Sammanfattning av föreläsningarna

Transkript

1 Sammanfattning av föreläsningarna Jag har primärt tagit fram det här dokumentet för mig själv för att kolla vad som sagts på samtliga redovisningar utan att behöva gå tillbaka varje gång. Jag rekommenderar därför att ni inte ska lita allt för mycket på innehållet då jag själv anser det vara väldigt bristande + att jag har utlämnat några delar. Jag har också tagit delar från andra sammanfattningar som andra har skrivit (cred till vilka ni nu än är) på vissa ställen. Jag kommer själv bara använda det här dokumentet för att kolla vilka delar varje föreläsare tagit upp och sen jämföra det med mina egna anteckningar. Dokumentet är fritt fram att dela om ni så önskar men observera att jag bara lagt ungefär ~4 timmar på skriva det jag kan lova att det finns brister! 1

2 Föreläsning 1 Projekt som arbetsform Stefan Berglund Projektdefinition: Vad definierar ett projekt? Projektlivcykeln Initiering av projekt: Uppdragsbeskrivning S.M.A.R.T mål Projektflöde WBS Nuvärdesanalys SWOT Intressentanalys PENG Prioritering Efter NyttoGrunder Föreläsning 2 Skapa projektgruppen Stefan Berglund Projektägare Styrgrypp Projektledaren Projektgruppen Gruppens sammansättning: Myer briggs: Adizes teamroller: Belbins teamroller Firo modellen Kick Off Mötesteknik Förberedelser Agenda Några verktyg Frågor under mötet? Mötesprotokoll Presentationsteknik överflödigt! Föreläsning 3 Planering av projektet Stefan Berglund Varför planera? Projektplan Planeringsmodeller Aktivitetsplanering Resursplan Tidsåtgång Lichtenbergsmetoden Tidsplan Ganttschema Kritiska linjen & resurskrockar 2

3 Resursanskaffning Upphandlingsprocessen Inleda arbetet Förhandlingsteknik känns orelevant men Avtalsproccessen Projekttriangeln Föreläsning 4 Behovsanpassat ledarskap Stefan Söderfjäll Vad är egentligen motivation? Två typer av drivkraft Grundläggande psykologiska behov: Föreläsning 5 Riskhantering & Kommunikation Ole Norberg Kommunikation Intressenter Kommunikationsstrategi Kommunikationsplan Kommunikationsplan Rätt information, rätt tid, rätt sätt Rätt information: Rätt sätt: Rätt tid Kommunkationsprofiler Möten Informationsmöte Projektmöte Styrgruppsmöte Syfte Kallelse och agenda Dokumenteras Tidsbegränsat Rätt personer Följer viss struktur Sammanfattning Kommunkation Riskhantering Riskhantering i ett projekt omfattar tre moment: Riskidentifiering Osäkerhetsanalys Osäkerhetsanalys kritisk linje RBS Risk Breakdown Structure Miniriskmetoden Maxiriskmetoden Riskåtgärdsplanering Föreläsning 6 Projektekonomi Sara Mejtoft Projektekonomi Projektkalkylering 3

4 Projektkostnader Produktkostnader Olika kostnader: Självkostnadskalkyl Bidragskalkyl Förkalkyl Top Down: Grov uppskattning av olika kostnader Bottom Up: Detaljerad kalkylering för alla delar. Metoder för att uppskatta lönsamheten i projektet Pay Off : Nuvärdemetoden: Internräntemetoden: PROJEKT PÅ RÄTT KURS Löpande uppföljning Milstolpediagram Revidera Ganttschemat Nulinjen visar aktuell tidpunkt Kostnad Resultatvärdemetoden Exempel måla ett rum, se boken / moodle för en mer detaljerad beskrivning! Förklaringar: Exempel på EVM Bygga ett torn med tio moduler / se boken för bättre beskrivning Föreläsning 7 Resultat, avslut och uppföljning Stefan Berglund förmodligen irrelevant Jag har utelämnat väldigt mycket information i slutet av föreläsningen INFÖRANDET PLANERING INFÖR INFÖRANDET Byte av projektgrupp / medlemmar ÄNDRINGSKOSTNADER REFERENSGRUPP AVSLUTA PROJEKTET ÖVERLÄMNANDET EXEMPEL PÅ DELLEVERANSER SLUTRAPPORTERING Exempel på rubriker i en slutrapport AVVECKLA PROJEKTGRUPPEN DOLDA BRISTER LÄGGA NER PROJEKT Föreläsning 8 Ola Ågren Projekt i verkligheten Det står väldigt lite i presentationen Projektmognad Kollektivt minne Kunskapshantering 4

