Revisionsrapport Landstinget Gävleborg

Transkript

1 Revisionsrapport Löpande granskning av intern kontroll - Projektredovisning PM 5 Lars-Åke Ullström Hanna Franck Larsson Landstinget Gävleborg Mars 2013

2 Löpande granskning av intern kontroll - Projektredovisning PM5 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Syfte och revisionsfråga Avgränsning och metod 2 2 Granskningsresultat Enheten för metod- och projektstöd Genomgång av projekt Finns tydliga rutiner för arbetsgången i projekt? Finns fungerande rutiner för uppföljning av kostnader och intäkter inom projekten projektportföljen? Finns en fungerande intern kontroll i de projekt som ingår i projektportföljen? 8 3 Sammanfattande kommentarer och revisionell bedömning 8 Mars 2013 Landstinget Gävleborg

3 1 Inledning 1.1 Bakgrund Av kommunallagen framgår att styrelser och nämnder skall ha kontroll över sin verksamhet. Detta innebär att styrelser och nämnder själva ansvarar för att ha ändamålsenlig styrning och säkra rutiner. Intern kontroll är ett ledningsverktyg med betydelse både för tjänstemannaledning, landstingsstyrelsen och nämnderna. Kontrollsystem skall säkerställa att beslut fattas på ett korrekt underlag. De skall också skydda mot medvetna eller omedvetna fel när det gäller hanteringen av landstingets tillgångar. En av revisorernas uppgifter enligt kommunallagen 9 kap 9 är att utröna om räkenskaperna är rättvisande och om den kontroll som görs inom nämnderna är tillräcklig. I kommunallagen nämns att all verksamhet skall granskas årligen. Löpande granskning av intern kontroll i system och rutiner är en breddgranskning och skall täcka in så många förvaltningar/verksamheter som möjligt. Löpande granskning av intern kontroll är en årligen återkommande granskning. I detta PM fokuseras på projektredovisningen inom landstinget. Inom Landstinget Gävleborg finns Enheten för projekt- och metodstöd. Denna enhet utgör ett konsultstöd till landstinget i utvecklings- och förbättringsarbete och kan nyttjas av samtliga verksamheter, divisioner, förvaltningar och koncernledning. Enhetens ansvar i ett projekt är inledningsvis planering och organisering, driva genomförandet med kontinuerliga avstämningar m.m. Enheten kan även ta ett helhetsansvar i projektarbetet (ekonomi, resurser, leveranser, resultat). I februari 2012 samordnade enheten 20 olika projekt inom landstinget. 1.2 Syfte och revisionsfråga Syftet med löpande granskning av intern kontroll är att granska och bedöma landstingsstyrelsens förmåga att leda och styra verksamheten för att skapa förutsättningar för en god intern kontroll. Syftet med detta PM är att bedöma landstingets interna kontroll avseende projektredovisningen av projekt som ingår i landstingets projektportfölj hos Enheten för projekt- och metodstöd. Fokus är att bedöma hur den interna kontrollen fungerar inom ett antal utvalda projekt. Granskningen ska besvara följande kontrollmål: Finns en fungerande intern kontroll i de projekt som ingår i projektportföljen? Landstinget Gävleborg 1 av 9

4 Finns fungerande rutiner för uppföljning av kostnader och intäkter inom projekten i projektportföljen? Finns tydliga rutiner för arbetsgången i projekt? 1.3 Avgränsning och metod Granskningen avgränsas till ett urval av de projekt som ingår i landstingets projektportfölj hos Enheten för projekt- och metodstöd. Två projekt har studerats närmare i granskningen: Nationell Patientöversikt, NPÖ Inköpssystemet Granskningen har genomförts genom intervjuer med verksamhetsföreträdare vid Enheten för projekt- och metodstöd samt projektägare för de projekt som berörts i rapporten. Granskningen har även innefattat en genomgång av styrande dokument och projektredovisningen i ovan angivna projekt. Landstinget Gävleborg 2 av 9

