SAMMANSTÄLLNING AV CONTEXTIOS UPPDRAG I PROJEKT EXSISTRE

Transkript

1 SAMMANSTÄLLNING AV CONTEXTIOS UPPDRAG I PROJEKT EXSISTRE Eva Sennemark april 2014

2 Innehållsförteckning 1. INTRODUKTION Uppdraget Genomförande Teoretisk utgångspunkt Disposition RESULTAT UTIFRÅN PROJEKTPROCESSEN Aktiviteter i relation till målsättningar och måluppfyllelse... 6 Analys av mätbara mål Aktiviteter i relation till koordinatorns roll... 7 Uppföljning av koordinatorsrollen Framtida behov av koordinator eller samordnare... 9 Följeforskarens reflektioner Aktiviteter i relation till ett delat projektledarskap... 9 Fortsatt arbete i projektledningsgruppen Lärdomar inför framtiden Utvärderarens reflektioner Övriga uppdrag Utvärderarkompetens inför upphandling av slututvärderare Uppföljning av temadagar Kort om programkriterierna för programområde Jämställdhet Tillgänglighet Transnationellt arbete Strategisk påverkan NÅGRA AVSLUTANDE REFLEKTIONER Angående lärande Angående koordinatorns roll Delat projektledarskap Gällande horisontella kriterier Referenslista Bilaga 1: Verksamhetslogik Bilaga 2: Diskussionsunderlag mätbara mål mm. Bilaga 3: Checklista för kontinuerlig uppföljning Bilaga 4: Underlag för diskussion av koordinatorns roll Bilaga 5: PM - Sammanställning av Contextios följeforskning våren 2013 Bilaga 6: Enkäter för uppföljning av temadagar Bilaga 7: Dokumentation temadag Jämställdhet Bilaga 8: Dokumentation metoddag 2

3 1. INTRODUKTION Projekt Exsistre (i projektansökan kallad SofSam) är ett samverkansprojekt mellan tre av samordningsförbunden (SOF) i Göteborg; Samordningsförbundet Hisingen, Nordost och Väster samt SOF Ale-Kungälv-Stenungsund-Tjörn och SOF Mölndal-Partille-Härryda-Lerum-Alingsås. Projektet har drivits sedan med stöd av Europeiska Socialfonden (ESF) och avslutas Målgruppen är unga kvinnor och män som ar behov av specifika och individuella stödinsatser för att kunna närma sig arbetsmarknaden och som trots alla tidigare insatser hamnar i utanförskap (Ansökan SofSam). Totalt har sex delverksamheter deltagit i projektet 1 ; en från varje SOF med undantag av SOF Nordost som startat två nya verksamheter som ingått i projektet. Projektägare har varit Samordningsförbundet Göteborg Nordost. Övergripande målsättningar för projekt Exsistre har varit: att arbetslösa kvinnor och män med specifika svårigheter får individualiserat stöd för att komma i arbete eller studier. att minska utanförskapet bland unga män och kvinnor i kommunerna att samverkan för myndigheterna är en central del av verksamheterna för att öka effekterna hos målgruppen. Syftet var att utveckla verksamheterna för att kunna ta emot en grupp unga med neuropsykiatriska och psykiatriska diagnoser som tidigare haft svårt att få plats i verksamheterna. Totalt beräknades 233 kvinnor och 232 män tas emot under projektets genomförandefas. I samband med årsskiftet 2012/2013 beslutade styrgruppen att förändra projektorganisationen på grund av ekonomiska svårigheter i projektet. Projektledarens uppdrag avslutades och ansvaret fördelades istället på de fem förbundscheferna som tillsammans med projektets koordinator och ekonom bildade en projektledningsgrupp. Styrgruppen blev därmed huvudsakligen strategisk istället för operativ (SOF NO 2014). 1.1 Uppdraget Contextio Ethnographic fick i maj 2012 ett följeforskningsuppdrag för projekt Exsistre vilket omfattade 5 procent i månaden. På grund av den begränsade tiden beslutades att uppdraget främst skulle bestå av att ge processtöd i relation till målsättningar och samt skapa förutsättningar för lärande. Uppdraget var alltså i första hand stödjande och inte utvärderande och skulle främst röra sig på den övergripande organisatoriska nivån och inte ute i delverksamheterna. Två konsulter har varit verksamma under projekttiden; Cornelia Björk 1/7 31/ och Eva Sennemark 1/ till och med projektets avslut. Under våren 2013 upphandlades en extern utvärderare till att genomföra en slututvärdering och måluppfyllelseanalys av projekt Exsistre. Uppdraget gick till Emerga som också påbörjade en process att titta på implementeringen av resultaten. Föreliggande rapport är en sammanställning av Contextios arbete till och med mars Uppdraget har därefter bestått i att delta i spridningsaktiviteter. 1 Ayande, Balder, Dino, Disa, Hälsoskolan och Utkikspunkten. 3