5 Tyst kunskap Inlärning Den lärande organisationen Mognadsanalys Mognadsanalys 2 Styrkort kommer ej på tentan // Ola Lära av andra Program & portfölj Projektkontor & modeller Certifiering irrelevant i min mening så läs på om ni vill Föreläsning 9 Agil projektledning Stefan Berglund VARFÖR? Lean DET AGILA MANIFESTET TIMEBOXING Organisation PROJEKTFASER PLANERING PÅ RÄTT NIVÅ GENOMFÖRANDE AGILA METODER PASSAR BRA NÄR... DE PASSAR MINDRE BRA NÄR... 5

6 Föreläsning 1 - Projekt som arbetsform - Stefan Berglund Projektdefinition: Unik process bestående av ett antal samordnade och styrda aktiviteter med start slutdatum, initierat för att uppnå ett mål som uppfyller specifika krav, inklusive begränsningar i tid, kostnader och resurser Vad definierar ett projekt? Mätbara mål Avgränsad tid Tillfälliga resurser Temporär organisation > Projektorganisationen > (temporär, flexibel och optimal, universell, skiljer sig från linjeorganisationen) Projektlivcykeln Förstudie > Planering > Genomförande > Avslut Exempel: Initiering av projekt: Uppdragsbeskrivning Bakgrund Mål/syfte Projektägare Uppdragsgivare Tidsramar S.M.A.R.T-mål Specifikt 6

7 Mätbart Accepterat Realistiskt Tidssatt Projektflöde 7

8 WBS 8

9 Nuvärdesanalys - SWOT Intressentanalys 1 Identifiera 2 Analysera Varför är de intresserade? Hur kan de påverka projektet? Prioritera Hur Informera/involvera? 3 Följ upp PENG - Prioritering Efter NyttoGrunder Identifiera nyttoeffekter Klargör samband i en nyttostruktur Värdera nyttoeffekterna Definiera och värdera kostnaden för nyttan 9

10 PENG (Prioritering Efter NyttoGrunder) är en metod för att prognostisera de nyttoeffekter som en investering tänkt skapa. Resultatet av en nyttoanalys ger en helhetsbild över vilken nytta som är möjlig att skapa i en verksamhet. Kort sagt, att projektet ska få in mer pengar än vad det kostar. (s.74) 10

11 Föreläsning 2 - Skapa projektgruppen - Stefan Berglund Projektägare Ansvarar för effektmål (?) och projektmål Utser projektledare Tilldelar resurser Tillsätter styrgrupp Godkänner projektleveranser Representerar eller agerar uppdragsgivare Styrgrypp Projektets beslutande organ Bör ha rätt kompetens och erfarenheter Fastställer projektdirektiv och projektplan Bedömer resultat Beslutar om fortsättning/nedläggning Beslutar vid förslag till ändringar Projektledaren Ansvarar för att projektmål uppnås Planerar, organiserar och levererar (i tid!) Delegerar och följer upp Kommunicerar och engagerar/motiverar Kallar till och leder projekt och styrgruppsmöten Löser problem och konflikter Projektgruppen Ser till att delegerade uppgifter utförs Planerar och organiserar egna uppgifter Rapporterar prestationer och tidsåtgång Följer kvalitetssystem, metoder och rutiner Deltar i projektmöten Ser till att underlätta för projektledaren!! 11

12 Gruppens sammansättning: Mångsidigt (kunskap): Hittar vi den i linjeorganisationen? Allsidigt (personlighet): Myer Briggs personlighetstest Myer-briggs: Myers Briggs Type Indicator (MBTI) är ett av världens mest spridda personlighetstest. Testet bygger på fyra indikatorer, var och en med två motsatta svarsalternativ vilka betecknas som preferenser. Indikatorer Var man lägger sin uppmärksamhet Hur man tar in information Hur man tolkar information Hur man hanterar omvärlden Extrovert / Introvert Sinnen / Intuition Tanke / Känsla Strukturerat / Flexibelt Dessa kombineras sedan till 16 olika preferenser som beskriver din personlighet. Adizes teamroller: Adminstratören: Adminstratören är väldigt nogrann och strukuterad och tycker det är oerhört viktigt att planera saker och ting. Han ser till att kalla till möten och att projektplanen följs till punkt och pricka. Han ställer sig dock väldigt negativ till förändring vilket kan utgöra ett problem för projektet Produceraren: Produceraren fokuserar primärt på att resultatet med projektet ska uppnås. Han är bra på att ta tag i saker och se till såg att de blir gjorda. Han gör dock nästan helst allt arbete själv och är ofta väldigt stressad. 12