5 2 Granskningsresultat 2.1 Enheten för metod- och projektstöd Enheten för metod- och projektstöd är en del av utvecklingsavdelningen inom Lednings- och verksamhetsstöd. Enheten fungerar som en form av konsultstöd inom utvecklings- och förändringsarbetet och finns till för samtliga av landstingets verksamheter. Tidigare var enheten ett mer renodlat projektkontor men nu har enheten utvecklats till att bli ett konsultstöd inom såväl projekt som uppdrag. Arbetet sker helt på uppdrag av verksamheterna. Enheten består av två team; projekt- och utvecklingsstöd samt utvecklingsadministration. Utvecklingsadministrationen var tidigare mer renodlad projektadministration men har kommit att användas på ett bredare sätt i organisationen. På Plexus finns en sida som beskriver vilka tjänster som enheten erbjuder; Uppdrags-, projekt och processledning, Förstudier, Utvildning och coachning inom PROJEKTiL, UPPDRAGiL, Konsultativt stöd lean, GPS mm PROJEKTiL och UPPDRAGiL står för Projekt i landstinget respektive Uppdrag i landstinget. Dessa utgör den modell som Landstinget Gävleborg använder sig av. Modellerna beskriver projektets beslut, faser, rutiner, dokument och termer som gör till organisationens projektverksamhet. UPPDRAGiL är en lightvariant av PROJEKTiL. De större projekt som enheten bedriver samlas i en projektportfölj som finns tillgänglig på Plexus. Projektportföljen innefattar landstingsövergripande projekt som är beställda av koncernledningen. På enheten arbetar ca 11 st tillsvidareanställda personer fördelade på 9,85 tjänster (per november 2012) samt 6 visstidsanställda fördelade på 5,3 tjänster (per november 2012). Enheten har en ambition av såväl anställda som arbetat inom landstinget som externt rekryterade. Enheten har två certifierade projektledare. Inom landstinget finns även ett antal koncernstöd som arbetar på direkt uppdrag av landstingsdirektören och har sin organisatoriska hemvist direkt underställd förvaltningschefen på Lednings- och verksamhetsstöd. Dessa ingår i enhetens projektportfölj trots att de inte tillhör enheten. Enheten finansieras genom rörlig ersättning. Landstinget Gävleborg 3 av 9

6 2.1.1 Genomgång av projekt I detta PM har två projekt granskats närmare; Införande av nytt inköpssystem och Nationell Patientöversikt, NPÖ. Genomgången har gjorts utifrån arbetsgången och de mallar som tagits fram av enheten för projekt- och metodstöd. Vi har kontrollerat hur beställning har inkommit, om projektdirektiv upprättats, slutrapportens utformning, ekonomiska uppföljning i projektet och om uppföljning gjorts med projektägare. I granskningen har även avstämningar om projektet gjorts med projektledare och projektägare. Iakttagelser från granskningen av projekt presenteras under respektive kontrollmål. Inköpssystemet Projektet Gemensamt inköpsarbete inleddes med en förstudie år 2009 efter beslut om genomförande av landstingsdirektören. Implementeringen pågick sedan med ett flertal aktiviteter. Enheten för projekt- och metodstöd ansvarande för ett delprojekt införande och implementering av ett stödjande inköpssystem vilket även innefattade anpassningar till landstingets andra system samt att följa upp och utveckla systemrutiner under pilot- och breddinförande för systemet. Enheten skulle även se till att berörda leverantörer var förberedda med rutiner och system så att elektronisk handel kunde ske mellan landstinget och leverantören via inköpssystemet. Övergripande ansvarig för projektet var landstingets avtalsdirektör. Nationell Patientöversikt (NPÖ) I början av 2012 inleddes Införandeprojekt Nationella patientöversikten, NPÖ i Landstinget Gävleborg. Införandet av NPÖ är en del av en nationell satsning på ehälsa som syftar till att landstingen, kommuner och andra skall ha effektiva verktyg som ger en ökad tillgänglighet till patientens vårdinformation över organisationsgränserna. I den nationella patientöverenskommelsen 2011 ställdes krav på arbetet med NPÖ för första gången. Året efter kom krav på att landstinget skulle ha de tekniska förutsättningarna för ett införande av NPÖ färdiga innan årets slut, Till införandet kopplades statliga bidrag. Inom Landstinget Gävleborg beslutades att införandet av den tekniska lösningen skulle göras i projektform och att projektledare skulle vara ifrån enheten för projekt- och metodstöd. Övergripande ansvarig för projektet var landstingets utvecklingsdirektör. Landstinget Gävleborg 4 av 9

