HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM. Lean. Administration. Implementering av Lean i det administrativa

Transkript

1 ANNONS November 2007 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS Lean - effektivare processer för högre lönsamhet Lean Management Företagets mål och strategier måste kopplas till det kontinuerliga förbättringsarbetet - läs mer på sid 3 & 5 MEDFÖLJER SOM TEMATIDNING I DAGENS INDUSTRI NOVEMBER 2007 Fokus på: John Shook Tidningen Lean har pratat med John Shook, den första västlänning att arbeta i Toyota City och medförfattare till den Shingu Prize vinnande boken Learning To See. Läs mer på sid 8 LEAN I OFFENTLIG SEKTOR, SE SID 16 Lean Administration Implementering av Lean i det administrativa arbetet kan mycket väl vara nyckeln till att behålla arbetstillfällena inom Sverige. Läs mer på sid 9 Vi hjälper företag att vidareutveckla sin operativa verksamhet för ökad konkurrenskraft. Vårt arbetssätt vilar på de värderingar och principer som är stommen i Lean Production. Produktivitet och flexibilitet är ledord. Vår övertygelse är att grunden till en effektiv verksamhet ligger i att arbeta Supply Chain Management För att nå Leans fulla potential krävs inte bara effektivisering internt utan företag måste ha full kontroll på hela värdekedjan. SCM hjälper dig att identifiera var flaskhalsarna uppstår. med detaljerna för att påverka helheten. Vi har mångårig erfarenhet av produktionsutveckling från såväl näringsliv som forskning. Välkommen in på Läs mer på sid 17

2 2 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS Inledning Hälften av allt arbete är slöseri! Mellan 20-60% i en verksamhet är värdeadderande för kunden. Vänder vi på siffrorna ger det en potential på 40-80% för tillväxt utan resurstillskott. Vilka enorma möjligheter vi har till ökad konkurrenskraft och tillväxt utan att det kostar en enda krona! FOTO: ANDERS FRICK Gert Frick, Ordförande Lean Forum. Eliminera slöseri. Hur kan vi ta tillvara på möjligheterna? Svaret stavas Lean, forskarnas benämning på arbetssättet hos världens mest framgångsrika biltillverkare, Toyota. Allt fler svenska företag anammar Lean och har kommit en bra bit på vägen. Lean fungerar lika bra i Sverige som någon annanstans, vilket även Toyota visar. Med verksamhet i 26 länder och flera världsdelar når de samma briljanta resultat överallt. Lokaliseringen är inte styrd till lågkostnadsländer! Noll fel. Kundens förväntningar måste alltid mötas eller överträffas. Hjärtat i ett Lean-system är Andon: Du har som anställd, oavsett organisatorisk nivå, skyldighet att stoppa produktionen så att ingen felaktighet skickas vidare. För att flödet ändå ska fungera måste hela organisationen vara avvikelsefokuserad och systematiskt lösa uppkomna problem. Enstycksproduktion. Samtidigt som kundbehovet ska mötas så måste användandet av verksamhetens resurser optimeras i samspel mellan människa och maskin med fokus på människan. Ökad automatisering är oftast INTE rätt väg! Takttid är här ett centralt begrepp (arbetstid/efterfrågad kundvolym). Allt som produceras ska levereras när kunden förväntar sig det, vilket reducerar behovet av lager och buffertar. Lagarbete. Alla i organisationen organiseras i lag om 5-7 personer med tydligt ledarskap och tydliga, mätbara mål. Lagets arbetsupplägg baseras på ett standardiserat arbetssätt, vilket tas fram av laget självt under ledning av närmaste chef. Alla verksamheter. Bilindustrin har kommit längst i sitt Lean-arbete på grund av den hårda konkurrensen. Allt fler branscher börjar dock anamma Lean principerna fungerar lika bra i tjänstesektorer som offentlig förvaltning, vård och omsorg etc. Värdet per insatt skattekrona kan således öka med mer än 50% bara genom att eliminera slöseri! Det går att bekämpa slöseri med systematik och en engagerad organisation. Det finns med andra ord inga ursäkter längre bara möjligheter i allas våra verksamheter! Gert Frick Ordförande Lean Forum INFO: Lean effektivare processer för högre lönsamhet är en oberoende tematidning i Dagens Industri från Mediaplanet i samarbete med Lean Forum. Tidningen syftar till att öka medvetenheten kring Lean samt presentera hur Lean implementerats i flertalet olika sektorer. Innehåll När är Lean framgångsrikt? sid 3 Toyota har satt standarden sid 4 Prioritera förändringsarbetet sid 5 Leanchampions sid 6 John Shook sid 8 Lean administration sid 9 Kompetens nyckeln till förändring sid Öka produktiviteten sid 12 Ideér driver produktutveckling sid 14 Lean kortar vårdkön sid 15 Lean i offentlig sektor sid 16 Håll koll på hela flödet sid 17 Mästare med svart bälte sid 18 Lean i byggbranschen sid 19 LEAN - EN TITEL FRÅN MEDIAPLANET Mediaplanet är världsledande inom produktion och finansiering av ämnesspecifik information genom tidningar och webb-tv För mer information, kontakta Rickard Wilton på Stockholm Oslo Köpenhamn Helsingfors London Zürich Madrid Amsterdam Berlin Milano Tallinn Dublin Bryssel New York Projektledare: Richard Ohlsson, Mediaplanet, Produktionsansvarig: Anna von der Groeben, Mediaplanet Layout: Anna Staffansson, Mediaplanet Repro: Ordbild Tryck: BOLD/DNEX Tryckeriet Ab, Akalla, V-TAb Aröd Ab, Gbg, MittMediaPrint, Ö-vik Text: Mikael Gianuzzi om inget annat anges För information, kontakta: Gustav Aspegren, Mediaplanet, Distribueras med Dagens Industri Synpunkter på våra tidningar: synpunkter@mediaplanet.se Att se helheten. Alla talar om Lean! Låt oss visa varför. Kontakta oss på info@leanconcepts.se eller gå in på LEAN CONCEPTS.EU

3 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS 3 Lean Management När är Lean framgångsrikt? TEXT: RICHARD OHLSSON Lean ställer nya krav på ledningen som måste föregå med gott exempel och stötta medarbetarna då Lean handlar om en förändring i företagskulturen snarare än en engångsförändring av arbetsprocesserna, säger Robert Kessiakoff på Lean Concepts. Lean är en ledningsfilosofi som bygger på några få grundprinciper med utgångspunkt från att vara nyttig för samhället, ägarna, medarbetarna och kunden, utan någon inbördes rangordning. Målsättningen är att det kunden vill ha skall levereras så resurssnålt som möjligt, med högsta kvalitet och med kortaste ledtid. För att åstadkomma detta handlar det således om problemlösning i en verksamhetskultur som framhåller att problem är möjligheter och inga problem är problem. De lösningar som medarbetarna kommer fram till är de Leanverktyg man väljer. Toyota har för ett antal av sina problem kommit fram till att t.ex. 5S, Just-in-time, med flera, motsvaras av sådana lösningar. Inom andra verksamheter har företag kommit fram till andra ibland likartade lösningar till sina utmaningar. Lean Management handlar om att leva som man lär, att föregå med gott exempel, att gå ut i verksamheten för att stötta medarbetarna, det vill säga vara med där det händer. En ledare ställer frågor och coachar, är intresserad av de problem som finns - inte den som talar om hur det skall vara och ger lösningar. Detta ställer nya krav på alla från top management till team ledaren. Det kräver en trygghet i sin ledarroll och hur man är som coach. Den vanligaste orsaken till befordran är att man varit duktig på det man gjort och då gäller det att kunna utnyttja sina erfarenheter till ett bra coachande snarare än att genomdriva sina lösningar. Det gäller även att förstå när förbättringar i organisationen blir slöseri, det vill säga när förbättringsarbetet drivs för sin egen skull trots att kunden är redan nöjd. - I Sverige har begreppet continuous improvements felaktigt kommit att översättas med ständiga förbättringar. Kontinuerliga förbättringar innebär att man bygger på det som är bra, och går vidare när behovet finns utifrån ett kundperspektiv. Ett väl drivet förbättringsarbete utmynnar i en gemensam standard till dess att dessa är i behov av förbättring, säger Robert Kessiakoff. När är Lean framgångsrikt? När högsta ledningen förstått innebörden i Lean tankesätt och att det inte är ett program eller projekt, men en resa man påbörjat Förbättringsarbetet drivs av medarbetare som kan processerna. Fokus är på värde för kunden. Arbetet drivs strukturerat projekt för projekt, och i en takt som är anpassad till verksamhetens förmåga att ta till sig förändringarna Resultaten mäts enkla mätetal Uppföljning sker planerat och konsekvent Medvetenheten finns att styrkan ligger i en ränta-på-ränta effekt avseende resultaten, och inte i de stora oftast ödesdigra engångsförändringarna När är Lean inte framgångsrikt? Lean lanseras som ett nytt rationaliseringsinitiativ Ledningen är och förblir osynlig och ointresserad Arbetet drivs av externa (interna) förbättringsledare Lean ses som ett mål i sig Lösningar kopieras okritiskt från andra verksamheter

4 4 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS Bakgrund Six Sigma används flitigt inom näringslivet I Sverige är det inte bara storföretag som Volvo, SKF och Alfa Laval som använder Six Sigma i förbättringsarbetet med gott resultat. I takt med att många tjänsteverksamheter har börjat dokumentera sina processer och mer systematiskt mäta dem har Six Sigma även fått en stor spridning på tjänsteområdet. Även Statens Järnvägar, SJ och flera sjukhus driver förbättringsprojekt med hjälp av Six Sigma. Coop använder till exempel systemet i sin logistikapparat. Det är heller inte ovanligt att större företag, som till exempel Nokia och Volvo, kräver av sina underleverantörer att de implementerar Six Sigma för att de ska kunna tala samma språk. Innovatum lanserar Lean Managementutbildning Innovatum Teknikpark, Vinnova och Fordons Komponent Gruppen har nu lanserat en utbildning inom Lean Management i Trollhättan. För mer information, besök: Toyota har satt standarden för Lean Den japanska filosofin Lean, där kärnan är att allt som inte skapar värde ska bort, är i mångas ögon synonymt med biltillverkaren Toyota. Effektiviseringsarbetet som inleddes för över 80 år sedan har idag skapat en världsledande koncern. Vidare har filosofin spritt sig till ett flertal andra sektorer och Lean praktiseras idag i allt från finanssektorn till sjukvården. Lean kan beskrivas som en filosofi vilken betonar strävan efter att eliminera allt som inte tillför värde i olika processer. Målet är att genom kontinuerliga förbättringar söka perfektion. Samtidigt säger filosofin att ingen process någonsin kan bli perfekt utan att det alltid finns utrymme för förbättringar. Modellen förknippas ofta med det japanska företaget Toyota. Begreppet Lean kommer dock inte från biltillverkaren utan lanserades i boken, The machine that changed the world, av Jim Womack, Dan Jones och Daniel Roos. Boken från 1990 baseras på en jättestudie från det amerikanska teknikuniversitetet MIT och beskriver hur konceptet växte fram på Toyota. Den första som såg alla processer inom produktion som en helhet och integrerade dem var Henry Ford, grundare av Ford Motor Company startade Henry Ford massproduktion av bilmodellen T-Ford enligt löpande bandprincipen. Bilen tillverkades enbart i färgen svart eftersom det var mer kostnadseffektivt. Med T-Forden såg konceptet med flödeslinjer, eller löpande band, dagens ljus och lade grunden för Leankonceptet. Henry Fords produktionssystem blev en inspirationskälla för den japanske entreprenören Sakichi Toyoda som serietillverkade automatiska vävstolar. Ett besök på Fordfabriken ledde till beslutet att överge Den första som såg alla processer inom produktion som en helhet och integrerade dem var Henry Ford, grundare av Ford Motor Company. vävstolarna och istället starta biltillverkning lade hans son Kiichiro Toyoda fram planerna på att tillverka bilar för allmänheten och Toyota Motor Company bildades. Strategin var att lära av den amerikanska massproduktionen men inte att kopiera den rakt av utan istället ta fram en produktionsmetod som passade lokala japanska förhållanden. Det visade sig nämligen att systemet med löpande band hade svårigheter att möta variationer i produktionen. För att klara variationer krävdes mer avancerade produktionsprocesser än rena flödeslinjer. Kiichiro Toyoda lanserade JIT, Just in Time, som innebar att ha ingående delar felfria, i rätt antal, nära processen och vid rätt tidpunkt, som en lösning på problemet. JIT flyttade fokus från de enskilda maskinerna och deras utnyttjandegrad till flödet av produkter genom hela processen. Genom linjeproduktion, korta omställningstider och genom att låta stationen framför på det löpande bandet tala om vilka produktionsresurser som krävdes blev det möjligt att sänka kostnaderna och öka produktiviteten. Samtidigt ökade även flexibiliteten i produktsortimentet genom korta ställtider vid verktygsbyte. Detta har blivit kännetecknande för TPS, Toyota Production System och anses vara förklaringen till Toyotas starka marknadsposition idag. En viktig del i Toyotas filosofi var och är snöret. Det innebär att den bilarbetare som upptäcker något fel i linjen kan dra i snöret och stoppa hela produktionen. Tanken som genomsyrar hela systemet är att genom att identifiera fel så tidigt som möjligt skapa förutsättningar för förbättringar. En annan bärande del handlar om att de anställda löser problemen där de uppkommer. I fabriken och på kontoren pågår en ständig jakt på förbättringar, vilket kallas för Kaizen, och alla anställda har som uppgift att arbeta för att produktionen ska effektiviseras. Slöseri, eller Muda på japanska, det vill säga allt som inte är värdeskapande ska omedelbart tas bort. Det handlar till exempel om överproduktion, förflyttning av personal, omarbete, lager, överarbete, väntan och transport av produkter. På senare tid har ytterligare en typ av slöseri identifierats; outnyttjad kreativitet hos medarbetarna. I mitten av 1970-talet hade Toyotas produktionssystem utvecklats till ett av de mest effektiva i bilbranschen. Idag är Toyota en av världens största biltillverkare och framgångarna har skapat ett stort intresse i hela världen. Produktionsprocessen och metodiken har format kärnan till det som idag benämns Lean och konceptet används numera inte bara i tillverkningsindustrin utan även inom sektorer som logistik, tjänsteproduktion, administration, sjukvård, finans och av statliga myndigheter.