13 Entreprenören: Entreprenören är visionären som vågar tänka i nya banor för att projektet ska utvecklas. Han älskar nya saker och har därför väldigt många idéer. Han tappar dock väldigt snabbt kontakten med verkligheten och har för många saker igång samtidigt. Intregreraren: Integreraren är väldigt socialt inriktad och försöker skapa en slags samordning i gruppen. Han är väldigt tolerant och bra på att medla mellan gruppmedlemmerna. Han kan dock vara väldigt tidskrävande och ta åt sig för mycket tid som egentligen borde ha spenderats på projektet. Belbins teamroller Specialist Är en fokuserad, dedicerad och självgående person som tillför unik kundskap och skicklighet. Bidrar endast inom smala områden och fastnar lätt i tekniska lösningar. Plant Är en kreaktiv och idérik problemlösare, som ibland kan vara för självupptagen för att kunna kommunicera effektivt. Resource investigator Är en extrovert, entusiastisk och kommunikativ person som undersöker möjligheter och knyter upp resurser. Ofta överoptimistisk och tappar lätt engagemanget. Coordinator Är en mogen självsäker ledarperson. Bra på att tydligöra mål, ta beslut och delegera. Upplevs ibland som manipulativ och lägger eget arbete på andra. Shaper Är en utmanande och dynamisk person som trivs under press. Drivs av att utmana det omöjliga. Lätt att provocera och har en tendens att förolämpa andra. Evaluator Är en diskret, strateg och skarpsinning person som har förmåga att se alternativ. Saknar dock drivkraft och har svårt att inspirera andra. Teamworker Är en samarbetsvillig, mild, följsam och diplomatisk person som lyssnar och bygger relationer utan att skapa konflikter. Har dock svårt att fatta besut i krissituationer 13

14 Implementer Är en disciplinerad, pålitlig, konservativ och effektiv person som är bra på att omvandla idéer till verklighet. Kan upplevas oflexibel och trög när det gäller att ta till sig nyheter. Completer/Finisher Är en samvetsgrann och ivrig arbetsmyra som löser problem och ser till att det blir leverarat i tid. Har tendens att oroa sig och har svårt för att delegera Firo-modellen TILLHÖRAFASEN: Det är första stadiet i en nybildad grupps utveckling. Alla medlemmarna i gruppen är måna om att bli accepterade av de andra och de funderar mycket kring om de verkligen vill tillhöra gruppen och hur mycket de är beredda att anpassa sig. Andra vanliga undringar är om man passar in och vilka de andra är. ROLLSÖKNINGFASEN: Den här fasen är den mest krävande i grupprocessen och tar längst tid att gå igenom. Nu är gruppmedlemmarna inte lika tysta längre, konfrontationer och kraftmätningar uppstår hela tiden. Konflikter rör i allmänhet kunskap, ledarskap och kompetens. Det bildas ofta undergrupper, stämningen kan vara påtagligt aggressiv och man frågar sig vem ledaren är, hur stort inflytande man själv har i gruppen och hur ens kompetens tas tillvara. SAMHÖRIGHETSFASEN: Nu fungerar gruppen och medlemmarna kan ägna energi åt de gemensamma målen. Gruppmedlemmarna kommer närmare varandra, klimatet är öppnare och det finns bättre förutsättningar för att hantera de problem som uppstår. Medlemmarna i 14

15 gruppen funderar över vad de andra anser om dem, vem eller vilka som står dem närmast, hur stor öppenhet och närhet som är tillåten. Kick-Off Syftet med en kick off är att förankra projektets syfte och mål hos projektdeltagare Ett tillfälle att delegera arbetsuppgifter, att skapa delaktighet inom gruppen, och att skapa samsyn kring projektgenomförande Lära känna varandra Mötesteknik 15