4 1.2 Genomförande Uppdraget har utgått från de behov som har funnits på ledningsnivå inom projektet. Utvärderaren har diskuterat behoven med ansvarig förbundschef och därefter lagt fram förslag på fortsatt arbete till projektledningsgruppen, varefter beslut tagits. Följande huvudmoment har ingått i uppdraget och beskrivs mer detaljerat i kapitel Aktiviteter i relation till projektets mål och måluppfyllelse. 2. Aktiviteter i relation till koordinatorns roll. 3. Aktiviteter i relation till den förändrade projektorganisationen. 4. Övriga aktiviteter (slututvärdering och uppföljning av temadagar). 1.3 Teoretisk utgångspunkt Svensson, Brulin et al. (2013) har forskat kring hållbarhet i projekt- och programresultat inom EU:s fonder. Forskarna ser framförallt tre mekanismer som viktiga för att skapa hållbarhet på sikt, se bilden nedan. SAMSPELANDE MEKANISMER FÖR HÅLLBARHET AKTIVT PROJEKT- ÄGARSKAP HÅLLBART UTVECKLINGSARBETE SAMVERKAN UTVECKLINGSINRIKTAT LÄRANDE Med ett aktivt ägarskap menar forskarna att de ansvariga ser till att förutsättningar för ett projekt skapas i form av resurser, styrning och uppmärksamhet. I ägarskapet ingår att skapa en effektiv och transparent projektorganisation där projektägare-styrgrupp och projektledare utgör en balanserad kedja för att därigenom skapa förutsättningar för strategisk påverkan, spridning av resultat och hållbarhet på sikt (Brulin & Svensson 2011). Avsaknaden av ett aktivt ägarskap är enligt Svensson et al. (2013) den vanligaste förklaringen till brist på hållbarhet i ett utvecklingsarbete. Den andra mekanismen, samverkan, innebär att de berörda parterna samverkar strategiskt för att lösa komplexa problem i styrgrupp och på annat sätt för utveckling och en gemensam kunskapsbildning. Den tredje mekanismen, ett utvecklingsinriktat lärande, innebär att ett lärande som fokuserar på utveckling, förändring och innovation kommer till stånd. Hållbarheten i ett utvecklingsarbete kan studeras som ett samspel mellan de tre ovan beskrivna mekanismerna där samspelet kan variera beroende på målsättningar, typ av projekt och förutsättningar. Det är också viktigt att projekt bygger vidare på tidigare gjorda erfarenheter och därmed blir pärlbandsprojekt som hakar i varandra och driver utvecklingen vidare (Svensson et al 2013). 4

5 1.4 Disposition I kapitel 2 ges en beskrivning över det arbete som Contextio genomfört under projekttiden respektive moment samt följeforskarens reflektioner. Kapitlet avslutas med en kortfattad beskrivning av projektets arbete med de fyra programkriterierna tillgänglighet, jämställdhet, transnationellt arbete och strategisk påverkan. I kapitel 3 ges avslutande reflektioner utifrån teori och resultat gällande delat projektledarskap och koordinatorns roll. 5

6 2. RESULTAT UTIFRÅN PROJEKTPROCESSEN Detta kapitel redovisar Contextios arbete för projekt Exsistre utifrån de fyra huvudområden som uppdraget kommit att beröra. Kapitlet avslutas med en kort beskrivning av projekt Existres arbete kring de fyra programkriterier som funnits för programområde Aktiviteter i relation till målsättningar och måluppfyllelse Inledningsvis genomfördes en workshop med projektets styrgrupp och projektledare för att rekonstruera projektets verksamhetslogik (se bilaga 1). Verksamhetslogik är ett verktyg för att beskriva och analysera en verksamhet från insatta resurser till långsiktiga effekter. Den tydliggör och beskriver antaganden om hur ett projekt förväntas omvandla ett visst inflöde till ett visst utflöde. Rent konkret innebar workshopen att följeforskaren tillsammans med berörda samverkansparterna skapade en visuell bild över projektets resurser, aktiviteter, prestationer samt förväntade effekter på kort och lång sikt. Syftet med workshopen var trefaldig; att bidra till en gemensam förståelse, att bidra till att förbättra projektets design genom att identifiera kritiska moment samt att ge stöd att identifiera vad som ska följas upp/utvärderas. Verksamhetslogiken diskuterades och reviderades efter kommentarer från workshopens deltagare. I maj 2013 genomfördes en andra workshop med styrgruppen där logiken på nytt granskades och reviderades något, se nedanstående bild (med större text i bilaga 1). Dokumentet ligger till grund för Emergas slutliga utvärdering av projekt Exsistre. Verksamhetslogik Exsistre Resurser Aktiviteter Prestationer Förväntade effekter Projektkansli Sex olika verksamheter Anställd personal i de sex verksamheterna Samordningsförbundens medlemmar Samordningsförbundens berednings- och styrgrupper Exsistres styrgrupp Nätverk av företagsföreningar, arbetsgivare och fackförbund Övriga aktörer (ex. sociala koooeprativ) Ekonomiska resurser Exsistre skapar förutsättningar att använda Samordningsförbundens samlade resurser effektivt genom att använda befintlig struktur och ta emot en utökad målgrupp samt att tillsätta en koordinator som informerar remittenter om Exsistres möjligheter (koordinerar) Analys av statistik och uppföljning Samordnarträffar, temadagar Informera handläggare (remittenter) om att indentifiera målgruppen och om målgruppens behov Tillhandahålla mentorskap på arbetsplatser Föra dialog med arbetsgivare om att anställa individer med särskilda behov Antal individer som får individualiserat stöd med bland annat individanpassade utvecklingsplaner Antal individer som fått insatser hos annat förbund Antal individer som ej fått del av den mest lämpade insatsen på grund av resursbrist Andel projektdeltagare som upplever att de fått ta del av integrerade välplanerade aktiviteter med individanpassat innehåll. Andel projektdeltagare som genomför sina planer Antal verksamheter (personal) som fått information om insatser, metoder och arbetssätt i annat förbund Antal handläggare som fått utbildning/ information Antal arbetsgivare som erbjuder mentorskap Resursoptimering Deltagarna får förbättrad hälsa (och ev också stärkt självkänsla) Ökad kunskap bland personal i verksamheterna om målgruppens behov och vilka insatser som finns Ökad kunskap bland personal i verksamheterna om metoder och arbetssätt Ökad kunskap om målgruppens behov bland handläggare (remittenterna) Ökad kunskap hos handläggare (remittenterna) om vilka insatser som finns Individerna närmar sig arbetsmarknaden genom praktik Förbättrad samordning mellan olika insatser som målgruppen har kontakt med De ingående verksamheterna utvecklas Personal i verksamheterna ändrar sitt arbetssätt Förbättrad förmåga hos remittenterna att identifiera målgruppen Fler arbetsgivare får en positiv inställning till att ta emot personer med särskilda behov Fler i målgruppen får arbete/kan ta arbete Fler individer får insatser som de har behov av Samordningsförbunden kan ta emot en utökad målgrupp Bedriva strategisk påverkan och visa på det resursbehov som krävs för individerna, ex. gemensam styrelsedag. Samordningsförbundens röst stärks De ingående förbunden utvecklas Samordningsförbundens framgångsfaktorer identifieras Page 1 6

