100 procent stolt och kompetent. Utvärdering av ett socialfondsprojekt i Avesta kommun. Sara Wolff Dalacampus Uppdrag

Transkript

1 100 procent stolt och kompetent Utvärdering av ett socialfondsprojekt i Avesta kommun Sara Wolff Dalacampus Uppdrag

2 Sara Wolff Verksamhetsutvecklare Högskolan Dalarna e-post: 2

3 Inledning 4 Syfte och målsättning med projektet 4 Val av metod för kompetensutvecklingen 4 Projektorganisation 5 Utvärderingsuppdraget. Lärande utvärdering följeforskning 5 Utvärderingens delmoment 5 Resultat. Vid projektstart 7 Enkät omgång 1 7 Utvärderingens bidrag till att stödja projektgenomförandet mot syfte och mål 8 Fokusgrupp med processledare omgång 1 8 Utvärderingens bidrag till att stödja projektgenomförandet mot syfte och mål 9 Resultat. Projektprocessen 9 Enskilda intervjuer samt fokusgrupp med processledare omgång 2 9 Utvärderingens bidrag till att stödja projektgenomförandet mot syfte och mål 9 Resultat. Vid projektavslut. 10 Personalens uppfattningar om projektet generellt. 10 Personalens uppfattning om projektets arbete med jämställdhet och tillgänglighet 13 Personalens uppfattningar om de specifika kompetensutvecklingsinsatserna 16 Graden av uppnått syfte 18 Graden av uppnådd målsättning 19 Projektets effekter 20 Sammanfattande diskussion 22 Reella effekter av projektet 22 Hindrande faktorer för att syfte och mål med projektet ska uppnås 23 Framgångsfaktorer för att syfte och mål med projektet ska uppnås 23 Långsiktigheten. Fortsatt arbete 23 3

4 Inledning Avesta kommun, omsorgsförvaltningen, har av Europeiska Socialfonden (ESF) beviljats medel för att bedriva projektet 100 % stolt och kompetent. Övergripande syftar projektet till att erbjuda kompetensutveckling till all omvårdnads personal inom omsorgsförvaltningen, totalt cirka 765 personer i samband med att kommunen omvandlar alla deltidsanställningar inom omsorgsförvaltningen till heltidstjänster. Detta ställer krav på breddad kompetens hos personalen, då man i första hand kommer att använda tillsvidareanställda istället för visstidsanställda för att täcka upp vid frånvaro. Det innebär i sin tur att personalen måste vara beredd att arbeta på flera arbetsplatser. Andra delar av bakgrunden till projektet utgörs enlig beskrivningen i ansökan av: den ojämnställda situationen inom omsorgsförvaltningen med en dominans av kvinnliga anställda, det framtida rekryteringsbehovet orsakat av ett ökat antal äldre i befolkningen, en eventuell framtida konkurrensutsättning samt det faktum att många anställda har gamla utbildningar. Projektet avser också att förbättra arbetsmiljön för de anställda. Av ansökan framgår att arbetsmiljön varierar stort mellan olika personalgrupper och ett samarbete mellan grupperna med arbete i fler än en grupp fördelar arbetsbelastningen på fler och minskar risken för långtidssjukskrivningar. Vidare framgår i ansökan att satsningen är väl förankrat hos de anställda, vilka vill utveckla sig inom sin egen yrkesroll och även integreras mera med närliggande yrkesgrupper på andra arbetsplatser. Projektet pågår under perioden till och med Syfte och målsättning med projektet Projektet har formulerat följande syfte för kompetensutvecklingsinsatsen: Att skapa miljö för en hållbar kompetensutveckling för individen och organisationen som minskar risken för långtidssjukskrivningar och arbetslöshet. Detta görs genom beaktande av jämställdhet, tillgänglighet, samverkan och lärande miljöer. Ytterligare förväntas kompetensutvecklingen leda till ett antal effekter, så som: att de anställdas position stärks ökad självrespekt, självförtroende och trygghet i arbetet ökad vilja och förmåga att delta i diskussioner och utveckling på arbetsplatserna en samhörighet insikten om att en ständig kompetensutveckling (det livslånga lärandet ) är nödvändig - skapa den lärande organisationen Val av metod för kompetensutvecklingen Initialt genomförs en kompetenskartläggning för all omsorgspersonal på individnivå där det framgår vad varje medarbetare behöver för att stärka möjligheterna till ett flexibelt arbetssätt. Därefter omfattar, mycket kortfattat, kompetensutvecklingsinsatserna i projektet cirka fyra heldagar per anställd. Två heldagars kompetensutveckling ges i form av internat, där all omvårdnadspersonal i stort sett ges samma utbildningsinnehåll. Vid internataktiviteten är personalen indelad i små grupper med en blandning av personal från flera arbetsplatser. Övriga två utbildningsdagar utgår från de identifierade behov, både på individ- och verksamhetsnivå som framkommit under den initiala kompetenskartläggningen. 4