16 Förberedelser När? Klockan 9 eller 14 Var? Hemma och i ändamålsenlig miljö Vad? Formulera agenda (begränsa!) Vem? De som behövs Hur? Kalla i tid Skicka agenda 1 2 dagar innan möte Agenda Syfte och förväntat resultat Viktigast först! Uppgifter och ansvarig( a) Genomgång av föregående protokoll Nästa steg (vem gör vad?) Boka nästa möte Några verktyg Flödesschema Liksom andra typer av diagram hjälper de till visualisera vad som händer. Betraktaren kan lättare förstå en process, och kanske också hitta brister, flaskhalsar och andra mindre uppenbara funktioner i den. Många olika typer av flödesscheman finns och varje typ har sin egen uppsättning av lådor. De två vanligaste typerna av lådor i ett flödesschema är: Wikipedia Fiskbensdiagram kan vara bra att använda vid ineffektiva möten! Är ett slags diagram som används för att åskådliggöra orsaker till ett problem. Diagrammet består av en "ryggrad" som i ena änden har ett "huvud" där problemet skrivs in, av "ben" som utgår från "ryggraden" och slutar i (tänkbara) huvudorsaker till problemet och av mindre grenar på benen där allt mer detaljerade orsaker kan skrivas in.ett sätt att arbeta med fiskbensdiagram är att utgå från huvudorsakerna enligt 7M = Management, Människa, Metod, Mätning, Maskin, Material, Miljö. Denna typ av Fiskbensdiagram brukar kallas 7M diagram. 16

17 Wikipedia Frågor under mötet? Förtydliga Möta störande beteenden Stötta beslutsfattande Sporra Skapa konsensus Fördela arbete Mötesprotokoll Protokollet ska dokumentera vad som beslutas på ett möte, så att det inte bara blir massa prat som inte leder någonstans. Därför är det viktigt att man vid varje möte går igenom förgående mötesprotokoll så man kan att det som beslutats har blivit utfört. Exempel på rubriker: Ingress Deltagande Tid Plats Ordningsfrågor Val av sekreterare och justerare Föregående mötes protokoll Presentationsteknik överflödigt! 17

18 Föreläsning 3 - Planering av projektet - Stefan Berglund Varför planera? Behövs en tidplan? Planera tar ju bara en massa tid? Resursplan? Vi har ju både tid och utrustning? Ett underlag för kommunikation och förankring hos beställare, projektdeltagare mfl Planering tar tid, men det är tid som tjänas igen flera gånger om under genomförandet Projektplan Aktivitetsplan Resursplan Tidsplan Budget Riskanalys (inkl åtgärdsplan) Kvalitetsplan Informationsplan Planeringsmodeller Dynamisk utveckling Närzonsplanering Användarcentrerad = Detaljplanerat start Iterativ planering Bara milstolpar senare + Flexibelt + Anpassningsbart + Onödigt planeringsarbete undviks Svårt att kostnadsuppskatta Svårt att skriva kravspecifikation Kräver noggrann uppföljning och styrning 18

19 Spiralmodellen Seriell utveckling vs parallell utveckling Seriell utveckling Ett steg i taget Paralell utveckling Aktiviteter igång samtidigt + Riskfritt + Tidseffektivt Tidskrävande Riskabelt Dela upp större projekt i Delprojekt 19

20 Aktivitetsplanering...arbetet som behöver göras för att nå milstolparna. Resursplan Vad är en resurs? Människor? Utrustning? Material? Tid? Pengar? Påverkar budget och tidsplan Tidsåtgång Varaktighet Tidsåtgång 1 person x 100 timmar = 100 personer x 1 timme Bedöma tidsåtgång = Svårt Lösning: delegera! 20

21 Lichtenbergsmetoden Används för att kunna bedöma tidsåtgången för ett arbete som ska utföras utan att man har data från tidigare projekt eller egna/andras erfarenheter. Beräknat medelvärde: Tväntad = (Tmax + 3 Ttrolig + Tmin) Standardavvikelse: S = (Tmax Tmin )/5 Uppskattad tidsåtgång (95%) : Tverklig = Tväntad ±(2 S) Exempel: Tmin Bästa möjliga = 8 timmar Ttrolig Troligt: 8*3 = 24 timmar Tmax Sämsta möjliga: 40 timmar Tväntad 40+(3*24)+8 = 120/5 = 24 timmar S (40 8)/5 = 6,4 timmar Tverklig: 24+(2*S) = 36,8 timmar 24 (2*S) = 11,2 timmar Med 95% säkerhet kommer aktiviteten att ta 11,2 > 36,8 timmar att genomföra 21

