Styrning och ledning. utifrån. ett lärande organisationsperspektiv

Transkript

1 Gemensamma utvecklingsområden Skolans utvecklingsområden Politikernas utvecklingsområden Lärdomar utifrån verksamheten Lärdomar utifrån samhällsutvecklingen Hans-Åke Scherp Hans Egonsson Karin Sjöberg Styrning och ledning utifrån ett lärande organisationsperspektiv

2 Innehållsförteckning Styrning och skolutveckling 3 Arbetsgång vid dialogbaserad styrning 7 Dialogmötet 9 Att arbeta med föreställningskarta 10 Syfte 10 Förberedelser 10 Arbetsgång 11 Dokumentation av skolans verksamhet och utveckling 12 Uppföljning av överenskommelserna 14 Utvecklingssamtal 14 Lärträffar i skolledargruppen 14 Resursfördelning 14 Lärande samtal mellan nämnd och skolorna 14 Uppföljande lärande samtal mellan nämnd och skolorna 15 Utgångspunkter för uppföljningssamtalen 15 Förståelse- respektive görandeinriktat lärande 15 Lärande samtal mellan nämnd och respektive skola 17 2

3 Styrning och skolutveckling Rubriken innehåller såväl begreppen styrning som utveckling och indikerar att det finns ett samband mellan skolutveckling och sättet att styra. För att den politiska styrningen ska bidra till utveckling behöver den vara levande i utvecklingsprocessen på skolan. Förståelsen av skolutvecklingsprocessen får därmed stor betydelse för utformningen av styrningen. Med skolutveckling avses förändringar som sker på enskilda skolenheter och omfattar hela eller större delar av skolans verksamhet. Skolutveckling innebär att medvetna och kunskapsbaserade förändringar införlivas i den enskilda skolans skolkultur och blir en naturlig del i vardagsrutinerna. Insatser från olika håll kan bidra till skolutveckling genom att skapa förutsättningar för, stimulera till, anmoda till och/eller skapa nödvändighet av skolutveckling. Det kan ske genom enskilda lärares eller lärargruppers insatser, genom att elever och föräldrar utmanar gällande verksamhetsformer eller genom initiativ från samhället och politiker. Att få en så hög kvalitet som möjligt i elevernas lärmiljö och lärprocessen utgör huvudfokus vid skolutveckling. Skolan är en värdeladdad arena där människor möts med både värderingar som man delar och värderingar som man är oense om. Det kommer sannolikt aldrig att råda total samstämmighet om varför skolan existerar, vad den skall åstadkomma och hur detta skall gå till. Mer eller mindre latent konflikter kommer alltid att finnas såväl i samhället som på de enskilda skolorna och dessa behöver hanteras för en gynnsam skolutveckling. Ett sätt att hantera dessa värderingsskillnader och intressekonflikter är att tydliggöra frågor om varför skolan existerar, vad den skall åstadkomma och hur det skall gå till bland medarbetarna i vardagsarbetet. Att hantera värderingsskillnader på demokratisk grund utgår från alla människors lika värde och innebär att beslut föregås av samtal där vars och ens uppfattning väger lika tungt. Men när uppfattningar går isär måste detta kunna hanteras för att beslut skall kunna fattas. Det är i den meningen som Tingsten talar om demokrati som en metod och en överideologi för att hantera oenighet. I den senaste demokratiutredningen (SOU 2000:1) citeras Herbert Tingsten: Tron på demokratin är icke en politisk åskådning i samma mening som exempelvis konservatism, liberalism och socialism. Den innebär en uppfattning om statsstyrelsens form, om tekniken för politiska avgöranden, icke om de statliga beslutens innehåll och samhällets struktur. Den kan alltså betraktas som ett slags överideologi, i den meningen nämligen, att den är gemensam för skilda politiska åskådningar. Man är demokrat, men därjämte konservativ, liberal eller socialist. (s. 19) Att ett beslut är fattat i god demokratisk ordning innebär inte att alla berörda har en gemensam förståelse vare sig av beslutets innebörd eller om hur man på bästa sätt 3

