärdade men inga aktiva förmedlingsinsatser eller erbjudanden. Detta stärker bilden av att är bara en kontrollinstans till A-kassan. 14

15 För många är till exempel handlingsplanen bara en lista på datum när man ska avlägga rapport över sitt arbetssökande, och en uppdatering av handlingsplanen innebär i praktiken endast nya datum. Många upplever att ett direkt eller indirekt hot om en indragen a-kassa ständigt påtalas. En del upplever sig bli behandlade som barn som förutsätter kommer att vara olydigt så fort tillfälle ges, snarare än som en vuxen individ med förtroende att uppfylla sin del av avtalet. Förslag till förbättringar: Komplettera krav med erbjudanden och möjlighet till medbestämmande där valfria aktiviteter och obligatoriska insatser förklaras Erbjud överenskommelser för ömsesidiga åtaganden för att sätta rätt förväntningar på relationen till arbetsförmedlaren och jämna ut känslan av maktobalans Tydliggör s roll inom omställningsförsäkringen och samspel med arbetslöshetskassorna Kundorienterat, konsekvent och jämlikare tonalitet i både texter och språk 4. Medarbetare som ska kunna allt leder till avsaknad av förväntad bransch och arbetsmarknadskunskap förväntas vara experter på arbetsmarknaden och i relationen med arbetsgivare och arbetssökande. Både arbetsgivare och arbetssökande förväntar sig att ska vara experter på arbetsmarknaden och då den del som är relevant utifrån den egna förutsättningen. När den förväntan inte möts sjunker kundens förtroende för s förmåga att förmedla arbete eller arbetskraft. En konsekvens kan bli irrelevanta jobbanvisningar och anvisning till obligatoriska aktiviteter som den arbetssökande inte anser är relevant eller medför något mervärde eller till arbetsgivare som får urval som inte motsvarar deras behov. Förslag till förbättringar: Handlingsplan och jobbmatchning utifrån bransch expertis Erbjud bransch- och ämnesspecifika gruppaktiviteter 15

16 Erbjud arbetsförmedlare inom olika kompetensområden och arbetsmarknadskunskap för att kunna ge mer relevant bemötande och stöd Engagera arbetsgivare och branschorganisationer i aktiviteterna t.ex. jobbsökarkurser 5. Dagens process skapar frågetecken och vi finns inte tillgängliga Låg tillgänglighet och dålig återkoppling är en stor orsak till missnöje både hos arbetsgivare och arbetssökande. Både arbetsgivare och arbetssökande efterfrågar mer individuell och anpassad kontakt utifrån sina behov och förutsättningar. Att upprätta överenskommelser och att följa upp med kontinuerlig återkoppling är något man tar för givet man är ju i kontakt med en myndighet som ska stå för enhetlighet, rättssäkerhet och effektivitet. Både nya och de arbetssökande som varit inskrivna ett tag upplever sig ha en mycket vag bild av hur processen ser ut. Finns det en standarprocess för arbetssökandet? Osäkerheten gör att man söker kontakt för att förstå vad som förväntas och vad som gäller för just mig. Att som arbetssökande behöva maila eller ringa upprepade gånger alternativt fysiskt besöka kontoret för att få tag på sin arbetsförmedlare ses av många som en nonchalant hantering av deras tid. Det är för många förknippat med identitet och självbild att bara för att jag är arbetssökande har min tid uppenbarligen inget värde. Tillgängligheten ses som en förutsättning för och en viktig del av ett professionellt partnerskap, för arbetsgivarna är det ofta deras ärende faller mellan stolarna då inget tydligt ägandeskap uttrycks för kontakten från. Förslag till förbättringar: Sätt rätt förväntningar från början genom att beskriva en standardprocess hur kontakten med kommer att kunna se ut Beskriv syfte med handlingsplan, aktivitetsrapportering, obligatoriskt och valfritt Erbjud möjlighet att boka tid hos arbetsförmedlare för att kommunicera ut s tillgänglighet och erbjuda flexibilitet Erbjud tydliga kontaktpersoner till arbetsgivare och aktuell order 16