7 Analys av mätbara mål Under hösten 2012 diskuterades projektets målsättningar i styrgruppen. Contextio bistod med att ta fram en analys av svårighetsgraden för det som i verksamheten kallas prestationer samt förslag på åtgärder för uppföljning av dessa. En mindre justering av en målformulering föreslogs och godkändes av styrgruppen (bilaga 2). Efter diskussion utformade Contextio en checklista för uppföljning av mätbara mål, se bilaga 2. Checklistan innehåller en rad indikatorer såsom antalet deltagare, kontakter mellan delverksamheter och koordinator, antal handlingsplaner och deltagare som har fått en förbättrad hälsostatus. Listan har kontinuerligt använts vid styrgrupps- och projektledningsgruppsmöten för uppföljning av utvecklingen inom Exsistre. Nedan visas sidan 1 av checklistan (bilaga 3). Uppföljningsmått Ackumulerat till och med MÅN - ÅR Utveckling sedan förra mötet Kort bedömning av utvecklingen i förhållande till mål Förslag på åtgärd eller diskussion 1. Totalt antal deltagare (mål: 400 ) 2. Andel kvinnor (mål: lägst 40 % högst 60 %) 3. Andel män (mål: lägst 40 % högst 60 %) 4. Antal deltagare som fått insatser hos annat förbund I samband med checklistans framtagande beslutade styrgruppen, efter Contextios uppföljning av hur verksamheterna mätte deltagarnas hälsostatus, att personalen skulle använda hälsobarometern om inte annat instrument redan var aktuellt i verksamheten (se bilaga 2). 2.2 Aktiviteter i relation till koordinatorns roll I projektansökan (2011) beskrivs ett av projektmålen som ett ökat utbud av effektiva insatser genom möjligheten att ta del av insatser oavsett geografiska gränser. Genom att samordningsförbunden samverkar med varandra erbjuds möjlighet att utveckla nya metoder genom erfarenhetsutbytet. Det innebär också att målgruppens geografiska rörlighet mellan förbunden ökar och därigenom optimeras insatserna riktade mot dem utifrån individuella behov. Till stöd för det sistnämnda rekryterades en koordinator vars uppgift skulle vara att lotsa deltagare till rätt delverksamhet inom projektet. Koordinatorns roll kom att bli en annan än den avsedda då verksamheternas samordnare själva skötte intaget till verksamheterna och de flesta verksamheterna redan hade en kö. Koordinatorn kom istället att arbeta med administrativa arbetsuppgifter i tätt samarbete med projektledaren. I 7

8 samband med att projektledaren slutade restes frågan om ett förtydligande av koordinatorrollen. Contextios uppdrag har omfattat följande moment: Fokusgrupp med delverksamheternas samordnare i mars 2013 för att se huruvida det fanns ett behov av en koordinator. Dokumentation av nätverksträff med samordnare. Intervju med koordinatorn i mars 2013 kring arbetsuppgifter och roll. Utformning av underlag för framtida möjliga arbetsuppgifter till projektledningsgruppen (se bilaga 3). Uppföljande telefonintervjuer med koordinator, projektledningsgrupp och styrgrupp kring behovet av en framtida samlande funktion för samordningsförbunden efter projekt Exsistre. Intervjun med koordinatorn visade att koordinatorn till stor del hade haft administrativa uppgifter under den första projekttiden och att dessa uppgifter utvidgats i samband med projektledarens avgång. Samordnarträffen i mars 2013 visade dock på behovet av en koordinator för att arrangera fler gemensamma träffar för samordnarna liksom att ha någon att ställa frågor till (se bilaga 4). Sammantaget reste samordnarna följande förslag på arbetsbeskrivning för koordinatorn: 1. Sammankalla nätverksträffar samordna teman med verksamheterna. 2. Svara på verksamhetsspecifika frågor. 3. Fånga upp behovet av kompetensutveckling hos personalen. 4. Ta reda på andra projekt som arbetar med samma målgrupp för att kunna slussa vidare dit. 5. Vara örat mot och länken till projektledningsgruppen. Uppföljning av koordinatorsrollen 2014 Koordinatorn upplevde vid båda intervjuerna att rollen varit otydlig och att den roll som beskrevs i projektansökan inte varit aktuell. Stor del av arbetstiden har gått åt till administrativa uppgifter i form av redovisning till ESF, deltagarnas timredovisningar, handlingsplaner och hälsostatus liksom gemensamma temadagar för verksamheternas personal. Koordinatorn har även bistått projektägaren med att ta fram statistik, följa upp målsättningar och fungerat som bollplank. De förslag för koordinatorrollen som samordnarträffen pekade på har bara delvis förverkligats, eftersom personalen har träffats i olika sammanhang inom ramen för Exsistre och därigenom fått möjligheter till kompetensutveckling. Den intervjuade påpekar att hon har tagits väl emot i verksamheterna och att hennes roll uppfattats som stödjande och neutral istället för drivande. Detta var en fördel i början av projekttiden innan samverkan mellan förbunden hunnit utvecklas. Vid de uppföljande telefonintervjuerna med styr- och projektledningsgruppen anser de flesta att koordinatorn haft en nyckelroll i Exsistre även om den varit en annan än den som beskrevs i projektansökan. Framförallt projektledningsgruppen betonar vikten av den sammanhållande funktionen gentemot verksamheter och ledningsgrupper i form av uppföljningar och redovisning till ESF. Projektägaren betonar vikten av att ha någon att bolla tankar och idéer med som viktig och nödvändig i och med att projektledaren inte fanns kvar i projektet. Samtidigt menar flera av de intervjuade att koordinatorsrollen delvis varit osynlig och de reflekterar kring varför den inte utvecklades som det var tänkt från början. Tankar som framförs är att behovet 8