4 ska förverkliga det. En del av dem som berörs av beslutet är dessutom av annan mening vilket innebär att motivationen för att bidra till ett förverkligande av beslutets andemening är mycket låg, obefintlig eller t o m leder till att man motarbetar beslutets genomförande. Styrning och ledning handlar om att hantera dessa dilemman dvs. att få skolans uppdrag att bli levande i vardagsverksamheten och att de erfarenheter och lärdomar som växer fram i skolan tas till vara när man formulerar nya uppdrag. På den politiska arenan har man sedan början av 1990-talet sett den lärande organisationen som ett sätt, skilt från regel- och målstyrning, att utveckla styrningen inom offentlig verksamhet. I Utvecklingsplan för skolväsendet (Regeringens skrivelse 1993/94:183) skriver regeringen: Med de senaste årens reformer har skolan gått från en tradition av regelstyrning till målstyrning. Att åstadkomma en målstyrd skola är dock inte slutmålet, utan endast ett sätt att skapa förutsättningar för att utveckla skolan till en lärande organisation, där analyser av resultat och utfall ligger till grund för den kontinuerliga utvecklingen och förbättringen. Trots detta har man hittills i huvudsak fullföljt och vidareutvecklat den målstyrning som bara skulle vara ett steg på vägen mot en annan styrform. Ett tecken på att man nu påbörjat en förändring är tillsättandet och resultatet av den arbetsgrupp på utbildningsdepartementet som haft till uppgift att se över läroplanen som styrmedel. För att öka den nationella styrningens genomslagskraft föreslår gruppen mer samverkan mellan formuleringsarenan och realiseringsarenan: Den föreslagna interaktiva styrningsmodellen innebär att den politiska formuleringen av mål skall kompletteras med en dialog mellan skolans personal, elever och föräldrar. Modellen handlar bl.a. om att etablera en relation mellan dessa parter som utvecklar deras ömsesidiga kunskap och förståelse. Styrningsmodellen utgår också från att denna relation innefattar en konstruktiv dialog mellan den kommunala nivåns företrädare och den lokala skolans olika aktörer. För att just betona att samspel och dialog utgör hörnstenar i fördjupningen av den s.k. deltagande målstyrningen väljer arbetsgruppen att använda begreppet samverkande styrning som benämning (ds) Motsvarande synsätt finns även företrätt i ett antal kommuner även om det är mycket ovanligt. Karlstads kommun betonar i sin skolplan att de lärdomar som görs ute i verksamheten behöver nå fram till politikerna. Varje enhet skall kontinuerligt utvärdera sin verksamhet så att den bidrar till skolans och medarbetarnas utveckling. Lärdomar och slutsatser utifrån det gångna årets verksamhet samt hur dessa skall tillämpas kommande läsår, för att i högre grad nå upp till skolplanens ambitioner, skall redovisas för barn- och ungdomsnämnden en gång per år. Förvaltnings- 4

5 ledningen skall, genom att ta del av de olika områdenas lärdomar och slutsatser, bygga upp en kunskapsbank som alla har tillgång till. (Karlstads skolplan 1999, s.5) Betoningen av dialog och samspel som utgångspunkt för ömsesidig kunskap och förståelse mellan berörda i skolutvecklingsarbetet ligger i linje med den lärande organisationen som organisations- och styrningsform för skolorna. Samma tänkande återfinns i skolplanen av gymnasienämnden i Karlstad: Alla som i en organisation ska leda lärande behöver själva kontinuerligt lära och utvecklas. Lärande i vardagsarbetet ska tydliggöras. Reflektion och pedagogisk diskussion utifrån de studerandes situation och resultat utgör grunden för detta lärande. (Gymnasienämndens i Karlstad skolplan s.??) Avsnittet är riktat till skolans pedagogiska personal och framhäver betydelsen av ett samspel genom att alla ska medverka i ett tydliggörande av lärandet i vardagsarbetet. Resultatet av en undersökning bland 34 politiker vid en temadag om skola tyder på att kommunala politiker inte verkar ha någon större tilltro till kontroll som utvecklingskraft. De 34 politikerna formulerade 96 lärdomar om hur de på bästa sätt kan bidra till skolutveckling. Lärdomarna handlade om: Att skapa möten - mellan politiker och pedagoger - mellan skolan och omvärlden - mellan pedagoger Mötets karaktär - Föra dialog, bygga upp relationer, stödja och uppmuntra - Relationer (inklusive att föra dialog om de politiska målen). Mötets innehåll - Tydliggöra uppdraget - Sprida goda exempel - Informera om demokrati Andra sätt att bidra till skolutveckling - Påverka lärar- och skolledarutbildningen - Elevers och lärares arbetsmiljö - Behovet av att reflektera, lära och ompröva 5