5 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS 5 Lean Management Ledningen måste prioritera förändringsarbetet För att framgångsrikt införa Lean i ett företag eller en organisation är den viktigaste faktorn att ledningen till fullo förstår konceptet och dess bärande principer. Ett vanligt är fel att bara titta på de enskilda delarna och tro att Leankonceptet enbart begränsas till besparingar i produktionslinjen. Det säger Lars Sörqvist, VD på konsultbolaget Sandholm och seniorforskare på KTH. Ordlista: Inom Toyotafilosofin finns en hel flora begrepp och uttryckssätt. Andon: Signalsystemet som visar på produktionsstörningar eller att löpande bandet stoppats i fabriken efter det att någon medarbetare ryckt i snöret. Challenge: Problem välkomnas. På alla nivåer i företaget ska problemen lyftas fram i ljuset. Problemen åtgärdas sedan med Jidoka eller Kaizen. Genchi Genbutsu: Se med egna ögon. Varje beslut ska grundas på fakta och inte på hörsägen. Detta gäller oavsett på vilken nivå i företaget beslutet fattas. Heijunka: Arbetsbelastning och produktionsflöden jämnas ut. Hosin Kanri: Inrikta ledarskapet mot det uppsatta målet Jidoka (Autonomation) Fel uppmärksammas och hanteras genom att arbetet stoppas direkt. Felen åtgärdas vid källan för att inte upprepas. På så sätt förbättras produktionen ständigt. Kaizen: Strävan efter ständiga förbättringar. Ingen process i ett företag får anses vara perfekt - den kan alltid bli bättre. Kanban: Informationsbärare - materialet kallas fram vid precis rätt tidpunkt när det behövs i produktionsprocessen. Muda: Slöseri som inte ger kunden något mervärde. Muda finns i alla processer och tas bort med till exempel Kaizen eller Jidoka. Poka Yoke: Att i förebyggande syfte hitta de fel som kan uppstå i en process. SMED: Singel Minute Exchange of Die. Systematisk reducering av ställtider vid exempelvis verktygsbyten. Lars Sörqvist, vd på konsultbolaget Sandholm och seniorforskare på KTH. - Det krävs att management sätter av tid för processen. Det går inte att köra ett så stort förändringsarbete med lillfingret utan här krävs fullt engagemang, säger han. Att införa leantänkande i ett företag innebär ofta ett paradigmskifte i företagskulturen. Oavsett om det handlar om ett tillverkande företag eller ett tjänsteföretag. Lean står för ett nytt sätt att se på hur verksamheten drivs och på vad som är av yttersta betydelse i arbetet. Lean utgår ifrån den nytta och det värde som verksamhetens processer och flöden skapar för kunderna. Att ständigt arbeta med att eliminera onödigt slöseri och hitta smartare sätt att arbeta på är både utmaningen och drivkraften. Den enskilda medarbetarens engagemang och delaktighet har en avgörande betydelse. För att lyckas krävs ledare som själva aktivt driver detta arbete, ständigt är närvarande i vardagen och som utgör tydliga förebilder för medarbetarna. Lars Sörqvist betonar att Lean står för ett helhetstänkande i hela organisationen och att det är fel att bara titta på de enskilda delarna och verktygen eller att tro att det bara rör produktionslinjen. Alltför ofta ser man företag som ensidigt fokuserar på att lära de enskilda verktygen samtidigt som de inte förstått innebörden i Leankonceptets filosofi. - På ytan kan många av Leans principer förefalla enkla, men för att uppnå detta måste ledningen ge förbättringsarbete högsta prioritet och sätta av den tid som det kräver, säger Lars Sörqvist. Lean är inget man inför med hjälp FOTO: SANDHOLM ASSOCIATES av en handfull specialister. Alla måste engageras i detta arbete. De företag som nått långt har förstått att förbättringsarbete och verksamhetsutveckling inte är en nödvändig kostnad utan en mycket god investering som betalar sig många gånger om. Detta leder till att man verkligen vågar sätta av stora personalresurser för att ständigt utveckla verksamheten och dess processer. En hörnpelare i Lean är synen på människan. Lean betonar starkt att den enskilde individen sätts i centrum och att alla företagets medarbetare arbetar tillsammans i det ständiga förbättringsarbetet. Det är också viktigt att företagets mål och strategier kopplas till det pågående förbättringsarbetet. Tio första pilotföretagen klara för Produktionslyftet Produktionslyftet kommer att utbilda 60 företag i Lean. De första tio är nu utsedda. - Det handlar om 500 timmars coachning i förbättringsarbete för varje företag, säger Birgitta Öjmertz, programdirektör på Kunskapslyftet. Den första omgångens studiekurser i Lean som ges i Kunskapslyftets regi är fulltecknad. Kurserna, som ges i samarbete med Chalmers och IVF, vänder sig till företagsledning och nyckelpersoner på chefsnivå. Kursen ger 7,5 högskolepoäng. Nästa år startar nya kurser. Intresserade kan anmäla sig på Produktionslyftet har kommit till på initiativ av Teknikföretagen och IF Metall med syfte att förbättra svenska företags konkurrenskraft. Insatsen är främst riktad mot tillverkande medelstora företag. Nutek, KK-stiftelsen och Vinnova står gemensamt för finansieringen av verksamheten på 65 miljoner kronor under tre år. Kaizen sakta ner och gör mer En konkret och mycket lättläst bok om hur man gör för att få sin organisation att jobba med förändringar och förbättringar. Kaizen betyder ständiga förändringar till det bättre och är både ett tankesätt och ett verktyg. Boken innehåller många handfasta råd. Problemlösning, trivsel, att fatta beslut och mötesteknik är några av de områden som behandlas. Ett kapitel tillägnas ledarskap. Läs mer Pris från oss inkl moms + porto 1-10 ex 260 kr, ex 240 kr, 26 eller fl er 225 kr Våga välja planera ditt liv med kaizenmetoden En inspirerade bok om att våga välja. Att göra nya val när förutsättningarna i livet ändras, att nå sina mål och att hitta en balans i tillvaron för sig och sin familj. För att sätta mål och få saker och ting att bli verklighet kan man med fördel använda sig av den japanska metoden kaizen. Den hjälper dig också att ta bort dina tidstjuvar. Provläs Pris från oss 260 kr inkl moms + porto Vi hjälper dig att sakta ner och åstadkomma mer - på arbetsplatsen och i privatlivet Bokbeställningar: info@kaizensupport.se Ange antal, sort, postadress och faktureringsadress. Vill du veta mer om vad vi har gjort, för vem och vad vi kan hjälpa dig med ring

6 6 ANNONS Utbildning HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS Leanchampions inspirerar på golvet FRÅN STRATEGI TILL MÄTBARA RESULTAT I VERKSAMHETEN - Första steget i en lyckad implementering av Lean är att företagsledningen surras vid masten. Här ska den första utbildningsinsatsen sättas in eftersom cheferna måste vara goda förebilder och inspiratörer för de anställda genom hela processen. Det säger Kjell-Åke Rönnberg, vd på utbildningsföretaget Gothia Logistics. Lean innebär att bara det arbete som ger kundnytta ska utföras. Lean handlar om att eliminera slöseri av resurser som i stället kan användas till utveckling och förbättringar av företagets produkter och processer för att därmed öka produktiviteten. För att detta ska ske måste ledningen ha ett genuint intresse av förändringsarbetet och även visa detta. Därefter måste även hela företaget få kunskap om Lean och lära sig att tala samma språk. För en lyckad implementering av den nya modellen är det viktigt att få med hela personalen på resan. Att implementera Lean i ett företag innebär stora förändringar i företagskulturen då Lean står för ett nytt sätt att se på hur verksamheten drivs. Personalens ansvar för det ständigt pågående förbättringsarbetet är en av hörnpelarna i filosofin. Chefernas roll blir därför att öka medvetenheten och gå före i arbetet med Lean. En viktig förutsättning för att lyckas är att cheferna tar ansvar för att kommunicera budskapet på ett begripligt sätt. Gothia Logistics pedagogik går ut på att lära personalen att själva hitta möjliga förbättringar i produktionen och att ge dem verktygen att genomföra dessa. Det som också händer när den nya produktionsfilosofin införs är att de anställda börjar ta egna initiativ till förändringar. Något som helt enkel är en effekt av att någon lyssnar på dem och att deras förslag leder till förändring. Kjell-Åke Rönnbergs erfarenhet är också att produktionspersonalen oftast välkomnar det nya tankesättet som strukturerat bondförnuft när man ser att Lean är en strategi som sätter personalens kompetens i fokus och som kräver att alla bidrar med sin kunskap i förbättringsarbetet. - Det behövs utbildning i Lean på alla nivåer i företaget. Det är viktigt att skapa en gemensam bild av vad Leanprogrammet går ut på. En vanlig väg vi går brukar vara att först utbilda ledningen och sedan grupper ur personalen. Det gäller att ta fram Leanchampions, eller coacher som ska inspirera övrig personal, säger han. Utbildningsarbetet sker löpande jämsides med att Leankonceptet rullas ut. - Vi håller workshops under utbildningstiden med små träningsuppgifter. Det kan till exempel handla om hur man fyller i sin reseräkning på ett effektivare sätt. Idén är att lära sig av misstagen och tanken är att problemlösandet sedan ska skalas upp ute i fabriken, säger Kjell-Åke Rönnberg. Erfarenheterna från utbildningen ska dokumenteras i förändringsarbetet. Det är centralt att Leanprogrammet blir ett kontinuerligt arbete ute i produktionen. Det är därför viktigt att personalen själva lär sig att göra Lean till en vana och inte bara ser det som ett tillfälligt projekt som tar slut den dag konsulterna försvinner. Kjell-Åke Rönnberg vill också gärna understryka betydelsen av uthållighet även från ledningen sida. När införandet av Lean inte visar sig i ekonomiavdelningens kvartalsrapport kan intresset raskt avta från ägare och ledning. - Lean är ingen quick fix som löser företagets alla problem även om positiva effekter kan visa sig snabbt. Ibland måste strukturgrepp till parallellt med det att Lean införs, säger han. Minerva Sverige AB mer pengar på sista raden Vad än du tillverkar så vet vi vad den viktigaste produkten heter: Lönsamhet. Mercon har inrättat verksamheten efter det. Visst, vi har ett ledande kunnande innom flödesanalys & produktivitetsutveckling. Men för oss är tekniken bara verktyg för att nå det övergripande målet. Söker du en leverantör av pengar på sista raden? Kontakta Mercon på telefon eller e-post tomas.karlsson@mercon.se Produktutveckling Kurser, böcker och projektstöd Value Based Development Design for Six Sigma Lean Development Kravspecifikationer Projektledning Triz/Tips FMEA Robust Konstruktion Ingenjörer för industriell utveckling Per Ulf Mercon Teknik AB Skeppsbrogatan 49 S Kalmar Tel + 46 (0) Fax + 46 (0) info@mercon.se

