Hållbart chefskap. - en fråga om organisatoriska förutsättningar

Transkript

1 Hållbart chefskap - en fråga om organisatoriska förutsättningar Linda Corin PhD, Arbetsvetenskap, Göteborgs Universitet Utvecklingsledare organisatorisk och social arbetsmiljö, Institutet för Stressmedicin, VGR

2

3 Hållbart chefskap? En kan chef ses som hållbar när denne både kan arbeta som chef och vill arbeta som chef på lång sikt Hälsa Allmän Hälsa Stress Arbetsförmåga Prestation Brukarnöjdhet Måluppfyllelse Motivation Framtidsplaner Vill lämna arbetsplatsen Vill lämna yrket Chefsomsättning

4 Jobb-krav-resursmodellen (JD-R) Mentala Emotionella Fysiska Krav + Ohälsa - Etc. Stöd - Organisationsutfall Inflytande Feedback Resurser + Motivation + Etc. Utifrån Demerouti et al., 2001

5 Rollkonflikt Arbete-familj KRAV negativt värderade fysiska, psykiska, sociala eller organisatoriska aspekter av jobbet som kräver ihållande fysisk och / eller psykisk (kognitiv och emotionell) ansträngning och därför förknippas med vissa fysiologiska och / eller psykologiska kostnaderna " Arbetstider Emotionella krav Kvantitativa krav För summering se: Schaufeli et al, 2014

6 RESURSER positivt värderade fysiska, psykologiska, sociala eller organisatoriska aspekter av jobbet som är (1) funktionella för att uppnå mål i arbetet, (2 ) minskar jobb krav och tillhörande fysiologiska och psykologiska kostnader, eller (3) stimulerar personlig tillväxt och utveckling Varierande arbetsuppgifter Utvecklingsmöjligheter Chefsstöd Socialt stöd Inflytande För summering se: Schaufeli et al, 2014

7 Utökad JD-R modell Organisatoriska förutsättningar för chefer Krav + Ohälsa -? - Organisationsutfall Resurser + Motivation + Utifrån Demerouti et al., 2001

8

9 Typsituationer för chefers arbetsmiljö Krav Mål/medel-konflikt du har otillräckliga möjligheter att påverka hur mycket resurser din verksamhet får. Logikkonflikt det uppstår slitningar mellan administrativt arbete, verksamhetsutveckling och kontakten med medarbetarna Personalproblem medarbetare inte vill arbeta med uppgifter som ligger utanför deras traditionella yrkesroll. Brukarproblem Hur ofta händer det i ditt arbete att du möter brukare som beter sig hotfullt eller våldsamt? Resurser Stöd från ledning Jag har tillräckliga möjligheter att tillsammans med överordnande diskutera och resonera kring verksamheten Stöd från medarbetare Jag känner att mina medarbetare vill ta ansvar i arbetet Positiva brukare Hur ofta händer det i ditt arbete att du möter brukare som ger dig uppskattning? Bernston, Corin & Härenstam, 2012

10 De gynnade De uppskattade De uppbackade De isolerade De försummade De utsatta De klämda De motarbetade

11 De gynnade Klustret beskrivs bäst av Minst krav Mest resurser Beskrivning av klustermedlemmarna Män 55+ Teknisk service Verksamhetschef (Expertchef) Mycket god arbetsmiljö i övrigt (ex 1 % container för medarbetares frustration) Hållbarhet Mycket god hälsa: 94% positiva en vanlig dag 99% arbetar kvar om 2 år Lite stress, bra allmänt hälsotillstånd, minst sjukfrånvaro Brukarnas behov tillgodoses 81% nöjda med prestation Effektiviteten ökat Få vill byta arbetsplats/sluta som chef, mindre omsättning 2 1,5 1 0,5 0-0,5-1 -1,5-2 RB LK PP BP LS MS PB

12 De uppskattade Klustret beskrivs bäst av Något under medel i krav Något över medel i resurser Mycket goda kontakter med brukare Stöd från ledning Beskrivning av klustermedlemmarna Största gruppen (17%) Kvinnor Över 45 år Enhetschefer Hållbarhet Mycket god hälsa 9% redovisar stress (28% i hela studien, 66% i sämsta gruppen) Över 90% positiva och glada innan arbetet Få vill sluta eller byta arbetsplats 2 1,5 1 0,5 0-0,5-1 -1,5-2 RB LK PP BP LS MS PB

13 De uppbackade Klustret beskrivs bäst av Relativt låga krav och goda resurser. Minst mål/medel-konflikt Bra stöd från ledningen Brist i stöd från medarbetare Beskrivning av klustermedlemmarna Män Unga chefer Teknisk förvaltning Funktionshinderverksamhet Hållbarhet Allmänt gott hälsotillstånd (80 %) God arbetslust (90 %) Få med sömnsvårigheter Relativt få som vill sluta 2 1,5 1 0,5 0-0,5-1 -1,5-2 RB LK PP BP LS MS PB