9 inte funnits, att verksamheterna hade kö eller att koordinatorn borde ha fått ett tydligt mandat från styrgruppens sida att lotsa deltagare mellan verksamheterna oavsett eventuella köer. Framtida behov av koordinator eller samordnare Åsikterna om framtida behov av en koordinator/samordnare går isär. Några av de intervjuade menar att det inte finns behov av en framtida stödperson eftersom förbunden har egna nätverk och är vana vid att fördela ansvar. Ytterligare kommentarer är att det administrativa behovet minskar i och med projektets slut och att frågan kan diskuteras om man beslutar sig för att driva ett nytt gemensamt projekt. Däremot kan det finnas behov av att ha en stödfunktion kvar tills alla administrativa uppgifter för Exsistre är slutförda menar en av de intervjuade. Jag tror inte det behövs eftersom vi inte ska göra uppföljningarna gemensamt nu. Det finns ganska väl upparbetade kontaktytor mellan verksamheterna som jag är säker på kommer att fortsätta. Fyra av de intervjuade kan se behovet av en framtida stödfunktion för att hålla ihop det gemensamma utvecklingsarbetet och/eller sprida information om samordningsförbunden. Framförallt betonas behovet på medarbetarnivå. Jag tror att det behövs någon som håller ihop det mellan förbunden och som behöver ha den rollen tills vi vet vad som händer med det nya projektet. Som kan hålla ihop förbunden och stötta även om vi inte får ESF-medel. Om vi ska göra olika saker tillsammans så behöver man en spindel i nätet för det orkar förbundscheferna inte med. En intervjuperson betonar behovet av att bygga specialiserade och kompletterade verksamheter för olika målgrupper och att behovet av en koordinator i så fall kan bli stor. Följeforskarens reflektioner Deltagande observation i projektledningsgruppen och på temadagar såväl som intervjuerna slår fast att koordinatorsrollen inte har varit tydlig. Istället har den utvecklats utifrån de behov som funnits i projektet och delvis fyllt det glapp som uppstod när projektledaren slutade. Koordinatorn har fungerat som en stödperson för både projektägare och verksamheter men också fyllt ett administrativt behov som inte var tydligt från början. Koordinatorn har också sedan 1/ varit den enda personen i projektet som har haft någon form av helhetssyn genom att hon regelbundet besökt och haft kontakt med verksamheterna inom projektet. Därigenom har hon fungerat som en spindel i nätet vilket förmodligen påverkat verksamheternas möjlighet till erfarenhetsutbyte och därmed också lärande i projektet i positiv riktning. 2.3 Aktiviteter i relation till ett delat projektledarskap I samband med den förändrade projektorganisationen vid årsskiftet 2012/2013 fick Contextio i uppgift att följa projektledningsgruppens (PL-gruppens) arbete. Syftet var främst att följa hur det delade projektledarskapet fungerade och eventuella konsekvenser för det operativa arbetet. Uppdraget har omfattat följande moment: Deltagande observation i PL-gruppen. 9