7 En företagspresentation från Citerus: Det är dags för IT-industrin att stoppa slöseriet! Vi som bygger mjukvara har dåligt rykte. Det är kanske inte så konstigt; pengar plöjs ned i utvecklingsprojekt men kommer inte tillbaka. Projektmetoder som ska ge ordning och reda tycks bara göra saker värre. Byråkratin ökar och produktiviteten går ned. Det liknar i mångt och mycket en ond spiral och arbetssättet är ungefär detsamma som i tillverkningsindustrin på T-Fordens tid. Anders Gillberg, vd på Citerus AB. Enligt IT-Barometern för 2006 var hela 82 procent av alla IT-projekt misslyckade ur ett kundnöjdhetsperspektiv. Det är en ökning med tio procentenheter jämfört med Undersökningen visar också att fyra av tio IT-projekt blir försenade och lika många spräcker budgeten. Men det finns lösningar, som ger beställaren både kontroll och snabbare avkastning. Och som ger leverantören både frihet och kvalitetsfokus. Lättrörlig utveckling, eller agile development, är mer än bara ännu en projektmetod. Med utgångspunkt i de principer Toyota etablerat inom utveckling och tillverkning ger modellen betydligt bättre förutsättningar att få bästa möjliga avkastning på verksamhetens investering inom IT. Vad kännetecknar då den lättrörliga mjukvaruutvecklingen? Grundstenarna är att arbeta med fokus på regelbundna leveranser av fungerande mjukvara istället för dokument och artefakter, med samarbete istället för överlämningar och med fokus på kunskapsutveckling, ständig förbättring och kontinuerlig anpassning till verkligheten. Det handlar om att leverera verksamhetsnytta med jämna och täta intervall, att få in en puls, att alltid komma i tid med leveranser och att alltid ha känd kvalitet på det som levereras. En hög nivå av styrning och uppföljning, men ändå betydligt större flexibilitet. Dessutom lyfts visualisering och transparens fram som viktiga faktorer och därmed ges ledningen möjlighet att alltid gå och se efter själv hur projektet ligger till. Det här tänket tillämpas redan i många industriföretag - åtminstone på produktionssidan. I dag är mjukvara en viktig komponent i nästan all produktion, från låscylindrar till bilar. Därför måste beställare och utvecklare av både hård- och mjukvara dra åt samma håll för att kunna skapa konkurrenskraftiga slutprodukter. Och då blir det viktigt att få fram rätt mjukvara i rätt tid, med rätt kvalitet, till rätt kostnad. En metod för att arbeta lättrörligt är Scrum, en metod som vi arbetat med sedan 2003 och som vi hjälpt såväl industriföretag som online-företag och myndigheter att införa. Några av de direkta vinsterna med det nya arbetssättet är produkter som bättre uppfyller kundernas behov, leveranser i tid, högre flexibilitet för att göra förändringar under processen och bättre samarbete mellan beställare och IT-avdelning. På kort och lång sikt medför det avgörande fördelar för organisationer som behöver utveckla mjukvara. Dessutom innebär det lättrörliga arbetssättet i regel att medarbetarna både känner sig mer delaktiga och blir mer och mer motiverade. Trots att det finns en uppsjö av goda exempel med lättrörliga metoder fortsätter IT-slöseriet i stor skala bland företag och skattefinansierade myndigheter. Det är hög tid för mjukvaruutvecklare och IT-avdelningar att tänka om och ta till sig industrins långa erfarenheter av utveckling. Anders Gillberg, VD på Citerus AB - Sverigeledande inom lättrörlig produktutveckling i IT-industrin. Huvudkontor: Dragarbrunnsgatan Uppsala Lokalkontor: Barnhusgatan Stockholm info@citerus.se Ny verktygslåda för Lean FÖR SNABBT OCH FLEXIBELT FLÖDE John Bicheno Utgiven av Revere AB Lean Toolbox for Service John Bicheno rev ere see reflect act

8 8 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS Profil Fokus på: John Shook Tidningen Lean har pratat med John Shook - första västerlänning att arbeta på Toyota Motor Corporation i Toyota City, Japan, samt författaren till boken Learning To See. TEXT: RICHARD OHLSSON Vilket västeuropeiskt företag har varit mest framgångsrikt vid implementering av leankonceptet i sin organisation? Jag är inte den bästa personen att besvara denna fråga då jag inte har besökt Västeuropa på flera år. Och, den första principen i Leankonceptet är att vi inte ska lita på rykten utan alltid gå och bekräfta själva: Det finns inget substitut för direkt observation! Dock, enligt min kollega and vän professor Dan Jones som frekvent åker och besöker företag i Västeuropa för att hålla sig a jour med leanrörelsen där är Tesco är ett ledande exempel på ett företag som omvandlar sina processer enligt principerna för Leantänkandet. Tesco är ju ett detaljhandelföretag, till skillnad från många tillverkande företag som tidigt implementerade Lean. Detta faktum har tvingat Tescos företagsledare att tänka kreativt och till stor omfattning experimentera för att finna vad som fungerar för dem i deras omgivning och hur man praktiskt implementerar Leanprinciperna i deras industri. Tesco har arbetat för att minska deras värdekedjor och förhöja deras kunders responsivitet, reducera lagerhållning och kostnader, samt förbättra deras prestation som detaljist i de grundläggande funktionerna som att tillhandahålla kunder med det de vill ha när de vill ha det. Vilka är de viktigaste frågorna för företagsledningen att hantera vid implementering av Leankonceptet i organisationen? En organisation som ger sig ut på en Leanresa kan med fördel betrakta sina ledarskapsutmaningar i tre olika dimensioner: Syfte, Process och Människor. Ledningen måste bestämma eller fastställa företagets syfte varför är vi här? Vilket värde eller tjänst tillför vi samhället, ägarna och medarbetarna? Vilken process med vilka metoder, med vilka system tillför vi värde? Slutligen, hur utvecklar vi, sammanför och utnyttjar medarbetarnas styrka och talang för att uppfylla företagets syfte genom de definierade bolagsprocesserna? Vilka är de första mätbara ekonomiska resultaten man kan märka då en organisation implementerar Lean? Kassaflöde, lagerhållnings- och ledtidsreduktion, samt förhöjd moral bland medarbetarna är vanliga mätbara resultat som snabbt brukar märkas vid implementering av Lean. Hur lång tid brukar det ta innan dessa resultat märks? Dessa former av resultat kan märkas inom månader eller till och med inom veckor. Det tar dock flera år att inse Leans totala effekt. I vissa fall kan det dock uppstå några försämringar i prestationen gällande vissa traditionella mått på vägen. Vilka är de tre främsta misstag som företag gör vid implementering av Lean? 1. Kortsiktigt tänkande eller en tro att Lean ska leda till kortsiktiga kostnadsbesparingar. Det kan, och borde, finnas fördelar med ett Leaninitiativ vilka märks snabbt. Men, de riktiga fördelarna från en Leantransformering märks över en längre tidsperiod. Företag som enbart betraktar finansiella fördelar och enbart tar beslut baserat på avkastningen på investeringarna tappar ofta tålamodet med det långsiktiga fokus som en total Leantransformation kräver och vänder sig till nästa förbättringsprogram, vilket lämnar många medarbetare och investerare frustrerade 2. Glömmer bort den mänskliga sidan av företagande. De flesta företag jag känner till har en företagspolicy i stil med: Våra medarbetare är vår viktigaste tillgång. Dock lever enbart ett fåtal företag upp till sådana ädla principer. Leantänkandet baserar sig dock inte enbart på medarbetarnas initiativ och engagemang, det grundar sig på medarbetarnas engagemang till kontinuerliga förbättringar. 3. Brist på engagemang på alla nivåer och inom alla funktioner. Man bör gå till frontlinjen av organisationen för att se vilka de riktiga frågorna är som medarbetarna som utför arbetet konfronteras med och se de problem som förhindrar arbetarna från att lyckas. Lean är inte enbart för direkta operationer det ska även involvera andra viktiga verksamheter som produktutveckling och försäljning likväl som ekonomi och human resources. Vart tror du att Toyota hade befunnit sig idag utan Leanfilosofin? Detta är en omöjlig fråga att besvara då Lean för Toyota inte är en fråga om vad de gör utan mer en fråga om vilka de är. Toyotas tankesätt genomsyrar deras handlingar och deras handlande reflekterar deras grundläggande tankesätt, deras underliggande tro och antagande om hur saker och ting inte bara affärer, men också hur världen fungerar. FOTO: SHOOK John Shook, första västerlänning att arbeta i Toyota City. John Shook John Shook arbetade för Toyota Motor Corporation i över tio år och blev företagets första västlänning i Toyota City. Där hjälpte han till med att utveckla och implementera produktions- och ledningsträning för de globala verksamheterna. Shook befordrades till manager (den första västlänning med den rangen vid högkvarteren i Japan). Då John Shook återvände till USA arbetade han som general manager vid Toyota Technical Center i USA, och med produktutvecklingsprocessen. Han var även verksam som Deputy Director för Toyota Supplier Support Center (TSSC), vilket stödde Nordamerikanska företag med implementeringen av Toyota Production System. John Shook är medförfattare till boken Learning To See (Shingo Prize 1998). Han är tidigare Director of the University of Michigan Japan Technology Management Program och nuvarande Senior Advisor på Lean Enterprise Institute, medlem av Board of Govenors of the Shingo Prize, och del av nätverket Lean Transformations Group/Lean Concepts AB. Pionjärer inom Lean Administration och Service Valcon Management Consultants har genomfört fler än 250 nordiska Lean-projekt inom administration och service, tillverkning och produktutveckling. Bland kunderna finns ett brett urval av verksamheter, både från den offentliga och från den privata sektorn. Vi kommer gärna ut till er för en diskussion om hur Lean kan stärka er verksamhetsutveckling. Hur införs Lean inom administration och service? Läs Valcons bok om Lean Management sålda exemplar. Valcon. Management Consultants. Vasagatan Stockholm. Tel. +46 (0) Fax. +46 (0)