17 6. Irrelevanta ansökningar gynnar ingen men vårt maskineri bidrar till dem Varken arbetsgivare eller arbetssökande ser något mervärde med att få jobbförslag eller ansökningar som inte stämmer överens med efterfrågad kompetens. Både arbetsgivare och arbetssökande ser som expert på arbetsmarknaden. Man blir därför förvånad och irriterad när matchningen upplevs vara en kontrollfunktion för rätten till arbetslöshetsersättning istället för att medverka till att hitta rätt arbetskraft eller rätt arbete. De arbetssökande ser inget värde med att få tips på ett arbete som de oftast redan sett och ibland redan sökt, eller förkastat i Platsbanken. Att få jobbförslag på tjänster där man inte uppfyller kraven upplevs än mer nedvärderande och pekar ut de brister den arbetssökande har och blir ett bevis på att arbetsförmedlaren inte har målet att hjälpa den sökande utifrån dennes förutsättning. Förslag till förbättringar: Kvalitativ matchning utifrån kundens behov och förutsättningar Bättre underlag för att utföra matchningen mellan eller av den arbetssökande och arbetsgivaren på egen hand Marknadsför kompetensen som finns i CV-databasen 7. Rekommendation (urval) centralt men sker godtyckligt Stor kundnöjdhetspotential med att erbjuda personligt stöd i matchningen men erbjudandet är otydligt både internt och externt. En av de största smärtpunkterna för arbetsgivare är arbetet det innebär att sålla i den stora mängden av ansökningar en annons på Platsbanken kan generera. Att få hjälp att få en kvalitativ matchning eller urval efterfrågas. Det är ett stöd som idag kortfattat beskrivs på vår hemsida men i de flesta fall hänvisas arbetsgivare till självserviceverktyget Annonsera Direkt Det kan lätt tolkas in i erbjudandet med urval att går i god för de arbetssökande som förmedlas vidare till arbetsgivaren och uppfattas som att vi har verifierat referenser vilket oftast inte är fallet. 17

18 Bland arbetssökande finns en bild av att arbetsförmedlare har tillgång till dolda jobb och att arbetsförmedlare har i uppdrag att rekommendera sina sökande till platserna då många av de arbetssökande har svårt att få kontakt med sin arbetsförmedlare upplever arbetssökande att det finns en dold arena som man inte får tillgång till vilket inte bidrar till förtroendet. Förslag till förbättringar: Kvalitetssäkra och tydliggör den interna processen Tydliggör processen externt med jämförbara processbeskrivningar av alla rekryteringsmetoder gärna med rekommendationer Ta fram stöd för arbetsförmedlare att ha dialog med arbetsgivarna om man inte kan leverera matchande urval Förtydliga att vi inte går i god för de arbetssökandes uppgifter fullt ut Informera vad kunden kan förvänta sig av en arbetsförmedlare som är ansvarig handläggare 8. Dagens process och bemötande driver bort arbetsgivare Rekrytering är en känslig och viktig fråga vilket medför att en dålig erfarenhet leder till att många inte återkommer utan väljer andra sätt att klara sin rekrytering. Arbetsgivarna förväntar sig en professionell affärsrelation vilket i sin tur innebär förväntningar på ett värdigt bemötande och engagemang från. Det främsta behovet är att som arbetsgivare känna att utfallet av att gå igenom en rekryteringsprocess med är värt mer än den tid och ansträngning som krävs. Man har även behov av att känna att det finns en kontinuitet i relationen och en möjlighet att bygga upp ett långsiktigt samarbete. Små- och medelstora arbetsgivare behöver även hjälp att förstå vilka olika metodval som finns att välja mellan vid en rekrytering och vilka konsekvenser som respektive val för med sig. Och för de organisationer som inte har någon dedikerad avdelning eller funktion som arbetar med personal och rekrytering, blir det extra viktigt att utgör ett professionellt, tydligt och lättillgängligt stöd genom hela processen. 18