6 Figur lärdomar om skolutveckling i januari 2004 som svar på frågan Hur kan man som politiker på bästa sätt bidra till skolutveckling? Som framgår av sammanställningen av kommunpolitikers lärdomar om hur de på bästa sätt kan bidra till skolutveckling så kännetecknas de inte av kontroll och inspektion utan om betydelsen av möten, kommunikation, samt stöd. Ett lärande organisations -perspektiv på styrning innebär att man betonar betydelsen av att fördjupa den gemensamma förståelsen av hela uppdraget framför att 6

7 precisera vissa specifika mål som ska gälla alla skolenheter. Målen preciseras istället av dem som ska förverkliga uppdraget utifrån den fördjupade förståelsen av uppdraget och utifrån den situation som råder på skolan. Man förlitar sig mer på att följa utvecklingsprocessen och stimulera till lärande på skolorna om hur man i allt högre grad ska kunna förverkliga uppdraget framför att ägna sig åt ensidig kontroll av resultat. Även om man under en tid i skolplaner och andra dokument betonat betydelsen av att utveckla skolan till en lärande organisation och även betonat dialogen mellan politiker och de som har ansvaret för att förverkliga skolans uppdrag så finns det få exempel på hur man tillämpat detta i praktiken. För närvarande utarbetar gymnasienämnden i Örebro i samarbete med Karlstads universitet en styrmodell som bygger på dialogen och idéerna i den lärande organisationen. Arbetsgång vid dialogbaserad styrning Dialogen mellan gymnasienämnden och de olika gymnasieskolorna om utvecklingsområden inleds med att presidiet och den aktuella skolans kontaktpolitiker möter den enskilda gymnasieskolans ledningsgrupp samt dess lokala samverkansgrupp. Förvaltningschefen deltar i samtliga träffar med de olika gymnasieskolorna. Det innebär att man blir cirka deltagare. Mötet leds av gymnasienämndens ordförande och innehåller tre delar: 1. Ett inledande arbetspass där ordförande under ca en halvtimme beskriver syftet med träffen och uppläggningen av arbetet. 2. Det andra arbetspasset om cirka 1,5 timme används för att i små grupper komma fram till en gemensam förståelse av vad som är särskilt angeläget i uppdraget, att uttrycka och ta del av de lärdomar man gjort ute i verksamheten när man försökt förverkliga uppdraget samt att försöka enas om och formulera utvecklings- och lärområden som upplevs vara särskilt angelägna på den aktuella gymnasieskolan. a) Nämnden tar del av den aktuella skolans beskrivning av sitt pågående kvalitetsarbete. Man utgår ifrån de lärdomar man gjort i verksamheten när man försökt förverkliga uppdraget. Utifrån de sammanställda lärdomarna har skolan ringat in olika utvecklingsområden man bedömer särskilt angelägna att utveckla. 7