10 Telefonintervjuer med koordinator och PL-grupp maj Sammanställande av PM över följeforskningen våren Deltagande i styrgruppsdag februari Uppföljande telefonintervjuer med koordinator, PL-grupp och styrgrupp våren Totalt deltog Contexio i fyra PL-möten under våren 2013, fyra under hösten 2013 och två under vinter/vår Kommentarer från styrgruppsdagen 17 februari när det preliminära resultatet presenterades har vägts in i redovisningen nedan. Den förändrade projektorganisationen 1/ innebar att ansvarsområden fördelades på de fem förbundscheferna enligt följande fördelning: a. Utvärdering och uppföljning SOF Väster b. Jämställdhet SOF Mölndal-Partille-Härryda-Lerum-Alingsås c. Tillgänglighet SOF Hisingen 2 d. Transnationellt arbete SOF Ale-Kungälv-Stenungsund-Tjörn e. Strategisk påverkan SOF Nordost Projektgruppen har mötts en gång i månaden och följt upp varje ansvarsområde, stämt av checklistan för uppföljning av mätbara mål, och diskuterat det operativa arbetet. Fördelningen på ansvarsområden innebar också att projektägaren; Samordningsförbundet Nordost; tillsammans med projektekonomen fick huvudansvaret för ekonomin som tog mycket tid under våren Budgeten omarbetades under våren 2013 utifrån de förändringar som gjorts i projektet. Telefonintervjuer med koordinator och PL-gruppen inför sommaren 2013 visade att engagemanget från förbundschefernas sida ökat och att parterna hade kommit varandra närmare. Generellt ansåg också de flesta att det fungerat relativt bra att vara gemensamt operativa, delvis för att projektledaren hann utforma vissa rutiner innan hon slutade. En negativ konsekvens av förändringen var att uppdraget tog tid från det ordinarie arbete. Ett par personer nämnde också att det saknades någon som hade ett helhetsperspektiv och kunde hålla ihop projektet på samma sätt som tidigare. Förändringarna i budgeten som skedde under våren tog mycket tid u vilket avspeglar sig i de intervjuades oro för en alltför hög arbetsbelastning på projektägaren. Majoriteten av de intervjuade trodde inte att den förändrade organisationen skulle få någon betydelse för projektets måluppfyllelse eftersom förbundscheferna själva har kontroll över sina egna verksamheter. Ett par personer såg en viss påverkan på den gemensamma metodutvecklingen i projektet eftersom ingen kunde jobba aktivt med utvecklingsdelen. Projektet upplevdes av dessa personer ha tappat styrfart genom att projektledaren slutat. Följeforskarens reflektioner från den deltagande observationen inför sommaren 2013 var att det funnits ett stort engagemang i projektledningsgruppen med en väl fungerande samverkan där alla kommit till tals. Däremot var det tydligt att det operativa arbetet ibland gått långsammare när alla parter inte var på plats och redovisade sitt ansvarsområde. Följeforskaren var därför böjd att hålla 2 Delegerades till annan person än förbundschefen. 10

11 med om att projektet delvis tappat styrfart. Detta främst i utvecklingsdelen och planering av strategisk påverkan/implementering (se bilaga 5). Fortsatt arbete i projektledningsgruppen Under hösten 2013 och vintern 2013/2014 fortsatte Contextio att delta i PL-gruppens möten genom deltagande observation. Observationen visade tydligt på ett en ökad öppenhet mellan förbunden där likheter, olikheter och svagheter kunde diskuteras utan prestige. Motsvarande öppenhet kunde också iakttas mellan verksamheternas personal på metoddagen den 24 januari 2014 där alla delade med sig av sina erfarenheter och villigt tog del av de andra verksamheternas. Inför styrgruppsdagen i februari sammanställdes följeforskarens iakttagelser och visade på en vidare utveckling av de tendenser som framkom inför sommaren 2013, se nedan. Positiva konsekvenser Stort engagemang hos förbundscheferna. Större öppenhet prestigelöshet. Sammansvetsad grupp. Ökad kunskap kring att driva projekt. Vilja till fortsatt samverkan över förbundsgränserna. Mindre positiva konsekvenser Tar mycket tid från ordinarie arbete. Ingen operativt ansvarig har helhetsperspektivet. Tappat styrfart, främst i utvecklingsarbetet och försenad strategisk påverkan. De uppföljande telefonintervjuerna med PL-grupp och styrgrupp stödjer till stor del ovanstående analys, främst att öppenheten mellan förbunden och därmed samverkan förbättrats snabbare genom det nära samarbetet i PL-gruppen. Under styrgruppsdagen i februari 2014 myntades begreppet från den egna bakgården till en gemensam arena vilket flera av de intervjuade refererar till för att beskriva utvecklingen. En person nämner att projektledaren hunnit etablera bra rutiner vilket underlättat gruppens arbete, liksom att både koordinator och projektägare har fått ta ett större ansvar än om projektledaren funnits kvar. Ytterligare positiva aspekter som de intervjuade för fram är att det delade projektledarskapet lett till ett större engagemang hos förbundscheferna som också har fått en djupare kunskap om vad det innebär att driva ett EU-projekt. Samarbetet har gett ringar på vattnet såtillvida att förbunden är intresserade av fortsatt samverkan i nya projekt eller på annat sätt. Även de styrgruppsrepresentanter som inte deltagit i PL-gruppen menar att projektledarskapet har fungerat bra. Den tydligaste negativa konsekvensen av det delade projektledarskapet som de intervjuade tar upp är att arbetet har tagit mycket tid, mer än de 10 procent som var budgeterade för i uppdraget. De intervjuade har delvis olika syn på konsekvenserna av den förändrade organisationen där en person menar att det blivit en ökad byråkrati genom att fler personer varit involverade och andra att ledtiden för beslut förkortats genom att PL-gruppen kunnat ta beslut som annars styrgruppen hade varit ansvariga för. 11