19 Att anställa en person är, som nämnts tidigare, ett stort steg för många arbetsgivare. I de fall det rör sig om människor som kan behöva lite extra stöd för att komma igång, känns det därför extra viktigt att finns med hela vägen. Arbetsgivarna uttrycker även behov av stöd i att sortera bland alla de olika anställningsstöden. Många arbetsgivare uttrycker även ett behov av stöd för att genomföra enskilda uppsägningar på ett juridiskt och moraliskt korrekt sätt. Dels då de många gånger har en personlig relation till den enskilde, dels då man vill värna om sitt eget rykte som arbetsgivare. Förslag till förbättringar: Var tillgängliga och ge arbetsgivarna ett professionellt bemötande Skapa utrymme för proaktivt arbete och syfte, mål och rutiner för arbetet med att skapa långsiktiga relationer med arbetsgivarna Erbjud uppföljning och kontinuerlig relation till arbetsgivarna för att följa upp utfall av insatser vid rekrytering och bygga långsiktiga samarbeten Erbjud information via hemsidan kring uppsägningsprocessen för att hjälpa arbetsgivare att ge ett bra och juridiskt korrekt avslut samt ge den uppsagda rätt förväntningar inför sitt arbetssökande och eventuellt fortsatta kontakt med 5 Motivation avgörande faktor vid långtidsarbetslöshet Att hamna i långtidsarbetslöshet är för många en form av kris och behovet av stöd från arbetsförmedlaren ökar. I detta avsnitt har vi samlat de förslag till förbättringar som framkommit i kundresan efter insikterna och de behov som de långtidsarbetslösa eller de som är inne i processen ger utryck för. Många kunder vill ha hjälp till självhjälp i första hand och vill att vi ska finnas till hands som coacher mer än som kontrollanter. Här blir avsaknaden av en agerbar handlingsplan, som utgår från behov, förutsättningar och mål för att komma ut i arbete, tydligare. Som arbetssökande med en längre tids arbetslöshet har man har behov av att förstå vad och hur man kan förändra eller öka sina chanser och att tackla motgångarna. En del arbetssökande ger även 19

20 skulden för att man har hamnat i långtidsarbetslöshet då man efterfrågat stöd och hjälp tidigare men fått information om att man inte tillhör den prioriterade gruppen som kan få praktikplats, stöd för start av näringsverksamhet osv. Stor risk för att fastna i gamla hjulspår Långtidsarbetslösa som är inne i processen vill ha återkoppling och nya idéer på hur de ska hitta jobbet, klara en intervju osv. Långtidsarbetslösa behöver stöd och hjälp i att tänka om från bransch till kompetens, få tips och inspiration att våga byta spår. Få stöd att kunna identifiera, definiera och ta sig över hinder. Beordrad utan att veta hur eller varför till aktiviteter och program Upplevelsen är att vi säger att de arbetssökande ska söka jobb men vi ger inte stöd till hur man gör, allt fokus från oss är på att göra rätt för sig för ersättningen. Den arbetssökande behöver bekräftelse på att ser hela kundens situation och vardag. Att vi tar tillvara viljan hos kunden att lösa sin arbetslöshetssituation. Sysselsatt men inte värdesatt Många förstår inte hur aktiviteten ska medverka till att de får ett nytt jobb. behöver bli bättre på att förklara att många av aktiviteterna är till för att ge referenser, ge struktur och tillhörighet till arbetsmarknaden. Här är det främst i sysselsättningsfasen som de arbetssökande inte upplever att det ger något mervärde med aktiviteterna och att känslan är att man inte värdesätts utan bara sysselsätts. Den arbetssökande vill känna sig kapabel och värdesatt i aktiviteterna. Har behov av att veta att står på kundens sida och få uppleva att det finns ett bra samarbete mellan samtliga aktörer. Arbetsförmedlarens två personligheter Arbetssökande har svårt att känna tillit till arbetsförmedlaren som stödjande, då fokus hela tiden är krav och skyldigheter. 20