22 Tidsplan Syfte/Mål Arbetsstruktur (inkl Work Breakdown Structure) Nätplan (inkl aktiviteter och milstolpar) Aktivitetslista (inkl varaktighet och beroende) Ganttschema! Ganttschema Kritiska linjen & resurskrockar Kritiska linjen = Serie av aktiviteter som bestämmer den tidigaste färdigpunkten Resurskrockar (personer, utrustning...) = Förskjutet avslut 22

23 Resursanskaffning Projektkonto och budget Utrustning Köpa eller hyra? Personal Internt från linjeorganisationen Hyra konsultinsatser Upphandlingsprocessen 1. Externt förlagda arbeten = Delprojekt 2. Problembeskrivning / Kravspecifikation 3. Anbudsförfrågan 4. Val av leverantör Inleda arbetet 23

24 Förhandlingsteknik känns orelevant men Taktik: 1. Kom förberedd Prioriterade mål Mentalt (styr dina känslor vs dina känslor styr) 2. Sök helhetsbild och var lyhörd Ställ frågor 3. Visa dig inte angelägen Rygga till på bud Var beredd på att lämna förhandling Flexibilitet före envishet och tuffhet 4. Ge inte helhetsbild Undanhåll information, men ljug inte 5. Ta initiativ, bli inte överrumplad Be alltid motparten lägga första budet 6. Efterfråga alltid bättre villkor Vid nekande svar, fråga en gång till Spela ut mot varandra/plocka russin 7. Ge aldrig efter utan motprestation 7. Dumt att vara smart Smart att vara dum 8. Referera till högre instans 24

25 Avtalsproccessen Projekttriangeln 25

26 Föreläsning 4 - Behovsanpassat ledarskap -Stefan Söderfjäll Kort och gott: Hur man förväntas agera och vad man förväntas prestera! Vad är egentligen motivation? Den drivkraft som styr: Vad vi gör Med vilken intensitet/ansträngning vi agerar Hur länge vi utför beteendet Två typer av drivkraft Kontrollerad: Uppnå/undvika yttre belöningar och bestraffningar eller inre krav och måsten som man har på sig själv Autonom: Göra något därför att det känns rätt och meningsfullt eller för att det är roligt, utmanande och lustfyllt Grundläggande psykologiska behov: Kompetens Samhörighet Autonomi 26

27 Föreläsning 5 - Riskhantering & Kommunikation - Ole Norberg Kommunikation - Intressenter Kommunikationsstrategi Vad de olika intressenterna skall veta, känna, göra Kommunikationsplan Infrastruktur för kommunikation Information till och från projektet 27

28 Kommunikationsplan - Rätt information, rätt tid, rätt sätt Rätt information: Rätt sätt: Kanaler Möten Rapporter Projektwebb Workshops Konferenser och utställningar Media, Press release 28

29 Rätt tid Kommunkationsprofiler 29

30 Möten Informationsmöte Projektmöte Styrgruppsmöte Syfte Kallelse och agenda Dokumenteras Tidsbegränsat Rätt personer Följer viss struktur Fundera kring vad ett möte kostar: Reflektera över skillnaden mellan ett effektivt och ineffektivt möte: Tänk 10 personer * 2h jämfört med 10 personer * 1h. Sammanfattning - Kommunkation Många intressenter till ett projekt Forma information för olika intressenter Kommunikationsplan Rätt information, rätt sätt, rätt tid Kommunikationsmodell Störningar Återkoppling Möten Planeras och genomförs strukturerat Tids och kostnads tjuv Dokumentation Viktig informationsspridning Minskar RISKEN i ett projekt 30

31 Riskhantering Risk Osäker händelse som om den inträffar påverkar projektet. Riskhantering i ett projekt omfattar tre moment: Riskidentifiering Vilka risker finns och kan dom undvikas? Riskvärdering Vad är sannolikheten att det inträffar och vilka Riskåtgärdsplan Vad gör vi om det inträffar? Riskidentifiering Vilka risker finns? Brainstorming Experter SWOT Erfarenheter från tidigare projekt Om möjligt, undvik risk Smartare planering, mindre riskfyllt alternativ, Utbildning Risk kategorier Tekniska/Utförande Oprövad teknik/metod, orealistiska mål Projektledning Dålig planering, tid, resurser, mål. Svag projektledning Organisatoriska Brist på prioriteringar, oklar finansiering, resurskrock med andra projekt 31

