Årsredovisning Barn- och kvinnocentrum. Dnr BKC

Transkript

1 Årsredovisning Barn- och kvinnocentrum Dnr BKC

2 Årsredovisning Innehållsförteckning PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION 3 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN 5 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING 8 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET 10 PROCESSPERSPEKTIVET 14 MEDARBETARPERSPEKTIVET 21 EKONOMIPERSPEKTIVET 25 FÖRDJUPAD EKONOMISK ANALYS 30 UTFALL NYCKELINDIKATORER 32 Bilagor Resultaträkning Kassaflödesannalys Investeringsredovisning Balansräkning Investeringssammanställning Verksamhets- ekonomi- och personalstatistik 2

3 Årsredovisning Till Regionstyrelsen Produktionsenhetschefens reflektion Produktionen ökar successivt, vi får exempelvis gå tillbaka till 1994 för att hitta så höga födelsetal som, och många vittnar om den ökande komplexiteten och vårdtyngden i våra patientgrupper. Detta, i kombination med brist på sjuksköterskor, barnmorskor och specialistläkare gör att det på några av våra enheter varit ett mycket ansträngande år. På barnkliniken ViN har bristen på sjuksköterskor inneburit viss reducering av kapacitet. Även barnmorskebemanningen är skör på länets kvinnokliniker. Klinikerna arbetar med aktiviteter på kort och lång sikt för att råda bot på problemen. Det handlar bland annat om rekrytering, introduktionsprogram, översyn av arbetsuppgifter utifrån MEON-principen, schema- och lönefrågor. Bedömningen är att bemanningsfrågorna kommer att vara en fortsatt stor utmaning under kommande år. På läkarsidan finns rekryteringsbehov på alla kliniker. Det är framför allt erfarna specialistläkare som det är svårt att rekrytera och vi måste därför fortsätta att även arbeta långsiktigt med rekrytering av fler ST-läkare. Exempel på ett område där behovet av fler specialister är stort är den neonatala intensivvården på US. Arbetssituationen är ansträngd för befintliga specialister och vi är dessutom idag den enda universitetskliniken i Sverige utan sjukhusbunden neonataljour, vilket vi nu planerar att införa. En handlingsplan har tagits fram för att långsiktigt säkra verksamheten och samtidigt förbli en attraktiv arbetsplats för befintliga och nya neonatalläkare. En stor förändring under är att hela kvinnosjukvården i västra ländelen övergått till BKC och vi har även fått ett utökat uppdrag inom mödrahälsovården i centrala länsdelen när en privat mottagning stängde. Tack vare ett målinriktat arbete med patienternas bästa i fokus har kvinnokliniken på US på ett föredömligt sätt tagit sig an och klarat de nya uppdragen. Vi har klarat tillgänglighetuppdraget avseende mottagningsbesök och operation inom 60 dagar. På grund av mycket högt inflöde av gyn.cancerpatienter och svårighet att på kort sikt få mer operationstid hade vi däremot under första halvåret svårt att klara att operera alla inom 21 dagar. Patienterna fick dock operationstid inom en månad, och under hösten har väntetiden förbättrats och i det närmaste nått målvärdet. Eftersom vi bedömer att en majoritet av våra patienter vill komma till mottagning och behandling inom några veckor har vi börjat följa hur många som tas emot inom 30 dagar. Under har 78 % fått sitt mottagningsbesök inom 30 dagar och 70 % har opererats inom 30 dagar, vilket måste betraktas som ett mycket bra resultat. Att ha god tillgänglighet, samtidigt som efterfrågan på vård ökar, är dock ständigt en stor utmaning. 3

4 Årsredovisning Vi arbetar systematiskt med patientsäkerhetsfrågor och mycket av vårt utvecklingsarbete handlar om att skapa god och säker vård för våra patienter. På landstingets årliga Lite bättre hela tiden dag presenterades två arbeten från BKC, vi har också nominerat utvecklingsarbeten till den nationella patientsäkerhetskonferensen och två fina utmärkelser gick i år till BKC, årets banbrytare och årets kvinnliga ledare i vården. Forskningsaktiviteten är hög och under fick flera medarbetare på BKC nya stora forskningsanslag. Den allt större öppenheten gällande vårdens resultat gynnar en positiv kvalitetsutveckling. Öppna jämförelser och våra regionala kvalitetsrapporter är exempel på detta och BKC visar övervägande mycket goda resultat vid jämförelse med andra. Mer om våra medicinska resultat kan läsas i kommande Kvalitetsrapport som BKC nu sammanställer för tionde året i rad. FUS och Vision 2020 är viktiga verksamhetsutvecklings- och patientsäkerhetsprojekt, där de framtida lokalerna kommer att ge förbättrade förutsättningar för god, säker och effektiv vård. Inom BKC pågår både på US och ViN ett intensivt arbete med planering, och på US är ombyggnationer och omflyttningar i full gång. Arbetet tar mycket tid, resurser och engagemang i anspråk men är högt prioriterat och mycket viktigt för framtiden. Vårt ekonomiska resultat slutade på 1 mkr. Alla enheter på BKC arbetar målmedvetet vidare för att ha en budget i balans även kommande år. Den medicinska utvecklingen inom våra specialiteter går fort och vi ser ökande behov på flera områden. Därmed är det en stor utmaning, och kommer att kräva ett fortsatt mycket aktivt utvecklings- och rationaliseringsarbete, för att nå det målet. Ett fortsatt systematiskt förbättringsarbete med bred delaktighet och tid, engagemang och resurser för forskning, utveckling och undervisning är avgörande för en positiv utveckling och, i kombination med rimliga ekonomiska villkor och kompetenta medarbetare, långsiktigt de viktigaste framgångsfaktorerna för att vi ska klara vårt uppdrag. Barn- och kvinnocentrum Ditte Pehrsson-Lindell 4

5 Årsredovisning Presentation av produktionsenheten Vision (och verksamhetsidé) Barn- och kvinnocentrum var under verksamhetsåret en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstinget i Östergötland och Regionförbundet Östsam gick samman den 1 januari 2015 och bildade Region Östergötland. Landstinget refererar i denna text till landstingets organisation innan sammanslagningen. Landstinget i Östergötlands vision var: BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård med ett hälsofrämjande synsätt finns tillgänglig när den behövs. För att finansiera landstingets uppgifter betalade östgötarna landstingsskatt som uppgick till % av den beskattningsbara inkomsten. Landstinget lämnade uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomförde den verksamhet som landstinget tillhandahållit östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation var omfattade och bestod under av ca helårsarbetare. Bruttoomslutningen var ca 14 miljarder kronor. 5

6 Årsredovisning Barn- och kvinnocentrum (BKC) bildades i januari Ingående verksamheter är barn- och ungdomsmedicin och kvinnosjukvård i Östergötland. BKC - Vision Tillsammans för kvinnors och barns allra bästa hälsa. BKC - Verksamhetsidé Förebygga, bota och lindra sjukdomar hos kvinnor och barn. Skapa och förmedla kunskap inom vårt verksamhetsområde. BKC - Grundläggande värderingar Verksamheten präglas av helhetssyn, samverkan och respekt för alla som unika individer. Allas delaktighet. Engagerat och kompetent ledarskap. Lära av andra, ständiga förbättringar och kompetensutveckling. Vi ser forskning, utveckling och utbildning som viktiga delar av verksamheten. Ett gott etiskt förhållningssätt Verksamhetens huvudsakliga innehåll: Barn- och ungdomsmedicin tillhandahåller hälso- och sjukvård till barn och ungdomar upp till fyllda 18 år. Följande sjukdomsgrupper utgör huvudsakligt innehåll: Allmän och akut pediatrik, allergi- och luftvägssjukdomar, endokrinologi/diabetes, magtarmsjukdomar, barnkardiologi, neurologi, neonatologi, onkologi, ledsjukdomar samt njur- och urinvägssjukdomar. Kvinnoklinikerna bedriver hälso- och sjukvård inom gynekologi och obstetrik. Huvudprocesserna är: Vårdkedjan kring kvinnan med gynekologisk sjukdom med gynekologisk mottagning, dagkirurgi och gynekologisk slutenvård. Vårdkedjan kring den gravida kvinnan med MVC, förlossning, BB och BB-mottagning. Preventivt och hälsofrämjande arbete med t ex preventivmedelsmottagning, ungdomsmottagning och gynekologisk cellprovskontroll. BKC bedriver forskning, utveckling och undervisning i nära samarbete med Hälsouniversitetet i Linköping. Verksamheten betjänar huvudsakligen de ca invånarna i Östergötlands län samt tillhandahåller högspecialiserad regionvård inom pediatrik, gynekologi och obstetrik för sydöstra regionens invånare. Verksamheten bedrivs på alla länets sjukhus och på flera vårdcentraler 6

7 Årsredovisning Organisationsbeskrivning Barn- och kvinnocentrum Centrumchef Centrumledning Stab Barn- Barn- och ungdoms- och ungdoms- Kvinnokliniken Kvinnokliniken kliniken sjukhuset US ViN ViN US-LiM Faktaruta år År År 2013 År 2012 År 2011 År 2010 Antal anställda omräknat i heltider Omsättning, miljoner kr Resultat, miljoner kr 1,0 1,1 7,9 11,3 2,2 Eget kapital, miljoner kr Antal vårdplatser Antal vårdtillfällen Antal vårdtillfällen 1) Antal operationer 2) Antal läkarbesök Antal sjukvårdande behandlingar Antal födda barn Antal förlossningar Avser vårdtillfällen inklusive kirurgiska barn som vårdats på barnklinikerna men redovisas på kirurgiska kliniker 2. Avser operationer på centraloperation (därutöver genomfördes under år även mottagningsoperationer) 7