5 Projektorganisation Som ovan nämnts omfattar projektet all omvårdnadspersonal inom omsorgsförvaltningen, totalt cirka 765 personer. Projektets styrgrupp består av förvaltningschef, resultatenhetschefer ordförande omsorgsstyrelse, projektledare samt projektekonom. Adjungerade är handläggare från ESF samt den externa utvärderaren. Styrgruppen har det övergripande ansvaret över projektet vad avser kostnader och beslut. Det fortlöpande arbetet sker i projektgruppen bestående av: projektledare, projektekonom, fyra enhetschefer, en personakonsulent, personalrepresentanter i form av tre processledare samt fyra fackliga företrädare. Ytterligare finns inom projektorganisationen processledargruppen som består av projektledare, projektekonom samt de 21 processledarna. Kommunens processledare 1 har en högst central roll i projektet där de under projektets förberedelsefas - den s.k. mobiliseringsfasen, tillsammans med enhetschefer och projektledare, arbetar med kompetenskartläggning på främst individnivå. Under genomförandefasen har processledarna att en viktig roll när själva kompetensutvecklingsinsatserna ska verkställas. Även viss löpande uppföljning av projektet ingår som en del i deras uppdrag. För att processledarna ska få bästa förutsättningar att ta sig an sina arbetsuppgifter i projektet får de under projektets gång vidareutbildning kopplat till processledaruppdraget. Utvärderingsuppdraget. Lärande utvärdering följeforskning Utmärkande för denna metod är att det är en strategisk metod för att stödja projektgenomförandet och bidra till ständig förbättring under projektets gång. Det övergripande syfte är att dels bidra till både lärande och en god styrning medan projektet pågår och dels att bedöma och värdera om projektet är på rätt väg när det gäller att uppnå de resultat som krävs för att uppfylla projektets syfte och målsättning. Ytterligare bör utvärderingen vara ett komplement till den internt organiserade uppföljningen. Utvärderingen bör primärt riktas till styrgruppen som underlag för strategiska beslut. Dalarnas forskningsråd/högskolan Dalarna har mot bakgrund av ovanstående genomfört utvärderingen i nära kontakt med Avesta kommun, omsorgsförvaltningen Inom ramen för utvärderingen har samverkan skett i form av projektledarstöd 2, regelbundet deltagande vid kommunens styrgruppsmöten samt kontinuerlig återkoppling av utvärderingens resultat. Utvärderingens delmoment Utvärderingen har, förutom ovan nämnda projektledarstöd, utgjorts av fyra delmoment. Centralt i utvärderingens samtliga moment har varit projektets horisontella kriterier, dvs. tillgänglighetsoch jämställdhetsperspektivet. Enkät riktad till personalen I anslutning till att projektets genomförandefas startade (augusti 2011) genomfördes en kortare enkätstudie riktad till samtlig berörd personal (cirka 800 stycken). För att se om någon förändring skett under projekttidens gång, upprepades enkätstudien under våren Den enkät som genomfördes under augusti 2011 distribuerades och insamlades av kommunen. Enkäten omfattade frågor som dels var kopplade till personalens syn på sitt arbete rent generellt och dels frågor kopplade mer specifikt till projektet. 1 Vid genomförande av tidigare projekt inom omsorgsförvaltningen har man valt att utbilda ett antal undersköterskor till processledare. De är fortfarande anställda som undersköterskor i sina arbetslag och är vid behov enhetscheferna behjälpliga vid olika utvecklingsprocesser. 2 Stödet innebär i korthet att vara en samtalspartner för kommunens projektledare och vid behov ge råd om projektets upplägg, frågor/instrument vid inventeringar, genomförande etc. 5

6 Fokusgrupper med processledare Kommunens processledare har en central roll, såväl i projektorganisationen som i dess insatser. Med anledning av att processledarna finns i den ordinarie verksamheten, förväntas de även ha god kännedom om personalens attityder till projektet och dess genomförande. Sett till ovanstående har fokusgrupper genomförts med samtliga processledare vid tre tillfällen, hösten 2011, hösten 2012 och våren Vid fokusgrupperna har två personer från Dalarnas forskningsråd/högskolan Dalarna medverkat. De 21 processledarna har delats in i tre grupper utifrån de verksamhetsområden de arbetar inom. Enskilda intervjuer med nyckelaktörer och enhetschefer. Under våren 2012 har 14 enskilda intervjuer genomförts med några utvalda politiker, tjänstemän samt enhetschefer. Detta för att fånga upp deras bild av projektet. Fokusgrupper med personal Mot slutet av projektet, dvs. under senvåren 2013 har tre fokusgrupper genomförts med ett urval av personal. Urvalet har skett slumpmässigt av projektgruppen, dock utifrån att samtliga verksamhetsområden skulle vara representerade. Vid fokusgrupperna har två personer från Dalarnas forskningsråd/högskolan Dalarna medverkat. Återföring till kommunen Fyra muntliga och fem skriftliga avrapporteringar har skett till projektets styrgrupp under projektets gång. Av tabellen nedan framgår vilket resultat från utvärderingsuppdraget som återförts och när i tid. I augusti 2013 överlämnades den skriftliga slutrapporten. Tabell 1. Fördelning skriftliga och muntliga återföringstillfällen. Innehåll Tid Enkät till samtlig berörd personal, omgång till styrgrupp Fokusgrupper med processledare, omgång till styrgrupp (3 stycken) Enskilda intervjuer med nyckelpersoner till styrgrupp (14 stycken) Fokusgrupper med processledare, omgång endast skriftlig (3 stycken) Slutredovisning till styrgrupp Enkät till samtlig berörd personal, omgång 2, Fokusgrupper med processledare, omgång 3 (3 stycken). Fokusgrupper med personal (3 stycken). Utöver ovanstående skedde ytterligare en återföring av utvärderingsresultatet. Detta gjordes under den spridningskonferens som projektet genomförde den 23:a april Vid varje omgång har processledarna delats in i tre grupper utifrån verksamhetsområden. 6

7 Resultat. Vid projektstart I anslutning till att projektets genomförandefas startade fick all berörd personal besvara en enkät. Enkäten bestod dels av frågor som rörde deras arbetssituation rent generellt och dels frågor kopplade till projektet specifikt. Enkät omgång 1 Den första enkäten besvarades av totalt 531 personal. Av dessa var 16 män och 512 kvinnor. Tre personer valde att inte besvara frågan avseende kön. Utifrån resultatet framgår även följande: Drygt hälften, 58 %, av personalen är anställda som undersköterskor Cirka en av fyra personal, 25 %, uppger att de arbetar på mer än en arbetsplats inom omsorgsförvaltningen. Drygt två av tre personal, 64 %, arbetar heltid Omsorgsförvaltningen har följande åldersfördelning angett i procent: o 9,2 % är mellan år o 25,6 % är mellan år o 29,6 % är mellan år o 24,3 % är mellan år o 11,3 % har valt att inte besvara frågan avseende ålder. För en mer detaljerad genomgång av enkätresultatet, se delredovisning Personalens syn på sitt arbete Figur 1. Fördelning över personalens svar i procent med avseende på hur de ser på sitt arbete mer generellt Av ovanstående diagram framgår en överlag positiv bild från personalen på hur det ser på arbetsmiljön, arbetsinnehållet samt organisationen. 7