32 Externa Ändrade lagar, ägarbyten, väder, fornlämningar... Osäkerhetsanalys Osäkerhetsanalys - kritisk linje 32

33 RBS Risk Breakdown Structure Miniriskmetoden 33

34 Maxiriskmetoden Riskåtgärdsplanering Undvika risker ändra projektplanen Förflytta risker försäkringar, externa aktörer Minska risker minska riskens sannolikhet och/eller konsekvens Acceptera risker Ingen förändring pga. identifierad risk 34

35 Föreläsning 6 - Projektekonomi - Sara Mejtoft Projektekonomi Kalkylera kostnader och göra uppföljningar Inkomst uppstår vid försäljning Utgift uppstår vid fakturering Intäkt periodiserad inkomst Kostnad periodiserad utgift Resultat = intäkt kostnad Projektkalkylering Kostnader = tid * timkostnad + resurspris Skilj på: - Projektkostnader - Produktkostnader Projektkostnader kan vara kostnader för prototyper och förserieproduktion. Produktkostnader är de materialkostnader för att producera produkten. Timkostnad påverkas av olika saker Över och underbemanning Beläggning / tillgänglighet Resurser som ingår Olika kostnader: Särkostnad/särintäkt Uppstår endast om projektet genomförs Kan innehålla fasta kostnader som lokaler. och maskiner, som bara används i projektet Samkostnad Gemensamma kostnader, delas av flera projekt 35

36 Täckningsbidrag Särintäkt särkostnad Visar projektets bidrag för att täcka samkostnader. Självkostnadskalkyl Projektet belastas med alla sina kostnader inklusive sin del av samkostnader. Direkta kostnader Indirekta kostnader Bidragskalkyl Projektet belastas enbart med de kostnader som uppstår om projektet genomförs. Förkalkyl Beräkna kostnaden utifrån tidsplan - Top-Down: Grov uppskattning av olika kostnader - Bottom-Up: Detaljerad kalkylering för alla delar. Periodisera förkalkylen Tex veckovis eller månadsvis När projektet startar måste budget och förkalkyl vara i balans! 36

37 Metoder för att uppskatta lönsamheten i projektet Pay-Off : Beräknar hur lång tid som krävs innan de summerade inkomsterna från projektet är lika stora som utgifterna Nuvärdemetoden: Alla inkomster/utgifter räknas om till en och samma tidpunkt (nuvärdet) utifrån en kalkylränta Internräntemetoden: Bestäm vilken kalkylränta som ger nuvärdet noll PROJEKT PÅ RÄTT KURS - Löpande uppföljning Det är viktigt med löpande uppföljning: Följ upp resultat mot tidplan Följ upp resurser och kostnader mot budget Resultatvärde (Earned Value, EV). Resultatet värderas och jämförs med förkalkyl och efterkalkyl. Milstolpediagram Jämför planerade MS med verkligheten 37

38 Revidera Ganttschemat Byt färg på utförda aktiviteter Uppskatta storlek av aktiviteter som utförts Spara originalplanen (baseline) Nulinjen visar aktuell tidpunkt Flytta fram tidslinjen Byt färg på utförda aktiviteter Jämför nuläget med originalplanen 38

39 Kostnad Förbrukade resurser (tid, pengar) Kan bokföras: 100% vid start 100% vid avslut 50% vid start och 50% vid avslut Resultatvärdemetoden Kan bedöma presterade resultat och förbrukade resurser Störst nytta under projektets första del 20% avstämningen ger ofta en korrekt prognos om fortsättningen Exempel - måla ett rum, se boken / moodle för en mer detaljerad beskrivning! Beräknad arbetstid för att måla hela rummet är 40 timmar Efter tre dagar har målaren arbetat i 22 timmar Två väggar, eller 50% av arbetet är klart Formler: Kostnadsskillnad=Resultatvärde Efterkalkyl CV=EV-AC Tidsskillnad=Resultatvärde Förkalkyl SV=EV-PV Kostnadskvot=Resultatvärde/Efterkalkyl CPI=EV/AC Tidskvot=Resultatvärde/Förkalkyl SPI=EV/PV Prognostiserad kostnad=förkalkyl/kostnadskvot EC=PV/CPI Prognostiserad leverans=planerad leverans/tidskvot ED=PD/SPI Resultatvärde = 0.5 * 40 = 20 Tidsskillnaden = = 4 timmar Kostnadsskillnad = = 2 timmar 39