21 Vid långtidsarbetslöshet ökar behovet av stöd från och uttrycks tydligare av de arbetssökande. En längre tid utanför arbetslivet innebär för många att man för att överleva anpassar sin vardag och sin livssituation. Om endast fokuserar på ökade krav utan stöd och hjälp minskar förtroendet och upplevelsen att myndigheten endast är en kontrollinstans bekräftas. Den arbetssökande har förståelse för den motprestation som förväntas men saknar stödet från arbetsförmedlaren som inspiratör, coach och som bollplank. Som långtidsarbetslös har det egna kontaktnätet redan använts utan framgång och man hoppas få tillgång till det kontaktnät som man utgår ifrån att har upparbetat. Förslag för att bättre möta kundernas behov vid långtidsarbetslöshet: En agerbar plan och anpassade aktiviteter för att komma vidare Matchning baserad utifrån kundens behov, situation och färdigheter Aktiviteter som är anpassade till behoven yrkesvägledning mm Erbjud gruppaktiviteter för att hjälpa sökande att hålla gnistan uppe genom rutin, kontext och sammanhang Bättre beskriva vad syftet är med de olika insatserna, aktiviteterna och programmen Kontinuerlig återkoppling och uppföljning som stödjer kundens process Ackvirera praktikplatser/anställningar anpassade till den arbetssökandes förutsättningar och behov Erbjud föreläsningar för att skapa kunskap och förståelse för arbetsmarknaden och arbetslivet Olika paketlösningar för dem som behöver stöd i att hitta rätt i sitt arbetssökande, för dem som behöver tänka om och för dem som behöver bredda sitt arbetssökande 6 Rekvirering är främst ett internt problem s ekonomisupport får allt fler telefonsamtal från arbetsgivare och den vanligaste frågeställningen är kring rekvireringen. 21

22 En fördjupad kundresa med arbetsgivare har genomförts med särskilt fokus på tjänsten rekvirera med anställningsstöd. Vår tanke var att ta fram arbetsgivarnas behov för att vidareutveckla främst den digitala tjänsten inom detta område. De insikter vi fick fram utifrån de första kvalitativa kundintervjuerna visade att arbetsgivarna inte såg rekvireringen som ett så stort problem däremot var åskmolnen kring att förstå sina förutsättningar för att anställa med stöd och förväntningen på kontinuerlig uppföljning med under själva perioden med anställningsstödet ett större irritationsmoment och som arbetsgivarna anser bidrar till lägre förtroende. Vi valde därmed att utöka kundresan till att omfatta hela arbetsgivarens upplevelse med att anställa med stöd. Insikterna presenteras i tre områden: Anställningsstöd ett otydligt erbjudande till arbetsgivare Det finns en generell tacksamhet för att stödet finns och arbetsgivarna ser framförallt att stödet skapar mening för personer som annars skulle vara arbetslösa. Arbetsgivarna beskriver två olika ingångar för processen och den ena utgår ifrån att arbetsgivaren har ett rekryteringsbehov och kommer i kontakt med oss i samband med detta. Den andra ingången är att antingen kontaktas arbetsgivaren av en person som är arbetssökande eller att genomför uppsökande verksamhet med syfte att hitta arbetsplats till en arbetssökande. Mängden stöd gör det dock svårt för arbetsgivare att förstå sina möjligheter och framförallt är det mindre företag som upplever att det tar för mycket tid att sätta sig in i och förstå skillnaderna mellan de olika stöden. De olika stödformerna, fördelat på olika målgrupper, utbetalningssätt, avtalsformer och rapporteringsskyldigheter, bidrar till att det är svårt för arbetsgivare men även för arbetsförmedlare att skapa sig en tydlig uppfattning om dem. Anställningsstöd upplevs i första hand som en åtgärd för arbetssökande och inte ett erbjudande till arbetsgivaren, då kostnaden i tid och pengar för personen överskrider det ekonomiska bidraget. Många arbetsgivare anser sig göra den arbetssökande och en tjänst, där får symbolisera samhället som den stora vinnaren. upplevs även nedvärdera sitt erbjudande med anställningsstöd. Förväntningarna på arbetskraften från är generellt låga. Arbetsgivarna upplever att själva stödjer denna bild genom det sätt vi paketerar 22