12 Lärdomar inför framtiden Samtliga intervjupersoner är överens om att det i framtida projekt behövs en projektledare som håller ihop projektet, har helhetsperspektivet och kan fungera som en motor. De lärdomar som dragits inom styr- och, framförallt, projektledningsgruppen gör att man vet hur ett EU-projekt ska drivas och vilka svårigheterna är. Detta förbättrar enligt de intervjuade förutsättningarna för en framtida projektledare samtidigt som risken för framtida protektionism mellan verksamheterna minskar. Ett flertal intervjupersoner ser en fördel med att dela upp ansvarsområden på förbundscheferna även i framtiden för att skapa ett större engagemang för att driva projektet gemensamt. Ett par intervjupersoner menar att engagemanget borde ha varit större från början och att projektledaren borde ha fått ett tydligt mandat att gå in i verksamheterna för att kunna driva projektet framåt. En person efterlyser en tydligare koppling mellan de lärdomar som gjorts och hur detta kan komma invånarna tillgodo i form av exempelvis ökad rörlighet mellan förbunden och optimerade insatser. Ytterligare en lärdom som flera intervjupersoner tar upp gäller projektorganisationen. Utifrån erfarenheterna i Exsistre har man i förstudien till projekt Inkluderande rehabilitering rekryterat representanter från samordningsförbundens samtliga fyra myndigheter 3 till styrgruppen. I styrgruppen finns även en politiker vilket skapar bättre förutsättningar för strategisk påverkan i framtiden. Utvärderarens reflektioner Utvärderarens slutsatser utifrån intervjuer och deltagande observation är att det delade projektledarskapet har fungerat väl med stort engagemang hos berörda förbundschefer. Det har gett vinster inför framtida samverkan mellan förbunden. Samtidigt har avsaknaden av projektledare förmodligen haft konsekvenser för utvecklingsarbetet inom projektet såtillvida att ingen operativt ansvarig har haft helhetsperspektivet. Även om projektet har fortskridit enligt planerna så skulle en drivande projektledare förmodligen kunnat vara mer proaktiv än projektledningsgruppen har kunnat vara. Exakt i hur stor utsträckning detta har påverkat möjligheten till måluppfyllelse är svårt att bedöma och får blir en uppgift till slututvärderingen. 2.4 Övriga uppdrag Contextios övriga uppdrag åt projekt Exsistre har bestått av att bistå med utvärderarkompetens inför slututvärderingen och uppföljning av gemensamma temadagar för delverksamheterna. Utvärderarkompetens inför upphandling av slututvärderare Inför upphandling av extern utvärderare till slututvärderingen av projekt Exsistre bistod Contextio med processtöd och råd vid utformning av förfrågningsunderlag och frågeställningar för utvärderingen. Detta skedde främst i form av diskussioner med de två förbundschefer som ansvarade för upphandlingen och genomläsning av material. 3 I Exsistres styrgrupp fanns representanter från arbetsförmedling och försäkringskassa, dock inte primärvård och kommun. 12

13 Uppföljning av temadagar Inom ramen för projekt Exsistre har tre gemensamma temadagar genomförts med fokus på tillgänglighet, jämställdhet respektive arbetsmetoder. Samtliga temadagar har haft som syfte att bidra till lärande och utbyte av erfarenheter mellan verksamheterna. I samband med planering av temadagen Jämställdhet våren 2013, väckte Contextio frågan om en uppföljning av dagen som ett led i projektets lärande inför kommande erfarenhetsutbyten. En kort enkät utvecklades och delades ut till den personal från delverksamheterna som deltog i temadagen. Contextio fick också i uppgift att dokumentera diskussionerna från temadagen vilket sammanställdes i ett PM. Motsvarade process ägde rum under temadagen för metodutveckling i januari 2014 där samtliga delverksamheter också deltog. Enkäterna för temadagarna finns redovisade i bilaga 6 och respektive PM i bilaga 7 och 8. Enkätresultat och deltagande observation visar tydligt att verksamheternas personal har uppskattat möjligheten till erfarenhetsutbyte och själva planerar att fortsätta utbytet i framtiden. Det är också tydligt att temadagarna har bidragit till lärande vilket nedanstående exempel från PM:en visar på. Inför metoddagen 24/ fick varje verksamhet förbereda en presentation av sina arbetsmetoder utifrån specifika områden där personalen fick reflektera kring utvecklingen av metoder i verksamheten. Presentationerna finns redovisade i bilaga 8. Diagram 1: I vilken mån har temadagen bidragit till att du fått ny kunskap om de andra verksamheternas arbetsmetoder? 25 F4: Ny kunskap? I hög grad Delvis I mindre grad Ingen uppfattning Diagram 1 visar att majoriteten (20) ansåg att dagen i hög grad gett dem nya kunskaper. Tretton personer svarade delvis och en hade ingen uppfattning. Kommentarerna berörde bland annat att man lärt sig lösningar på liknande problem och att verksamheterna har olika förutsättningar trots att de arbetar med samma målgrupp. På frågan om de skulle komma att använda de nya kunskaperna i sitt arbete svarade nästan två tredjedelar ja medan en tredjedel inte visste (se bilaga 8). Enkätresultat och dokumentation har överlämnats till Emerga inför slututvärderingen. 2.5 Kort om programkriterierna för programområde 2 De horisontella kriterierna såväl som transnationellt arbete och strategisk påverkan är de fyra programkriterierna för Socialfondens utlysningar inom programområde 2. Metodstöd på ledningsnivå får därför sägas inkludera dessa kriterier även om uppdraget inte specifikt preciserat 13