8 b) Skolan tar del av nämndens beskrivning av vad man som nämnd anser vara särskilt viktiga utvecklingsområden för gymnasieskolan i Örebro. Denna bild utgår ifrån nämndens föreställningar om vad som kan bidra till en förhöjd kvalitet i verksamheten. c) Efter det att man nu tagit del av varandras bilder av vad som är angelägna utvecklingsområden försöker man komma fram till överenskommelser om lär- och utvecklingsområden som såväl skolan som gymnasienämnden finner vara särskilt angelägna. Överenskommelsen kan även innehålla delar som främst berör ett särskilt arbetslag/program eller sektor. Arbetet kan illustreras med följande figur: Gemensamma utvecklingsområden Skolans utvecklingsområden Politikernas utvecklingsområden Lärdomar utifrån verksamheten Lärdomar utifrån samhällsutvecklingen 3. Det tredje arbetspasset om cirka en timme används för att ta del av de mindre gruppernas förslag till överenskommelser om lär- och utvecklingsområden samt att komma överens om innebörden av en överenskommelse mellan skolan som helhet och gymnasienämnden. Överenskommelsen kan även innehålla delar som främst berör ett särskilt program Överenskommelsen formuleras i skrift av respektive gymnasiechef och presenteras och diskuteras vid nästkommande nämndssammanträde. Efter eventuella revideringar bekräftas överenskommelsen genom ett beslut vid följande nämndsammanträde. Denna arbetsgång upprepas till att börja med vartannat år för att eventuellt utsträckas till vart tredje eller vart fjärde år. Mellan överenskommelserna sker uppföljning av arbetet med att förverkliga överenskommelserna. 8

9 Dialogmötet Utmärkande för en dialog är att man i första hand försöker förstå andras förståelser istället för att övertyga andra om att den egna uppfattningen är den enda rätta. Dialogen syftar främst till att utveckla en gemensam fördjupad förståelse av verksamhetens uppdrag men också till att ta tillvara de lärdomar man gjort och dilemman man stött på i verksamheten när man försökt förverkliga uppdraget beskriva problem eller dilemman som man behöver hjälpas åt att hantera samt formulera en överenskommelse om lär och utvecklingsområden Dialogmötet är ett uttryck för ett annat sätt att se på den politiska styrningen av skolan. Istället för att mer eller mindre ensidigt uttrycka preciserade mål och utvecklingsområden som ska gälla för alla skolorna i kommunen oavsett var man befinner sig i sin utvecklingsprocess handlar det om att tillsammans fördjupa den gemensamma förståelsen av uppdraget och bidra till att vardagsverksamheten som helhet blir meningsskapande för såväl lärare som elever. Som politiker handlar det om att uttrycka vilka problem och dilemman som man i första hand behöver skolans hjälp med att hantera samt att ta tillvara på de lärdomar man gjort och de dilemman man mött när man på skolan försökt att förverkliga de uppdrag man tidigare fått. Dialogen om skolans uppdrag, lärdomar och dilemman ligger till grund för att formulera överenskommelser om lär- och utvecklingsområden som är unika för varje skola där man tar hänsyn till den helhet som präglar skolans verksamhet. För att det ska vara möjligt att föra en förståelsefördjupande dialog där alla ges möjlighet att bidra med sitt tänkande och sina erfarenheter behöver man efter det inledande gemensamma arbetspasset dela upp deltagarna i tre undergrupper. Dialogen sker i tvärgrupper på ca 6-7 personer bestående av politiker, skolledare och fackliga företrädare. Gymnasiechefen på respektive skola föreslår lämplig indelning. Varje grupp leds av en av politikerna i gymnasienämnden. Att gruppdeltagarna har olika perspektiv och uppfattningar om skolans verksamhet (eller delar av skolverksamheten) ska ses som en tillgång men det förutsätter också en vilja hos alla medverkande att verkligen försöka förstå varandras förståelse. Exempel på frågor som fördjupar dialogen och underlättar förståelsen av andras tänkande är: Du har skrivit - hur tänkte du då? Kan du hjälpa mig att förstå vad du menar med? Det där lät intressant! Kan du beskriva det lite närmare? Kan du berätta vad som ligger bakom din beskrivning av? Vad skulle du säga inte är förenligt med? 9