9 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS 9 Lean stoppar outsourcing i administrationen - När Lean implementeras i administrativa företag är det inte ovanligt att produktiviteten kan höjas med 30 procent. Det ökar konkurrenskraften och därmed skulle vi kunna nyansera diskussionen om outsourcing av de administrativa tjänsterna. Införandet av Lean ökar chansen att behålla jobben i Sverige. Det säger Linus Larsson, partner på PA Consulting Group. Lean administration Lean i administrationen handlar om att eliminera dyrbart slöseri och bli mer kundorienterad i verksamheten samtidigt som arbetssituationen förbättras för de anställda. Det leder även till bättre kommunikation och genomlysning av arbetsflödet samtidigt som fokus på kunden och vad kunden efterfrågar ökar. Effekten blir att kundnöjdheten stiger. Samtidigt bidrar Lean till att företaget behöver använda mindre resurser, ökar leveranssäkerheten och blir mer konkurrenskraftigt. Företaget kan därmed växa och kommer in i en positiv spiral. Många administrativa tjänster som callcenters, IT-support eller andra administrativa supportfunktioner har redan flyttat ut från Västeuropa till lågkostnadsländer. Lean är ett sätt att förbättra nyckeltalen i verksamheten och öka chansen att jobben stannar kvar i Sverige. - Resebranschen, banker och försäkringsbolag har kommit långt i sitt arbete med Lean. Tidigare var dessa branscher ofta processorienterade men nu vill man gå ett steg längre för att öka produktiviteten och konkurrensförmågan. Som en extra bonus ökar personalens trivsel, säger Linus Larsson. En viktig utgångspunkt för Leanarbetet, såväl i tillverkningsindustri som i administration och tjänsteproduktion, är att sätta kunden i centrum och börja med att fråga LF_Ann_201x Sida 1 vad kunden vill ha och efterfrågar. - Det kunden vill är att problemet ska lösas på ett enkelt sätt och med minsta möjliga tidsåtgång. Utmaningen för organisationen är nu att kunna leverera precis det kunden vill ha just när kunden vill ha det. Kort sagt: Lös mitt problem och slösa inte med min tid, säger Linus Larsson. Linus Larsson, partner på PA Consulting Group. Han ser försäkringsbranschen som en sektor där potentialen för att korta ledtiderna är fortsatt hög. Vid ett vanligt försäkringsärende som till exempel en trafikskada på bilen upplevs väntetiderna ofta som mycket långa för kunden. Först ska kunden ringa upp försäkringsbolaget för att få rätt blankett hemskickad. Kunden ska sedan ta kontakt med verkstaden för att boka tid, köra dit, hämta ut en hyrbil, köra tillbaka hyrbilen och till slut hämta ut den reparerade bilen. - Kunden upplever det som jobbigt och komplext att använda tjänsten. Frågeställningarna för bolaget måste vara hur mycket tid kunden spenderar för att utnyttja tjänsten? Hur gör vi när vi levererar tjänsten - från anmälan tills skadan är reglerad? Hur mycket är FOTO: PIA KULLANDER aktiv tid och hur mycket är passiv? Vad skapar värde och vad skapar inte värde?, säger Linus Larsson. Med Leanprogram kan de administrativa processflödena synliggöras. Därmed kan ledtiderna förkortas och icke värdeskapande moment elimineras. Som en följd av den förbättrade processen ökar kundnöjdheten och kostnaderna minskar. Fyra principer för Leanadministration 1. Tillhandahålla exakt vad kunden efterfrågar. Identifiera värdeströmmen. Var levereras kundvärde i strömmen? Fokusera sedan på det som är värdeskapande. 2. Låt kundens efterfrågan styra leveransen. 3. Leverera bara vad kunden efterfrågar. 4. Ta bort spill och kvalitetsbrister till exempel det kompletterande telefonsamtalet som tar tid men inte är värdeskapande. Varan eller tjänsten ska levereras perfekt första gången. Det handlar om att förenkla det komplexa och fokusera på enkelheten. Ett konkret exempel är elräkningen som många kunder fortfarande har svårt att förstå. Detta är något som många energibolag i åratal försökt förbättra, enligt Linus Larsson. - Kunden undrar vad informationen på räkningen betyder och ringer till elbolagets kundtjänst för att fråga - en icke värdeskapande aktivitet. Förenklas räkningen behöver inte så många kunder ringa och elbolaget behöver inte ha ett lika stort antal anställda i kundtjänst. En enklare räkning sparar kostnader och ger nöjdare kunder, säger han. En viktig poäng i Lean är att alla anställda gemensamt deltar i det ständigt pågående förbättringsarbetet. Ingen i personalen ska till exempel behöva skämmas när fel upptäcks i arbetsflödet. Istället bygger filosofin på att alla fel ska ses som ett tillfälle till att förbättra arbetsprocessen. Det viktiga är att man lär sig av felen så att de inte uppstår igen. De anställda får tillfälle att bidra med sin kunskap för att lösa problemet som uppstått och känslan av att kunna påverka sin arbetssituation ökar. Det innebär att stressen för personalen minskar, arbetsklimatet förbättras och trivseln på arbetsplatsen ökar. Steg två i Leanprogrammet är Kaizenfasen med ett ständigt förbättringsarbete som huvudsaklig inriktning. Kaizen betyder just strävan efter ständiga förbättringar. Enligt Leanfilosofin får ingen process i ett företag anses vara perfekt utan kan alltid bli bättre. - När leantänkandet är implementerat fullt ut ligger produktivitetshöjningen på 30 procent. I Kaizenfasen som följer handlar det om 5-7 procent i årliga produktivitetshöjningar, säger Linus Larsson. en idéell förening i global samverkan! Vi är 2000 personer med intresse för det som händer inom Leanområdet. GRATIS MEDLEMSSKAP ger tillgång till vår hemsida med gratistjänster som: KALENDER med allt som vi vet händer inom Lean som konferenser, utbildningar och temadagar. KONSULTTORG där konsulter och utbildare gratis kan presentera sig. EGENTEST för att se hur Lean ditt företag är. Vi erbjuder utbildning och workshops inom Leanområdet i samarbete PLAN Utbildning. Vi har bokförsäljning och för dig som är ny intressent så rekommenderar vi Utmana dina processer och Verktyg för Lean som introduktion. Vill du förstå vad en värdeflödeskartläggning är, köp Lära sig se. Är du mer inne i Lean finns Se Helheten, Värdeflödeskartläggning i Supply Chain och Skapa kontinuerliga flöden om flödesgrupper i produktion och taktade flöden. Ny verktygslåda för Lean ger alla verktyg in i minsta detalj. Välkommen som medlem! Ny verktygslåda för Lean FÖR SNABBT OCH FLEXIBELT FLÖDE John Bicheno Utgiven av Revere AB

10 10 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS Lean tillverkning IF Metall: - viktigt att industrin stärker sin konkurrenskraft - Lean är bra när det används som vi uppfattar att det är tänkt att användas. Det säger Stefan Löfven, förbundsordförande i IF Metall. Han menar att det är oerhört viktigt att svensk industri stärker sin konkurrenskraft och att Lean kan vara en väg att gå. Enligt Stefan Löfven är grundtanken i Lean bra om den hanteras rätt. Något han har sett flera exempel på. - Jag har kommit till verkstäder där det här sitter i väggarna och det förs kontinuerliga samtal om vilka förbättringar och effektiviseringar som kan göras i produktionen, säger han. Samtidigt understryker han att motsatsen heller inte är ovanlig. - Det får inte bli mean production istället, som man sett i vissa företag, där konceptet snarast är en ursäkt för att köra med snålast möjliga bemanning och ett stort antal visstidsanställda. Sådant sliter bara ut folk, säger han. - Tack vare Lean har vi kunnat behålla och utöka produktionen här i Västerås, säger Steffen Doll, fabrikschef på Bombardier i Västerås. Fabriken har arbetat med Leankonceptet i sju år och nyckeltalen har stadigt förbättrats. Nu ska arbetsstyrkan utökas tack vare ökad orderingång! Personalens kompetens nyckel till förändring ästeråsfabriken togs över av kanadensiska Bombardier Transportation år 2001 som bland annat tillverkat vagnar för Stockholms tunnelbana och Öresundstågen. Tågtillverkningen i Västerås har dock längre anor än så. Ägarbilden har skiftat men fabriken grundades av dåvarande Asea som senare blev ABB. I dag tillverkas huvudsakligen drivsystem för tåg och den nuvarande arbetsstyrkan är 200 personer. De första stegen mot att införa Leankonceptet togs redan år Organisationen gick då från att ha varit projektorienterad till att bli produktorienterad. Grundkonceptet är taktat flödesmontage med Toyota Production System som förebild. Lean har implementerats i små steg och erfarenheterna från detta är goda. Förbättrad effektivitet och därmed ökad konkurrensförmåga har lett till hög orderingång och utökad personalstyrka. Till viss del täcks behovet av verkstadspersonal från andra Bombardierenheter men även rekrytering av extern personal kommer att ske under första halvåret Sedan vi började arbeta med Lean har produktiviteten förbättrats med 30 procent, kvalitetstalen har förbättrats kraftigt, leveranssäkerheten har gått från 80 till över 95 procent samtidigt som overheadoch administrationskostnaderna har sänkts med procent, säger Steffen Doll. Steffen Doll betonar vikten av att få med sig alla medarbetarna i den ständiga utvecklingsprocessen. - Personalen är väldigt kunniga, väl insatta i våra processer och i de vardagliga problemen. Därför är det viktigt att de är involverade i det ständigt pågående förändringsarbetet, säger han. De anställda i produktionen samarbetar därför i tvärfunktionella team. Teamen har ansvar för de dagliga leveranserna och har mandat att själva lösa problem som uppkommer i produktionen samt är ansvarig för den kontinuerliga utvecklingen. Teamen träffas varje morgon för att gå igenom planeringen och hantera eventuella störningar. Deltagarna i teamen analyserar problemorsaker och bidrar med lösningar så att störningarna inte upprepas. Sammansättningen i teamen är tvärfunktionell, det vill säga de består av kompetenser från olika led i processen, som till exempel produktion, planering, kvalitetskontroll, logistik, inköp och produktionsteknik. - Syftet med teamen är att snabba upp reaktionstiden om det uppstått störningar i den dagliga driften och driva kontinuerliga förbättringar, säger Steffen Doll. En annan viktig del för att involvera medarbetarna i verksamheten är visualiseringen av produktionsstatus. Därför är en tavla upphängd vid varje produktionslina i fabriken med gröna, gula eller röda magneter som visar det aktuella produktionsläget. - Det är viktigt att bryta ned produktionsmålen till en nivå där alla förstår att de kan vara med och påverka, säger Steffen Doll. Konsultföretaget Minerva Sverige har hållit i Leanutbildningar för personalen men också gjort analyser av produktionsprocessen och kommit med konkreta förslag på hur produktionslinjerna kan utvecklas. - Vårt koncept bygger på att vi coachar kunden till ett nytt arbetssätt, där kunden äger projektet. Vi har hjälpt Bombardier med kompetenshöjande utbildningar såsom generell Lean, 5S, de sju slöserierna samt behovsstyrd produktion, säger Ulf Axelsson, VD på Minerva Sverige. Enligt Lean ska allt som inte är värdeskapande i processen tas bort. Vill du mer? EVOTEAM AB utbildar och hjälper Er att implementera moderna metoder för att öka prestanda och trivsel. Vi använder filosofier och tekniker från Lean Production för att utveckla såväl varuproducerande som tjänsteproducerande organisationer Vi har erfarenhet från serviceorganisationer, stora teknik- och utvecklingsorganisationer, kraftigt växande IT-företag och naturligtvis varuproducenter. Tveka inte att kontakta oss för att diskutera just din framtid. Vår profilering innebär att vi utöver utbildning fokuserar mycket på att erbjuda konkreta, handfasta råd och tips till de personer som mest behöver det, på ett sätt som skapar ett öppet och effektivt förändringsklimat. Just nu söker vi produktionsspecialister med erfarenhet från framgångsrika förändringsprojekt inom både varuproduktion och tjänsteorganisationer. Är Du intresserad av ett rörligt arbete med perioder i både Sverige och Europa? Kontoret ligger i Linköping. Webb: E-post: info@evoteam.se