8 Drygt 80 % av personalen anser att de kan använda alla sina färdigheter i sitt arbete. Dock uppger två av tre att de ofta känner sig stressad av sitt arbete. Av enhetscheferna uppger nästan 90 % att de ofta känner sig stressade av sitt arbete. Drygt 70 % av samtlig personal uppger att de får ett bra bemötande från arbetskamrater då de byter arbetsplats. Drygt 95 % av samtlig personal uppger att de ger ny personal ett bra bemötande när de kommer till den egna arbetsplatsen. Drygt två av tre anser att deras arbetsplats arbetar utifrån ett jämställdhets- och tillgänglighetsperspektiv. Personalens syn på projektet Figur 2. Fördelning över personalens svar i procent med avseende på hur de ser på projektet mer specifikt. Av diagrammet framgår att personalen har en relativt hög förväntansgrad och tro på projektet. Cirka 60 % tror att projektet och dess insatser kommer leda till att deras arbetssätt påverkas i positiv riktning samt att verksamheten/arbetslaget utvecklas. Endast drygt halva personalgruppen tycker att deras roll är viktig i projektet de känner sig delaktiga i projektet de har en chef som tror på och stödjer projektet Utvärderingens bidrag till att stödja projektgenomförandet mot syfte och mål Enkätresultatet visade överlag på en relativt bra inställning gällande bemötande frågor. Dock fanns viss osäkerhet kring huruvida detta stämmer överens med verkligheten. För att säkerställa detta beslutades i styrgruppen att ta fram och använda följande dokument Uppföljning av bemötande vid introduktion på annan arbetsplats. Dock har det under projektets gång visat sig att dokumentet varken använts särskilt frekvent eller följts upp. Denna bild bekräftades även vid fokusgrupperna med personal som genomfördes i slutet av projektet. Fokusgrupp med processledare omgång 1 För en mer detaljerad genomgång av fokusgrupp omgång 1, se delredovisning Det mest centrala som framkom vid den första träffen med processledarna var oklarheter kring deras roll/funktion. Flera frågor uppkom så som; Vad konkret ingår i min roll? Vad förväntas av mig kopplat till projektet? Vad kan jag förvänta mig av andra kopplat till projektet, i synnerhet enhetscheferna? 8

9 Utvärderingens bidrag till att stödja projektgenomförandet mot syfte och mål Utifrån återföring till styrgruppen, muntlig och skriftlig, beslutades att fördjupade samtal kring sin roll skulle ske vid processledargruppsmöten. Projektet tog även fram dokumentet Uppdragsbeskrivning processledare, vilket innehöll syfte och målbeskrivningar för processledarna. Resultat. Projektprocessen För en mer detaljerad genomgång av nedanstående resultat, se delredovisning samt delredovisning Enskilda intervjuer samt fokusgrupp med processledare omgång 2 Under våren 2012 skedde enskilda intervjuer med nyckelpersoner. Mycket värdefullt framkom för projektprocessen. En viktig aspekt gällde riskfaktor i projektet, där samtliga såg en stor risk att personalen hinner glömma med tanke på internatets utdragna tid, dvs. från det att första personal i ett arbetslag får gå internatet till sista personal. Nyckelpersonerna och processledarna framförde i sammanhanget förslag på insatser för att minimera de negativa effekterna av den utdragna tiden. Återkoppling mot slutet med kursledaren för internatet, föreläsning á 3 timmar. Värdefullt att ta fram en manual som övergripande behandlar internatet att ta fram och används spontant när personalens träffas, men även på arbetsplatsträffar. Utvärderingens bidrag till att stödja projektgenomförandet mot syfte och mål Ovanstående resultat återfördes till styrgruppen där beslut togs att påbörja planering av innehåll och avsätta budget för ½ dagsuppföljning på internatet våren ½ dagsuppföljningen genomfördes i början av april med syfte att friska upp minnet kring vad internatet behandlade, dvs. Mitt ansvar Varför är jag på jobbet, sin yrkesroll? Tillgänglighets- och jämställdhetsbegreppet Ytterligare gavs och diskuterades följande åtgärdsförslag utifrån resultatet från intervjuerna, såväl de enskilda som gruppintervjuerna. Skapa förutsättningar för att internatet, men även de individuella utbildningarna får fortsätt bäring. o Se över forum där detta kan ske Är arbetsplatsträffar verkligen det lämpligaste? o Skapa strukturer i dessa forum för att detta ska kunna ske HUR skapa en långsiktig miljö för en hållbar kompetensutveckling? o Viktigt att påbörja arbetet med att skapa strukturer inom förvaltningen avseende; Medarbetarsamtal Arbetsplatsträffar Se över processledarrollen Fundera över andra möjligheter, än ren utbildning, till interna karriärvägar för medarbetarna Påbörja arbetet med VAD innebär det att vara en lärande organisation även efter projektperioden? o Definiera syfte - Vad menar vi med en lärande organisation? o Vilka är målen för att uppnå detta? o Hur uppnår vi målen, dvs. vilka aktiviteter/insatser leder fram till målen? Viktigt att ge avsätta tid på de processledarmöten som kvarstår under projektperioden till att; o Diskutera och samtala kring projektets syfte och mål 9