8 Årsredovisning Omvärldsanalys och framtidsbedömning BKC är ett av de länsövergripande specialistcentrumen inom Region Östergötland. Centrumet bildades 2004 och berördes inte av de omorganisationer landstinget genomförde Att gå från att arbeta traditionellt sjukhusbundet till att arbeta tillsammans i hela länet är dock en omställning som tar lång tid. Kulturer ska smälta samman, nya arbetssätt växa fram och genom ömsesidigt lärande ska vi berika varandra och den medicinska utvecklingen kring våra patienter. Länssamarbetet har utvecklats mycket under åren och med tanke på framtida utmaningar är det strategiskt mycket viktigt att fortsätt i den riktningen. För att det ska fungera bra i patienternas vårdkedjor är samverkan med andra mycket viktig. För oss är det en utmaning att ha bra och effektiva former för samverkan med samtliga närsjukvårdscentrum och övriga länscentrum, med samtliga kommuner i Östergötland och med Sydöstra sjukvårdsregionens barn- och kvinnokliniker. Med en växande privat vårdsektor i Östergötland är det också strategiskt viktigt med en god samverkan med de privata vårdgivarna. Samarbetet i sydöstra sjukvårdsregionen är mycket viktigt. Vi går alltmer från att arbeta med regionsjukvård till att arbeta med sjukvården i regionen. Kvinnoklinikerna är föregångare med bl.a. resultatjämförelser och gemensamma vårdprogram och strategier för verksamheten. Även barnsjukvårdens regionsamarbete har förstärkts vilket bland annat resulterat i en regiongemensam patientenkät. Att stärka förtroendet och utveckla formerna för samverkan i sjukvårdsregionen är viktigt, RCC, det regionala cancercentrumet, är ett exempel på detta. Vi bör också från Östergötland inventera andra möjliga framtida samverkanspartners. Vårt avtal med Sörmlands och Västmanlands landsting kring gynekologisk cancervård på US är därför strategiskt mycket viktigt, men ställer också stora krav både på kvinnokliniken och den service vi får från operation och patologi. Medicinskt står vi inför många utmaningar. Inom barn- och ungdomsmedicin ökar psykosomatiska och psykosociala problem, barnen är symtombärare i familj och samhälle. Vi har också sedan flera år höga födelsetal med över 5000 födda barn årligen i Östergötland samt en avsevärd invandring från andra länder. Detta innebär en stor belastning på all barnsjukvård och ett växande antal barn med kroniska hälsoproblem. Det rör sig både om sjukdomar vi inte kände till eller hade förut, exempelvis ökar problem med Tbc, och om kända sjukdomar som vi idag klarar av att behandla men med kvarstående stora sjukvårdsbehov. Gruppen svårt sjuka och kroniskt sjuka barn ökar således, vilket både påverkar vår egen verksamhet, de kirurgiska specialiteterna och anestesin, samt dessutom ökar behovet av högspecialiserad utomlänsvård. Inom kvinnosjukvården finns en tydlig ökning av psykosocial problematik. Förändringar i befolkningens sjukdomspanorama påverkar dessutom starkt kvinnosjukvården, med ex fler komplicerade graviditeter och förlossningar pga. ökad andel mödrar med övervikt, infektioner såsom HIV och Tbc, och kroniska sjukdomar ex diabetes, hjärtsjukdom osv. Nya medicinska möjligheter inom exempelvis fosterdiagnostik, cancerbehandling och infertilitetsbehandling ställer nya krav. De senaste årens höga födelsetal innebär också att resurserna ska räcka till fler patienter. Snabb medicinsk utveckling och hög produktion, i en verksamhet som bara till liten del är styrbar och där resurserna är begränsade och kostnadsreduceringskraven återkommande, innebär en ständig utmaning. Rationaliseringsarbete utifrån våra patienters vårdkedjor med integrering av öppen- och slutenvård liksom principen om mest effektiva vårdnivå och ett ständigt pågående kvalitetsarbete är övergripande strategier inom BKC och har lett till nytänkande i exempelvis operationsprocessen och till förflyttning av arbetsuppgifter mellan yrkeskategorier. Framtiden kommer att kräva en fortsatt utveckling i linje med detta om vi ska klara att med god kvalitet ta hand om alla patienter. En 8

9 Årsredovisning betydande oro finns för hur vi ska klara vårdens utmaningar inom de ekonomiska ramar vi har idag. Även ett mycket aktivt utvecklings- och rationaliseringsarbete har begränsningar och nya effektiva, men ofta kostsamma mediciner och behandlingar, behöver komma alltfler patienterna till del. Den alltmer avancerade och komplexa vården innebär många möjligheter men också större risker, och ett aktivt patientsäkerhetsarbete är därför mycket viktigt. Vi arbetar idag alltmer strukturerat med dessa frågor och tar också nya verktyg i bruk för att kunna ge våra patienter en så säker vård som möjligt. Avvikelsehantering med hjälp av Synergi och loggböcker, uppföljning av följsamhet till hygienriktlinjer och arbete för att motverka VRI, händelse- och riskanalyser, förbättringsarbete inom kommunikationsområdet med verktygen SBAR och HCRM är exempel på pågående patientsäkerhetsarbete. Vi arbetar också aktivt på US och ViN för att skapa bra, funktionella lokaler för framtidens barn- och kvinnosjukvård. Vi har regelbundet patientsäkerhetsdialoger, har varit pilot för patientsäkerhetsronder, mäter regelbundet patientsäkerhetskulturen på våra enheter och sammanställer varje år en patientsäkerhetsrapport. Vi ser dock att det finns mer att göra, exempelvis har de senaste årens generationsväxling och brist på sjuksköterskor, barnmorskor och specialistläkare betydande påverkan både på patientsäkerhet och arbetsmiljö. Patientsäkerhet kommer att fortsätta vara ett mycket viktigt fokusområde även under kommande år. Vi är mitt i en generationsväxling och har dessutom stort behov av fler vidareutbildade barnmorskor, sjuksköterskor och läkare. Svårigheten att täcka behoven är tidvis mycket stor och kräver ibland kortsiktiga lösningar med exempelvis hyrpersonal. Att långsiktigt täcka kompetensbehoven är av yttersta vikt för att klara en patientsäker vård i framtiden. Vi vet också att vi behöver utbilda så att även behov inom andra enheter, såväl inom landstinget som i den privata vården och i kommunal verksamhet, täcks. Framtidens alltmer krävande och specialiserade vård innebär också allt större behov av hög kompetens hos våra medarbetare. Här måste vi arbeta långsiktigt med såväl utbildning som andra åtgärder för att skapa attraktiva arbetsplatser. Vi behöver också fortsätta arbetet med förflyttning av arbetsuppgifter mellan olika yrkeskategorier och även vidareutveckla den vårdnära servicen för att därmed kunna använda våra olika kompetenser så effektivt som möjligt. En allt större öppenhet vad gäller vårdens resultat kommer att prägla framtiden. Öppna jämförelser och regionala kvalitetsrapporter är exempel på detta. Inom BKC sammanställer vi sedan tio år tillbaka årliga kvalitetsrapporter på centrum- och kliniknivå och vi har inom många viktiga områden sett betydande förbättringar av medicinsk kvalitet. För fortsatt goda resultat krävs aktivt utvecklingsarbete och i vissa delar också resurstillskott om vi ska klara framtidens utmaningar. Ett systematiskt förbättringsarbete med bred delaktighet och tid, engagemang och resurser för forskning, utveckling och undervisning är avgörande för en positiv utveckling och, i kombination med rimliga ekonomiska villkor och kompetenta medarbetare, långsiktigt de viktigaste framgångsfaktorerna för att vi ska klara vårt uppdrag 9

10 Årsredovisning Medborgar-/ kundperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1 Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov, är tillgänglig och effektiv under hela vårdprocessen Strategiskt mål 2 Delaktiga och nöjda patienter Strategiskt mål 3 Nöjda remittenter Strategiskt mål 4 Nöjda studenter Framgångsfaktor Hälso- och sjukvård som är tillgänglig när den behövs Nå överenskomna mål för rörlig ersättning avseende tillgänglighet Klinikerna ska ha tydliga, regionalt fastställda, medicinska och omvårdnadsmål för processerna Nå överenskomna mål Högkvalitativ, patientfokuserad och hälsofrämjande vård Remittenter känner delaktighet och förtroende Skapa goda förutsättningar för undervisning och utvecklingsarbete och resultatanalys BKCs kunder är patienter, remittenter och studenter Strategi 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen Det är tack vare noggrann planering och uppföljning, hög produktion och ständigt pågående förbättringsarbete som tillgängligheten är så bra. Med den ökande efterfrågan är det dock en ständig utmaning att nå målen. Vi hade exempelvis under första halvåret svårt att fullt ut klara canceroperationer inom 21 dagar, men detta förbättrades snabbt efter sommaren. Vi har också tidvis svårt att klara våra mål avseende telefontillgänglighet på alla enheter och arbetar på olika sätt för att förbättra detta. Vi följer noga den medicinska kvaliteten och det finns många ambitiösa medicinska mål där vissa är gemensamma i regionen. Målen är svåra att nå då de ständigt ändras för att alltid vara utmanande. Vi har klarat en övervägande majoritet av de uppdrag vi haft i överenskommelsen med HSN. Övertagandet av hela kvinnosjukvården i Väster innebar ett ca 50 % utökat uppdrag inom öppenvård för Kvinnokliniken på US som på ett föredömligt sätt klarat det stora utvecklingsarbete som denna 10