7 2.2 Finns tydliga rutiner för arbetsgången i projekt? Projekt/uppdrag initieras av verksamheterna. Verksamheterna lämnar in beställningar till enheten på projekt/uppdrag. Det finns en mall på Plexus som skall användas. Beställningarna innefattar uppdrags-/projektägare, syfte, planerad tid och omfattning m.m. När en beställning inkommit utarbetas ett projektdirektiv; PROJEKTiL eller UPPDRAGiL. Utifrån projektdirektivet upprättas sedan en projektplan. I dessa definieras riktlinjer och anvisningar för projektet samt beskriver beslut, faser, rutiner, dokument och termer, budget, tidplan etc. Projektledare bemannas av enheten för projekt- och metodstöd. Efter projektets avslutande skrivs en slutrapport. Iakttagelser Det finns en utarbetad struktur för beställning av projekt genom den framtagna mallen. Men mallen upplevs som krånglig av verksamheten varför beställningar även inkommer på annat sätt, exempelvis via mail. Projektdirektiven uppges ha tydliggjort projektens omfattning då dessa skrivs i ett tidigt skede. Enheten för metod- och projektstöd upplever att verksamheterna har blivit bättre på att uppskatta tiden som krävs per projekt. En översyn pågår av arbetsgången och enhetens arbetssätt i projekt. En diskussion som förs är definitionerna av projekt och uppdrag. Under hösten 2012 har enheten arbetar med att utveckla och strukturera dialogen med verksamheterna. Som ett led i detta har enheten inlett ett arbete med att skriva offerter till och överenskommelser med verksamheterna. Dessa kontrakt ska innehålla information om bl a roller, kostnader och tidsåtgång. Det görs inte alltid en systematisk uppföljning med beställaren/projektägaren efter projektets avslutande. I de två granskade projekten noteras att arbetet med uppföljning har varit olika. I ett av projekten har en mer strukturerad uppföljning gjorts och på initiativ av enheten för projekt- och metodstöd. Det andra projektet saknar en strukturerad uppföljning. Vid intervjuer med projektägare framhålls att löpande avstämningar görs under projektets gång. Avstämningarna görs främst med projektledare. Chefen för utvecklingsenheten har dock regelbunden uppföljning med divisionscheferna av löpande projekt och beställningar. En del projekt förs över i verksamheten efter avslutande. Landstinget Gävleborg 5 av 9

8 Enheten har ibland s.k. projektforum i samband med arbetsplatsträffar (var 14:e dag). Vid dessa diskuteras projekt och projektledning. Vid dessa deltar projektledare vid den egna enheten men även projektledare ifrån andra delar i organisationen har ibland deltagit. Vid genomgången av utvalda projekt konstateras att mallarna har använts i båda fallen och det finns överlag en röd tråd men att vissa förändringar har gjorts i projekten mellan de olika etapperna. Exempel på förändringar är revidering av tidplanen och budgeten. Mallarna upplevs av de intervjuade som positiva och de bidrar till att skapa en struktur. Synpunkter framhålls dock om att mallarna inte passar för alla projekt som drivs inom landstinget. Utförligheten i mallarna varierar med projektledare. Även arbetssättet i projektet varierar. Samarbetet med enheten för projekt- och metodstöd upplevdes som väl fungerande av projektägarna. Det fanns möjlighet till löpande dialog och avstämningar med projektledaren och god information/kommunikation. Framtagande av mallarna (mål, formuleringar etc.) uppfattades dock som tidskrävande men att dessa utgjorde ett stöd under projektets gång. I intervjuer framkommer att koncernledningen har beslutat att projekt skall inledas med en förstudie för att skapa en mer korrekt och adekvat projektplan. Förstudier har dock inte anammats av verksamheten i den utsträckning som önskats. Gällande bemanningen av projekten framkommer att det i ett av de granskade projekten rekryterades en extern projektledare och en extern projektkommunikatör med projektanställningar i landstinget. Användandet av extern projektledare uppges ha skapat visst merarbete i form av fler diskussioner och avstämningar men att samarbetet med enheten i detta fungerat väl. 2.3 Finns fungerande rutiner för uppföljning av kostnader och intäkter inom projekten projektportföljen? Ekonomin i respektive projekt följs av projektledare och projektägare. Enheten arbetar i stort sett endast på rörlig ersättning. Varje division har en överenskommelse hos utvecklingsavdelningen. Överenskommelsen innebär att divisionerna har en viss summa avsatt för utvecklingsarbetet. Enheten har tillgång till ett särskilt verktyg, Aria, för större projekt med en egen budget. Detta används för att redovisa projektens ekonomi till koncernledningen. Landstinget Gävleborg 6 av 9