10 Vad står målen för? Hur och på vilket sätt kan processledarna bidra till att målen uppnås? o Diskutera deras roll gentemot tillgänglighetsarbetet och jämställdhetsarbetet Hur kan de uppmärksamma detta? Vad göra om de uppmärksammar något? Arbeta mer intensivt med enhetschefernas ledarskap o Har de rätt verktyg för att stötta sin personal i detta? Rutiner för medarbetarsamtal Mallar för att tydligt upprätta kompetensutvecklingsplaner o Är de införstådda med syfte och mål med projektet? Resultat. Vid projektavslut. Under projektperiodens sista två månader, genomfördes den sista omgången fokusgrupper med processledarna, de tre fokusgrupperna med ett urval av personal samt den avslutande enkäten till hela målgruppen. Enkäten besvarades av 459 personal, vilket är en minskning med 72 personer i jämförelse med enkätomgång 1. Genomgående för enkätresultatet är att åldersgruppen år är minst nöjda med kompetensutvecklingsinsatserna samt anser i minst utsträckning att projektets syfte och mål uppnåtts. Personalen inom socialtjänsten är mest nöjda med kompetensutvecklingsinsatser samt anser i högst utsträckning att projektets syfte och mål uppnåtts. Personalens åsikter skiljer sig inte markant åt avseende bakgrundsvariablerna anställd som, anställningsgrad, kön eller arbetar på flera arbetsplatser. För en mer detaljerad redovisning av resultatet utifrån fokusgrupper och enkät, se slutredovisning Personalens uppfattningar om projektet generellt. Av enkäten framgår att 67 % av den personal som besvarat enkäten anser att projektet i stort fungerat bra. Cirka en av fem personal anser att projektet i stort fungerat mycket bra. Informationsspridning av projektet och dess aktiviteter När det gäller information om projektet till målgruppen uppger 80 % av personalen att de fått tillräcklig information om vad projektet gått ut på. En av fem anser att de fått otillräcklig information. Sammanfattning utifrån gruppsamtalen med processledare och personal. Personalen anser att de fått olika mycket information om olika aktiviteter, variationen har varit stor. En del av personalen vet nästan ingenting om processledarnas roll, jämställdhet, tillgänglighet med mera. Andra har haft god kontakt med processledaren och även blivit väl insatta i de olika aktiviteterna och syftet med projektet. Det hade varit önskvärt att all personal får likvärdig information samt att informationsspridningen skulle varit gemensam och inte berott enbart på de egna chefernas och processledarnas initiativ. 10

11 Det transnationella arbetet i projektet Figur 4. Fördelning över personalens svar i procent kategoriserat per åldersgrupp med avseende på hur de ser på informationen kring det transnationella arbetet i projektet. Digrammet i figur 4 visar på en relativt hög åsiktspridning bland personalen när det gäller informationen kring det transnationella arbetet som skett i projektet. Sett till de olika åldersgrupperna anser personalen mellan år i minst utsträckning att informationen avseende det transnationella arbetet varit bra. Sammanfattning utifrån gruppsamtalen med processledare och personal. All personal är medvetna om att resor till Spanien och Italien gjorts. Däremot skiljer sig informationen de fått om resorna åt. o Några har pratat med processledare som varit där och fått information om resorna. o Andra har läst den broschyr som gjorts och delats ut på arbetsplatserna. o Någon hade läst om resorna i den lokala tidningen. o Några har inte hört något alls om resorna. Personalen hade dock önskat sig mer muntlig information om resorna och vilka erfarenheter man dragit från dem. Broschyren har mer varit en information om att man åkt, inte vad resultatet av resorna varit. Processledarna å sin sida upplever att det varit svårt att ge information o Dels på grund av att det inte getts tid o Dels på grund av att medarbetarna inte varit villiga att lyssna, kanske på grund av avundsjuka eller ointresse. Förslag från processledarna på hur man skulle ha informerat o Att ha en halvdag där man berättar om resorna, inspirerar och delger erfarenheterna från resorna. LSS-verksamhetens personal uppger att de har haft nytta av resan till Spanien. De har hämtat inspiration från arbetssätt och aktiviteter som fanns där. Processledarnas roll i projektet Processledarna anser att deras roll blivit mer tydlig under projektets gång med hjälp av den framtagna arbetsbeskrivningen samt en hel del samtal i processledargruppen kring vad rollen 11

12 innebär. Dock anser de att den fortfarande behöver tydliggöras och detta framför allt gentemot enhetscheferna. Delaktighet, uppfyllda förväntningar samt stöttning från chef Figur 5. Fördelning över personalens svar i procent med avseende på hur de ser på delaktighet, uppfyllda förväntningar samt stöttning från chef i projektet. Av diagrammet i figur 5 framgår att drygt 75 % av personalen helt eller delvis känt sig delaktiga i projektet. Högst delaktighet i projektet anses åldersgruppen år ha, där drygt 40 % instämmer helt i påstående. Lägst delaktighet uppger åldersgruppen år, där motsvarande andel endast är knappt 7 %. Drygt 70 % av personalen anser att deras förväntningar på projektet helt eller delvis uppfyllts. Ytterligare anser ungefär hälften av personalen att deras närmaste chef fullt ut trott på och stöttat projektet. 12

13 Jag skulle med glädje delta i ett liknande projekt i framtiden Figur 6. Fördelning över personalens svar i procent kategoriserat per åldersgrupp med avseende på om de med glädje skulle vilja delta i ett liknande projekt i framtiden. Av samtlig tillfrågad personal uppger drygt 40 % att de med glädje skulle delta i ett liknande projekt i framtiden. Högst andel som inte anses vilja delta i ett liknande projekt, återfinns inom åldersgruppen år. Å andra sidan finns även högst andel som instämmer helt i påståendet inom denna åldersgrupp. Personalens uppfattning om projektets arbete med jämställdhet och tillgänglighet Inom ramen för projektet togs två handlingsplaner fram, en avseende jämställdhet och en avseende tillgänglighet. Av planerna framgår följande rörande processledarnas roll kopplat till arbetet. För att öka kunskapen om ett integrerat tillgänglighetsarbetet/jämställdetsarbete kommer vi att ge nyckelpersoner, enhetschefer och processledare utbildning med hjälp av Processtöd tillgänglighet/jämställdhet. Processledarna har en nyckelroll då det gäller att uppmärksamma funktionshinder/jämställdhet och därmed uppkomna problem på arbetsplatserna. Processledarna har stora möjligheter att sprida kunskaper om tillgänglighet och funktionshinderjämställdhet till målgruppen till målgruppen. 13