11 Årsredovisning förändring inneburit. Även uppdraget inom mödrahälsovård i centrala länsdelen ökade då mödravårdsmottagningen Storken i Linköping stängde. Detta innebar ytterligare en stor utmaning för kvinnokliniken på US och arbete med att rekrytera fler barnmorskor och få lokaler att räcka till har pågått hela året. Vårt uppdrag att förstärka neonatologin på ViN gick initialt mycket bra, men under våren uppstod brist på sjuksköterskor som gjorde att kapaciteten tyvärr reducerades. Kliniken arbetar med ett omfattande handlingsprogram och situationen har förbättrats, målet är nu att kliniken ska ha full kapacitet efter sommaren För övriga uppdrag se resultat i nyckeltalstabellen. Målen är till stor del uppnådda Strategi 2: Delaktiga och nöjda patienter Nationell patientenkät för specialiserad sjukvård omfattar gynekologi och barnsjukvård. Inom obstetriken pågår ett nationellt arbete för att följa upp bland annat patientnöjdhet och i avvaktan på detta använder klinikerna egna enkäter för uppföljning. Därutöver används den regiongemensamma NOBAB-enkäten inom barnsjukvården och enheterna mäter också hur delaktiga och nöjda patienterna är genom enkäter till sina specifika patientgrupper. Sammantaget innebär detta att hela BKCs verksamhet omfattas av patientenkäter vilket, under förutsättning att vi når rimliga svarsfrekvenser, är ett bra underlag för utvecklingsarbete och ger utmärkta möjligheter att jämföra sig med andra. Vi har i år sett att resultatet i den nationella patientenkäten för gynekologisk öppen- och sluten vård försämrats inom några områden jämfört med mätningen för två år sedan. Hög arbetsbelastning i kombination med brist på vissa kompetenser är en viktig orsak till detta men det innebär också behov av att fortsätta arbetet med bemötande- och värdegrundsfrågor. Målen är till viss del uppnådda Strategi 3: Nöjda remittenter På grund av dålig svarsfrekvens använder vi inte längre enkäter till våra remittenter. Vår bedömning är att en bra dialog är ett bättre sätt att fånga upp deras synpunkter. De regelbundna möten vi har i RMPG och Regionala centrumrådet och dialogen vid samrådsmöten med privata vårdgivare är utmärka forum för att följa upp hur nöjda våra remittenter är. Målen är uppnådda Strategi 4: Nöjda studenter Studenterna har i samtliga tidigare mätningar varit nöjda med sin kliniska praktik. Med allt fler studenter är det dock en stor utmaning att bibehålla de goda resultaten. Målen är uppnådda 11

12 Årsredovisning Väsentliga insatser och resultat Tillgänglighet Tack vare omsorgsfull planering och uppföljning, hög produktion, stort fokus på utvecklingsarbete och goda insatser av våra medarbetare har vi klarat tillgänglighetsuppdraget avseende 60 dagar till både mottagning och operation. Vi bedömer att majoriteten av patienter önskar besök och behandling inom några veckor. Därför har vi under året följt upp tillgängligheten vid 30 dagar och kan nu konstatera att en övervägande majoritet av våra patienter får komma inom den tidsramen. Telefontillgänglighet är en ständig utmaning där vi trots att nya resurser tillförs ganska ofta har svårt att nå målen. Vi provar därför andra vägar ex Mina vårdkontakter och webb-tidbokning. För att säkerställa att kroniskt sjuka patienter inte behöver vänta på uppföljningsbesök, följer barnmottagningarna upp i hur stor utsträckning dessa patienters besök sker inom avsedd tid. De flesta patienter får tid till operation och behandling direkt då beslutet tagits. Gott samarbete mellan länets kvinnokliniker och framgångsrikt arbete med överföring av operationer från operationsavdelningarna till mottagningarna har bidragit till detta. Det ökade inflödet av cancerpatienter innebär en stor utmaning. Under vårterminen försämrades av den anledningen våra ledtider. Situationen förbättrades under hösten och inför 2015 har mer operationstid beställts för att inte problemen ska återkomma. Det är dock tydligt att det behövs en ökad flexibilitet i hela vårdkedjan för att klara de toppar som tidvis uppkommer i inflödet av cancerpatienter. Här står vi inför en stor utmaning när de standardiserade vårdprocesserna införs i cancervården. Det är många kliniker och kompetenser som kommer att påverkas och som måste samverka om vi ska förkorta ledtiderna ytterligare för våra cancerpatienter. En ständigt ökande efterfrågan och bristen på erfarna specialister liksom på barnmorskor och barnsjuksköterskor är några av de problem vi måste hantera för att klara att ha en god tillgänglighet. Viktiga strategier är aktivt arbete med rekrytering och vidareutbildning av våra medarbetare, gott samarbete med de privata vårdgivarna i länet och utvecklingsarbete med focus på tillgänglighet, vi arbetar bland annat utifrån MEON-principen och Lean. Medicinsk kvalitet En viktig del i kundorientering är att säkerställa att vården är av god medicinsk kvalitet. Inom BKC sammanställer vi sedan tio år varje år våra medicinska resultat i kvalitetsrapporter på klinik- och centrumnivå. I kvalitetsrapporterna följer vi även upp viktiga patientsäkerhetsresultat. Vikten av att följa den medicinska kvaliteten i kombination med det strategiskt viktiga regionsamarbetet gör att vi strävar efter att ha gemensamma regionala kvalitetsmål som möjliggör lärande och jämförelse med andra. Kvalitetsmålen är ofta mycket ambitiösa och ändras ständigt för att vara utmanande. De är därmed svåra att uppnå men stimulerar i hög grad till forskning och utveckling. Kvinnosjukvården har sedan länge varit ett föredöme i det regionala kvalitetsarbetet och barnmedicin har under senare år också kommit långt. Öppna jämförelser granskar många områden inom våra specialiteter och vi kan konstatera att vi klarar den granskningen bra (se processperspektivet). Uppdrag i överenskommelsen med HSN Vi har klarat den övervägande majoriteten av uppdragen i överenskommelsen med HSN. Några har inneburit mycket omfattande arbete såsom exempelvis övertagandet av kvinnosjukvården i Väster, andra har mer handlat om målinriktat utvecklingsarbete exempelvis införandet av 12

13 Årsredovisning kontaktsjuksköterskor i cancervården och utökad användning av Mina Vårdkontakter. Inom några områden nådde vi inte fullt ut målen under, dit hör förstärkningen inom neonatalvården på ViN. Avseende detta uppdrag liksom då det gäller att arbeta enligt modellen Säker hemgång och att ha bra välfungerande rutiner i samverkan med hemsjukvården pågår dock aktivt arbete och målen kommer att uppnås under Delaktiga och nöjda patienter Det är mycket viktigt att regelbundet efterfråga hur patienterna upplever vården. Idag omfattas stora delar av BKCs verksamhet av systematiskt genomförda nationella/regionala patientenkäter. Därutöver genomförs enkäter inom enheterna för deras specifika patientgrupper. Resultaten granskas och används i klinikernas förbättringsarbete. Ett växande problem är att enkäter ibland ger för låg svarsfrekvens. Remittenter Samarbetet med våra remittenter är strategiskt viktigt. Vi använder dialogen i RMPG och våra regelbundna samverkansmöten med privata vårdgivare för att fånga upp våra remittenters synpunkter. Vi har också en aktiv dialog med Sörmland/Västmanland gällande gynekologisk cancervård och med de kirurgiska specialiteter som vårdar sina barnpatienter på barn- och ungdomsklinikerna. Studenter Utbildningsuppdraget är mycket viktigt och vi ser våra studenter som viktiga kunder, många av dem är dessutom framtida medarbetare. Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och det är därför glädjande att våra studenter är nöjda. Bra utbildning är strategiskt mycket viktigt och vi måste därför fortsätta arbeta för hög kvalitet i alla utbildningar. Detta är en extra utmaning då utbildningsuppdraget blir allt större. Vi arbetar för att stärka handledarrollen där viktiga strategier är att erbjuda handledarutbildning och att ha kliniska adjunkter och VFU-ansvariga läkare på klinikerna. Reflektion BKC har en hög grad av kundorientering där vi strävar efter att leva upp till stora krav på gott bemötande, snabb tillgänglighet, stor delaktighet och hög medicinsk kvalitet i vården. Tack vare ett tydligt patientfocus, motiverade, duktiga medarbetare och ett mycket aktivt utvecklingsarbete har vi hittills klarat de utmaningar vi mött och de uppdrag vi fått. Vår strategi för framtiden är att fortsätta arbetet med ständiga förbättringar där det är viktigt att sätta mål som både är realistiska och utmanande och därmed stimulerar våra medarbetare till kreativitet och lust att driva förbättringsarbete. Vi kommer också att fortsätta efterfråga och granska resultat, jämföra och lära oss av andra, och inte minst viktigt lyfta fram goda exempel och förebilder. 13

14 Årsredovisning Processperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1 Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Strategiskt mål 2 Effektiva vårdprocesser Strategiska mål 3 Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Strategiska mål 4 En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Framgångsfaktor Systematiskt patientsäkerhetsarbete Säker läkemedelshantering Reducering av vårdrelaterade infektioner Medicinsk kvalité som står sig väl i nationell/internationell jämförelse Effektiv uppföljning och analys Gemensamma, uppdaterade och lättillgängliga PM och vårdprogram Processorienterat arbetssätt där resurser omsätts till mesta möjliga patientnytta Systematiskt miljöarbete Aktiv och konkurrenskraftig klinisk forskning Ekonomiska förutsättningar som gynnar forskning Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela sjukvårdsregionen 14