40 Förklaringar: Tidsskillnad = resultatvärde förkalkyl SV (Schedule Variance) Visar om projektet följer tidsplanen Kostnadsskillnad = resultatvärde efterkalkyl Kostnadsskillnad: CV (Cost Variance) Visar om värdet av resultatet motsvarar förbrukade resurser Exempel på EVM - Bygga ett torn med tio moduler / se boken för bättre beskrivning Beräknad arbetstid är en månad/modul Beräknad byggkostnad är 100 tusen kronor per modul Efter fem månader är ackumulerad kostnad 600 tusen (AC) samtidigt som bara fyra moduler är färdiga (EV) Månad 1 Månad 2 Månad 3 Månad 4 Månad 5 Förkalkyl (PV) Efterkalkyl(AC) 600 Resultatvärde (EV) 400 Tidsskillnad = = kr Kostnadsskillnad = = kr 40

41 Föreläsning 7 - Resultat, avslut och uppföljning - Stefan Berglund - förmodligen irrelevant Jag har utelämnat väldigt mycket information i slutet av föreläsningen INFÖRANDET Avslutande del av genomförandefasen? Egen fas? Inledande del av projektavslutet? Viktigt att detta planeras! PLANERING INFÖR INFÖRANDET Vem är mottagare? Ansvarig för införandet? Vilka var intressenterna? Vilka krav ställdes i kravspecifikationen? Störningsminimering? Budget för drift? mm Byte av projektgrupp / medlemmar Behov av andra kompetenser! Det kan också finns skäl att byta ut projektmedlemmar under införandet. Varför? ( , 297) Vissa medlemmar behövs inte längre. Det krävs en annan roll i införandet, annan kompetens och annan fokus när man ska utbilda användare istället för att tidigare utvecklat system och produkter t.ex. Behov av annan styrning! Varför kan det vara bra att byta projektledare i införandefasen? ( , 295) 41

42 Har man en person som är duktig på att leda produktutveckling kanske inte den person har rätt kompetens för att ta hand om utbildning, en byggare kanske varken är intresserad av eller är rätt person att ta ansvar för inflyttning av ett hus. Syftet med att byta projektledare är att utnyttja resurser på det mest optimala sättet, olika projektledare har olika kompetenser och kunskapsområden. ÄNDRINGSKOSTNADER Varför är det viktigt att införandet sker snabbt och konsekvent? ( , 298) För lågt tempo vid införandet kan medföra att intresse och motivation sjunker. Då kostnaden för ändringar har ökat ju längre projektet har gått och i detta skede är det tillåtet med synpunkter men ändringar är tveksamma. Synpunkter ska såklart tas emot men projektledaren ska helst vänta tills projektet är slutfört med att bemöta och genomföra dem. Ju snabbare resultatet införs desto fortare uppnås effekterna och därmed kommer också intäkter och kostnadsbesparningar. REFERENSGRUPP Nyckelpersoner för lyckat införande En positiv, delaktig, representativ referensgrupp och införandet går som en dans! 42

43 Rationaliseringsprojekt extra känsliga vad gäller referensgrupp AVSLUTA PROJEKTET Exempel på aktiviteter: 1) Överlämna projektets resultat 2) Uppföljning av tidplan 3) Uppföljning av förbrukade resurser 4) Utvärdera projektmetoder och samarbete 5) Utvärdera individers insatser Ge feedback! 6) Avveckla projektgruppen KickOut! (BÄRS) 7) Avsluta projektkonton 8) Dokumentera och arkivera ÖVERLÄMNANDET En leverans eller flera delleveranser? Leveransrapport Leveransgodkännande Bedömning av resultat EXEMPEL PÅ DELLEVERANSER Förstudie Uppdragsbeskrivning Förstudierapport Lösningsförslag Pilotprojekt Kravspecifikation Planering Projektplan Budget Underlag för resursanskaffning 43

44 Genomförande Uppdaterad projektplan Prototyp Statusrapporter Produkt Dokumentation Införd produkt, Testprotokoll Leveransgodkännande Avslut Slutrapport SLUTRAPPORTERING Skilj på följande dokument: Leveransgodkännande Rapport till beställaren, för underskrift Slutrapport Internt dokument med erfarenheter från Exempel på rubriker i en slutrapport Bakgrund, syfte och effektmål Projektmål och avgränsningar Beställare och projektledare Utvärdering om av mål Har vi tillfredställt beställaren? Projektmål Pris (efterkalkyl kontra förkalkyl) Leveranstid (verklig kontra uppskattad) Effektmål??? Analys av projektförlopp Milstolpar och beslutspunkter Tidsplan Resurser Riskhantering 44