11 Act Plan Check Do ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS 11 Lean tillverkning FOTO: HELLE ZETTERBERG Steffen Doll, fabrikschef och Mazen Herbe Mamo, montör på Bombardier i Västerås. Om Bombardier Transportation Sverige Bombardier Transportation Sweden AB sysselsätter omkring personer i Stockholm, Västerås, Hässleholm, Nässjö och Göteborg. Bombardier Transportation är en komplett leverantör av järnvägslösningar, från leverans av tåg och signalsystem till full underhållsservice. Den svenska verksamheten inkluderar även design och produktion av driv- och kontrollsystem, system för fordonsintegration och signalsystem såväl som full underhållsservice för den globala järnvägsmarknaden. Om Bombardier Transportation Bombardier Transportation, med huvudkontor i Berlin, finns representerat i över 60 länder och har installerat mer än järnvägsfordon världen över. Koncernen erbjuder en mycket bred produktportfölj och är en erkänd ledare för den globala järnvägssektorn. Om Bombardier Bombardier är världsledande på tillverkning av innovativa transportlösningar, från reguljärflygplan och affärsjetplan till järnvägsutrustning, -system och -tjänster. Bombardier Inc. är en global verksamhet med huvudkontor i Kanada. Intäkter för räkenskapsåret, som avslutades 31 januari 2007, var 14,8 miljarder USD. Bombardiers aktier handlas på Toronto Stock Exchange (BBD). Gratis bok om projektarbete Nu finns boken Professionellt projektarbete att ladda ner gratis från förlaget Value Models hemsida. - Även om boken finns ute på flera universitet och högskolor är det egentligen ingen lärobok utan snarare en praktisk handbok i projektledning ur ett leverans- och affärsperspektiv, säger Per Lindstedt, som skrivit boken tillsammans med Jan Burenius. Han räknar med att boken spridits i drygt exemplar. - I dag skriver jag bara böcker på engelska och då ville vi inte göra en ny pappersversion av boken utan lade ut den på nätet att gratis ladda ned för alla som är intresserade, säger Per Lindstedt. Boken finns att ladda ned på Det handlar till exempel om överproduktion, väntan, transporter, ostabila processer, lager, onödiga rörelser och kvalitetsproblem. Minervas arbete på Västeråsfabriken har under det senaste året varit att coacha Bombardiers personal i projekt kring ordning och reda (5S), standardiserat arbetssätt och monteringskoncept. Det som är speciellt med Bombardier är att de, trots låga volymer, kan åstadkomma samma positiva effekter som den högvolymsproducerande bilindustrin haft i många år, enligt Ulf Axelsson. Leankonceptet bygger på ett ständigt förbättringsarbete. Efter årsskiftet går Västeråsfabriken in i nästa steg i processen. Det handlar bland annat om att arbeta med att införa standardiseringar av produktdesignen för att underlätta monteringsarbetet. Två gånger per år görs en avstämning av hur Leanarbetet fortskrider och hittills har åtgärderna varit framgångsrika. Ännu har vi inte fått fram ett negativt besked på någon punkt. Vi utvecklar oss framåt varje år, säger Steffen Doll. Han säger att en av de största utmaningarna i förändringsarbetet har varit att få medarbetarna med sig. - I dag är acceptansen större för förändringar tack vare att vi lyssnar mer på medarbetarna och att de känner att de kan bidra. Vi ser också till att investera i bra arbetsmiljö och säkerhet - till exempel ska det finnas bra hjälpmedel och bra ljus på varje arbetsbänk. Det Leanprocessen är viktigt för motivationen, säger Steffen Doll. Leanprocessen har varit framgångsrik för Västeråsfabriken men det finns fallgropar på vägen och Steffen Doll har konkreta råd för dem som står inför att implementera Lean: Skapa en klart uttalad vision om vad företaget vill åstadkomma innan programmet påbörjas. Tänka långsiktigt, ha en strategi och acceptera att det tar tid innan resultaten märks. Se till att Management stödjer arbetet och ger det hög prioritet. Involvera medarbetarna i förändringsarbetet och tillvarata deras kunskap Professionellt Projektarbete ARUSID Kursprogram på ACADEMY LEAN CONCEPTS.EU

12 12 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS Implementering av Lean Lean ska öka produktiviteten med minst 10 procent Metso Minerals fabrik i Trelleborg är på väg att införa Lean. Målsättningen är att öka produktiviteten med minst 10 procent. - Vi började med 5S i somras. Vid nyår startar vi arbetet med standardiserade processer och efter semestern bildar vi förbättringsgrupper. Förutsättningarna för att lyckas är goda. Det finns ett stort sug hos personalen på att komma igång, säger Rolf Jacobsson, Produktionschef på Trelleborgsfabriken. Metso Minerals i Trelleborg tillverkar utrustning till gruvindustrin och till sand- och stenbrott. Här görs bland annat siktdukar i plasten Polyrutan vilka Metso Minerals exporterar till hela världen. - Här tillverkas gummimattor som ska användas som skydd på lastbilsflak vid transporter av malm och sten. I fjol gjorde vi en nyinvestering på 15 miljoner kronor i nya injektionspressar som halverar processtiden och ger slutprodukten en bättre finish, säger Rolf Jacobsson när han visar runt i fabriken. Redan i dag är produktionen i Trelleborg billigare än vid motsvarande Metso Mineralsanläggning i Mexico, men Rolf Jacobsson vill gå längre och ytterligare öka fabrikens konkurrenskraft. - Vi ska inte springa fortare men smartare, säger Rolf Jacobsson. I bagaget har han med sig erfarenhet av Lean från sin förra arbetsplats där produktionen tredubblades på tre år tack vare Leanverktygen. Den sydsvenska fabriken blir nu först i koncernen med att implementera Lean. I första vändan ska elva medarbetare från avdelningarna produktionsteknik, produktionsledning, inköp och planering på utbildning. Dessa ska sedan fungera som Leanchampions, ledare, och driva implementeringen bland resten av personalen. - Arbetet måste drivas framåt av linjen själva. Det är en hel kultur som ska skapas; det går inte att bara ha konsulter inne som driver det här, säger Rolf Jacobsson. En av de bärande hörnpelarna i Lean är att eliminera de led i produktionskedjan som inte adderar värde. Processtillverkningen är värdeskapande, betonar Rolf Jacobsson. - Här handlar det om minuter att tjäna. När det däremot gäller övriga led som mellanlagring, onödig förflyttning av material eller personal och väntan handlar det snarare om dagar att tjäna. Det är här insatserna kommer att sättas in. Kunderna betalar bara för produkterna och inte för spilltiden, säger han. Målsättningen är att produktiviteten ska öka med minst 10 procent. - Jag räknar med att vi ska kunna se de första resultaten redan i början av nästa år. Det finns en hel del lågt hängande frukter om vi säger så. Här finns mycket att ta av, säger Rolf Jacobsson. Leanprogrammet har redan börjat då 5S-arbetet inleddes i somras och ska vara klart till årsskiftet för samtlig personal i produktionen. Då inleds arbetet med att standardisera processer. Efter semestern ska förbättringsgrupper bildas vid Trelleborgsfabriken. - Det är en resa som aldrig tar slut. På fem års sikt är det kanske realistiskt att hoppas på att vi nått halvvägs på Leanstegen, säger Rolf Jacobsson. 5S programmet, som började i somras, innebär i korthet att personalen själva städar på den egna arbetsplatsen, plockar bort det material som kan kastas och håller ordning för att lättare och snabbare kunna hitta exakt de verktyg eller material som behövs. Det minskar spilltiden som går åt till att leta efter saker, samtidigt som det ökar trivseln och säkerheten. En viktig faktor för framgång med 5S är att det uppnådda resultatet visualiseras tydligt. På Trelleborgsfabriken har bilder på före och efter 5S satts upp på strategiska platser i fabriken så att alla anställda kan se den stora skillnaden. Det är också viktigt att personalen ser att chefer och ledning deltar och stödjer förändringsarbetet. - Jag körde själv truck för att rensa upp ute på gården i somras. Flera av dem som jobbat här länge kom fram till mig efteråt och tyckte att det var skönt att det äntligen blev lite ordning och reda, säger Rolf Jacobsson. Engagemanget är redan stort hos personalen och det känns som att de vill komma igång med Leanarbetet. De ser att de i personalen som deltagit i 5S-programmet har ordning och reda på arbetsstationen och lätt att hitta grejerna, enligt Rolf Jacobsson. Som en del av leanprogrammet kommer Metso Minerals i Trelleborg även att låta sin personal utbilda sig inom Lean Production. Utbildningen de har valt kommer från Gothia Logistics och läsas via internet, så kalllad e-learning. På plats vid kursstart hos Metso Minerals finns Kjell-Åke Rönnberg från Gothia Logistics. Han beskriver att fördelarna med e-learning gäller både för den studerande och för arbetsgivaren. - Dels kan de studerande läsa när det passar dem. Hur ofta eller hur länge de vill. Dels behöver företaget inte skicka iväg sina anställda på kurs och känna att de inte finns tillgängliga om de skulle behövas. 5S - En plats för allting och allting på sin plats 5S kommer från japanskan och kan översättas till: Seiri - Sortera - ta bort allt onödigt material Seiton - Strukturera - organisera din arbetsplats Seiso - Städa - rengör arbetsplatsen Seiketsu - Standardisera - ta fram tydliga rutiner Shitsuke - Systematisera - säkra arbetsplatsen Deloitte your journey to Lean. Lean administration Deloitte fokuserar på Lean inom administrativa funktioner som fakturahantering, ärendehandläggning, inköpsadministration och lönehantering. Av erfarenhet vet vi att potentialen av att införa Lean inom dessa områden är stor samtidigt som vi vet att Lean inom administration på många sätt skiljer sig från att införa Lean inom produktion. Prova på Lean. Blitz-Kaizen ger konkreta resultat på kort tid Blitz Kaizen är ett intensivt projekt som engagerar medarbetarna och ger organisationen praktisk erfarenhet av Lean. Projektet bedrivs under 3 6 veckor och fokuserar på en eller några utvalda processer. Metoden är lätt att tillämpa och ger konkreta förbättringsresultat. Välkommen att kontakta Olof Hällerman eller Anders Kaijser på telefon , så berättar de mer vad Deloitte kan göra för att stötta dig och ditt företag inom Lean. Lean Production Vi hjälper er att skräddarsy införandet efter era egna förutsättningar. LPK Scandinavia AB 10 års erfarenhet av införande i Svensk industri Tel

13 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS 13 Företagscase Ett case från Efeso Consulting: Ett företag i förvandling Det är lätt att tro att alla företag kan växa obehindrat och på kommando. Men att växa ställer också till en del problem. Vad gör man då som företag när kunderna efterfrågar allt större kvantiteter? - Idag har vi tre gånger så stor omsättning som för några år sedan. Vi fick därför en god anledning att fundera över hur vi skulle kunna frigöra kapacitet för att möta våra kunders efterfrågan, säger Urban Holmlund, VD vid Wipro Infrastructure Engineerings fabrik i Skellefteå. Wipro har tio fabriker världen över som tillverkar hydrauliska cylindrar, och den i Skellefteå är den äldsta av dessa tio fabriker. Efter att ledningen bestämt att man måste se långsiktigt och förändra hela företaget började man höra sig för hos olika konsultföretag om hur Leankonceptet skulle kunna passa. Många konsulter var tyvärr fokuserade på enskilda aktiviteter och det var inte ovanligt att företagen mest framhöll ett Leanspel som en väg mot att lösa problemet. Valet föll därför istället på Efeso Consulting som ledningen tyckte erbjöd ett program som inkluderade hela konceptet och gav ett fokus på grundfilosofin snarare än enskilda verktyg. Johan Majlöv är operativ chef för Efeso i Norden: Vår affärsidé går ut på att träna och bygga upp en ledningsstruktur som stödjer den nödvändiga förvandlingen. För det är förvandlig som är kärnan, det handlar inte bara om ständiga förbättringar. Lean handlar om att se sin verksamhet genom nya ögon. Johan Majlöv betonar att det viktiga är att arbeta med helheten, allt från produktionen till de många stödjande funktionerna. En av de viktigaste delarna enligt honom är mod; modet att våga börja utan att veta var det skall sluta, modet att våga se sina brister och ifrågasätta. Hur har denna förändring tagits emot på företaget? - När man drar igång en förändring är det naturligt att folk har taggarna utåt. På sina ställen finns fortfarande dessa taggar kvar, men i de flesta fall har taggarna både minskats och till och med försvunnit helt, säger Robert Viklund, lokal Metallordförande. Såväl Johan Majlöv, Urban Holmlund som Robert Viklund betonar att förändringen, som går under namnet Wipro Production System, WPS, mest av allt är en kulturförändring som bygger på medarbetarnas engagemang. Det har visat sig att det bästa sättet att vända en negativ inställning är att göra folk delaktiga i förändringen. Jag tycker vi lyckats bra i det. Idag har kommentarer som vi får se upp och de är luriga vänts till intressant och det här gå ju bra, säger Robert Viklund. I Efesos program skapar man tvärfunktionella team som under en begränsad period får ett välformulerat problem. Alla deltagare tränas i hur man löser denna typ av problem. När WPS sattes igång började man med sju team. Antalet team har allt eftersom utökats och efterfrågan bland de anställda att få vara med i ett förbättringsteam har gjort att den omtalade kulturförändringen utan tvekan har börjat. Trots att ledningen framhåller att de stora vinsterna är långsiktiga, har resultaten redan börjat märkas inom den produktgrupp som fungerat som pilot. De team som varit igång har där de verkat tillsammans reducerat ledtiden med 80%, reducerat bundet kapital med 60% och ökat kapaciteten med 35%. Nästa steg är att från de basförändringar som är gjorda gå vidare mot en flödande och dragande produktion. - Jag ser en tydlig skillnad i grupperna, det är en helt annan stämning. Där vi jobbat med förändring ser jag en positiv utveckling i attityd och ett ökat engagemang, säger Urban Holmlund. Johan Majlöv instämmer: - Att gå från montering mot kundorder till tillverkning av utvalda komponenter mot kundorder på endast fem veckor går bara med mycket engagerad och kompetent personal. Satsningen inom Wipro i Skellefteå är en stor kompetensutveckling. Under det senaste året har mer än timmar lagts på förändringsutbildning, såväl i klassiska kurser inom olika koncept som de dagliga teamens utveckling och problemlösande. - Grunden i WPS är att alla lär sig se våra slöserier, hur vi eliminerar dem och slutligen hur vi bibehåller dem, säger Leankoordinator André Lidman. Han fortsätter: - Just idag är 110 av våra 250 anställda engagerade i något förändringsteam, så som ni förstår är vi fortfarande bara i början. Rätt partner i effektivisering av Era processer Verksamhets- och nulägesanalyser. Effektivisering och ökad lönsamhet baserat på Lean filosofin. Skapa kundvärde genom kundfokusering värdeflödesanalyser stabilisering & balansering av processer standardisering av arbetssätt ordning och reda ständiga förbättringar omställningseffektivitet underhållssystem mm. Box 8037, Växjö