15 Årsredovisning Strategiskt mål Strategiskt mål 5 Forskning och utveckling som sprids och omsätts i verksamhetsutveckling Strategiskt mål 6 Nationellt ledande inom utbildning Framgångsfaktor God framtidsberedskap för förändringar inom barn- och kvinnosjukvården Aktiv verksamhetsutveckling Strategier för att omsätta FoU-resultat i praktisk sjukvård Verksamhetsförlagd utbildning (VFU) med hög nivå och god samverkan med HU och med omvårdnadsprogrammet inom gymnasieskolan Kursverksamhet med ledning från BKC och resultatanalys Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård men hög kvalitet Mycket utvecklingsarbete handlar om förbättrad patientsäkerhet. Vi använder avvikelser i Synergi och loggböcker i förbättringsarbetet, genomför händelse- och riskanalyser, arbetar med simuleringsträning för våra medarbetare och med insatser för att förbättra vårt sätt att kommunicera. Sedan klinikerna börjat arbeta med kvalitetscertifiering och Lean rapporteras även mindre avvikelser strulet i vardagen i egna loggböcker som inte är kopplade till Synergi. Syftet är att få snabbare hantering, åtgärd och återkoppling vid denna typ av avvikelser. Säkerhet vid läkemedelsbehandling är viktigt. Läkemedelsberättelser är ett nytt verktyg inom detta område. Läkemedelshanteringen följs upp i RH-check. Patientsäkerhetsdialoger, patientsäkerhetskulturmätning, patientsäkerhetsberättelse och RH-check är former för uppföljning av patientsäkerhetsarbetet. I patientsäkerhetskulturmätningen som genomfördes under november hade BKC en mycket god svarsfrekvens på 81 %. Resultatet var något bättre än landstingets, men samtidigt såg vi en försämring av resultaten på BKC jämfört med mätningen för två år sedan. De områden som bedömdes som mest välfungerande var; Samarbete inom vårdenheten, Information och stöd till patient vid negativ händelse, Närmaste chefs agerande kring patientsäkerhet samt Återföring och kommunikation kring avvikelser. De lägst skattade områdena var; Arbetsbelastning och personaltäthet, Benägenhet att rapportera händelser samt Högsta ledningens stöd till patientsäkerhetsarbetet. Alla enheter analyserar nu sina resultat och handlingsplaner tas fram inom de områden som upplevs mest angelägna att förbättra. Vårens punktprevalensmätning visade en hög andel VRI. Analysen visade att det var totalt 9 patienter på BKC med VRI och vi noterade att vi samtidigt hade en mycket hög frekvens av nyopererade patienter samt att andelen patienter med CVK var hög. Även om det alltså fanns förklaringar till hög andel VRI i den mätningen, så finns det förbättringspotential och vi arbetar 15

16 Årsredovisning enträget vidare för att minimera risken för VRI och antibiotikaresistens. Stramaansvariga läkare, hygienobservatörer och VRI-ansvariga sköterskor är viktiga i detta arbete. Vi följer mycket systematiskt upp och återkopplar resultaten av hygienobservationerna och det nya Infektionsverktyget i Cosmic har tagits i bruk under hösten. Våra Stramaansvariga läkare har uppdrag att med hjälp av Infektionsverktyget varje månad rapportera antalet VRI, samt analysera orsaker och föreslå förbättringar. Vi arbetar för att minska antibiotikaresistens, målet är att minska antibiotikaförskrivning och att ge rätt antibiotika till rätt patient vid rätt tillfälle. Vi har dock under haft en viss ökning av antalet utskriva antibiotikarecept. En viktig orsak till detta är den ökning vi ser av antalet mottagna patienter, men Stramaansvariga läkare kommer att närmare analysera om det finns andra orsaker och om det finns behov av ytterligare åtgärder. Sedan tio år tillbaka sammanställer vi medicinska resultat i årlig kvalitetsrapport på klinik- och centrumnivå. Resultatrapporteringen har successivt också utökats med regionala kvalitetsrapporter och Öppna jämförelser och därmed blivit mer heltäckande och med bättre jämförelser med andra. Målvärden ändras ständig och är därför utmanande men samtidigt naturligtvis svåra att uppnå. Inom flera områden har vi under åren sett påtagliga kvalitetsförbättringar, inom andra områden behöver vi arbeta vidare för att ytterligare förbättra kvaliteten. I de senaste Öppna jämförelserna redovisades totalt 27 indikatorer som berör medicinsk kvalitet inom våra specialiteter. Vi var bättre än medel i riket inom 18 av dessa indikatorer och bäst i landet på två områden; kejsarsnitt på förstföderskor och andel framfallsoperationer i dagkirurgi. I den jämförelse som görs avseende hysterektomi har vi också låga kostnader. Alla PM och vårdprogram ska vara uppdaterade och förbättringsarbete inom barnsjukvården pågår där vi under kommit allt närmare målet. Tack vare nya resurser har förlossningsvården förstärks något under detta år. Tyvärr har bristen på sjuksköterskor gjort att förstärkningen inom neonatalsjukvården på ViN fördröjts och blir klar först under Övertagande av kvinnosjukvården i Väster och av mödravården från Storken har inneburit mycket arbete i våra processer. Utvecklingsarbete för att införa sjukhusbunden neonataljour på US påbörjades under året och är viktigt för att ha hög patientsäkerhet i den neonatala intensivvården. Inom BKC ser vi nya och ökande behov inom flera områden. Vid resursfördelningskonferensen blev dessa behov högt prioriterade och på några områden tillförs nya resurser 2015 (se VPL 2015). Målen är till stor del uppnådda Strategi 2: Effektiva vårdprocesser Produktionen fortsätter att ligga högt med exempelvis fortsatt ökande födelsetal, fler öppenvårdsbesök och fler cancerpatienter. innebar övertagandet av kvinnosjukvården i Väster och mödravården från Storken i Linköping en extra stor produktionsökning. Med processorienterat arbetssätt, produktionsplanering och utvecklingsarbete bland annat utifrån MEON-principen och Lean förbättrar vi kvalitet, kostnadseffektivitet och tillgänglighet. Välfungerande lokaler är en viktig förutsättning för effektiva processer. FUS och Vision 2020 är viktiga verksamhetsutvecklings- och patientsäkerhetsprojekt, där de framtida lokalerna kommer att ge förbättrade förutsättningar för god, säker och effektiv vård. Inom BKC pågår både på US och ViN ett intensivt arbete med planering, och på US är ombyggnationer och omflyttningar i full gång. Arbetet tar mycket tid, resurser och engagemang i anspråk men är högt prioriterat och mycket viktigt för framtiden. 16

17 Årsredovisning Samverkan med andra är avgörande för effektiva, säkra vårdprocesser. Vi har en rad forum för samverkan inom sjukhusen och i Sydöstra sjukvårdsregionen, och vi strävar efter att hitta bra arenor för dialog med primärvård och kommuner. Målen är uppnådda Strategi 3: Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga miljö och klimatpåverkan Miljöfrågorna är viktiga och följs upp på klinikerna med hjälp av RH-check. Miljöfrågor tas också upp på APT, i samverkansgrupper och ledningsgrupper. På BKC finns en miljöansvarig verksamhetsutvecklare utsedd. Centrumet arbetar utifrån en miljöplan med tydliga mål inom olika miljöområden såsom exempelvis källsortering, energisparande och reducering av pappersförbrukning och resor. Miljöplanen följs upp och revideras årligen i centrumledningen. Miljöplanen finns sedan publicerad och tillgänglig för alla medarbetare i centrumets G-mapp. Rening av lustgasutsläpp från sjukhusen skulle minska vårdens negativa miljöeffekter. Vi hoppas att detta kan införas i samband med ombyggnationer för Framtidens US och Vision ViN Målen är delvis uppnådda Strategi 4: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Vi ser det som mycket viktigt för vår framtid att säkra och helst öka aktiviteten inom FoU-området. Vi behöver därmed stimulera till mer forskning både på US och på ViN. Mål och strategier inom FoUområdet är nyligen reviderade och under har vi också tagit fram en strategisk plan för att få fler ST-läkare att börja forska. Det är också viktigt att stärka US som centrum för FoU i hela sjukvårdsregionen. ser vi glädjande nog en viss ökning av publicerade artiklar och ALF-poäng. Målen är till stor del uppnådda Strategi 5: Forskning och utveckling som sprids och omsätts i verksamhetsutveckling Genom deltagande i olika regionala- nationella- och internationella fora hämtar vi omvärldskunskap och påverkar utvecklingen. Framtidsanalys i någon form genomförs årligen. Vi strävar efter att effektivt implementera ny kunskap i vården av våra patienter och det pågår ett ständigt förbättringsarbete och många kvalitetsprojekt på våra kliniker. Många medarbetare är engagerade i utvecklingsarbetet på BKC och FoU ska finnas med i befattningsutvecklingen för samtliga yrkeskategorier. Målen är till stor del uppnådda 17