23 och kommunicerar erbjudandet om anställningsstöd idag. Ett flertal av arbetsgivarna har en bild av att arbetssökande hos är de minst kompetenta och när rear ut och säljer ut själva anställningsstödet istället för kompetensen stärks den bilden. skapar felaktiga förväntningar på perioden med anställningsstöd Arbetsgivare tar för givet att det är ett delat ansvar under hela perioden och att ska följa upp och finnas till hands under perioden med anställningsstöd, främst till den arbetssökande men även som en hjälp till arbetsgivaren om och när det inte fungerar. Arbetsgivarna upplever att lämnar så fort ett beslut om en anställning med stöd är taget. Man uppfattar att går från att vara insmickrande och tillgänglig till att helt förvinna ut ur bilden. Detta bidrar till att man ser som oseriösa. Oavsett stödform anser arbetsgivarna att borde ta ett större ansvar så länge stödet finns. Bristande uppföljning från ser även många arbetsgivare som en möjlighet för andra att utnyttja systemet och använda det ekonomiska bidraget som en vinst till företaget istället för en anpassning för den arbetssökande. Arbetsgivare ser inte anställning med stöd som en vanlig anställning utan är något man gör innan en riktig anställning. Arbetsgivarna jämför anställningsformen med bemanningsföretagens avtal, och efterfrågar en större flexibilitet och mindre risktagande. Detta medför att arbetsgivarna blir osäkra på vilka rättigheter, skyldigheter och förväntningar som arbetsgivare och arbetssökande har gentemot varandra. Arbetsgivarna upplever att de inte har förstått vidden av det ansvar de åtagit sig och känner inte att de räcker till för det behov av hjälp som arbetssökande har. Arbetsgivarna har utgått ifrån att ska vara delaktiga och dela på ansvaret och man känner sig därmed dåligt förberedd på ansvarets omfattning. En arbetsgivare uttryckte det: Jag blir både väckarklocka, den sociala länken samt borgensman, när jag trodde att jag skulle få avlastning. Arbetsgivare ser det som s ansvar att skapa samsyn på stödperioden. Då arbetsgivaren inte får en tydlig bild av arbetssökande och dennes eventuella begränsningar samt hur stödperioden kommer att se ut, ses det som s fel om det uppstår problem. Både arbetsgivare och arbetssökande blir besvikna 23

24 och anklagar för att man inte fick rätt information från början. s interna agenda går ut över arbetsgivaren Arbetsgivarna upplever att s mål med att få ut personer i arbete prioriteras högre än att tillgodose arbetsgivarnas rekryterings- och kompetensbehov. s försök att till varje pris forma arbetssökande så att de passar in leder till att man inte upplever att det sker en kvalitativ matchning vilket skapar sämre förutsättningar för en långsiktig anställning. Flera arbetsgivare ger uttryck för att man upplever att inte ger hela bilden eller t o m en förskönande bild och därmed skapar felaktiga förväntningar och förutsättningar. Detta uppfattas som oseriöst och får konsekvensen att man undviker att kontakta vid rekryteringsbehov. Vid omförhandling (lönebidrag) upplever arbetsgivarna att följer regelverket in absurdum snarare än att se till individens situation och utveckling. Några arbetsgivare uppger att de via brev fått information om en sänkning av bidragsnivån utan någon motivering om varför och att ingen dialog har skett. Några arbetsgivare uppger att de då ifrågasatt sänkningen och att då återtagit beslutet om sänkning, vilket i förlängningen skapar ännu mer funderingar och oförståelse och stärker bilden av att vi är oseriösa. Förslag till förbättringar: Se arbetsgivarna som en prioriterad kundgrupp och vårda kundrelationen Ett riktat erbjudande till arbetsgivare som lyfter värdet av anställningsstöd och som visar på arbetsgivarens möjligheter och åtagande Beskriv syftet med anställningsstöd även från s perspektiv En ingång till erbjudandet som utgår från arbetsgivarens verksamhets- och kompetensbehov Ett verktyg eller underlag som hjälper arbetsgivare att definiera sitt rekryteringsbehov och vilka förutsättningar som finns hos 24