9 Projektledaren är ansvarig för redovisningen i Aria. Redovisningen i Aria styrs av vad som ingår i projektet och det som redovisas skall framgå i projektdirektiven. Enhetens anställda rapporterar in sin tid i projektet i ett tidrapporteringssystem, Nilex. Utifrån tidrapporteringen mäts sedan kundtid och fakturering. Iakttagelser I projekten finns såväl interna som externa arbetskostnader. Arbetskostnaderna belastar inte alltid projekten utan verksamhetens deltagande i projekt bekostas av verksamheterna själva. Chefen för enheten för metod- och projektstöd har genomgångar tillsammans med divisionscheferna om vilka beställningar som görs, hur mycket som kvarstår av divisionens abonnemang och kostnaderna som varit under året. Det finns ännu ingen modell för uppföljningen av beställningarna och abonnemanget men det pågår ett arbete med att ta fram en sådan. I intervjuerna framkommer att överenskommelsen följs noggrant av divisionscheferna. Projektledarna saknar möjligheten att se tiden som varje avdelning lägger ner i projektet. Detta måste begäras in separat. Vid revisorernas granskning avseende VÄV12 som gjordes under sommaren 2012 noterades vissa brister i den ekonomiska uppföljningen, bland annat avseende kostnadskontrollen. Vid genomgång av projekten konstateras att projektdirektiv, projektplan och slutrapporter varierar i omfattning. I det ena projektet saknas en slutlig redovisning av projektets kostnader. Vid samtal med projektägare framhålls att projektägaren upplever sig haft koll på kostnaderna i projekten och att uppföljningen som gjorts varit tillfredställande avseende projektens fasta kostnader och projektledarkostnader. Kostnader för projektledare, verksamhetens medverkan eller summering av fasta kostnader (IT, system, licenser m.m.) har inte summerats. I ett av de granskade projekten noterades att kostnaderna förändrats under projektets gång. Det i projektplanen ursprungligt angivna kostnaderna för redan utfört arbete förändras mellan projektplan och slutrapport. Kostnaderna för samma period anges med olika belopp. Vi kan även notera att kostnaderna per timme har reviderats mellan projektplan och slutrapport. Det finns avvikelser mellan budget och utfall men avvikelserna varken kommenteras eller förklaras i slutrapporten. Vid genomgång med projektägarna upplevs kostnadskontrollen som ett utvecklingsområde men att den i dagsläget ändå uppfyller av projektägarna ställda kraven. De granskade projekten har båda klarat budget men i budgeten ingår endast kända kostnader kopplade till projektledare och enheten för projekt- och metodstöd samt kostnader för införande av tekniska system. Det har inte gjorts någon total Landstinget Gävleborg 7 av 9