18 Årsredovisning Strategi 6: Nationellt ledande inom utbildning Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och vi bidrar därmed till HUs goda resultat som ett av landets bästa lärosäten. Utbildningsuppdaget är extra utmanande då antalet studenter nu successivt ökar. Genom aktivt arbete av kliniska adjunkter och VFU-ansvariga läkare vill vi ytterligare stärka handledarrollen och därmed ge våra studenter ännu bättre möjlighet att nå utbildningsmålen. Flera kliniker har under fått positiv återkoppling vid SPUR inspektion av kvaliteten på STutbildningen. På grund av dålig svarsfrekvens på traditionella enkäter avsåg vi att under året prova förenklad enkät till studenter då de avslutar sin VFU-placering. Vi har dock beslutat avstå från egna enkäter och istället arbeta för att öka andelen studenter som svarar på HUs enkät. Vår ambition är att på US ha bra fortbildningskurser som attraherar sökande från hela landet. Goda exempel är bakjourkurs, teambaserade kurser i förlossningsvård och mottagningsoperationer samt de barnmedicinska kurserna bland annat inom barndiabetesområdet. Målen är till stor del uppnådda. Väsentliga insatser och resultat Patientsäkerhet och processförbättringar Det är en ständig utmaning att klara den höga produktionen med bevarad kvalitet och patientsäkerhet. Vi behandlar fler, vi har fler komplicerade patienter, vi kan alltmer samtidigt som resurserna är begränsade. Arbete utifrån MEON-principen har varit mycket framgångsrikt med förflyttning av verksamhet från sluten- till öppenvård och mellan yrkeskategorier. Goda exempel är utveckling av mottagningsoperationer, hemaborter, barnmorskeledd abort- och dysplasimottagning, Barn-LAH, BBmottagning och neonatal hemvård. Med den brist vi har på barnmorskor, barnsjuksköterskor och specialistläkare är det viktigt att fortsätta arbetet i denna riktning. Kravet på rapportering av medicinska resultat i olika sammanhang ex. i våra egna kvalitetsrapporter, i resultatdialoger, i regionrapporter och i Öppna jämförelser har successivt inneburit större fokus på resultat och därmed på förbättring av resultat. Målvärden ändras ständigt och målen är därmed alltid utmanande, men ofta svåra att nå. Vi har under åren sett påtagliga förbättringar av medicinska kvalitetsresultat inom flera områden vilket vi är mycket stolta över, samtidigt behöver vi arbeta vidare inom andra områden. Patientsäkerhet är ett viktigt fokusområde som följs upp bland annat i patientsäkerhetsdialog, patientsäkerhetskulturmätning och patientsäkerhetsberättelse. Mycket görs för att förbättra processerna och öka patientsäkerheten. Ett exempel på viktigt patientsäkerhetsarbete är det alltmer systematiska arbetat med simuleringsträning för våra medarbetare. Denna typ av träning sker idag både i egen regi och inom ramen för Clinicum. Vi arbetar med SBAR och HCRM för att skapa säkrare kommunikation och med MEWS respektive PEWS för att tidigt upptäcka försämringar hos våra patienter. Aktivt arbete med effektiv avvikelsehantering, inklusive enklare och snabbare hantering av de mindre avvikelserna med hjälp av egna loggböcker, risk- och händelseanalyser liksom att delta i olika patientsäkerhetsprojekt är viktigt. BKC var exempelvis pilotenhet för patientsäkerhetsronder och under förra året genomfördes steg 2 av LÖFs stora nationella projekt Säker förlossningsvård. 18

19 Årsredovisning Vi arbetar för att förebygga VRI och antibiotikaresistens. Stramaansvariga läkare finns på alla kliniker och arbetar tillsammans med hygienobservatörer och VRI-ansvariga sköterskor för att nå våra mål. Vi har god följsamhet till landstingets hygienriktlinjer, vi deltar i kateterprojekten, har uppdaterade riktlinjer för antibiotikaprofylax och följer noga utvecklingen av vårdrelaterade infektioner där Infektionsverktyget som införs i Cosmic är ett nytt stöd. Centrumledningen får numera varje månad rapport om antalet fall av VRI och på klinikerna analyseras orsaker och föreslås förbättringar. Det finns mycket kvar att arbeta med, exempelvis har vi under inte sett någon minskning av antibiotikaförskrivning och vi har en försämring av resultatet i patientsäkerhetskulturmätningen. Fortsatt fokus på patientsäkerhet är ett viktigt uppdrag under kommande år. fick vi resursförstärkning som gav möjlighet att förbättra patientsäkerheten på ett par viktiga områden. Länets förlossningsvård har kunnat förstärkas och vi arbetar vidare med den planerade förstärkningen av neonatalvården på ViN där målet dock uppnås först under Även den påbörjande utvecklingen mot sjukhusbunden neonataljour på US är ett viktigt patientsäkerhetsarbete. De områden där vi fortsatt ser stora behov är barn med kronisk sjukdom inklusive förvärvad hjärnskada, förebyggande arbete mot livmoderhalscancer, nya diagnostiska metoderna under graviditet och smärtbehandling av barn. Dessa lyftes i resursfördelningskonferensen där de blev högt prioriterade och vissa nya resurser tillförs inför Bra lokaler är en viktig förutsättning för god och patientsäker vård och vi har under årens lopp arbetat mycket för att tillförsäkra verksamheten detta. Nu pågår intensivt arbete med Framtidens US och Vision ViN På US har ombyggnationer och omflyttningar av vår verksamhet startat redan under 2013 och kommer att pågå under flera år framåt. Det är en stor utmaning att ha full verksamhet samtidigt som lokaler byggs om men det finns en stark motivation bland våra medarbetar att klara detta så att vi på sikt får bra lokaler för verksamheten. På ViN ligger tidplanen något längre fram men det pågår redan ett mycket omfattande planerings- och utvecklingsarbete på sjukhuset och bland annat är de nya lokalerna för neonatal- och förlossningsvård liksom den nya barnakuten i princip färdigplanerade. Miljö Miljöfrågorna är mycket viktiga och har fått ett ökat fokus under senare år. Vi arbetar numera med en miljöplan för vårt centrum och en miljöansvarig verksamhetsutvecklare ger stöd i miljöarbetet. Miljöplanen revideras årligen i centrumledningen och vi följer också upp vårt arbete inom miljöområdet med hjälp av RH-check miljö. Vi ser det som mycket viktigt och en positiv möjlighet att miljöfrågorna lyfts fram när vi nu planerar för våra framtida sjukhuslokaler och vi anser att lustgasrening bör införas på våra sjukhus. Forskning och utveckling Fortsatt årlig kartläggning av vårt deltagande i olika fora liksom regelbunden omvärlds- och framtidsanalys är viktigt för att säkerställa att vi har adekvat omvärldskunskap och att vi också är med och påverkar utvecklingen. Nära och gott samarbete med HU är mycket viktigt. På BKC finns dels en företrädare för HU dels centrumets egen FoU-samordnare som aktiva medlemmar i centrumledningen vilket bland annat säkrar att det i ledningen alltid finns ett starkt fokus på FoU-frågorna. Vi arbetar med incitament och strukturer för att stimulera alla yrkeskategorier till forskning. Befattningar som universitetsöverläkare och universitetssjuksköterska är ett led i detta och vi arbetar för att tillsätta ytterligare sådana befattningar. Under har flera medarbetare på BKC fått nya stora 19

20 Årsredovisning forskningsanslag och vi ser också en ökning av publicerade artiklar. Vi fortsätter att sträva efter att våra forskare publicerar sig i tidskrifter med högt impact-värde för att på så sätt få en högre tilldelning av ALF-poäng. Att ge våra medarbetare möjlighet att ta del av olika utvecklingsarbeten och att ta nya kvalitetsverktyg i bruk är viktiga strategier för ett aktivt utvecklings- och kvalitetsarbete och många viktiga utvecklingsarbeten pågår inom BKC. Båda kvinnoklinikerna och BKC stab är kvalitetscertifierade enligt ISO 9001 vilket också innebär systematiskt arbete med förbättringar. Det systematiska utvecklingsarbetet inom våra förlossningsavdelningar visar sig i mycket goda medicinska resultat. Vi fortsätter utvecklingen av mottagningsoperationer i narkos. Teamarbete och sjuksköterske-/barnmorskeledd mottagningsverksamhet finns inom många olika områden. Andra goda exempel är utvecklingsarbete inom den neonatala hemvården, införande och utvärdering av robotkirurgi vid gynekologisk cancer, pågående certifieringsarbete inom neonatalvården på US, utvecklingsarbete inom barnhjärtsjukvården och ett omfattande Leanarbete. Under tilldelades flera kvalitetsarbeten medel från Lite bättre hela tiden, vi hade ett flertal studiebesök för att ta del av vårt arbete inom förlossningsvården, med mottagningsoperationer och Lean. Under året har vi nominerat utvecklingsarbeten till den nationella patientsäkerhetskonferensen och två fina nationella utmärkelser gick till BKC, årets banbrytare och årets kvinnliga ledare i vården. Resultat inom FoU-området lyfts fram på olika sätt för att stimulera till fortsatt utveckling, exempelvis årlig FoU-dag, stimulans att delta aktivt i olika fora, nyhetsbladet BKC.nu, LISA-nyheter osv. Utbildning Att ha en utbildning i toppklass är mycket viktigt för framtiden. För att stärka handledarrollen, och därmed ge studenterna goda möjligheter att nå utbildningsmålen, erbjuder vi handledarutbildning och har engagerade kliniska adjunkter och VFU-ansvarig läkare på klinikerna. En positiv utmaning inför framtiden är den ökning av läkarutbildningen som pågår och som påverkar vår verksamhet både på US och ViN. Reflektion Processperspektivet innehåller många olika delar som var och en är viktig för en bra verksamhet med hög kvalitet. God utbildning och hög aktivitet i forskning och utvecklingsarbete är basen för en framgångsrik verksamhet och något vi alltid måste värna om, även i ekonomiskt bistra tider. Ett processorienterat arbetssätt och stort engagemang och intresse för att följa resultat, jämföra resultat och förbättra resultat är också avgörande om vi ska klara framtidens utmaningar. Att värna om miljön och arbeta för att sjukvården påverkar miljö och klimat så lite som möjligt är en avgörande framtidsfråga där vi alla har ett ansvar och där det kan finnas möjligheter att förbättra när nya sjukhuslokaler byggs. Trots bra rationaliserings- utvecklings- och förbättringsarbete kräver det ökande inflödet av patienter och den alltmer komplicerade vården successivt större resurser om vi ska kunna bevara patientsäkerhet och kvalitet i verksamheten. 20