25 arbetsgivaren för att ska kunna ge en bättre rekommendation av kandidat och stödform Skapa samsyn på stödperioden så att arbetsgivarna får rätt förväntningar Tydliggör processen och arbetsförmedlingens roll och hur kontakten mellan arbetsgivare och arbetssökande och arbetsförmedlingen kommer att se ut under perioden med stöd Förekom frågor kring rekvirering genom att säkerställa att arbetsförmedlare har kunskap i process, systemstöd och kan kommunicera detta till arbetsgivarna 7 Medarbetarinsikter Kundernas bild av vår verksamhet präglas av mötet med våra medarbetare och vad det resulterar i. Av naturliga skäl ser inte kunderna det som händer bakom scenen, det vill säga de processer och strukturer som formar våra medarbetares förutsättningar för att göra ett bra jobb. I detta kapitel ska vi således titta på hur medarbetarna själva beskriver vår verksamhet och vilka skavsår som försvårar deras vardag. Presentationen av medarbetarnas perspektiv skiljer sig från kundresorna, främst då metodiken för insamlandet av insikterna har varit annorlunda. Kundresorna bygger på djupintervjuer och interaktioner med kunder, medan detta kapitel bygger på de resonemang som förts av chefer och medarbetare i kärnverksamheten under de interna workshopar som anordnats under insiktsfasen. Totalt har cirka 200 medarbetare varit engagerade i detta arbete. Dessutom har över 600 medarbetare bidragit genom att delta i den interna dialogen som förts på intranätet under hösten Många av våra medarbetare känner igen sig i de insikter och skavsår som har vuxit fram i kundresorna. Detta föder i sig en frustration, särskilt eftersom många upplever att det har varit såhär sedan länge. Orsakerna, sett utifrån medarbetarnas perspektiv, sammanfattas här nedan under fem något tillspetsade rubriker. 1. Avsaknad av gemensamt mål och syfte Många medarbetare upplever att saknar en gemensam syn på syftet med vår verksamhet och det övergripande målet. Man upplever ständigt nya direktiv, utan tid att tillfullo implementera, verksamhetsanpassa och utvärdera de tidigare direktiven. Detta leder i 25

26 sig till en ryckighet som gör det svårt för cheferna ute i organisationen att planera verksamheten på ett effektivt sätt. Vad är det vi säljer? Bidrag, ett rekryteringssystem eller kompetens? medarbetare om otydligheten kring vårt erbjudande I likhet med såväl arbetsgivare som arbetssökande upplever många medarbetare att det är otydligt vem främst är till för. Är det små eller stora arbetsgivare? Ska vi hjälpa så många som möjligt till jobb eller fokusera på dem som har det svårast att komma i arbete? Det är några av de frågor som lyfts fram. Medarbetarna lyfter även fram problematiken med att alla ska vara generalister och att det inte finns något utrymme för att specialisera sig och bli riktigt bra inom ett specifikt område. Detta bidrar till att många känner att man tappar fokus och leder i slutändan till en bristande yrkesstolthet. 2. Otydlig ledning och organisation Både medarbetare och chefer upplever att direktiven från huvudkontoret är otydliga. Det är svårt att få en tydlig bild av huruvida man ska, bör eller kan göra det som kommuniceras. En av medarbetarna som deltog i den interna dialogen under hösten gick snäppet längre i sin kommentar på intranätet: Jag upplever att det är mycket otydliga direktiv från ledningen och funktioner som finns på huvudkontoret. Jag skulle vilja beskriva det som att den vänstra handen vet inte vad den högre gör. Vi får direktiv om hur vi ska handlägga en sak och gör också detta. Sen får vi veta att vi inte har gjort på rätt sätt och blir ifrågasatta varför vi inte har registrerat på ett visst ställe och att det saknas information. Om arbetsförmedlare inte får tydlig information kring vad som gäller och när det blir förändringar, hur ska vi då kunna göra ett bra arbete? Efterfrågar tydlig struktur och organisation för då tror jag att även mitt förtroende kan öka för ledningen Flera medarbetare menar även att de direktiv som inte upplevs peka mot ett övergripande syfte eller är verksamhetsförankrade minskar enhetligheten i myndigheten och driver till att man formulerar sitt eget mål lokalt och därmed flyger under radarn. Vilken grad av självbestämmanderätt som råder för marknadsområden, kontor och/eller arbetsförmedlare upplevs vara otydligt då det verkar skifta från fall till fall. 26