10 För att få en överblick över olika uppfattningar som kan resultera i en gemensam utgångspunkt för det fortsatta arbetet har det visat sig vara bra att arbeta med en metod där man arbetar fram en föreställningskarta. Att arbeta med föreställningskarta Syfte Att försöka förstå varandras förståelse av vad som, med fokus på elevernas lärande och utveckling, på bästa sätt skulle kunna bidra till en förhöjd kvalitet i verksamheten. Samtalsledarens uppgift är att leda samtalet och se till att deltagarna håller sig till att försöka förstå varandras förståelse, d v s att man i detta skede inte kommer med förslag till lösningar eller börjar argumentera eller debattera. Här handlar det om att ställa förståelsefördjupande frågor, enligt ovan. Någon behöver även dokumentera arbetet i varje grupp så att man för de andra kan redovisa vad man kommit fram till. Förberedelser Skolan har med sig sin helhetsbild med framtagna lärdomar och föreställningar om vad som när viktigt är det gäller elevers lärande och utveckling, samt de utvecklingsområden man bedömer särskilt angelägna att utveckla. Detta finns beskrivet i en sammanfattande bild för skolan samt i förekommande fall även för respektive arbetslag/program eller sektor. Denna bild är skolans representanter vid dialogmötet väl förtrogna med, liksom övrig personal på hemmaplan. Intentionen är att medarbetarna på skolan ska kunna känna igen sig i och eventuellt utmanas av den överenskommelse om utvecklingsområden som kommer att fastställas. Eftersom skolledningen har en annan utsiktspunkt än lärarna på skolan kan de ha ytterligare lärdomar och utvecklingsområden att bidra med utöver de som arbetats fram av medarbetarna. Nämnden bidrar med sin helhetsbild av vad man anser vara särskilt viktiga utvecklingsområden för gymnasieskolan i Örebro. Denna bild utgår ifrån nämndens föreställningar om vad som kan bidra till en förhöjd kvalitet i verksamheten. Denna bild är nämndens representanter vid dialogmötet väl förtrogen med, liksom övriga nämndledarmöter. Tanken är ju att man vid dessa dialogmöten inte enbart representerar sig själv, utan det är nämndens gemensamma bild som presenteras. Dessa bilder är alltså framtagna med stor delaktighet och i och med detta väl kända och förankrade i respektive verksamhet. Detta förhindrar att det blir enskilda personers/representanters åsikter som kommer fram vid arbetet med förståelsekartorna. 10

11 Arbetsgång Nämnden tar del av den aktuella skolans beskrivning av sitt pågående kvalitetsarbete genom att strukturera samtalet med skolans representanter med hjälp av föreställningskarta. Skolans representanter skriver ner de viktigaste föreställningarna/lärdomarna om hur man med fokus på elevernas lärande och utveckling på bästa sätt kan bidra till en förhöjd kvalitet i verksamheten. (På post-it lappar) Var och en fäster en lapp i taget på ett gemensamt blädderblockspapper. Därefter berättar man kort hur man kommit fram till denna föreställning/lärdom. Nämndens representanter ställer förståelsefördjupande frågor om föreställningarna/lärdomarna. Samtalsledaren leder samtalet, och alla nämndsledamöter har möjlighet att ställa frågor. Dokumentatören skriver ner beskrivningarna som ges vid respektive lapp på blädderblocket. När kartan är färdig är den en beskrivning av den aktuella skolans samlade lärdomar om av vad som, med fokus på elevernas lärande och utveckling, på bästa sätt skulle kunna bidra till en förhöjd kvalitet i verksamheten. Samtalsledaren ber skolrepresentanterna att beskriva, ordna och ev. flytta lapparna under olika kategorier så att de olika föreställningarna/lärdomarna tillsammans tydliggör den gemensamma förståelsen av hur man med fokus på elevernas lärande och utveckling på bästa sätt kan bidra till förhöjd kvalitet i verksamheten. Detta kan vara en beskrivning för skolan som helhet, men vissa skolor har även kategoriserat sina lärdomar för respektive arbetslag, program eller sektor. Utifrån de sammanställda lärdomarna beskriver skolan de utvecklingsområden man bedömer särskilt angelägna att utveckla. Vid samtalen kan man även komma in på hur man gått tillväga när man ringat in och valt ut de olika utvecklingsområdena. Det kan vara t e x genom att man viktat angelägenhetsgraden bland personal och/eller elever och/eller genom en kartläggning eller bedömning av i viken utsträckning man lyckats förverkliga sina lärdomar. Nämndens representanter ställer förståelsefördjupande frågor kring detta till dess parterna bedömer att man uppnått syftet med samtalet. Nu har alltså nämnden tagit del av den aktuella skolans beskrivning av sitt pågående kvalitetsarbete. Skolan tar del av nämndens beskrivning av vad man som nämnd anser vara viktiga utvecklingsområden för gymnasieskolan i Örebro genom att någon från skolan med hjälp av föreställningskarta, samtalar med nämndens representanter, enligt samma arbetsgång som ovan. Ett annat sätt är att politikerna kompletterar skolans föreställningskarta med sina lärdomar och utvecklingsområden som skrivits ned på Post-it-lappar med annan färg. Efter det att man nu tagit del av varandras bilder av vad som är angelägna utvecklingsområden, börjar det gemensamma arbetet med att försöka arbeta fram överenskommelser om lär- och utvecklingsområden samt att komma överens om innebörden av en överenskommelse mellan skolan som helhet och gymnasienämnden. 11