45 Verifiering av beslut Kommunikation och rutiner Projektorganisation Projektmodell Styrgrupp Referensgrupp Linjeorganisationen Lokalisering Kvalitetsuppföljning Resultat Produktkrav Kundens upplevelse Projektet Projektkrav Utvärdera metodik Utvärdera strategier AVVECKLA PROJEKTGRUPPEN Förbered projektgruppen Återlämna interna resurser Avskaffa externa resurser Avveckla dig själv!? DOLDA BRISTER Slarvigt utförda moment görs om Garantibesiktning avslöjar fel som ska åtgärdas Användning och slitage kan ge fel Tids och kostnadsjakt kan ge problem Kvalitet kostar! 45

46 LÄGGA NER PROJEKT Det läggs ner för få! Bristfälliga projekt Orealistiska projekt Omprioriteringar Omvärldsfaktorer Dokumentera även misslyckade projekt!!! 46

47 Föreläsning 8 - Ola Ågren - Projekt i verkligheten Det står väldigt lite i presentationen Projektmognad Beskriv begreppet projektmognad med tillhörande krassificering. ( s 179, 225) Projektmognad är ett sätt att grafiskt kunna avgöra om hur ett projekt ska gå man bedömer först hur stor riskfaktorn är (PR) samt bedömning av kvalitén på projektförberedelserna, finns alla dokument Därefter så får man fram en färg på projektet, grönt=säkert, gult=mellan och rött=osäkert. Dessa sätts sedan in i en tabell som beroende på hur säker organisationen är i företaget får olika värden. Kollektivt minne Ärvd kunskap nuvarande situation Balans Kunskapshantering kunskap information kompetens kunskap omsatt i handling Kunskapshantering 2 Målanalys Behovsanalys Kunskapsgap Målbild och krav Utbildning/Kunskapsinhämtning Utvärdering Återkoppling Målanalys Karriär: chef, specialist eller projektledare? Tyst kunskap Mentorer samt lärlingsskap 47

48 Inlärning Göra, Uppleva, Reflektera, Analysera Konkreta upplevelser Aktivt experimenterande Abstrakt tänkande Reflekterande observationer KU AE RO AT Den lärande organisationen Mognadsanalys Projektet Organisation Projektgruppen OPM3 Organizational Project Management Maturity Model (1998) CMM Capability Maturity Model Quality Management for Small Enterprises 48

49 Mognadsanalys 2 1. Initial (Process) (chaotic, ad hoc, individual heroics) 2. Structured, Repeatable 3. Standardized, Defined 4. Managed, Managed 5. Optimizing Styrkort kommer ej på tentan // Ola Lära av andra No company is an island. Icke linjära modeller, kostnadsberäkningar (COCOMO, FP) Program & portfölj Projekt < Program < Portfölj Enterprise Project Management Projekthantering Portföljhantering Resurshantering Kommunikation & samarbete Program Ett projektprogram är flera sammankopplade projekt som strävar mot samma mål. Detta ger en bra överblick och styrning. Det är bra att använda ett program om de inbördes delmomenten skiljer sig mycket sinsemellan och om det då gör det svårt att styra med en metod. Ex. Nasa: konstruera och bygga bärraketer är projekt, rymddräkter, styrutrustning, rekrytera personal, mfl är andra. Tillsammans bildar de ett program utan inbördes likhet. Portfölj 208. Vad menas med portföljstyrning? Det menas projektstyrning på verksamhetsnivå, även kallat portföljhantering. 49

50 211. Vad är en projektportfölj? Projektportfölj är en organisations pågående projekt. Dessa projekt behöver inte vara knuta till varandra men de har ofta samma belastningskonto. Projektkontor & modeller Projektkontor Uppgifter: Vårda projektportföljen Utveckla projektverktyg Skapa projektstöd Sköta kompetensutveckling Ansvara för kompetensutveckling Projektmodeller Hur projektet ska styras Processer Roller Mallar och dokument Utvecklingsmodeller CertifieringHur projektet tas fram, t ex agila metoder som SCRUM Time Boxing DSDM RUP Projektanatomi Översikt Arbetspaket och relationer Testningsordning, underhålla planer, se beroenden & avvikelser, rollbaserad presentation/filtrering Certifiering - irrelevant i min mening så läs på om ni vill Certifiering av projektledare PMI IPMA Karriärtrappa för projektledare 50