27 Vi är som kanoter som paddlar åt olika håll medarbetare om känslan av otydlig ledning och styrning Medarbetarna upplever att mätning av verksamheten är det enda sättet som används för att få merparten av organisationen att anamma nya direktiv. En metod som i sig föder andra problem. 3. Mätning och detaljstyrning splittrar Det råder en stor enlighet bland medarbetarna att mätning på aktiviteter istället för effekter leder till kontraproduktivitet. Lönegrundande, kvantitativ mätning med tät återkoppling i medarbetarnas vardag tar fokus från det övergripande syftet, vilket gör det svårt att lyfta blicken och arbeta långsiktigt. Om man har fått ut jättemånga i anställning så får man skit för att man inte satt tillräckligt många i åtgärdsprogram medarbetare om mätningens baksidor Medarbetarna upplever att styrning på detaljnivå är ett uttryck för ett lågt förtroende för dem och deras förmåga att uppnå mål och syften utifrån sitt eget huvud. Man upplever även att det inte finns något överordnat område i resultatmätningen, utan varje röd siffra får fullt fokus, ibland på bekostnad av de områden som har gröna siffror. 4. Arbetsgivare eftersatt målgrupp Många medarbetare uttrycker att det finns en vilja, både lokalt och nationellt, att arbeta med arbetsgivare men att det inte finns någon tydlig strategi. Man upplever att det inte ges några förutsättningar för att arbeta med arbetsgivare, eftersom dagens uppföljning av verksamheten leder till fullt fokus på arbetssökande. Vi har fullt på lagret, men inga kunder i butiken medarbetare sammanfattar känslan av arbetet med arbetsgivare Avsaknaden av branschspecialisering och kompetens i professionella affärsrelationer upplevs av många göra det svårt för arbetsförmedlarna att bemöta arbetsgivare på rätt sätt och resulterar i att många medarbetare känner sig obekväma i kontakten med arbetsgivare. Det finns till och med många medarbetare som ger uttryck för att de inte ser stöd till arbetsgivare som en del av s uppdrag. 27

28 5. Engagerade medarbetare på gränsen att ge upp I dialogen med medarbetarna framkommer en känsla av att många i organisationen går på knäna och att en känsla av uppgivenhet sakta börjar sätta sig. Många understryker vikten av att det verkligen blir en förändring nu, och att vi inte kan fortsätta på samma sätt som vi har gjort de senaste åren. Det här är sista chansen, blir det inte ändring nu hoppar jag av medarbetare om vikten av förändring En av de största källorna till medarbetarnas frustration är, som tidigare nämnts, den ökade detaljstyrningen av deras vardag som gör att man i allt större utsträckning upplever sig producera siffror istället för att jobba med förmedling av arbeten. Medarbetarna efterfrågar även att organisationen i större grad ska arbeta fram konsekvensanalyser av uppdragsgivarens direktiv och förtydliga när någonting annat i verksamheten kommer behöva stå tillbaka. Det finns även tydliga önskemål om att varje styrsignal levereras med en tydlig motivering som förklarar varför vi ska göra på ett visst sätt. Särskilt eftersom medarbetarna som träffar våra kunder varje dag vill kunna förklara våra ställningstaganden på ett tydligt och respektfullt sätt. I dag känner de sig ofta tvingade att svara det är inte vårt uppdrag alternativt det är vårt uppdrag, vilket i sig upplevs påverka kundernas förtroende i negativ riktning. Många medarbetare uttrycker även en avsaknad av delningskultur i vår organisation. Man skulle i större utsträckning vilja se att lokalt framgångsrika initiativ sprids och bidrar till positiv energi. Samtidigt vill man även se tydligare interna kanaler för att kunna uttrycka behov eller problem som uppstår i vardagen. 8 Det fortsatta utvecklingsarbetet i växthus Vårt insiktsarbete har inte bara visat var vi har utmaningarna utan har även gett oss en fördjupad kunskap kring principerna för hur vi kan anpassa vår service och våra tjänster och erbjudanden så att de bättre motsvarar kundernas behov. Just nu pågår arbetet med att anpassa metodiken med den kunddrivna verksamhetsutvecklingen till s förutsättningar. Vi har valt att kalla de arbetsförmedlingskontor som arbetar med detta för växthus. 28