12 Överenskommelsen kan även innehålla delar som främst berör ett särskilt arbetslag/program eller sektor. Det är viktigt att utvecklingsområdena är nära knutna till verksamheten, så att de inte riskerar att upplevas för generella och genom detta förlorar sin betydelse för vad som upplevs angeläget att ta tag i på skolan. Detta måste alltså anpassas efter varje skolas speciella kultur och behov. Överenskommelsen kan alltså beskrivnas i en sammanfattande bild för skolan samt i förekommande fall även för respektive arbetslag/program eller sektor. Vid det avslutande gemensamma arbetspasset presenterar varje grupp sin föreställningskarta och det förslag till överenskommelser man formulerat. Genom att lyssna till varandras tankar och söka efter gemensamma drag formuleras en gemensam överenskommelse. Det är förstås även möjligt att ta med lär- och utvecklingsområden som inte berör hela skolan utan är begränsade till vissa delar i skolverksamheten. Det avslutande gemensamma arbetspasset leds av gymnasienämndens ordförande. Dokumentation av skolans verksamhet och utveckling Överenskommelserna Dokumentet inleds med en kortfattad beskrivning av skolans vision för verksamheten som helhet till vilken sedan de olika utvecklingsområdena relateras. Beskriv även hur lärarbetet organiserats på skolan. Därefter beskrivs de olika överenskomna utvecklingsområdena samt de lärprocesser med vars hjälp man avser att lära om dessa områden. Dokumentet ska hållas så kort och konkret som möjligt och avgränsas till de överenskommelser som gjorts mellan skolan och nämnden. Dokumentet bör utformas med tanke på att det ska vara lättillgängligt även för elever och andra utanför skolans värld. Dokumentet läggs även ut på skolans hemsida. Rubriker i dokumentet: Övergripande vision för skolan Organisering av lärarbetet Vision för respektive utvecklingsområde Nuläge för respektive utvecklingsområde Formulera den fråga ni avser att lära om. Lärprocessens utformning Underlag för den fortsatta lärprocessen Mönster i underlaget Lärdomar om varför mönstret ser ut som det gör Utprövning av lärdomarna och erfarenheter 12

13 För att reducera antalet dokument samt den förvirring och onödigt merarbete som flera olika dokument kan bidra till föreslår vi att man låter kvalitetsredovisningen utgöra skolans samlade dokumentation av den egna verksamheten och utvecklingen. I detta dokument utgör överenskommelsen om utvecklingsområden mellan skolan och nämnden en tydligt avgränsad del. 13