21 Årsredovisning Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1 Ett aktivt medarbetarskap Strategiskt mål 2 Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag Strategiskt mål 3 Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Stor delaktighet Framgångsfaktor Bästa möjliga möten BKC ska vara en attraktiv arbetsplats En hälsofrämjande arbetsplats Strategiskt lönearbete Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Goda lärmiljöer Medarbetarna upplever gott ledarskap Engagemang för verksamhetens resultat hos chefer och medarbetare En chefsroll med tydligt uppdrag Chefer som fullföljer sitt förordnande 21

22 Årsredovisning och resultatanalys Strategi 1: Ett aktivt medarbetarskap Flera kliniker arbetar med värdegrundsarbeten och det pågår ett aktivt kvalitets- och certifieringsarbete inom BKCs kliniker, med stort deltagande från medarbetarna. För att klara centrumets och klinikernas uppdrag krävs engagerade och motiverade medarbetare. Genom att, utifrån resultaten i medarbetaruppföljningen, upprätta handlingsplaner på respektive klinik/enhet är vår förhoppning att detta ska leda till konkreta åtgärder för att förbättra arbetsmiljön och öka engagemanget hos våra medarbetare. Inom strategi 1 har resultaten försämrats något. Trots detta upplever man inom BKC fortsatt stor delaktighet och bemötandet till varandra och till patienter/kunder upplevs som mycket gott. För att förbättra upplevelsen av god kommunikation krävs bra forum och att medarbetarna har en känsla av sammanhang (KASAM). Nystartade arbeten med poängmodell och Schemagi skapar stort engagemang hos våra medarbetare. Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag Inom vårt centrum är kompetensförsörjning en central fråga. Det råder brist på bakjourskompetenta läkare inom kvinnosjukvården och den neonatala intensivvården. Det råder även brist på barnmorskor, specialistutbildade sjuksköterskor och allmänsjuksköterskor inom såväl gynekologi som barnsjukvård. En ny grupp som dykt upp under året som bristyrke är vårdadministratörer. BKC har startat planeringen kring införande av kompetensportalen. Arbetet med att revidera och anpassa befintliga befattningsutvecklingsmodeller är i full gång. Våra medarbetar tycker i stor utsträckning att det är roligt att gå till jobbet och man känner stolthet för sin verksamhet. Vi har i centrumledning haft stort fokus på kompetensförsörjning och ingående diskussioner om långsiktig lönestrategi. Allt för att på bästa sätt försöka möta aktuella problemställningar och nya utmaningar. Handlingsplaner är upprättade på klinik- och enhetsnivå. Dessa omfattar bland annat aktiviteter som studiebesök, kvalitetssäkrad introduktion för nya sjuksköterskor samt översyn av nuvarande kompetensmix enligt MEON-principen. Nya grepp har även testats kring läkarrekrytering, t ex headhunting och utlandsrekrytering. Centrumets målsättning är att minska behovet av inhyrd personal. Strategi 3: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat BKC har en hög omsättning av chefer. Det är allt mer tydligt att chefsuppdragen är komplexa och att arbetsbelastningen är hög. Flera enheter har infört biträdande chefsfunktioner för att mildra dessa effekter. BKC stab har genomfört fokusintervjuer med klinikernas ledningsgrupper, för att på så sätt få fram förbättringsområden, allt för att på bästa sätt stötta cheferna i deras uppdrag. Samtliga BKCs chefer erbjuds individuell handledning och mentor. 22

23 Årsredovisning Andelen chefer som haft utvecklingssamtal och har individuell utvecklingsplan har ökat markant, vilket är mycket positivt. Man har som chef varit framgångsrik när det gäller att förmedla enhetens resultat. Som chef inom BKC upplever man en viss saknad av stöd från sin överordnade chef och man anser att Landstinget kan bli bättre då det gäller öppet klimat. I samband med nämnda fokusintervjuer har centrumledningen beslutat att förbättra introduktionen för nya chefer samt att införa ett introduktionsprogram för våra medicinsk ledningsansvariga läkare. Väsentliga insatser och resultat Vid nyanställningar skall nogsamt övervägas vilken kompetens som ska rekryteras, anställningar ska alltid godkännas av verksamhetschef. Det råder brist inom vissa yrkesgrupper och verksamheten måste kontinuerligt rekrytera vidareutbildade barnsjuksköterskor och barnmorskor liksom barnläkare och gynekologer. Sedan årsskiftet har antalet anställda (anställd > 3 månader) inom BKC ökat med 11 heltidstjänster (jan dec ). Ökningen är främst inom yrkesgrupperna undersköterskor/barnsköterskor och vårdadministratörer. På grund av de kraftigt ökade ingångslönerna i samband med årets löneöversyn har strukturella problem uppstått som nu måste hanteras på lämpligt sätt. Detta har varit föremål för återkommande diskussioner i centrumledning och BKCs strategidagar. En handlingsplan är nu förankrad i samtliga chefsgrupper och beslutades i samband med BKCs VPL Förändringar avseende löner för vissa grenspecialiteter inom barnmedicin har också varit föremål för fackliga överläggningar. Barnkliniken ViN har under året brottats med stora bemanningsproblem. För att finna kortsiktiga och långsiktiga lösningar har ett gediget arbete inletts på kliniken. Bland annat har man upprättat en handlingsplan som består av ett flertal aktiviteter/ åtgärder. Man har även anlitat externt stöd för att stärka ledningsgruppens arbete på kliniken. Vid Kvinnokliniken ViN har verksamhetschefen tillsammans med en medarbetargrupp från barnmorskekollektivet påbörjat ett långsiktigt arbete för att se över deras villkor kring löner, arbetstider, kompetensutveckling och arbetsmiljö. Barnklinikerna har som mål att minst 75 % av de tillsvidareanställda sjuksköterskorna ska vara vidareutbildade barnsjuksköterskor, eller ha annan adekvat vidareutbildning. Målet ska vara uppnått till I dagsläget är andelen 49 % och det krävs en långsiktig strategi för att nå det uppsatta målet. I 2015 års budget har centrumledningen tagit beslutat om att finansiera utbildningsplatser för vidareutbildning inom barnmedicin och barnmorskeutbildning. Barnakutavdelningen (BAVA) inom Barnsjukhuset US/LiM har under några år prova den s.k. poängmodellen. Detta har löpande utvärderats och man har kunnat konstatera att modellens nuvarande utformning inte har full ekonomisk bärighet. BKCs förhoppning är att man med vissa justeringar kan få en bättre finansiering av modellen, då den upplevs mycket positiv från såväl chefs- som medarbetarhåll. Det togs under året även ett inriktningsbeslut om att Neonatal IVA på US skulle få påbörja ett projekt kring poängmodell med start Andra enheter står i startblocken eller har redan påbörjat andra bemanningslösningar. Vissa enheter har infört planeringsstöd i form av Schemagi andra tittar på den modell som tillämpats på akutmottagningen US. 23

24 Årsredovisning Reflektion Centrala frågor för BKC är: Att skapa ett stort engagemang för forskning, förbättrings- och utvecklingsarbete med allas delaktighet. Att utifrån årets medarbetaruppföljning arbeta aktivt kring analys och handlingsplaner. Att vi kan få en långsiktig och hållbar lönstrategi i linje med BKCs och Region Östergötlands lönepolicy. Att vi kan behålla och rekrytera nya medarbetare inom verksamhetens olika kompetensområden. Att det skapas förutsättningar för våra chefer att verka för ett gott ledarskap. 24

25 Årsredovisning Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1 Ekonomi som ger handlingsfrihet Strategiskt mål 2 Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Balans mellan kostnader och intäkter Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Kostnadsmedvetna medarbetare Processorienterad ekonomisk planering och uppföljning och resultatanalys Strategi 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Ekonomiskt resultat + 1,0 mkr Resultatet för år slutade på +1,0 mkr vilket är 1 mkr sämre än sista helårsbedömningen i oktober. Eget kapital i relation till omsättningen Eget kapital ska vara 3 % i relation till omslutningen. Målet uppnåddes redan under år 2012 och är nu 26 mkr. Andel uppfyllda mål mot HSN för rörlig ersättning Målet är att alla rörliga ersättningar mot HSN ska vara 100 % men blev 93 %. Målet är uppnått inom alla områden utom canceroperationer. Problem med mycket högt inflöde av gyn-cancerpatienter och svårighet att på kort sikt få mer operationstid innebar att det under första halvan av var svårt att klara att operera alla inom målet på 21 dagar. Patienterna fick dock sina operationstider inom en månad och under de senaste månaderna har situationen förbättrats. För att långsiktigt kunna uppfylla målen avseende cancerledtider krävs dels mer operationstid på US samt en ökad flexibilitet så att operationsresursen hela tiden kan matcha det varierande inflödet av cancerpatienter. Lönekostnadsutveckling Målet är 5,8 % men blev 6,9 %. Anledningen till den högre lönekostnadsutvecklingen är högre produktion, högre ingångslöner och konkurrens om specialistkompetent personal inom flera yrkesgrupper. 25