29 Ett växthus kännetecknas av att utvecklingen av tjänsterna och servicen sker tillsammans med kunderna i den dagliga verksamheten. Våra medarbetare får möjligheten att påverka och utveckla arbetsmetoderna och dess innehåll tillsammans med kunderna. Vi utvecklar på så sätt även organisationens förmåga att arbeta strukturerat för att uppmärksamma störmoment och ta fram konstruktiva förbättringsförslag. I växthusen sker konsekvensanalysen tillsammans med medarbetarna kring tjänsterna och arbetsmetoderna. Därmed kan vi säkerställa att de är lätta att använda och att de innehåller funktioner som är efterfrågade och inom ramen för vårt uppdrag. Vi har startat upp med två kluster där totalt sju växthus ingår. Växthusklustren består av ett mindre, ett medelstort och ett större kontor. I kundresearbetet uppmärksammades att det redan är i första mötet med som både arbetsgivare och arbetssökande anser att förtroendet påverkas negativt bland annat på grund av avsaknaden av tydliga processer. Fyra av kontoren Falun, Uppsala, Ljungby och Kristianstad fokuserar på arbetsgivarna och hur vi kan stödja dem i att välja lämpligast rekryteringsmetod och att sätta rätt förväntning på rekryteringsprocessen. Övriga tre kontor Skärholmen, Mjölby och Växjö fokuserar på inskrivningen och möjligheten för arbetssökande att boka tid, där den arbetssökande kan förbereda sig inför mötet med en arbetsförmedlare och tillsammans planera för hur man ska komma vidare. När växthuspiloten är klar i början på december kommer vi att kunna beskriva konceptet för växthusmetodiken och de förutsättningar som behövs för att nå framgång med den kunddrivna verksamhetsutvecklingen och även ha en rekommendation över nya arbetssätt för delar av inskrivnings- och rekryteringsprocesserna. Vi kommer även att komplettera med en beskrivning av hur vi kan kundsäkra andra utvecklingsinitiativ som bygger på kundernas behov men som inte har samutvecklats med kunderna enligt växthuskonceptet. Vi hoppas även att vi ska kunna visa hur metodiken med en kunddriven verksamhetsutveckling skapar effektivare flöden, erbjudanden och tjänster som motsvarar kundernas behov och som därmed ger oss nöjdare kunder och medarbetare. 29

30 9 Nästa steg Allt utvecklings- och förändringsarbete börjar med att förstå varför och vad som behöver förbättras. Vi vågar påstå att myndigheten nu har en mycket god inblick i var vi har utvecklingsbehoven. Insikterna och förslagen till lösningar är inte byggda på interna gissningar, utan på ett omfattande insiktsarbete där vi låtit kunderna beskriva orsakerna till vårt låga förtroende och var vi har skavsåren som medför att vi inte upplevs som en kundorienterad och modern servicemyndighet. Kärnan i konceptet med att arbeta med kunddriven verksamhetsutveckling är att flytta fokus till det som ger värde för kunden och att ta tillvara medarbetarnas kompetens och engagemang det är i mötet med som vi kan göra skillnad om förutsättningarna är de rätta. I kundresearbetet fördjupade vi vår förståelse för kundernas behov. I växthusarbetet arbetar vi vidare med att utveckla de nya arbetssätten och tjänsterna i nära samarbete med kunder och medarbetare. På så sätt prövar vi och följer upp effekterna på kundnöjdheten löpande. Detta gör det möjligt för myndigheten att få ett bättre underlag inför prioriteringen med förbättringsinsatserna och beslut om eventuell implementering. För att investeringarna i den kunddrivna verksamhetsutvecklingen ska leda till en radikal förbättring av kundernas och medarbetarnas förtroende, krävs att de insikter och förslag på lösningar som nu växt fram tas tillvara och omhändertas på ett strukturerat sätt i det förnyelsearbete som har påbörjat. 30