14 dessa områden. Följeforskaren har deltagit i och följt diskussionerna i PL-gruppen vilka varje gång tagit upp dessa områden till diskussion och rapporterat om utvecklingen i projektet. Jämställdhet Jämställdhet är ett av de horisontella kriterierna och ska integreras på alla nivåer i socialfondsprojektet. Det innebär bland annat att all statistik ska vara könsuppdelad och att berörda personer på samtliga nivåer ska vara medvetna om hur bemötande, val av material med mera kan påverkas av genuskonstruktioner. I och med det delade projektägarskapet fick förbundschefen för SOF Mölndal-Partille-Härryda- Lerum-Alingsås ansvar för området. Delverksamheterna från SOF Mölndal och SOF Väster har tidigare arbetat med jämställdhet med stöd från SKL och egna medel. På temadagen i maj 2013 som fokuserades på jämställdhet fick personal från de båda verksamheterna möjlighet att presentera sitt arbete för övriga verksamheter inom Exsistre. Dagen innehöll också gruppdiskussioner kring ett material från Länsförsäkringar som analyserades utifrån ett jämställdhetsperspektiv. Uppföljningsenkäten från temadagen visade att majoriteten av den deltagande personalen ansåg att de delvis fått ny kunskap, nya insikter och kunskap om metoder för att arbeta med jämställdhet. Medelvärdet på frågan om användbarheten för de nya kunskaperna var 3,4 av 5 möjliga (se bilaga 7). Jämställdhet har kontinuerligt varit en rapporteringspunkt vid samtliga PL-gruppsmöten. Statistik har analyserats utifrån ett jämställdhetsperspektiv och visar bland annat att det är viktigt att satsa stort på unga vuxna kvinnor eftersom fler kvinnor får ett kvarstående behov av långvariga insatser längre fram i livet (Minnesanteckningar ). Ett arbete med att analysera Exsistre utifrån 4Rmetoden har påbörjats. Följeforskarens bedömning är att jämställdhet har integrerats på flera nivåer i projektet och kontinuerligt har följts upp. Det är troligt att medvetenheten om jämställdhet har ökat till följd av detta. Tillgänglighet Den första gemensamma temadagen för verksamheternas personal handlade om tillgänglighet och innefattade även gemensamma diskussioner kring tillgängligheten i verksamheterna utifrån de aspekter som ESF föreskriver, se nedan. Ingen uppföljning i form av enkät gjordes men dokumentation från styrgruppsmöten visar att dagen var uppskattad av personalen. Psykisk tillgänglighet Fysisk tillgänglighet Informativ tillgänglighet Kommunikativ tillgänglighet Samordningsförbundet Hisingen har varit ansvarig för område Tillgänglighet 2013 och Som ett led i att öka medvetenheten hos personal och projektledningsgrupp besökte ansvarig person verksamheterna och genomförde en SWOT-analys (Strengths, Weaknesses, Opportunities och Threats) med personalen. Syftet var att skapa ett tillfälle för reflektion för att visa på eventuella brister och/eller förbättringsområden. Analyserna sammanställdes i ett PM (Abrahamsson 2013) och 14

15 visade på verksamheternas olika förutsättningar men också att analysen satt igång processer. Bland annat fick flera verksamheter impulser att se över sina informationsbroschyrer och annan information till deltagarna. Under deltagande observation vid metoddagen i januari 2014 framförde fler personal spontant att de hade lärt sig mycket om tillgänglighet via projektet. Resultatet av SWOT-analysernas diskuterades i PL-gruppen och rapporterades också till styrgruppen. Följeforskarens bedömning är att projektet har arbetat med tillgänglighet på alla nivåer och att medvetenheten förmodligen har ökat på grund av detta. Transnationellt arbete Båda dessa områden har kontinuerligt följts upp vid PL-gruppens möten. Det transnationella arbetet har resulterat i ett nätverk och en arbetsgrupp som kommer att arbeta vidare med test av mentorer på ett eller flera företag. Två resor till Skive i Danmark har gett värdefull kunskap inför det framtida arbetet. Ett samarbete med CSR har inletts och en framtida utbildningsinsats från Skives sida planeras. Engagemanget från gruppen som deltog i den andra studieresan till Skive har varit stort. En sista storträff planeras till juni då samtliga medarbetare och styrgrupp ska bjudas in. Vem som ansvarar för det fortsätta arbetet är ännu inte bestämt. Strategisk påverkan Även den strategiska påverkan har kontinuerligt tagits upp vid PL-gruppens möten. Planering i form av utvecklingen inom Exsistre har förekommit under projektprocessen men tog fart senhösten Följeforskaren har påpekat behovet av en planering och översyn av möjligheterna till implementering av resultaten. Styrgruppsdagen i februari 2014 hade som syfte att samla ihop projektets erfarenheter och har resulterat i en handlingsplan för spridning av resultat. Planen omfattar en rad möten på olika nivåer och inkluderar även information om samordningsförbunden och deras möjligheter. 15