14 Jämställdhet Figur 7. Fördelning över personalens svar i procent med avseende på hur de ser på jämställdhetsarbetet i projektet. Av ovanstående diagram framgår att cirka två av tre personal anser att projektet lett till att de i högre utsträckning än innan är medvetenhet om vikten av ett bra jämställdhetsarbete. En något lägre andel, cirka 40 % av personalen, anser att projektet lett till att de i högre utsträckning en innan arbetar utifrån ett jämställdhetsperspektiv. Sammanfattning utifrån gruppsamtalen med processledare och personal. Gällande jämställdhet pratades det på internatet på Korstäppan om hur grupperna var sammansatta och hur jämställdheten ser ut i arbetslaget, att vissa gör mer än andra och hur man ser på vad som är manligt och kvinnligt. De flesta processledarna har inte direkt diskuterat jämställdhet ute i verksamheterna. o Endast någon uppger att hon haft detta med sig på möten och diskuterat o Vid de tillfällen processledarna har fått information om jämställdhet så har det delats vidare till medarbetarna i vissa arbetsgrupper. Inte alla. En reflektion personalen framhåller är att det finns fler män som personliga assistenter än det finns inom hemtjänsten. De upplever att männen använder arbetet som en språngbräda i karriären. Processledarna upplever att jämställdhet blir viktigare och viktigare. Ansökningarna till sommarjobb får fler och fler manliga sökanden. Processledarna tycker att tillgänglighet är lättare att prata om eftersom de där kan genomföra konkreta åtgärder. o Däremot ser det ett eget ansvar i hur de bemöter manliga kollegor, för att de ska vilja vara kvar. Återigen har processledarnas roll i frågan varit otydlig, vad deras uppgift skulle vara, hur de skulle arbeta med frågan. 14

15 Tillgänglighet Figur 8. Fördelning över personalens svar i procent med avseende på hur de ser på tillgänglighetshetsarbetet i projektet. Av figur 8 framgår att i likhet med figur 7 att cirka två av tre personal anser att projektet lett till att de i högre utsträckning än innan är medvetenhet om vikten av ett bra tillgänglighetsarbete på arbetsplatsen. Likaså anser en något lägre andel, cirka 40 % av personalen, att projektet lett till att de i högre utsträckning en innan arbetar utifrån ett tillgänglighetsperspektiv. Sammanfattning utifrån gruppsamtalen med processledare och personal. En del personal drar sig till minnes att de pratade om tillgänglighet på internatet på Korstäppan. o De flesta kan dock inte minnas att de pratat om tillgänglighet över huvud taget. Generellt verkar processledarna haft stor nytta av halvdagsutbildning i tillgänglighet o Dock har det svåra varit att få ut budskapet till medarbetarna. Huruvida arbetet med tillgänglighet och informationsspridning kring ämnet har skett, är väldigt olika i olika grupper och mellan olika processledare. o Vissa arbetsgrupper (i det här fallet flyktingförläggning) har pratat en del om tillgänglighet tillsammans med processledaren. De har förmånen att ha täta arbetsplatsmöten och diskuterar detta vid dessa. o Övriga processledare menar att det inte funnits tid. Även att processledarna hade behövt bättre stöd från cheferna. o Frågan verkar inte har prioriterats av vissa chefer, medan andra chefer tyckt att frågan är viktig och erbjudit processeldaren att tid på arbetsplatsträffar för detta. Processledarna hade önskat sig en mall eller arbetsbeskrivning för hur de skulle uppmärksamma funktionshinder och tillgänglighetsbehov. Inte bara på de egna enheterna utan även på andra enheter. o Det har saknats en tydlighet i vad tanken är att processledaren ska göra. Ibland nämns begreppet tillgänglighet, men det nämns aldrig vad det konkret innebär. Vad ska processledarna göra när det uppstår ett behov? Vad innebär processledarens del i detta? 15

16 Personalens uppfattningar om de specifika kompetensutvecklingsinsatserna Figur 9. Fördelning över personalens svar i procent med avseende på utbyte av de olika kompetensutvecklingsinsatserna. Internat Nästan 80 % av samtlig personal uppger att de haft stort alternativt ganska stort utbyte av internatet. Endast 1 av 10 personal inom åldersgruppen uppger att de haft stort utbyte av internatet att jämföra mot cirka 1 av 3 för övriga åldersgrupper. Sammanfattning utifrån gruppsamtalen med processledare och personal på internatet utifrån fokusgrupperna Genom att träffa många olika grupper och yrkeskategorier på internatet på Korstäppan anser processledare och personal att insynen och förståelsen för varandras verksamheter har ökat. Det var positivt att grupperna på Korstäppan var blandade, att de fick träffa människor ifrån andra delar av kommunens verksamhet. Det gör även att rädslan för att komma till andra arbetsplatser minskar. Även att diskutera i blandade grupper var givande. Det har varit en tankeställare och insikt för medarbetaren om dennes roll i det egna arbetet och på arbetsplatsen. Samtliga uttrycker starka positiva åsikter om internatet på Korstäppan. De känner sig stärkta. Hos många ligger det kvar, men ofta omedvetet. Olyckligt att besöken till Korstäppan var så utspridda över tid inom en och samma arbetsgrupp. Många var inspirerade när de kom hem, men det hann rinna ut i sanden till nästa deltagare åkte på internatet. Kursledaren får mycket bra feedback för att hon på ett lättfattligt och igenkännande sätt inspirerat deltagarna. Hon såg och hörde alla, vilket berörde medarbetarna och gjorde att de bär med sig internatet även efteråt. ½-dagsuppföljning av internat Ungefär 50 % av samtlig personal uppger att de haft stort alternativt ganska stort utbyte av uppföljningsdagen. Personalen inom Socialtjänsten anser i högst utsträckning att utbytet av uppföljningsdagen varit stort. Cirka 20 % av personalen inom Vård och omsorg uppger att de 16