26 Årsredovisning Läkemedelskostnadsutveckling Målet är -5,5 % men blev 11,6 %. Anledningen är en högre produktion än planerat och att det behandlats patienter med sällsynta diagnoser vilka genererat höga läkemedelskostnader. Läkemedelskostnadernas kostnadsutveckling se tabell Läkemedelskostnaderna BKC Mkr År Mkr Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet Regelbunden verksamhetsuppföljning För att tydliggöra sambandet mellan verksamhet och ekonomi hålls inom BKC regelbunden resultatuppföljning på alla kliniker. Vi har en nära samverkan i länet inom förlossningsvård, neonatalvård och operationsverksamhet. Ett fortsatt aktivt samarbete mellan länets kliniker är strategiskt viktigt för att klara såväl tillgänglighet som ekonomi. Andel köp från avtalsbundna leverantörer Den rapport som tillhandahålls av upphandlingscentrum visar på 72 % följsamhet till avtalsbundna leverantörer. Rapporten innehåller stora felaktigheter vilket föranlett en utredning av upphandlingscentrum. Andel kliniker som använder KPP-information för att förbättra verksamheten Samtliga kliniker planerar och förbereder sig för att göra en benchmarking mot Västerbottens läns landsting. Analys och resultat beräknas vara klart under våren Alla klinikernas DRG-kostnader, jämfört med nationella KPP databasen All data hämtas ur Sveriges Kommuners- och Landstings (SKL) databas. KPP-analysen visar respektive kliniks kostnader för sin sjukvårdsproduktion i öppen- och sluten vård jämfört med genomsnittet för Sverige vid jämförbart sjukhus. Klinikens kostnad ställs i relation till vilken kostnad som man haft jämfört med den nationella genomsnittskostnaden per DRG. Kvinnoklinikerna har låga kostnader jämfört med resten av landet och barnklinikerna ligger i nivå med genomsnittet. BKC har analyserat och jämfört sig med den nationella KPP databasen från år 2010 t.o.m BKCs kliniker har producerat vård som är 158 mkr billigare per år än genomsnittet av KPP databasen eller till ett index av 0,8. 26

27 Årsredovisning Tabell specifikation; BKC KPP resultat jämfört med genomsnittligt nationell nivå (riket=1,0) Verksamhetsområde/klinik BKC resultat jämfört med genomsnitt nationell nivå (riket=1,0) 0,8 0,8 0,8 0,8 BKC är billigare jämfört med genomsnitt nationell nivå (mkr) Barn- och ungdomssjukhuset Linköping Motala 1,0 1,0 1,2 1,1 Kvinnokliniken i Linköping 0,6 0,6 0,7 0,7 Barn- och ungdomskliniken i Norrköping 0,8 1,1 1,0 1,0 Kvinnokliniken i Norrköping 0,7 0,7 0,7 0,7 Väsentliga insatser och resultat Produktionen ligger på en fortsatt hög nivå inom förlossningsvården. Antal födda barn i Östergötland: Årets ekonomi har högre intäkter och kostnader än budgeterat. Både intäkter och kostnader har ökat med 11 % jämfört med året innan (91 mkr). En stor förändring under är att hela kvinnosjukvården i västra ländelen övergått till BKC och vi har även fått ett utökat uppdrag inom mödrahälsovården i centrala länsdelen när en privat mottagning stängde. Intäkter bl.a. från regionen och övriga Sverige var 17 mkr mer än förra året (13 %). De största kostnadsökningarna utöver budget är personal (18 mkr) och köpt utomlänsvård (28 mkr). Andra kostnadsökningar finns inom laboratorieverksamhet, röntgen och operation (4 mkr) och läkemedel (5 mkr). 27

28 Årsredovisning Kostnadsutveckling köpt utomlänsvård: För har vi fått resursförstärkning som ger möjlighet att förbättra personalbemanningen och därmed patientsäkerheten på ett par viktiga områden; inom länets förlossningsvård och inom neonatalvården på ViN. Ekonomiskt har resurserna förbrukats. På grund av stor rörlighet bland sjuksköterskor har vi tyvärr ännu inte uppnått bemanningsmålen. Reflektion Ekonomi som ger handlingsfrihet: 12,0 BKC:s ekonomiska resultat (Mkr) 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 År 2008 År 2009 År 2010 År 2011 År 2012 År 2013 År 28

29 Årsredovisning Planeringen sedan år 2008 är att bygga upp en ekonomisk reserv inom BKC för att därmed kunna parera för förändringar i verksamhet och långsiktigt ha en ekonomi i balans. År är det sjunde året i rad som BKC har positiva ekonomiska resultat. Målet för eget kapital är 3 % av omsättningen vilket uppnåddes redan under år Det ekonomiska resultatet för år blev + 1 mkr. För en ekonomi i balans är det viktigt att ha god kostnadskontroll och regelbundna uppföljningar. De rörliga målen mot hälso- och sjukvårdsnämnden är betydelsefulla både ur ett patientperspektiv och för att intäktsbudgeten ska nås. Att regionen vill remittera till kvinnokliniken och barnkliniken på US är också mycket viktigt. För att ha en budget långsiktigt i balans är kraven på fortsatta rationaliseringar stora. BKC ser ökade kostnader inom flera områden på grund av större patientvolymer, medicinsk och teknisk utveckling samt ett ökat investeringsbehov. Klinikerna jobbar med ständiga förbättringar t.ex. Lean, kapacitetsplanering och kvalitetscertifiering av verksamheten. Kostnadseffektiv verksamhet: BKC har jämfört år 2010 t.o.m med den nationella KPP databasen. Kvinnoklinikerna och barnklinikerna har låga kostnader jämfört med resten av landet. I genomsnitt har BKCs kliniker producerat vård som är 158 mkr billigare per år än genomsnittet av KPP databasen eller till ett index av 0,8. Genom regelbunden verksamhetsuppföljning har medarbetarnas kostnadsmedvetenhet ökat och vi strävar efter stor delaktighet i det pågående rationaliserings- och effektiviseringsarbetet. Åtgärder som inneburit kvalitetsförbättringar har många gånger också medfört positiva ekonomiska effekter. Ett fortsatt aktivt samarbete mellan länets kliniker är viktigt för att klara tillgänglighet och ekonomi. 29

30 Årsredovisning Fördjupad ekonomisk analys Även om BKC sammantaget är i ekonomisk balans uppnår barnsjukvården i Östergötland inte positivt resultat mer än en gång de senaste sex åren. Underskotten kan framförallt hänföras till enheter inom det medicinska akutvårdsflödet, kroniskt sjuka patienter och de nya överlevarna. Dessa patienter genererar ofta merkostnader i form av medicinsk service och läkemedel. Intensivt arbete, både ute i verksamheterna och tillsammans med stabspersonal, pågår för att förbättra och effektivisera processer och därmed kunna reducera kostnader. Barnkliniken ViN är inte i ekonomisk balans. Bokslutet år blev -3,6 mkr. Bokslutet år 2013 blev +1,0 mkr. Bokslutet år 2012 blev -0,3 mkr. Barn- och ungdomssjukhuset US/LiM är inte i ekonomisk balans. Bokslutet år blev -5,7 mkr. Bokslutet år 2013 blev -6,4 mkr. Bokslutet år 2012 blev -1,7 mkr. Kvinnoklinikerna i regionen började sammanställa årliga kvalitetsrapporter på 1990-talet. Kvinnosjukvården i Östergötland är i ekonomisk balans. Båda klinikerna är certifierade enligt ISO 9001:2008 och har mycket goda medicinska resultat nationellt sett. Båda klinikerna ligger också mycket bra till i KPP jämförelse med andra kvinnokliniker. Klinikerna har också snabbt och prestigelöst jobbat med ständiga förbättringar som även varit ekonomiskt fördelaktiga. 30

31 Årsredovisning Kvinnosjukvården i Östergötland (Mkr) 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0 År 2009 År 2010 År 2011 År 2012 År 2013 År Kvinnokliniken ViN är inte i ekonomisk balans. Bokslutet år blev -0,9 mkr. Bokslutet år 2013 blev -1,6 mkr. Bokslutet år 2012 blev + 2,4 mkr. Kvinnokliniken US är i ekonomisk balans. Bokslutet år blev 8,4 mkr. Bokslutet år 2013 blev +3,0 mkr. Bokslutet år 2012 blev + 3,9 mkr. BKC gemensamt är i ekonomisk balans. Bokslutet år blev 2,8 mkr. Bokslutet år 2013 blev +5,2 mkr. Bokslutet 2012 blev +3,6 mkr. Investeringar jämfört med budget. Investeringar för 8,9 mkr genomfördes år, budget 18,4 mkr Tabell specifikation resultat (mkr) Verksamhetsområde/klinik Bokslut Budget Bokslut 2013 Barnsjukvården i Östergötland -9,3 0-5,4 Kvinnosjukvården i Östergötland 7,5 0 1,3 BKC gemensamt 2,8 0 5,2 Summa 1,0 0 1,1 31

32 Årsredovisning Utfall nyckelindikatorer Medborgarperspektivet: Framgångsfaktor Hälso- och sjukvård som är tillgänglig när den behövs Nå överenskomna mål för rörlig ersättning avseende tillgängligheten Klinikerna ska ha tydliga, regionalt fastställda, medicinska och omvårdnadsmål för processerna Nyckelindikator Andel som mottagits inom 30 dagar (inklusive UH, förbättrar resultatet då nästan alla tas emot inom 30 dagar) OBS okt och nov ingår ej pga IT-problem Andel som behandlas inom 30 dagar OBS okt och nov ingår ej pga IT-problem vilket kan påverka resultat då det är hög produktion under dessa månader Telefontillgänglighet till mottagningarna Barnmedicin: Antal återbesök inom 30 dagar från avsedd tid Andel väntande > 60 dagar till besök/behandling inom målområde. 31/1 28/2 31/3 30/4 31/5 30/6 31/7 31/8 30/9 31/10 30/11 31/12 Andel väntande > 30 d till Ungdomshälsan i öster Högst 21 kalenderdagar från beslut till operation vid gynekologisk cancer-kirurgi (centraliserat till US). Gäller där cancerdiagnos är fastställd preoperativ Antal vårdprocesser där det finns regionala mål 32 Målvärde Utfall 77 % 76 % (78 %) Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov, är tillgänglig och effektiv under hela vårdprocessen Föregående Mål- Mättidupp- utfall punkt fyllelse 01-07: 74 % (77 %) 78 % 70 % 01-07: 72 % Minst 80 % på 8 av 11 enheter Fler återbesök inom avsedd tid Mål i % 11,0/16,2 11,0/10,2 8,1/8,2 8,1/8,2 8,1/9,0 12,0/12,0 17,0/19,0 16,5/19,2 14,0/15,2 10,0/12,0 9,0/12,0 8,0/10,0 Högst 10 % per månad -12: Minst 80 % på 7 av 11 enheter Ej fler återbesök inom 30 dagar från avsedd tid på alla mott 6 % / 5 % 5 % / 4 % 4 % / 2 % 4 % / 5 % 3 % / 4 % 4 % / 5 % 8 % / 12 % 7 % / 14 % 3 % / 8 % IT-problem IT-problem 5 % / 9 % 08: 80 % på 2 av 11 enheter 03: 80 % på 10 av 11 enheter : 80 % på 4 av 11 enheter Följs regelbundet % 07: 5 % 02: 0 % 85 % 84 % Q1: 82 % Q2: 79 % Q3: 85 % Q4: 87 % : Q1:73 % Q2: 58 % KK:>30 BK: 4 KK: 51 BK: 7 KK 51 BK : KK 48 BK Q3