14 De fokuserade/isolerade Klustret beskrivs bäst av Relativt god arbetssituation Få höga krav Minst brukarproblem Minst positiva brukare Inga brukare? Beskrivning av klustermedlemmarna Expertchefer Män Teknisk förvaltning Gymnasieskola Få underställda Hållbarhet Relativt god hälsa och låg stress Låg arbetslust Låg energi Få som är nöjda med sina prestationer Vill i hög grad lämna arbetsplatsen, hög omsättning 2 1,5 1 0,5 0-0,5-1 -1,5-2 RB LK PP BP LS MS PB

15 De försummade Klustret beskrivs bäst av Något över medel i krav Lågt stöd från ledning Relativt goda kontakter med personal Beskrivning av klustermedlemmarna Äldre chefer Förskola/skola Enhetschefer Verksamhetschefer Över medel i andra krav Hållbarhet Relativt god hälsa, men eventuellt riskkluster Låg arbetslust Låg energi Sömnsvårigheter Få som är nöjda med sitt arbetsresultat Över hälften vill sluta 2 1,5 1 0,5 0-0,5-1 -1,5-2 RB LK PP BP LS MS PB

16 De utsatta Klustret beskrivs bäst av Relativt kravfylld arbetssituation Höga grad av brukarproblem Mål/medel-konflikt, Logikkonflikt Stöd från ledning Beskrivning av klustermedlemmarna Högst andel högskoleutbildade <44 år Förvaltningschefer Förskola/skola Hållbarhet Ok allmänt hälsotillstånd Hög stress Låg energi Lite arbetslust Få som är nöjda med sitt arbetsresultat Många vill sluta, framförallt som chef 2 1,5 1 0,5 0-0,5-1 -1,5-2 RB LK PP BP LS MS PB

17 De klämda Klustret beskrivs bäst av Stora problem på kravsidan Personalproblem Lågt stöd Beskrivning av klustermedlemmarna Kvinnor Enhetschefer Äldreomsorg Endast 6% rapporterar stöd i organisationen (32%) Hållbarhet Mycket dålig hälsa, lågt i alla variabler Ensamma i sitt arbete Endast 8% är nöjda med sina arbetsprestationer Majoritet vill byta arbetsplats och många sluta som chef 2 1,5 1 0,5 0-0,5-1 -1,5-2 RB LK PP BP LS MS PB

18 De motarbetade Klustret beskrivs bäst av Höga krav Mycket lågt stöd Beskrivning av klustermedlemmarna Kvinnor år Förvaltningschefer Alla verksamhetstyper Hållbarhet Mycket dålig hälsa: Lägst andel med bra allmänt hälsotillstånd 65% sömnsvårigheter, Högst andel stress Låg energi, ensamhet Låg arbetslust Majoriteten vill sluta som chef eller byta arbetsplats, Hälften sökt nytt jobb 2 1,5 1 0,5 0-0,5-1 -1,5-2 RB LK PP BP LS MS PB

19 Ohållbara arbetsvillkor för många chefer 8. De motarbetade 1. De gynnade 7. De klämda 6. De utsatta 2. De uppskattade 41 % Balanserade 36 % Obalanserade 23 % Mycket obalanserade 3. De uppbackade 5. De försummade 4. De isolerade

20 Organisationskontext Organisationsstruktur Styrning och ledning Kommunikation Konsekvenser Försämrad prestationskvalitet, arbetsintensifiering, övertid, risk för ohälsa Corin & Björk, 2016

21 Gör chefer rätt saker? Brett spektra av arbetsuppgifter Överbelastning och fragmenterade arbetsdagar Arbetet tycks ha expanderat över tid fler kravställare och mer administration Illegitima arbetsuppgifter: Detta behöver egentligen inte göras alls! Detta borde egentligen borde göras av någon annan! tränger undan kärnarbetsuppgifter leder till stress väcker frågor om resursanvändning och arbetsfördelning

22 Att ha koll på om toaletterna fungerar eller om skolgården behöver skottas Det kan väl inte vara meningen att jag som rektor Jag drunknar i system, det är för svårt! Någon räknade ut att vi som chefer i staden hanterar 40 system under ett år! Om allt kring rehabprocessen ska fyllas i hinner jag inte rehabilitera själva personen!