17 haft litet utbyte av uppföljningsdagen att jämföra mot cirka 10 % av personalen inom socialtjänsten. Endast 3 % av personalen inom åldersgruppen uppger att de haft stort utbyte av uppföljningsdagen att jämföra mot i genomsnitt drygt 10 % för övriga åldersgrupper. Sammanfattning utifrån gruppsamtalen med processledare och personal på uppföljningsdagen utifrån fokusgrupperna Överlag upplever de flesta att uppföljningen var positiv, att de fick en påminnelse på det de lärt sig. Några tyckte att uppföljningen inte gav så mycket, eftersom de inte diskuterade något nytt. o De hade hellre sett att de fått den tiden att själva diskutera detta i sina arbetsgrupper. Alternativt att man kunde få gå dit med sin arbetsgrupp (eller i alla fall halva arbetsgruppen), för att vid gruppdiskussionerna kunna diskutera sin egen verksamhet. o De som varit med på de tidigaste internaten hade även svårt att komma ihåg, generellt, vad de pratade om. Det pratades dock inte något om hur man ska arbeta vidare med den här typen av frågor i framtiden. Det saknades. Individuell utbildning Ungefär 60 % av samtlig personal uppger att de haft stort alternativt ganska stort utbyte av sin individuella utbildning. Personalen inom Socialtjänsten anser i högst utsträckning att utbytet av den individuella utbildningen varit stort. Cirka 30 % att jämföra mot drygt 15 % hos personalen inom Vård och omsorg. Endast 3 % av personalen inom åldersgruppen uppger att de haft stort utbyte av sin individuella utbildning att jämföra mot i genomsnitt drygt 20 % för övriga åldersgrupper. Cirka 80 % av personalen uppger att de kunde påverka/fick få den eller de kurser de önskade vid de individuella valen. Drygt två av tre personal instämmer helt eller delvis i påståendet att distansutbildning med lokal handledare är ett bra sätt att lära sig samt att de gärna använder samma metod för kompetensutveckling även i framtiden Sammanfattning utifrån gruppsamtalen med processledare och personal på de individuella utbildningarna Överlag är personalen mycket nöjda med sin individuella utbildning. o Haft nytta och glädje av diskussionerna. o De använder den i vardagen och har blivit inspirerade. Några understryker dock att nivån på utbildningen har varit för låg och inte anpassad efter deltagarens kunskaper. Önskvärt hade varit att personalen fick information om kurserna innan, så att de kunde förbereda sig. De var osäkra på vilka krav som ställdes på dem, vad de kunde förvänta sig etc. De som gått utbildning med förinspelade föreläsningar och internt utbildade handledare är överens om att de förinspelade föreläsningarna inte var ett så positiv inslag o Hade hellre sett att personen i fråga var närvarande eller att kvaliteten på inspelningarna var bättre. o Däremot verkar de nöjda med handledarnas insats, där dessa ofta lyfte utbildningen och gjorde den värdefull. 17

18 Handledarna för de förinspelade kurserna hade önskat att få mer hjälp med att handleda kurserna och insikt i vilken roll de egentligen hade. o Den information de fått var att de skulle vara där för att sköta de praktiska men de fick ta itu med mycket annat som var mindre roligt. När det gäller de individuella utbildningarna så fanns synpunkter på att dessa inte borde ha legat på eftermiddagar och allra helst inte fredageftermiddagar. Hellre två hela dagar än fyra eftermiddagar. Graden av uppnått syfte Enligt upprättad projektplan har projektet och dess insatser som syfte: Att skapa miljö för en hållbar kompetensutveckling för individen och organisationen som minskar risken för långtidssjukskrivningar och arbetslöshet. Detta görs genom beaktande av jämställdhet, tillgänglighet, samverkan och lärande miljöer. Figur 10. Fördelningen över personalens svar i procent, kategoriserat per åldersgrupp i vilken grad syfte uppnåtts. Av diagrammet ovan framgår att drygt två av tre personal delvis anser att projektets syfte uppnåtts. Personalen inom socialtjänsten är de där flest anser att syftet uppnåtts. Sett till åldersgrupperna, är det gruppen år som i högst utsträckning anser att syftet uppnåtts. Sammanfattning utifrån gruppsamtalen med processledare och personal. För personalen är syftet svårtolkat. De upplever sig inte vara insatta i vad projektet egentligen syftar till eller vad meningen med insatserna är. Processledarna har bättre förståelse för syftet och har även diskuterat och tänkt på detta i större utsträckning än övrig personal. o Men även för processledarna har det varit svårt att tolka syftet. Samtliga uttrycker en frustration över att chefer och politiker inte ger dem tillräckligt med resurser och tid att jobba med detta. Uppfattningen är att de hela tiden ska skära ned på verksamheten, att de helst ska jobba mer, fast snabbare och med ökade arbetsuppgifter. Detta motverkar en miljö för hållbar kompetensutveckling, anser personal och processledare. 18

19 Graden av uppnådd målsättning De formulerade målsättningarna med projektet framgår av diagrammet i figur 11. Figur 11. Fördelningen över personalens svar i procent i vilken grad målsättningarna med projektet uppnåtts. 45 % av personalen anser helt eller delvis att projektet lett till Att de anställdas position stärkts. En något högre andel av personalen, 58 % anser helt eller delvis att projektet lett till Att min självrespekt, mitt självförtroende och min trygghet i arbetet stärkts Cirka hälften av personalen anser helt eller delvis att projektet lett till En ökad samhörighet hos de anställda Drygt hälften av personalen anser helt eller delvis att projektet lett till Att min vilja och förmåga att delta i diskussioner och utveckling på arbetsplatsen ökat. 70 % av personalen anser helt eller delvis att projektet lett till En ökad insikt om att en ständig kompetensutveckling är nödvändig 19

20 Projektets effekter Figur 12. Fördelning över personalens svar i procent med avseende på vad projektet lett till, både utifrån individen och verksamheten. Av diagrammet i figur 12 framgår att drygt 70 % av personalen anser att projektet, helt eller delvis lett till individuell utveckling samt påverkat deras arbetssätt i positiv riktning. Drygt hälften ser även att projektet lett till någon form av positiv utveckling av verksamheten. Dock anses inte projektet i lika hög utsträckning lett till en förbättrad arbetsmiljö. 20