14 14 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS Lean produktutveckling Många idéer driver produktutvecklingen i Lean Leanfilosofin har kommit att bli en allt viktigare del i industrins produktutvecklingsarbete. Det handlar bland annat om att använda sig av en multilösningsteknik där flera utvecklingsidéer drivs parallellt för att hitta den bästa lösningen. Det sparar tid och pengar i utvecklingsprocessen. - Lean produktion och Lean produktutveckling är samma andas barn. Båda bygger på lärdomar från biltillverkaren Toyota. Det är bara dialekterna som skiljer dem åt, säger Stefan Bükk, forskare på industriforskningsinstitutet IVF. Principerna för Leanfilosofin är att fokusera på de led i processen som är värdeskapande och eliminera de led som inte adderar värde samtidigt som en ständig jakt på förbättringar pågår. När tankesättet appliceras i produktutvecklingen spar det både tid och pengar. Jan Sjögren forskare på IVF, pekar på att de flesta utvecklingsorganisationer tidigt bestämmer sig för en enda idé och sedan håller fast vid den. Ibland visar det sig att slutprodukten fungerar, ibland inte och då måste ett modifieringsarbete till. Detta är en modell för produktutveckling som ofta visat sig tidsödande och dyr. I Lean produktutveckling är det istället Toyotas produktutvecklingssystem som står som förebild och där multilösningsteknik är en nyckelmetod som biltillverkaren använder systematiskt. - Toyota tar i det tidigaste utvecklingsskedet fram en rad olika förslag som drivs samtidigt. Under resans gång plockas sedan de bästa idéerna från varje förslag. Genom att medvetet fördröja beslutet om vilket förslag som är bäst, blir de klara snabbare och till en lägre kostnad, säger Jan Sjögren. Han menar att det kräver is i magen för att hålla igång flera parallella processer men att det i praktiken visat sig vara ett framgångsrikt sätt att arbeta. Leanfilosofin innebär att fokusera på de led i processen som är värdeskapande och eliminera de led som inte adderar värde samtidigt som en ständig jakt på förbättring pågår. - Ett exempel är när Toyota skapade hybridbilen Toyota Prius. Då togs till en början mer än 80 stycken hybridkoncept fram. De flesta idéer förkastades direkt men flera av dem drevs parallellt och slutprodukten är en kombination av flera idéer, säger Stefan Bükk. IVF driver själva två forskningsprojekt. Dels projektet om multilösningstekniken och dels projekt VMLP som står för Verktyg och Metoder för Lean Produktutveckling. VMLP har tagit fram en analysmetod för att avgöra företagens Leanmognad. Man tittar också på frågan hur företagen ska ta sig an batteriet av olika Leanverktyg och om hela verktygslådan ska sättas in från första början eller om bara ett verktyg i taget ska användas för bästa resultat? IVF har också gjort en studie på 25 svenska företag som visar hur mycket av arbetstiden som i dag är värdeskapande. Resultatet visar att procent av arbetstiden är värdeskapande och att procent är nödvändig men inte värdeskapande. Motsvarande internationella studie ger vid handen att i de amerikanska företagen är bara 20 procent värdeskapande och att 80 procent inte adderar värde. På japanska Toyota är förhållandet det motsatta, där 80 procent av arbetstiden värdeskapande medan 20 procent inte är värdeskapande arbetstid. - Det betyder att Toyota är fyra gånger effektivare än sina amerikanska konkurrenter. Det visar vilket kraftfullt verktyg Lean är, säger Jan Sjögren. Japan Management Association Consultants Vi har helheten i LEAN genom KAIZEN -originalet! Vi ser till att alla förstår och bidrar! Vi lär ut förbättringsprocesserna och ser till att du genomför och vidareutvecklar dem! Vi ser till att du når Elitserien! Vi är den spelande tränaren! JMAC Scandinavia är ett globalt konsultföretag med rötterna i Japan Management Association Consultants. JMAC har totalt 500 konsulter i 11 länder och i Europa finns vi representerade i Sverige, Nederländerna, Frankrike och Italien. JMAC äger de japanska originalkoncepten och har därmed tillgång till unik kompetens inom produktion, logistik,produktutveckling och sälj/marknad.

15 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS 15 Lean i sjukvården Lean kortar vårdkön Lean kan öka effektiviteten i sjukvården och allt fler sjukhus öppnar nu för att ompröva traditionella arbetssätt. Lunds Universitetsjukhus ligger långt fram och har inlett Leanimplementering på tre pilotavdelningar, som lyckats kapa både väntetider och utredningstider radikalt. - Det är ingen tvekan om att Leantänkandet kan göra underverk i sjukvården, säger Magnus Lord, strategichef på Lunds Universitetssjukhus. I våras infördes Leantänkandet på Barnpsykologen, som en av de första pilotavdelningarna, med resultat att köer har kortats från 1,5 år till sex månader. För ADHD-enheten har utredningstiden minskat från tre-fyra månader till sex veckor. Kapaciteten har samtidigt ökat med 50 procent. - En av förklaringarna till den kortade tiden är att de har hittat ett bättre sätt att hålla koll på kön. För dessa patienter blir det många återbud med inställda besök som följd. Med ett smartare system har de gått från 25 procent återbud till noll inställda besök. Det kortar kön, säger Magnus Lord. Även för de övriga piloterna är resultaten mycket goda. Utredningstiden för livmoderhalscancer förkortas nu från tre veckor till tre dagar. Den tredje leanpiloten handlar om patienter med misstänkta frakturer på akuten som tidigare kunde få tillbringa upp till åtta-tio timmar på sjukhuset, varav bara en timme var värdeskapande för patienten. Nu samlar akuten, ortopeden, röntgen alla resurser som behövs för att göra patienten klar på två timmar. - Systemet har nyligen sjösatts men vi är försenade med att få röntgen till akuten så vi ser inte fullt resultat än. Det viktigaste är att det är medarbetarna själva som driver förändringsarbetet och ansvarar för resultatet, säger Magnus Lord. Han menar att Lean till och med kan passa ännu bättre för sjukvården än för industrin eftersom att Lean är till för att skapa småskalighet och flexibilitet, som man behöver för att kunna hantera ojämnheten i patientflödet och ge individuell vård. - Det finns utrymme för effektiviseringar i hela organisationen. Internationella undersökningar En förklaring till den kortare kötiden är att det nu finns ett bättre sätt att hålla koll på kön. visar att en sjuksköterska på en vårdavdelning tvingas spendera trefyra timmar om dagen åt att vänta eller leta efter saker, säger Magnus Lord. Magnus Lord, strategichef på Lunds Universitetssjukhus. Att den lyckade pilotstarten i Lund har ökat intresset för konceptet bekräftar Paula Braun, konsult på Lean Concepts och föreläsare bland annat om Lean i sjukvårdsmiljö. Hon gör samma reflektion som Magnus Lord om potentialen för ökad effektivitet. - Användes Leantänkandet fullt ut i sjukvården skulle det inte vara några problem att halvera de långa ledtiderna. Det är egentligen bara en fråga om sunt förnuft paketerat på ett annorlunda sätt, säger Paula Braun, konsult på Lean Concepts. I praktiken handlar det om att använda alla resurser så effektivt som möjligt, fokusera på patienten och ta tillvara kunskapen om de vardagliga problem som finns i verksamheten. En grundförutsättning för att arbetet ska lyckas är att alla personalgrupper FOTO: USiL är involverade i förbättringsarbetet. - Vi måste jobba tvärfunktionellt så alla yrkesgrupper bidrar med sin kunskap om hur processen fungerar i vardagen, säger Paula Braun. I den traditionella vårdprocessen kan ledtiden mellan att patientens avtal om en remiss med läkaren till dess att behandlingen startar ofta vara cirka dagar. - För patienten handlar det i regel om en enda dags behandling. 95 procent av tiden är alltså inte värdehöjande. Varför är det så svårt att samordna arbetet mellan olika enheter på sjukhusen? Får medarbetarna vara med i arbetet med att korta ledtiderna så kommer det att ske. Dessutom kommer kvalitén att höjas, säger Paula Braun. En företagspresentation från IT-Arkitekterna i Umeå: Med fokus på snabb leverans, engagerade människor och teamwork hjälper IT- Arkitekterna företag att lyckas med sin systemutveckling enligt Lean Software Development metoden! IT-Arkitekterna sticker hål på myten IT-Arkitekternas ståndpunkt är att det inte finns en metod som löser alla systemutvecklingsproblem. Vi jobbar därför sedan många år tillbaks med en stor flora av metoder, allt ifrån de tyngre metoder och ramverk som används i t.ex. försvarsindustrin till RUP och flera av de vanligaste förekommande agila metoderna. I den här artikeln presenterar våra kollegor på IT- Arkitekterna i Umeå, hur man på ett mycket framgångsrikt sätt hjälper sina kunder att tillämpa Scrum, en metod för s.k. Lean Software Development. Exempel: Tidigare i år satte en stor svensk institution igång ett projekt för ett datasystem. Planen omsattes i olika aktiviteter: förstudie, kravspecifikation, sedan design och till sist programmering. Efter ett tag så upptäckte de att de inte fått med alla komponenter och måste gå tillbaka i processen. - Det går inte att samla ihop all kunskap i en kravspecifikation, detaljera den med en design och sedan programmera, säger Erik Lindahl, vd för IT-Arkitekterna i Umeå. Det rationella sättet, att jobba i sekvens, för att lösa problem är en myt. Det naturliga sättet är snarare att hoppa fram och tillbaka och göra flera aktiviteter parallellt. Planen hade istället mått bäst av att besluten hade tagits så sent som möjligt eftersom den kunskap som hade uppstått under själva processen bör ligga som underlag till nya beslut. Ovanstående resonemang är hämtade från teorin om Lean Software Development - mjukvarubranschens svar på Toyotamodellen. Automatisering IT-Arkitekterna arbetar också med flera metoder för iterativa och automatiserade testprocesser. Det möjliggör metoder som innebär kort ledtid, snabb återkoppling och kvalitetskontroll i varje led. - Ett bra exempel är Skatteverket i Umeå. Där gick vi in och automatiserade deras tester. På så sätt minskade vi testtiden från fem dagar till två timmar, säger Erik Lindahl. Istället för att optimera programmering och tester var för sig, vilket ledde till problem, sker processen nu simultant och därför blir leveransen snabbare och säkrare det är det allting handlar om: att optimera helheten. På Skatteverket har de endast positiva saker att säga om det nya systemet. - Det innebär att vi får kvalitet till nästa steg i processen. Eftersom vi hittar felen direkt i ett automatiskt system kommer vi över en tröskel som gör allting otroligt mycket smidigare, säger Jim Peterson på Skatteverket i Umeå. Flera effektiva arbetssätt Scrum är en processtyrningsmodell som är del av IT-Arkitekternas affärserbjudande. - Du sätter upp en tidsram, ett team och ett mål. Sedan levererar du. Det är ett sätt som fungerar jättebra. Tyvärr sitter ofta företag fast i gamla arbetssätt men vi tillämpar modellen i så stor utsträckning det går, säger Erik Lindahl. Automatisering av tester och produktutveckling, där IT-Arkitekterna analyserar utvecklingsprocesser och ger tips om förbättring, i symbios med Lean Software Development och Scrum utgör IT-Arkitekternas kärnidé att erbjuda erfarna konsulter, beprövade metoder och effektiva verktyg i framkant av den tekniska evolutionen. Erik Lindahl, vd IT-Arkitekterna Umeå. IT-Arkitekterna Stockholm, Uppsala, Luleå, Västerås Norrköping, Göteborg och Umeå info@it-arkitekterna.se