16 3. NÅGRA AVSLUTANDE REFLEKTIONER Syftet med Contextios arbetet har främst varit stödjande och inte utvärderande. Detta kapitel innehåller följeforskarens reflektioner/slutsatser inom tre olika områdensom följeforskaren anser viktiga att betona. Dessa kan förhoppningsvis fungera som stöd i slututvärderingen och inför det fortsatta arbetet. 3.1 Angående lärande Erfarenheterna från projekt Exsistre visar på värdet av utbyte mellan de verksamheter som arbetar med en liknande målgrupp. Inte bara genom att personalen kan tillföra varandra ny kunskap och nya insikter, men också för att diskussionerna gett möjlighet till reflektion över den egna verksamheten och dess förutsättningar. Metoddagen i januari 2014 visar att verksamheterna själva vill fortsätta utbytet. Delvis har detta behov tillgodosetts inom ramen för Exsistre genom studieresan till Skive i Danmark, metoddagen och nätverksträffar inom det transnationella arbetet. Inför framtiden framstår vikten av att hålla ihop nätverk som medför möjlighet till ett fortsatt gemensamt erfarenhetsutbyte och utvecklingsarbete som viktigt. Projekt Exsistre har skapat ett stort engagemang och öppenhet hos den berörda personalen som är viktig att fortsätta understödja. En eller flera personer bör därför få ansvar för att fortsätta hålla ihop nätverken, kalla till gemensamma träffar och fånga upp gemensamma behov av kompetensutveckling. Ytterligare en lärdom gäller hälsoskattningar och individuella handlingsplaner skiljt sig åt i utförande och kvalitet. Inför framtida projekt kan det finnas behov av att stämma av tidigt i en utvecklingsprocess och försäkra sig om att alla berörda verksamheter är införstådda med vad som ska göras. Under temadagarna framkom att handlingsplanerna med tiden kommit att upplevas som ett stöd i arbetet vilket är positivt. Samtidigt visar koordinatorns uppföljning att planerna har en varierande kvalitet vilket kan vara ett framtida utvecklingsarbete. 3.2 Angående koordinatorns roll Datainsamlingen visar att koordinatorns roll har varit otydlig genom hela projektprocessen och att parterna upplevde att behovet av en koordinator för att lotsa deltagarna mellan verksamheterna inte har funnits. I efterhand kan man konstatera att om det varit viktigt att testa en ökad rörlighet mellan verksamheterna så hade det varit nödvändigt att ge koordinatorn ett tydligt mandat att lotsa deltagare vidare trots köer i verksamheterna. Samtidigt har koordinatorn kommit att fylla flera viktiga funktioner i Exsistre. Det som tydligast framkommer är den administrativa rollen där redovisningar till ESF tagit mer tid än förväntat från början. Koordinatorn har också varit den person som haft helhetsperspektivet och som regelbundet kunnat besöka och stödja verksamheterna utan att vara operativt ansvarig. Den protektionism som i början fanns mellan verksamheter och förbund har därför inte drabbat koordinatorn som istället kunnat fånga upp tankar och behov hos personalen. Följeforskarens bedömning är att koordinatorn har fyllt flera nödvändiga funktioner i projektet som annars varit svåra att hantera när projektledaren slutade. Angående ett framtida behov av en koordinator eller samordnare kan följeforskaren utifrån gjorda observationer inte dra några slutsatser. 16

17 3.3 Delat projektledarskap Forskning inom Regional och Socialfondens program och projekt visar på vikten av ett aktivt projektägarskap med en effektiv och transparent projektorganisation (Brulin & Svensson 2011, Svensson et al 2013). Projektorganisationen i Exsistre kom att bli annorlunda i och med att projektledaren slutade. Har den då varit effektiv och transparent? Möjligen har projektorganisationen blivit mer transparent genom att både projektägare och styrgruppsledamoter varit operativt ansvariga och därför fått en djupare förståelse för utvecklingen i projektet. Beslut och genomförande har legat på flera personer som varit aktiva och engagerade. Gällande effektiviteten har både för- och nackdelar framkommit genom datainsamlingen. PL-gruppen har kunnat ta beslut direkt om vissa frågor istället för att behöva vänta på ett styrgruppsmöte vilket har ökat effektiviteten. Det delade ledarskapet har också skapat en öppenhet och prestigelöshet som underlättat projektprocessen och ger vinster inför framtida samverkan. Å andra sidan finns det också tecken som talar för att en projektledare kunde ha varit mer proaktiv och lättare se exakt när det varit lämpligt att arbeta med respektive område. Följeforskaren kan konstatera att det delade projektledarskapet har fungerat bra och att det funnits både aktivt ägarskap och samverkan under projekttiden, alltså två av de mekanismer som forskningen framhåller som viktig för hållbarhet i resultatet. Möjligen har det utvecklingsinriktade lärandet påverkats av den förändrade organisationen, men i vilken grad går inte att bedöma. Planering för strategisk påverkan och implementering skedde sent i projektprocessen. Följeforskaren kan dock konstatera att varje förbund ansvarar för sin egen implementering och att projektägaren inte har möjligheter att påverka hur denna ska gå till. Konkreta lärdomar i form av en förändrad projektorganisation i nästa förstudie visar också att resultaten tas om hand. Det faktum att förstudien för Inkluderande rehabilitering bygger vidare på tidigare erfarenheter kan ses som början på det pärlband som forskarna efterlyser för att åstadkomma förändringar på sikt (Svensson et al 2013). Inför framtida samverkan i projekt ser följeforskaren ett värde av att fördela ansvarsområden på Samordningsförbundets förbundschefer eftersom det stärker engagemanget hos berörda parter. Erfarenheterna från Exsistre talar för att en projektledare behövs för att hålla ihop och driva projektet men med stöd från de personer som är ingångar till verksamheterna. i linje med vad de intervjuade uttrycker bör en framtida projektledare kunna få både stöd och förståelse från förbundscheferna som själva varit delaktiga i det operativa arbetet. 3.4 Gällande horisontella kriterier Gällande de horisontella kriterierna är följeforskarens bedömning att arbetet har integrerats på flera nivåer i projektet och att detta förmodligen ökat medvetenheten både i verksamheterna och på ledningsnivå. 17

18 Referenslista Abrahamsson, C. (2013). Uppföljning av tillgängligheten i verksamheterna i Exsistre hösten PM: Ansökan SofSam till Europeiska Socialfonden (2011). Utlysning: Regional och nationell ansökningsomgång för programområde Brulin, G. & Svensson, L. (2011). Att äga, styra och utvärdera stora projekt. Lund: Studentlitteratur. Minnesanteckningar Projektledningsgruppsmöte. SOF NO (2014). Samordningsförbundet Göteborg Nordost. Projekt Exsistre. Delrapport Svensson, L. Brulin, G. Jansson, S. & Sjöberg, K. (2013) red. Att fånga effekter av program och projekt. Lund: Studentlitteratur. Projektdokumentation i form av styr- och projektledningsgruppsanteckningar, statistik m.m. 18