14 Uppföljning av överenskommelserna Utvecklingssamtal Den skriftliga överenskommelsen ligger till grund för förvaltningschefens utvecklingssamtal med gymnasiecheferna där betoningen ligger på de lärdomar man hittills dragit inom de olika lär- och utvecklingsområdena. Även gymnasiechefernas lärdomar om hur de som skolledare kan leda och stödja lärarnas lärprocesser inom de överenskomna områdena utgör ett huvudområde vid medarbetarsamtalen. Lärträffar i skolledargruppen Två gånger varje termin används cirka en halvdag till gemensamt lärande om hur man som skolledare kan leda den överenskomna utvecklingsprocessen. Vid denna träff deltar samtliga skolledare vid gymnasieskolorna. Förvaltningschefen leder lärarbetet. Resursfördelning Centrala utvecklingsmedel fördelas till de områden man från nämndens sida ser som särskilt angeläget att stödja med ytterligare resurser. Lärande samtal mellan nämnd och skolorna Vid uppföljningen av överenskommelsen träffar gymnasienämnden representanter från den skola på vilken man förlagt sitt nämndssammanträde. Förmiddagen används till samtal om de lärdomar och utvecklingsansträngningar man gjort under det gångna året inom de olika områden som beskrivits i överenskommelsen. I nästa avsnitt presenteras ett förslag hur det uppföljande samtalet kan struktureras. 14

15 Uppföljande lärande samtal mellan nämnd och skolorna Utgångspunkter för uppföljningssamtalen Den aktiva lärprocessen kan tydliggöras och beskrivas med hjälp av följande faser som inte nödvändigtvis följer på varandra utifrån det linjära sätt som presenteras här även om den har en viss logisk ordning. De olika faserna är: Definiera och formulera lär- eller utvecklingsområdet. När man står inför ett problem är det viktigt att rikta sin uppmärksamhet mot det man själv kan påverka och inte mot det som ligger utanför den egna påverkanssfären. Några exempel på lärområden från en gymnasieskola: 1/ Hur ökar vi elevernas vilja till inflytande över sin studier? 2/ Hur når vi skolkande och omotiverade elever? 3/ Hur kan vi arbeta ämnesövergripande? 4/ Hur skapar vi lektioner som lockar eleverna? 5/ Hur vet vi att vi sätter rättvisande betyg? 6/ Hur får vi gemensamma regler att följas av alla? Samla in ett tillförlitligt underlag för den fortsatta lärprocessen. Det är ett arbete som oftast innebär att man intervjuar kollegor, elever, föräldrar och/eller andra som kan bidra till en fördjupad förståelse av området. Det kan även handla om såväl observationer som enkäter och analys av olika dokument på skolan. Sök efter mönster i underlaget. Dra lärdomar genom att försöka förstå varför mönstret ser ut som det gör. Utpröva lärdomarna i handling. Förståelse- respektive görandeinriktat lärande Utifrån ett lärande organisations - perspektiv betonas det förståelseinriktade lärandet mycket starkt. Att ta över arbetssätt från andra som varit framgångsrika utan att ha förstått eller sätta in det i en helhet när det gäller teorier om lärande som ligger till grund för arbetssättet riskerar att leda till ett förytligande av lärprocessen som ger ett sämre resultat än de man använt sig av tidigare. Det förståelseinriktade lärandet kan behöva kompletteras med ett tillämpningsinriktat lärande i den bemärkelsen att man lär om hur man kan omsätta sina lärdomar eller sin förståelse i handling i vardagspraktiken. Detta är oftast en naturlig följd av att man fördjupat sin förståelse av ett fenomen. Ett tillämpningsinriktat lärande, som tar sin utgångspunkt i den förändrade förståelsen, löper inte samma risk av förytligande av lärprocessen som när man mer oreflekterat provar annat görande eller tar över handlingsmönster från andra. Förståelsefördjupande lärprocesser utmanar de egna föreställningarna. Att upptäcka att de egna tidigare skapade föreställningarna inte längre är hållbara kan slå undan grunden för det egna arbetet och skapa oro. 15