21 Bemötande och att arbeta utanför den egna arbetsplatsen/enheten Figur 13. Fördelning över personalens svar i procent, kategoriserat per åldersgrupp, med avseende på projektets effekter när det gäller att arbeta utanför den egna arbetsplatsen/enheten. Diagrammet ovan visar att cirka hälften av personalen anser att projektet helt eller delvis lett till att de i högre utsträckning än innan har lättare att arbete utanför den egna arbetsplatsen. Åldersgruppen år anser detta i högst utsträckning. Sammanfattning utifrån gruppsamtalen med processledare och personal. Personal och processledare upplever att bemötandet har blivit bättre, på den nya arbetsplatsen, sen projektet startade. o Det är fler som är positiva till att arbeta på fler ställen. o Inställningen har ändrats och många känner att de själva även kan få ut något av att byta arbetsplats ibland. Dock är den generella uppfattningen är att det inte finns någon bra möjlighet att sätta sig in den nya arbetsplatsens rutiner och de man ska ta hand om där. o Ofta kanske man endast är där någon enstaka timme och de får sällan någon överlämning när de kommer till det nya stället. o Utöver rutinerna är det även avsaknaden av information om de boende, mediciner, nycklar och koder som skapar orolighet och förvirring. Några som uppfattar bytandet av arbetsplatser negativt är de som fått byta till väldigt många olika arbetsplatser på kort tid. Även om bemötandet från övrig personal är bra så hinner man inte känna sig bekväm. o Personal och processledare påpekar även att tydligheten från cheferna är viktig. Att man i förväg vet var man ska vara och när. o Motståndet baserar sig även på att man med kort varsel måste infinna sig på något annat ställe. Har man möjlighet att planera in bytena och vara väl förberedd upplevs förflyttningen mer positiv. I vissa fall fungerar dock bytandet av arbetsplats riktigt bra. o Det har skapats rutiner för morgonmöten med överlämning och information om vad som händer med brukarna och annat under dagen. De har hittat en arbetsform som fungerar bra och som uppskattas av personalen. 21

22 Sammanfattande diskussion I detta avslutande avsnitt ges en sammanfattande bild av det framkomna resultatet samt en diskussion kring vikten av det fortsatta arbetet efter projekttiden. Reella effekter av projektet Avsikten med projektet var för kommunen att skapa miljö för en hållbar kompetensutveckling för individen och organisationen som minskar risken för långtidssjukskrivningar och arbetslöshet. Detta görs genom beaktande av jämställdhet, tillgänglighet, samverkan och lärande miljöer. Att utforma kompetensutvecklingsinsatser för att uppnå detta syfte har sina begränsningar. Framför allt med tanke på att syftets innebörd mer eller mindre innebär en ständig process. Att få och upprätthålla en miljö för hållbar kompetensutveckling kräver därmed ett kontinuerligt arbete, vilket gör det svårt att med kompetensutvecklingsinsatser motsvarande cirka fyra heldagar per person, fullt ut uppnå en miljö för en hållbar kompetensutveckling. Däremot visar resultatet tydligt att projektet och dess komptensutvecklingsinsatser ökat personalens kunskap om och förståelse för vikten av en miljö för hållbar kompetensutveckling, både för individen och organisationen. Omsorgsförvaltningen satte upp fem mål med projektet och dess kompetensutvecklingsinsatser. Att de anställdas position stärks, Självrespekt, självförtroende och trygghet i arbetet, Ökad vilja och förmåga att delta i diskussioner och utveckling på arbetsplasterna, En samhörighet samt Insikten om att en ständig kompetensutveckling är nödvändig skapa en lärande organisation Några reflektioner kring målformuleringarna känns angelägna att framföra här. Framgångsrika målbeskrivningar bör innehålla följande fem parametrar. Att målet är specifikt dvs. det bör beskriva vem, vad, när, hur och varför. Att det är mätbart och accepterat. Att det är realistiskt, dvs. är målet möjligt att uppfylla. Det sistnämnda av vikt är också att målet i någon mån är tidsbestämt. Att sätta realistiska och nåbara mål har flera fördelar. Dels innebär det att de som deltar i projektet, i det här fallet de specifika kompetensutvecklingsinsatserna, har en större tro på att målen ska införlivas, vilket i flera studier visat sig vara en positiv drivkraft för utfallet. En annan vinst handlar om möjligheten att på ett adekvat sätt mäta målen: ju mer konkreta och väldefinierade målen är, desto större är chansen att det man mäter avspeglar verkligheten på ett korrekt sätt. Ser man till resultaten i denna utvärdering kan konstateras att omsorgsförvaltningen i det stora hela lyckats relativt väl med att förverkliga målsättningarna med projektet. Medarbetarna har blivit stärkta i sin yrkesroll o De vågar mer Det har blivit en annan dialog på arbetsplatserna o De uttrycker sitt eget ansvar o De vågar ta tag i diskussioner som de inte vågat tidigare o De känner att de står stadigare när de tar upp diskussioner i arbetslaget Medarbetarna har fått insikt i och förståelse för hur andra arbetar inom organisationen. Processledarna har gått igenom en stor personlig utveckling o Stärkts som individ o Fått bättre självförtroende o Vågar mer o Känt sig trygga i ökat ansvar 22