23 Chefer kläms mellan Lagstiftning Kommunala/regionala/lokala mål Ekonomistyrning: Värdegrund Budget i balans Inspektion och revision Säkerhet Miljö Jämställdhet IT Likabehandling Utveckling Samverkan Systematiskt kvalitetsarbete Brukarinflytande Benchmarking Medarbetarenkät Professionella normer Verksamhetsspecifika rutiner Corin & Björk, 2016

24 Skillnad i organisatoriska faktorer Tekniska förvaltningar Ansvar för i genomsnitt 18 medarbetare Har ofta administrativ stöd personal Fortlöpande dialog med överordnade chefer och politiker om krav i relation till förutsättningar Omsorgs- utbildningsförvaltningar Ansvar för i genomsnitt 55 medarbetare Saknar ofta administrativ stödpersonal Avsaknad av dialog med överordnade chefer och politiker om krav i relation till förutsättningar Ex. Corin & Björk, 2016;Forsberg Kankkunen T., 2006.

25 Antalet medarbetare per chef (kontrollspann) Ett större kontrollspann innebär ökade krav i chefsarbetet Betungande rollkrav Container för medarbetares frustration Logikkonflikter Överbelastning Gruppdynamiska problem Ökas på ytterligare av chefskollegornas kontrollspann Kontrollspannet påverkar således chefers arbetsbelastning, chefsroll och relationer med medarbetare Antal medarbetare per chef är av samma betydelse för chefers nivåer av krav i arbetet i människovårdande och tekniska verksamheter men chefer inom människovårdande verksamheter har i snitt dubbelt så manga underställda!

26 Utökad JD-R modell Organisatoriska förutsättningar för chefer Krav + Ohälsa - Styrning och ledning Arenor för dialog Kontrollspann Geografi Organisatoriskt stöd etc - Organisationsutfall Resurser + Motivation + Vidareutveckling utifrån Demerouti et al., 2001

27 Hur organisera för ett hållbart och närvarande chefskap? Skapa utrymme chefen att vara närvarande! mindre administration- vilken styrning kan plockas bort? lagom stort kontrollspann nära organisatoriskt stöd bättre synkronisering i det strategiska rummet Skapa möjligheter för uppdragsdialog/delad värld! tydliga målformuleringar och roller arenor för vertikal dialog Med en gemensam bild av chefers förutsättningar i organisationen finns det goda möjligheter att utveckla dem!

28 Vad kan arbetsgivare göra? Synliggöra hur det ser det ut i organisationen siffror, fakta Vad kan vi lära av jämförelser och goda exempel? Är skillnader motiverade utifrån verksamhetens behov? Får de oönskade konsekvenser för arbetsmiljön? Utveckla kunskap om strategier för att skapa god arbetsmiljö i olika typer av verksamheter Från individ till organisation!

29 Vad kan chefen själv göra? Hur kan jag beskriva verksamheten på ett konkret sätt? Hur kan jag beskriva konsekvenserna om kraven ökar och resurserna minskar? Kräv en dialog om ditt uppdrag, målen, avgränsning befogenheter, resurser Ställ frågan; hur får jag tillträde till arenor där beslut fattas? Sök stöd, bollplank, liera dig med andra (kollegor, högre chefer) Om många akututryckningar; ställ frågan, finns det ett strukturell problem som inte jag själv kan åtgärda, sök upp där kunskap och befogenheterna finns att åtgärda Var ihärdig!

30

31 Källa: Arbetsmiljöverket

32 Chefoskopet ett verktyg för att förstå och utveckla chefers organisatoriska förutsättningar Kunskaper Diskutera Systematiskt arbetssätt Kontakta Anna Pramborg, för mer information.

33 Tack för uppmärksamheten! Verktyg för att synliggöra ojämställdhet på jobbet Av.se Chefoskopet - för ledningsgrupper som vill arbeta med chefers organisatoriska förutsättningar, kommande verktyg på suntarbetsliv.se

34 Rimligt antal medarbetare per chef? Fler medarbetare när Organisationen är stabil Verksamheten är geografiskt samlad Chefen har få andra uppgifter än att leda medarbetare Chefen har enkla arbetsuppgifter Chefen ansvarar för en homogen grupp av underställda medarbetare Medarbetarna har rutinartade eller liknande arbetsuppgifter Massproduktion Summerat i Visions rapport: Chefer i välfärdens tjänst En forskningsrapport om hur personalgruppens storlek påverkar kvalitet och hälsa (2016) Färre medarbetare när Organisationen är föränderlig Verksamheten är geografiskt utspridd Chefen har många olika arbetsuppgifter utöver att leda medarbetare Chefen har komplexa arbetsuppgifter Chefen ansvarar för medarbetare i många olika funktioner Medarbetarna har komplexa eller föränderliga arbetsuppgifter Det finns behov av att noga följa, samordna eller övervaka arbetet Produktionen sker styckvis eller i små serier

35 Tabell ur Andersson-Felé, L. (2008) Leda lagom många, Göteborgs universitet