16 16 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS Lean i offentlig sektor Danska regeringen uppmanar chefer att använda Lean Danmark ligger långt fram i arbetet med Lean i den offentliga sektorn. Ett gediget arbete har drivits i stat, regioner och kommuner med halverade handläggningstider och väntelistor, 50 procents ökning av produktiviteten samt mindre upplevd stress hos medarbetarna som resultat. Den danska regeringen har nu gått ut och uppmanat chefer i den offentliga sektorn att implementera Lean för att stärka och effektivisera sina verksamheter. - Intresset är stort för Lean i den danska offentliga sektorn. Sverige har dock inte kommit lika långt. Med de danska erfarenheterna är det dock inte någon vågad gissning att vi inom en snar framtid kommer att se ett större användande av Lean även i den svenska offentliga sektorn, säger Pelle Holmgren, Country Manager på Valcon. Lean i offentlig sektor Hur översätter man Leans tankesätt till vård och omsorg? - Inga problem, menar Maria Viidas, kvalitetschef på Vara kommun, som aktivt jobbar enligt Leanmodellen. TEXT: CHRISTIAN VON ESSEN Vara kommun i Västergötland kom först i kontakt med Lean-terminologin för tre år sedan då man tillsammans med utomstående konsulter genomförde ett projekt på äldreboendet Södergården. Först ändrades arbetsschemat, men det var inte där de stora förändringsmöjligheterna och rationaliseringsfördelarna låg. 85% av tiden lades på brukarna, medan 15% fördelades på medarbetarnas utveckling och friskvård. - Vi insåg ganska snabbt att vi ända sedan 1994 hade arbetat enligt Leans tankegång på olika sätt, så det blev en naturlig följd att fortsätta med Lean. Vi har alltid lagt stor vikt vid medarbetarutveckling, teamarbete och ett synligt ledarskap. Krav på flexibilitet En kommuns arbete påverkas av yttre omständigheter som konventionella företag inte drabbas av på samma sätt. Vissa omständigheter är demografiska, som att det plötsligt blir fler äldre, eller att det föds fler barn. Vissa är politiska - lagstiftningen kan ändras, och de kommunala anslagen kan minska från föregående år. Vid låg arbetslöshet kan det vara svårt att hitta folk. Detta ställer höga krav på flexibilitet. - Vi har kreativitet på schemat här, och vi arbetar mycket med kultur. Det är för att folk ska få lite nya FOTO: MATTHIAS KRISTENSSON Maria Viidas, kvalitetschef på Vara kommun. intryck, inspiration. Lean handlar ju inte som många tror bara om att skapa löpande band som tuffar på och producerar så mycket som möjligt hela dagarna. Det handlar om att människor ska kunna förbättra sin egen vardag. Vara kommun har bland annat använt sig av så kallade värdeflödeskartor, där de anställda under tre dagar får estimera exakt vilken tid som går åt till respektive arbetsmoment, för att därefter se hur man tillsammans praktiskt kan minimera den tiden. Uppföljning sker vid tre tillfällen - på dag 30, 60 och 90. Men vad händer med den nyvunna tiden? - Innan varje kartläggning har vi ett avgränsningsmöte, där vi bland annat preciserar exakt var den tiden ska fördelas som man sparar in från annat håll. Det kan vara att kunna sitta och prata en längre stund med de äldre, eller att organisera friskvård, pausgympa eller liknande. Det får aldrig bli så att man som chef tror att det går att skära ned tjänster för att man har sparat en massa tid, för då försvinner hela poängen med arbetet. Personalen måste känna att det här är för deras skull, och de måste kunna känna sig trygga i att det är de som får njuta av effektiviseringen, inte tvärtom. Två heltidsanställda inom Lean I dagsläghet har Vara kommun två medarbetare som på heltid arbetar med Lean tanke- och arbetssätt, och det finns sex Leanhandläggare till deras hjälp. Värdeflödeskartläggningen har hittills resulterat i 16 identifierade värdeflöden, exempelvis inom handikappomsorg, äldreomsorg, fastigheter och administration, varav 9 redan har blivit förbättrade. Dessutom har man precis börjat arbeta enligt principen 5S på några av kontoren. Ordning och reda är ett viktigt inslag inom Lean, liksom att komma åt slöseriet i organisationen. Tror du att det vanligt med slöseri i kommunerna? - Jag tror det är vanligt med slöseri i vilken organisation som helst. Även privat märker man ju att det finns en hel del att göra. Vilka råd kan du ge till arbetsgivare som vill integrera Lean i sin organisation? - Det är två delar att tänka på. Dels har vi själva grundtanken, med medarbetare, ledarskap och organisation. Där handlar det ju främst om att få medarbetarna att känna sig delaktiga och engagerade, samt att bidra till deras kompetensutveckling. - Sen är det verktygen, och där tycker jag att värdeflödeskartor är en bra ingång för att förstå hur Lean fungerar. Maria Viidas värjer sig mot att Lean kommer från industrin, och tror att många har fått en felaktig uppfattning om vad det faktiskt handlar om. - Jag är socionom i botten, och jag ser Lean som ett mjukt sätt att jobba med människor. Det handlar ju om att förbättra människors vardag. Så för den som tror att Lean bara handlar om industriella stordriftsfördelar är det dags att tänka om. Lean handlar om att vara flexibel, och att alla människor är unika. leanab = L E A N P R O D U K T I O N I P R A K T I K E N Vet ni inte var ni ska börja? Lugn, vi hjälper er! Med aktivt coachande får vi igång ett Lean -arbete som ger resultat! Besök Eller ring för en förutsättningslös diskussion Vi finns i Halmstad och utför uppdrag i Sydvästra Sverige Värdeflödesanalys Lean-spelet 5S Kaizen-events Förbättringsgrupper Admin & Produktion Coachning Styrelseuppdrag leanab L E A N P R O D U K T I O N I P R A K T I K E N = LEAN SKOLAN 5 dagars praktisk utbildning LPK Scandinavia AB Tel

17 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS 17 Supply Chain Management Håll koll på hela flödet För att bli Lean krävs inte bara effektivisering internt. Supply Chain Management hjälper dig även att hålla koll på leverantörerna och kunderna, samt att identifiera var flaskhalsarna uppstår. TEXT: CHRISTIAN VON ESSEN Det är lätt att stirra sig blind på rationaliseringsåtgärder och effektivare processer i det egna ledet. Det är ju i den egna produktionen som ledtiden kan minskas, lagret slimmas, pengarna sparas. Men hur väl står sig åtgärderna om din leverantör inte tänker likadant? Supply Chain Management (SCM) är ett begrepp som syftar till att skapa ett effektivt varuflöde mellan de olika delarna i försörjningskedjan, från leverantörernas leverantörer till kundernas kunder. I takt med att företag i allt större utsträckning specialiserar sig för att tillfredsställa kundernas individuella behov blir också nätverket av leverantörer mer komplext. Per Grettve är vd för Pipechain, ett konsultbolag som hjälper kunder med Supply Chain Management, både genom konsultation och genom utvecklad programvara. Bland kunderna återfinns storbolag som Volvo, Ericsson och SCA, och Pipechain erbjuder en lång rad datorprogram för att visualisera försäljningskedjan, samt beräkna saker som lagerhållning, produktionsflöde och efterfrågan. Grettve tycker att en förkortning av ledtiden är det viktigaste steget för att bli mer Lean i sin produktion. - Oftast består ledtiden mest av aktiviteter som inte är värdeskapande. Vi hjälper företaget att automatisera hela flödet för att på så sätt kunna reducera ledtiden, sänka kostnaderna, minska lagret och genom allt detta också kunna öka servicegraden gentemot kunden. Tidsbesparingar är inte synonymt med högre stress och ett hafsigare utförande. Tvärtom ställer den slopade lagerbufferten naturligt nog ännu högre krav på kvalitet än tidigare. Både kontroll, felanmälan och reparationer är stora tidsslukare som även skapar irritation hos kunden och badwill för dig som företag. Toyota, som bidrog till uppkomsten av Lean-konceptet från början, arbetar enligt Jidoka. Det betyder att hela produktionen avstannar så fort en defekt upptäcks på maskin eller vara. Dels hindrar det andra produkter från att bli defekta - dels är det en psykologisk effekt att medarbetare mer sällan gör fel. Information minskar ledtiden Som producent kan man få en prognos på ungefär hur mycket som kommer att behöva produceras under en tidsperiod. Men denna summa kan (och kommer) att förändras. Med ett transparent fungerande SCM-flöde ser kunden direkt hur mycket som finns på lager, och producenten kan se hur fort varorna flyger av hyllorna. I dagligvaruhandeln är automatiserade beställningssystem idag ett måste. Osäkerhet kräver en buffert, både i lager och i tid. Kan osäkerheten elimineras genom ökad visibilitet i Tidsbesparingar är inte synonymt med högre stress och ett hafsigare utförande. Tvärtom ställer den slopade lagerbufferten naturligt nog högre krav på kvalitet än tidigare. kedjan, kan även planeringen förenklas och ledtiden minska. Per Grettve liknar varuflödet vid ett vattenflöde, där trycket i din vattenkran påverkas av övriga ledningars kapacitet. - Många koncentrerar sig på processer internt för att bli Lean, men det finns mycket att göra mellan företagen i kedjan. Du kan vara hur Lean som helst, men din leverantör har ju också flaskhalsar. Därför bygger man ett automatiserat system så att lagret kan minskas, och hela processen blir istället efterfrågansstyrd. Dessutom får du direkt koll på kapaciteten. I och med att affärklimatet under 2000-talet blivit mer globalt, blir företagen också mer globala. Sammanslagningar, strategiska allianser, multi-nationella kedjor och franschising har ökat, samtidigt som kostnaderna för information och kommunikation har minskat avsevärt. Kedjorna blir däremot komplexare. Många forskare ser dessa outtalade kedjor som en ny organisationsform, som gemensamt arbetar mot samma mål. Viktigt med full koll En enkel form av SCM är Kanbankort, som fortfarande används på sina håll, trots att det vid mer komplexa produktioner förstås har ersatts av mjukvara. Kanban-kortet följer med godset och skickas tillbaka till leverantören som en beställning. Förenklat kan man säga att om det bestäms att leverantören aldrig får ha mer än tre kort på handen, då gäller det att börja producera när det andra kortet är på väg. Målet är givetvis en så slimmad produktionsprocess som möjligt. Vi står inför två viktiga begrepp inom managementlitteraturen, som båda syftar till ungefär samma sak, men med olika verktyg. Men finns det egentligen någon motsättning mellan Lean och SCM? - Nej, säger Per Grettve. Allt handlar ju om att jobba mot ständiga förbättringar. Man har förpackat ett koncept kring Lean där Supply Chain Management är en viktig del. De två synsätten konkurrerar inte med varandra, utan går snarare in i varandra. Sen kommer det alltid nya begrepp - tidigare pratade man mycket om Just-In-Time till exempel. Men det intressanta är alltså flödet från ända till ända. Grettve påpekar återigen vikten av att få ner kostnaderna, minska administrationen och vara flexibel, samt vikten av att göra rätt från början, ett viktigt begrepp inom Lean. Inga åtgärder i världen kan trots allt kompensera för varor av låg kvalitet. - Jag tror många missar SCMtänkandet. De är så fokuserade på att bli duktiga och effektiva i sin egen produktion, att de blir dåliga på att se vidare i kedjan. Man måste ha koll på hela flödet för att kunna bli Lean. Supply Chain Management är en förutsättning för att bli Lean hela vägen. Med blick för detaljer Vill du ha full överblick på processerna i din varuförsörjning kan vi erbjuda dig marknadens mest effektiva lösning. Med full transparens i hela kedjan. 30 år i branschen har gjort oss oslagbara när det gäller Supply Chain. You can t beat passionate Supply Chain specialists! IBS-DI 251x116_30nov.indd