23 Hindrande faktorer för att syfte och mål med projektet ska uppnås Utifrån resultatet kan konstateras ett antal hindrande faktorer för projektets möjligheter att uppnå sitt syfte och mål. Ett svårdefinierat och svårtolkat syfte Många chefsbyten under projekttiden o En del av de nya cheferna har inte satt sig in i projektet i den utsträckning som krävts. Besparingskrav i verksamheterna Den långa spridningen av internataktiviteten ställt i relation till ingen kontinuerlig uppföljning av internatet ute i verksamheterna. Otydlig rollfördelning mellan chefer och processledare o Vem gör vad? o Vem informerar om vad? Framgångsfaktorer för att syfte och mål med projektet ska uppnås Utifrån resultatet kan konstateras ett antal framgångsfaktorer för projektets möjligheter att uppnå sitt syfte och mål. Strukturerad och väl sammansatt projektorganisation o Bra representation i styrgrupp, projektgrupp samt processledargrupp o Kontinuerliga mötestillfällen där återföring av projektresultat och projektutveckling varit i fokus Förändrat upplägg för vissa individuella utbildningar Tagit fram befattningsbeskrivning för processledarna samt kontinuerligt diskuterat deras roll Utökat kompetensutvecklingsinsatserna, ex uppföljningsdag, dag för chefer och processledare, dag för projektledare och processledare för att summera projektet och blicka framåt. Innehållet i kompetensutvecklingsinsatserna har haft nära koppling till projektets formulerade mål. Personalen upplevelse av delaktighet i projektet har ökat från 50 % (i början av projektet) till 80 % (slutet av projektet). Personalens relativt högt ställda förväntningar (60 % av personalen uppger detta i början av projektet) på projektet har uppfyllts (70 % av personalen uppger i slutet av projektet att förväntningarna uppfyllts) Långsiktigheten. Fortsatt arbete För att kunna skapa en miljö för hållbar kompetensutveckling krävs att man håller detta vid liv. Man måste prata om det och ta upp det ofta med varandra. Det måste finnas tid och pengar att kunna göra det. Processledarna påpekar vikten av att underhålla detta för att skapa ett attraktivt arbete och få ungdomar att intressera sig för verksamheten. Personalen understryker även vikten av att få tid avsatt i arbetsgrupperna för att diskutera sådana här frågor. Att de ska slippa känna tidsbrist och att detta inte ska behöva skyndas igenom på möten och resultera i dåliga diskussioner. Även personalen understryker att det måste finnas resurser och mandat att hantera dessa frågor. De upplever att de nu fått en grund att stå på, men att de behöver fylla på med mer i framtiden. Processledarna kan fylla en viktig funktion i det fortsatta arbetet. Dock har chefer och politiker yttersta ansvaret att se till att det här arbetet fortsätter. De måste ge förutsättningar för att personalen ska kunna fortsätta arbeta med detta. För att effekterna av projektet ska leva vidare behöver arbetet med det formaliseras på något sätt. 23

24 För att kunna arbeta på ett annat sätt än idag behöver personalen känna att de hinner prata med brukarna, veta att de har möjlighet till det, veta att de kan göra ett bra jobb. Det ger ringar på vattnet. Hinns det inte med så faller bemötandet. Likaså behövs det tid för att ta hand om den nya personalen som kommer in i organisationen. Att ha tid att byta kunskaper och erfarenheter mellan ny och erfaren personal bidrar till en lärande miljö, men det måste finnas tid för det. Ung personal är inte rädd för att ifrågasätta arbetssätt och föreslå nya idéer, vilket de mer erfarna kollegorna kan ha nytta av. Vice versa kan den rutinerade personalen lära de nyutexaminerade värdefulla kunskaper om verksamheten. När det gäller kompetensutveckling så handlar det även om vad personalen efterfrågar för utbildning. I vissa fall kanske inte processledarna är de bästa att ta in för att informera, ibland kan annan kompetens behövas. Ett annat tillfälle att ta upp den här typen av frågor är medarbetarsamtal. Sedan projektet startade har det här tagits upp på medarbetarsamtal i större utsträckning än tidigare. Det upplevs fortfarande (trots projektet) att det läggs för lite resurser på kompetensutveckling. Aktiviteter av den här typen måste prioriteras. Ofta är arbetsbelastningen så stor att dessa bortprioriteras på grund av tidsbrist. Det behövs lugn i organisationen för att ge utrymme för den här typen av aktiviteter, diskussioner och arbete. Vidare, när det gäller kompetensutveckling, framkom önskemål om utbildningar som ligger på lite högre nivå, utöver grundläggande nivå. Även de som redan har högskoleutbildning är intresserade av kompetensutveckling och utbildning på högre nivå. Det är även önskvärt att ny personal får ta del av detta, gå liknande utbildningar och lära sig samma värdegrund. Gruppdiskussioner där man får ventilera sina tankar och funderingar behövs kontinuerligt. Biståndsarbetarna har även idéer om att fortsätta jobba med detta tillsammans med biståndsarbetarna i Hedemora kommun. Verksamheten har numera en gemensam dagordning för arbetsplatsträffarna. Under punkterna har varje arbetslag sen möjlighet att lägga till punkter, om de vill. Det borde dock finnas en standardpunkt som behandlar det som tagits upp i projektet. Bemötande, tillgänglighet och jämställdhet till exempel. Samt hur arbetsgrupperna kan bidra till en utvecklande lärandemiljö. Det måste även finnas tillräckligt med tid på arbetsplatsmötena för att diskutera detta. I många fall hinns inte alla punkter med på mötena. Det måste finnas utrymme. En del av personalen har redan från början bestämt sig för att vara negativt inställda till projektet, kanske på grund av tidigare erfarenheter av projekt som inte lett någonstans. Det är inte konstigt att de reagerar så. Förhoppningen är att det ska finnas något forum där den här kunskapen kan få finnas kvar, så att inte det här projektet också misslyckas. Det som inte varit så bra i projektet, en del individuella utbildningar till exempel, har man tagit hänsyn till och förändrat inom projektet. Projektorganisationen har varit lyhörd och tagit till sig kritiken och ändrat under projektets gång för att förbättra. Utifrån ovanstående diskussion kan konstateras några saker som är utmärkande för att arbetet i framtiden ska fungera. 24

25 Tiden Det måste avsättas tid på möten för diskussioner om bemötande och ansvar. Det måste finnas utrymme under arbetspassen för levande diskussioner, både mellan personal och med brukare. Det leder till en lärande miljö. Resurser Verksamheten måste avsätta nödvändiga resurser för kompetensutveckling, möten, utbildningar, forum. Rutiner och struktur Processledarna måste veta vilken roll de själva har. Cheferna måste veta vilken roll de själva har. Medarbetarna måste veta vilken roll de själva har. Det måste finnas rutiner och strukturer för alla. Det ska vara klart och tydligt vad som förväntas av en själv och andra. Det måste även finnas en struktur för informationsspridning, så att alla medarbetare har möjlighet att få tillgång till den information de behöver. 25