10 summering av de faktiska kostnaderna för projekten som innefattar kostnader för projektledare, verksamhetens engagemang, tekniska system, styrgruppens nedlagda tid etc. 2.4 Finns en fungerande intern kontroll i de projekt som ingår i projektportföljen? Projekten specificeras i projektplan och projektdirektiv. Dessa beskriver projektets mål och utförande, innefattar budget, roller och ansvar. Projekten sammanfattas efter slutförande i en slutrapport. Iakttagelser I granskningen har vi tagit del av riskanalyser för inköpsprojektet. För NPÖ har ett fåtal risker identifierats och noterats i projektdirektiv och projektplan. I slutrapporten nämns inget kring risker och hur dessa har hanterats i projektet. Vid intervjuer framkommer att mallarna PROJEKTiL och UPPDRAGiL skall bidra till att stärka den interna kontrollen i projekten. Men dessa mallar används enligt enheten för projekt- och metodstöd inte i alla projekt och varierande omfattning. Arbetet med internkontroll i projekt framhålls av projektägare och projektledare som ett utvecklingsområde för landstinget vid genomförda intervjuer. Framför allt avseende genomförandet av strukturerade riskanalyser för alla större projekt. I granskningen framkommer att det finns förhoppningar om en ökad internkontroll inom projekten efter införandet av en internkontrollenhet inom landstinget. Enheten för projekt- och metodstöd har ett verktyg för att följa projekten i projektportföljen bland annat avseende tidplanen. 3. Sammanfattande kommentarer och revisionell bedömning PwC genomför på uppdrag av de förtroendevalda revisorerna i Landstinget Gävleborg en årligen återkommande granskning avseende intern kontroll. Granskningen är indelad i ett antal PM varav detta fokuserar att bedöma hur den interna kontrollen fungerar inom utvalda rutiner. Denna PM har syftat till att bedöma landstingets interna kontroll avseende projektredovisningen av projekt som ingår i landstingets projektportfölj hos Enheten för projekt- och metodstöd. Fokus är att bedöma hur den interna kontrollen fungerar inom ett antal utvalda projekt. Utifrån vad som framkommer i genomförd granskning kan konstatera det finns ett flertal utvecklingsområden gällande projekten som drivs av enheten. Landstinget Gävleborg 8 av 9

11 Det finns till en utarbetad arbetsgång i projekt gällande beställningar, framtagande av projektdirektiv, projektplan och slutrapport. Om arbetsgången följs skapas förutsättningar för struktur i projektet. Men vi finner det väsentligt att det finns utrymme för flexibilitet då projektens utformning och inriktning kan variera väldigt. Vi ser positivt på en översyn av arbetsgången med bland annat tydliggörande av roller och ansvar. En tydlig roll- och ansvarsfördelning underlättar projektarbetet. När det gäller framtagna mallar (projektplan, projektdirektiv och slutrapport) är det positivt att dessa följer samma uppbyggnad och har en röd tråd i utformningen. Men det bör diskuteras hur mallarna ska användas och hur omfattande de ska vara så mallarnas innehåll blir styrande och ett stöd för projektet. Införandet av en förstudie inför framtagande av projektplan ser vi som positivt. Det bör även utarbetas riktlinjer kring uppföljningen av projekt tillsammans med beställare/projektägare och projektgrupp vid projektets slutförande. Ett förbättringsområde som noterats är granskningen avser kostnadskontrollen i projekten. Vid granskningstillfället redovisades kostnaderna i projekten på olika enheter och konton vilket försvårar för projektägaren och projektledaren att ha en god kostnadskontroll. En summering av projektens samtliga kostnader ger en bättre bild av projektens lönsamhet. Vi rekommenderar att slutrapporten innefattar en detaljerad redovisning av projektets kostnader och intäkter i förhållande till budget. Intern kontroll har lyfts som ett utvecklingsområde i granskningen. De framtagna mallarna kan stärka den interna kontrollen under förutsättning att de används och är relevanta för projektet. Mallarna bör dock utvecklas till att innefatta systematiska riskanalyser mer generellt. Ett samarbete med landstingets internkontrollenhet i arbetet med att stärka och utveckla den interna kontrollen i projekten rekommenderas. Landstinget Gävleborg 9 av 9