18 18 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS Six Sigma Mästare med svart bälte leder Six Sigma Jack Welsh gjorde begreppet Six Sigma världsberömt när General Electrics sparade över 5 miljarder dollar på införandet av Six Sigma i koncernen. Studier visar att besparingarna vid införande av Six Sigma ofta motsvarar 4-5 gånger insatsen. Men så har den som leder förbättringsarbetet också svarta bältet i Six Sigma. Six Sigma är ett kvalitetsoch förbättringsprogram som introducerades på amerikanska Motorola 1987 efter det att koncernen tappat marknadsandelar under 1970-talet. Liksom inom Lean ligger fokus på kvalitetsfrågor men där Lean lyfter fram människan och de kollektiva insatserna för att eliminera fel i processen är Six Sigma hierarkiskt. Den högste ledaren, med den symboliska titeln Master Black Belt, har en mycket viktig roll för framgång med kvalitetsarbetet. Six Sigmaarbetet delas in i fem faser: 1. Definiera - Ta fram tydlig problemformulering och upprätta projektplan. 2. Mäta Ta fram information och data om problemet och den aktuella processen. 3. Analysera - Identifiera bakomliggande orsaker och ta fram lämpliga åtgärder. 4. Förbättra Konkreta förbättringsåtgärder tas fram och testas noga. Här planeras och genomförs förbättringarna. 5. Styra Kontinuerlig uppföljning för att säkra att genomförda förbättringar blir bestående. Effekter och ekonomiska vinster av förbättringsprojektet beräknas. Projektet avslutas och lämnas över till linjeorganisationen. Tillämpas inom de flesta branscher Även om det var Motorola som tog fram Six Sigma är det General Electrics, GE, som gjort metodiken känd gick näringslivsikonen Jack Welsh ut på GEs bolagsstämma och sade att koncernen skulle spara 5 miljarder dollar på fem år genom Six Sigma. På bolagsstämman 2001 hade löftet inte bara infriats utan även överträffats vilket gav intresset för Six Sigma en otroligt skjuts globalt. Idag tilllämpas Six Sigma inom de flesta branscher. Namnet Six Sigma är hämtat från matematiken, där den grekiska bokstaven σ ofta används för att beteckna spridningsmåttet standardavvikelse. För att nå Six Sigma-kvalitet ska processen producera max 3,4 defekta enheter per miljon producerade enheter. Metodiken i Six Sigma består enkelt uttryckt av befintliga statistiska och kvalitetstekniska verktyg. Det nya är framförallt hur det hela förpackats och den mycket starka fokuseringen på ledarskapets roll. Ständigt förbättringsarbete Det handlar i praktiken om ett strukturerat förbättringsarbete inriktat på tydliga mål och med en klar ansvarsfördelning. Förbättringsarbetet bygger på en tydlig struktur av väldefinierade roller. Varje förbättringsprojekt drivs med en enhetlig arbetsgång i fem steg: Definiera, Mäta, Analysera, Förbättra, Styra. En viktig framgångsfaktor inom Six Sigma är vidare tillgången på välutbildade förbättringsledare med goda kunskaper inom strukturerad problemlösning och statistisk analys. Stora ekonomiska besparningar och nöjdare kunder När konsultbolaget Sandholm Associates gjorde en uppföljning av 700 genomförda Six Sigma-projekt visade det sig att de ekonomiska besparingarna var fyra till fem gånger större än alla kostnader i samband med projekten. Som bäst var besparingen över 100 gånger insatsen. Utöver de mätbara ekonomiska resultaten nådde företagen och organisationerna i regel även andra viktiga resultat som är svåra att värdera i pengar, som exempel nöjdare kunder, starkare intern förbättringskultur och inom vården sparade människoliv. Inte minst gav förbättringsprojekten en träning i Six Sigma-metodiken och dess verktyg vilket bäddat för nya lönsamma projekt. Six Sigma Benämningarna på rollerna i Six Sigma har delvis ursprung från graderingssystemet i japanska kampsporter. Personer som utbildas i Six Sigma får olika bälten beroende på hur välutbildade de är: Master Black Belts: Ägnar sig åt Six Sigma på heltid, utbildar Black Belts och är experter på metodik och statistik. De följer projekten och ser ut lämpliga nya projekt. Black Belts: Är experter på att leda förbättringsprojekt. Green Belts: Delaktiga i tyngre projekt eller leder enklare projekt Yellow Belts och White Belts: Är grader från utbildningar med syftet att få baskunskap för att delta i förbättringsprojektgrupp eller att vara en del av en avdelning där ett Six Sigmaprojekt pågår. GOOD SOLUTIONS "Vi förädlar produktionsdata till affärskritisk information... TAK / OEE och stopptid... på ett automatiserat objektivt, resurssnålt och konsekvent sätt." Vi är specialiserade på management och teknik inom IT-sektorn. Leans metod för införande och anpassning av IT-stöd är baserat på principerna för lean produktutveckling. Luta dig mot våra projektledares stora erfarenhet av att driva projekt och att säkerställa leverans i enlighet med budget- och tidsramar. Vår utgångspunkt är att det är er verksamhets krav och behov som ska vara styrande för IT-avdelningens tjänsteleverans och därmed hur IT-infrastrukturen skall vara uppbyggd. Kontakta oss: För företag som snabbt vill få Lean Produktutveckling kan vi ge konsulthjälp och genomföra ett införandeprogram på 3 månader. Tack vare införandeprogrammets utformning kan vi hjälpa företag att halvera ledtiderna. Vi har även skrivit den enda boken om lean produktutveckling på svenska - Multiprojektledning, skapa puls i produktutveckling med lean tänkande. Kontakta oss för mer information: Tel: info@parmatur.com

19 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET I SAMARBETE MED LEAN FORUM ANNONS 19 Lean i byggindustrin Lean i byggbranschen Byggfusk och resurskrävande processer var några av de negativa tongångar som präglade debatten i byggbranschen för fem tio år sedan. Idag ser det annorlunda ut. Det finns en positiv trend med konkreta förändringsförslag som skall skapa mervärde i produktionen och eliminera slöseri. TEXT: JOHAN THORNTON FOTO: PROLOG BYGGLOGISTIK Att minska slöseriet och skapa nya effektiva arbetsflöden är kärnvärden i Lean production-filosofin. För att tillämpa idéerna i byggbranschen finns, bland annat, organisationen Lean Forum Bygg. Genom seminarier jobbar de aktivt på att sprida kunskap kring Lean-tänkandet och initiera projekt som utförs enligt en Lean-modell. Anton Leigard är projektledare på Prolog Bygglogistik och sitter med i kansliet på Lean Forum Bygg. Han talar om Lean som en, i grunden, filantropisk idé. - Vi måste komma ihåg att det är individer som bygger hus, inte maskiner. Det är människor som driver utvecklingen och därför måste vi se till att den mänskliga faktorn respekteras när vi försöker att förändra processer och arbetssätt. Exempel på förbättringar I effektiviseringen av processen när du bygger ett hus finns det flera exempel på hur ett Lean-tänk kan genera ett bättre och jämnare arbetsflöde. I Sverige är vi duktiga på lagarbete. Därför skall fortsätta med det och förstärka det vi redan är duktiga på. Ett konkret exempel är att bjuda in samtliga medarbetare till planeringsprocessen inför ett byggnadsarbete. Ett annat exempel är utvecklandet av stödfunktioner, exempelvis verktyg, kranar, ett system för hämtning och lämning av gips och liknande tillämpningar. - Ta exemplet leverans av byggmaterial, säger Anton Leigard. Idag finns det tjänster hos materialleverantören där materialet levereras direkt på inbyggnadsplatsen vid inbyggnadstillfället. Snickarna behöver inte hämta eller leta efter sitt material på byggnadsplatsen utan kan sätta igång och arbeta direkt. Blir inte planeringen av ett sådant tillvägagångssätt tidsödande i sig? - Vi byggare måste bli bättre på att kommunicera våra behov gentemot leverantörer och kunder. Det arbetet behöver inte ta mer tid, men det kräver ett nytt sätt att planera. Förvånas av problemen Att problem uppstår på en byggarbetsplats är igen nyhet. Det tar man itu med då, löser problemet och går vidare. Detta är det vanliga synsättet, men det är fel menar Anton Leigard. - Vi måste bli förvånade när det uppstår ett problem och lyfta upp det till ytan. Istället för att lösa problemet och gå vidare måste vi fråga oss själva varför, och verkligen gå till botten med händelsen. Långsam förändring Att förbättra byggbranschen genom att skapa effektivare flöden och minimera slöseriet är en process som kommer att ta tid. - Vi måste vara ödmjuka inför det faktum att det är individers beteenden som måste förändras, säger Anton Leigard. Att det uppstår gnäll när det kommer till förändringar i byggbranschen tycker han därför är en orättvis beskrivning. - Vi jobbar alla mot samma mål egentligen, och den påstådda skepsis som finns försvinner fort i seriösa utvecklingsprojekt. Det finns en framåtanda och en väldigt positiv stämning inom området. Har du något bra exempel på det? - Jag deltar just nu kongressen European Group for Lean Construction, en del av ett stort internationellt Lean-nätverk. Vad som är unikt med FOTO: LENA FRIBLICK Anton Leigard, projektledare på Prolog Bygglogistik och är med i kansliet på Lean Forum Bygg. kongressen är att alla här vill något. De är ambitiösa men samtidigt ödmjuka inför uppgiften. Ibland går du till en konferens för att det är skönt att komma bort lite från jobbet. Men här är varje minut inspirerande. En företagspresentation från FlexLink: Lean Packaging för ett effektivare produktionsflöde Conveyors Pallets Controls Software Nyhet! x85byflexlink.com Ska vi flytta ut tillverkningen eller finns det något vi kan göra för att öka effektiviteten på vår anläggning i Skandinavien? Vi vill kunna ställa om produktionen snabbt till nya behov på marknaden. Automationsgraden måste öka i packningen. Hur gör vi? Så där kan det låta i företagens ledningar när produktionsinvesteringar diskuteras. Vid effektivisering av flödena i tillverkningen har det visat sig att det inte enbart är produktionsflödena som måste effektiviseras utan även förpackningen. - Vi ser att medvetenheten kring Lean Packaging ökat kraftigt under den senaste tiden, säger Carl- Johan Hallenborg, vd för Sveriges ledande automationsföretag Flex- Link Systems AB. FlexLink FlexLink-koncernen tillverkar och levererar kompletta anläggningar för produktionslogistik. Företaget finns idag i 26 länder, omsätter 1,3 miljarder SEK och har 650 anställda. FlexLink emanerar från SFK en gång i tiden och har stor erfarenhet av bland annat verkstadsindustrin och dess långt Carl-Johan Hallenborg, vd för FlexLink Systems AB. drivna automatisering. Verksamheten är idag inriktad mot fyra industrier: Verkstad, Livsmedel/Förpackning, Healthcare och Elektronik. Just nu upplever företaget en stark efterfrågan inom livsmedels- och förpackningsindustrin på hemmamarknaden i Norden. - Vi är helt övertygade om att det är möjligt att etablera konkurrenskraftig produktion i Norden. Produktion är inte lika personalkrävande längre och därmed faller ett tungt argument för att flytta ut tillverkningen till låglöneländer, säger Carl-Johan Hallenborg. Leverantörens roll Enligt Carl-Johan Hallenborg har leverantörens roll förändrats kraftigt genom åren. - Förr hade större företag fler egna medarbetare med stor kunskap om marknaden och tekniken för produktionslogistik. Idag är det vi som är de experterna och ska kunna tillhandahålla kompletta lösningar för flöden i produktion, förpackning, pallettering och lagerhantering. Därför krävs också en viss storlek på leverantörer idag. Rätt automationsnivå För att hitta rätt områden att utveckla så gäller det att titta på hela flödet och inte fastna på enskilda operationer. Det är viktigt att hitta rätt automationsnivå att identifiera vad som ska göras manuellt respektive automatiskt, och göra investeringarna i steg för att kunna se resultatet av varje insats och anpassa sig till förändrade marknadsvillkor. Hög kapacitet och hastighet Hög utnyttjandegrad och lång MTBF God arbetsmiljö Låg energiåtgång FIRST CHOICE FOR PRODUCTION LOGISTICS Göteborg Tel: Förstudien avgörande Men det gäller att göra en analys av vad man vill åt innan man drar igång ett stort automatiseringsprojekt, menar Carl-Johan Hallenborg. - I en förstudie är det viktigt att identifiera vad förändringen ska leda till. Är det ökad leveranssäkerhet, högre kvalitet eller produktivitet? Är det bättre ergonomi och arbetsmiljö, minskad kapitalbindning eller golvyta som rankas högst?

20