16 Figuren nedan illustrerar lärprocessen. Görande Nytt görande Förståelsefördjupande lärande Tillämpningsinriktat lärande Fördjupad Förståelse av problemets natur. Ett aktivt tålamod behöver prägla uppföljningsarbetet när det gäller resultat däremot gäller otålighet med att komma igång med lärprocessen. Det förståelse- respektive tillämpningsinriktade lärandet är två kompletterande och ömsesidigt fördjupande lärprocesser. Den förståelsefördjupande lärprocessen tar sin utgångspunkt i görandet medan den tillämpningsinriktade lärprocessen tar sin utgångspunkt i förståelsen som ska översättas till handlingar. Exempel på förståelsefördjupande lär- och problemområden: Hur kommer det sig att vissa elever tappar lusten att lära? Hur kommer det sig att eleverna har så svårt att koncentrera sig på det de ska göra? Hur kommer det sig att en del elever blir vandrare när vi arbetar mer elevaktivt? Exempel på tillämpningsinriktade lär- och problemområden: Vi har kommit fram till lärdomen att det är mycket viktigt att möta eleverna där de befinner sig om man ska uppnå goda resultat. Hur kan vi bli bättre på att förverkliga denna lärdom i praktiken? Om vi ska kunna möta eleverna där de är så behöver vi först veta var de är hur gör vi för att ta reda på det inom olika arbetsområden? Dessa utgångspunkter ligger till grund för utformningen av struktur för såväl de skriftliga överenskommelserna som uppföljningsträffarna. 16

17 Lärande samtal mellan nämnd och respektive skola Syfte: Syftet med träffen är att föra ett samtal om lärprocessen samt om de lärdomar man gjort på skolorna under lärarbetet om de överenskomna utvecklingsområdena. Att lära om såväl lärprocessen som om de områden man riktat in sig på, är avgörande för det fortsatta kvalitetsarbetet på skolorna och i kommunen. Lärträffen ska präglas av en dialog för ömsesidigt lärande. Tid: Tiden för träffarna beräknas till ca en halv dag. Uppföljningsträffarna förläggs normalt till förmiddagen i samband med ordinarie nämndssammanträde. Deltagare: Från skolan deltar gymnasiechefen, rektorer samt andra medarbetare och en eller flera lärgrupper. Eftersom även eleverna är medarbetare i skolan så bör de i så hög grad som möjligt delta i träffarna. Detta förutsätter att de även är involverade i utvecklingsarbetet. Från nämnden deltar främst ledamöter från presidiet samt eventuella kontaktpolitiker på den aktuella skolan. Struktur: Träffen delas lämpligen in i två delar med olika fokus även om alla deltar under hela uppföljningsträffen. Den första delen handlar om helheten och organiseringen av lärarbetet på skolan som helhet medan den andra delen berör det mer konkreta lärarbetet i en eller flera lärgrupper. För att det ska kunna bli ett samtal bör antalet aktiva i samtalet inte vara för stort varför några t ex lärgruppen under första fasen kommer att ha en mer lyssnande roll för att sedan i fas två ha en huvudroll. Innehåll: Samtalen kan lämpligen beröra: Hur man organiserat lärarbetet på skolan för att fördjupa förståelsen av de problem och utvecklingsområden som prioriterats i överenskommelsen mellan skolan och nämnden. Hur lärgruppernas lärområden är relaterade till överenskommelsen och skolans vision. Vilka som deltar i lärarbetet. Finns det andra som skulle kunna bidra? Hur eleverna är involverade i lärarbetet. Var man befinner sig i lärarbetet. Vilket underlag man tagit fram som grund för lärandet. Vilka mönster man upptäckt som grund för lärdomar. Lärdomar eller slutsatser som man kommit fram till. 17

18 Hur man utprövat eller tänkt sig att utpröva lärdomar i vardagsarbetet och eventuella erfarenheter av det. Eventuella nya krav som lärdomarna för med sig för medarbetarna som kräver att man behöver bygga upp nya kompetenser samt hur man i så fall kan organisera det lärandet. Eventuella organisationsförändringar som gjorts eller behövs för att underlätta utvecklingsarbetet och/eller förverkligandet av lärdomarna. Dokumentation: Uppföljningsträffarna dokumenteras och ligger till grund för nämndens lärande om politisk styrning och om gymnasieverksamheten. Institutionen för utbildningsvetenskap Karlstads universitet