33 Årsredovisning Medborgarperspektivet: Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov, är tillgänglig och effektiv under hela vårdprocessen Föregående Mål- Mättidupp- utfall punkt fyllelse Framgångsfaktor Nyckelindikator Mål-värde Utfall Andel där vi uppnått det regionala målet KK US: 37 % (Målvärden mäts årsvis, de ändras ständigt för att vara utmanande, därmed KK ViN: 35 % uppnås de sällan) Analys av data för ännu ej klar, BK US: 22 % rapporteras i kvalitetsrapport och DÅ 08 Nå överenskomna mål : Cancer Förvärvad hjärnskada hos barn Samverkan i operationsprocessen Kroniska sjukdomar Gynekologisk cellprovs kontroll; Täckningsgrad Analys av data för ännu ej klar Alla patienter med cancer ska ha fast namngiven kontaktsjuksköterska Plan för rehabilitering ska finnas i de fall detta är aktuellet Fast namngiven vårdkontakt Skriftlig rehab.plan Bra information Tydlig ansvarsfördelning Pågående förbättringsarbete gyn.op.processen tillsammans med SC Förberett och strukturerat överlämnande från barn- till vuxenvård 33 KK US 50 % KK ViN 50 % BK US 70 % BK ViN 50 % BK ViN: 11 % 2012: KK US 35% KK ViN 41 % BK US 66 % BK ViN 33 % 1 % ökning 77 % % Genomfört Genomfört : Finns för barn, ej på KK Genomfört Genomfört Finns för barn, projekt i Genomfört Utredning genomförd Implementering ska påbörjas, nya resurser 2015 LiÖ Utv.arb pågår Pågår Genomfört Pågår Arbete pågår Arbete pågår Identifierar behov och förbättra processerna Säker hemgång Arbeta enligt modellen Genomfört Arbete pågår Ej påbörjat Hemsjukvård Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser Jämlik vård Skapa rutiner som säkerhetsställer samarbete med hemsjukvården Identifiera ohälsosamma levnadsvanor och stödja patienterna att ta ansvar för egen hälsoutveckling. Dokumentera i Obstetrix resp. Hälsobladet i Cosmic (>18 år) Klinikerna ska utbilda medarbetare i hälsofrämjande förhållningssätt Samtliga kliniker besvarar årlig enkät om hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser Årlig kvalitetsrapport på samtliga kliniker och på centrum genomlyser verksamheten, ger kunskap om resultat, innehåller jämförelser med andra, är underlag för utvecklingsarbete och bidrar därmed till förbättrad hälsoutveckling Genomfört Arbete pågår Ej påbörjat Rutiner finns En enhet per klinik/år Rutiner finns. dokumentation i Obstetrix resp. Cosmic, ej Hälsobladet Genomfört, olika modeller 4 av 4 LiÖ-enkäten nedlagd Rutiner finns En enhet per klinik/år 4 av 4 kliniker Genomfört Genomfört Genomfört

34 Årsredovisning Medborgarperspektivet: Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov, är tillgänglig och effektiv under hela vårdprocessen Föregående Mål- Mättidupp- utfall punkt fyllelse Framgångsfaktor Nyckelindikator Mål-värde Utfall Palliativ vård Samtliga dödsfall rapporteras i Svenskt 62 % Palliativregister, minst 62 % av alla väntade dödsfall föregås av brytpunktssamtal. Förstärkt förlossningsvård Patientsäkra vårdplatser inom neonatalvården på ViN Tillräcklig kapacitet inom neonatalvården i Östergötland Smärtskattning ska öka med 5 % Utökad resurs inom förlossningsvården pga fler och mer komplicerade förlossningar Resursförstärkning under två år: Utökad bemanning på neonatalavdelningen KK 65 % BK 100 % Förstärkning genomförd Genomfört Dödsfall registreras på KK. Registret ej barnanpassat. Få dödsfall gör det ej användbart för uppföljning av god kvalitet i våra verksamheter Förstärkning genomförd Arbete pågår (klart 2015) Utöka med två neo-vårdplatser på ViN Genomfört Genomfört, men reducerad kapacitet sedan sommaren pga sjuksköterskebrist, rekrytering pågår Tillgänglighet 25 % ökning av antal ärenden i MVK 25 % ökning : 4573 ärenden. Ökning 1846 = 68 % Hela : 9148 ärenden jämfört med 5233 = 75 % ökning Brytpunkt KK 40 % BK 100 % (reg. ej i registret) Smärtskattn. KK 60 % BK 100 %, men ej reg. i registret Nytt uppdrag 03: Arbete pågår 03: Genomfört : 2021 ärenden ärenden = 35 % ökning Kvinnosjukvård Möjlighet till bokning via webben Överta den gynekologiska vården i Västra länsdelen från Aleris Ta emot fler patienter inom i MHV i centrala länsdelen (pga stängning av Storken) Ökad möjlighet Genomfört Fler patienter kan tas emot Ökat med cytologprov Motala och Mjölby Verksamhetsövergång genomförd Fler patienter tas emot Finns för föräldrautbildning KK US och KK ViN Nytt uppdrag Nytt uppdrag 34

35 Årsredovisning Medborgarperspektivet: Strategiskt mål 2: Delaktiga och nöjda patienter Framgångsfaktor Högkvalitativ, patientfokuserad och hälsofrämjande vård Nyckelindikator Nationell patientenkät (>70 bra värde) Genomsnittlig PUK: Gyn ÖV US/ViN (nationellt) Gyn SV US/ViN Barn ÖV (nationellt) Barn Akut Barn SV Barn Neo Utfall KK mäts 70/62 (77) 68/60 (77) Barn mäts 2015 Målvärde Föregående utfall KK 2012: 84/82 87/91 87 (87) 77 (78) 87 (86) Mättidpunkt Hög grad av delaktighet: Gyn ÖV US/ViN Gyn SV US/ViN Barn ÖV (Sverige) Barn Akut (Sv) Barn SV (Sv) Barn Neo (Sv) /79 (82) 74/71 (77) Barn mäts 2015 KK 2012: 81/76 79/84 85 (85) 76 (78) 85 (82) Gott bemötande av läkare/behandlare Gyn ÖV US/ViN Gyn SV US/ViN Barn ÖV (Sverige) Barn Akut (Sv) Barn SV (Sv) Barn Neo (Sv) KK mäts 91/89 (94) 87/90 (93) Barn mäts 2015 KK 2012: 93/92 95/97 94 (94) 91 (91) 93 (92) Bra information: Gyn ÖV US/ViN Gyn SV US/ViN Barn ÖV (Sverige) Barn Akut Barn SV Barn Neo /81 (84) 73/70 (80) Barn mäts 2015 KK 2012: 80/82 81/85 84 (84) 77 (80) 83 (82) Medborgarperspektivet: Strategiskt mål 3: Nöjda remittenter Framgångsfaktor Remittenter känner delaktighet och förtroende Nyckelindikator Nöjda regionremittenter, dialog i RMPG och regionala centrumrådet Dialog i samverkansmöte med privatläkare varje termin Genomfört Genomfört Genomfört Föregående Målvärde Utfall utfall Genomfört Genomfört Genomfört Mättidpunkt 35

36 Årsredovisning Medborgarperspektivet: Strategiskt mål 4: Nöjda studenter Framgångsfaktor Skapa goda förutsättningar för undervisning och utvecklingsarbete Nyckelindikator Nöjda studenter, HUs KURT-enkät läsår Introduktion Bemötande Återkoppling Handledning Nöjda studenter, Gymnasial utbildning 4,5 4,5 4,5 4,5 Övervägande positiva Utfall 4,5 4,8 4,4 4,4 3 svar mycket positiva Ht2013 Vt Målvärde Föregående utfall ,2 4,7 4,1 4, Ett svar mycket positivt Mättidpunkt Läsåret Processperspektivet Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Framgångsfaktor Systematiskt patientsäkerhetsarbete Säker läkemedelshantering Nyckelindikator Antal rapporterade avvikelser i Synergi + loggböcker = totalt (mäts årligen) Totalt antal rapp avvikelser per medarbetare (mäts årligen) Andel avvikelser i Synergi som avslutas inom 3 månader (mäts årligen) Antal händelseanalyser och riskanalyser (mäts årligen) Andel kliniker som arbetar enligt RH-check patientsäkerhet Antal Lex Maria (mäts årligen) Andel kliniker som arbetar enligt landstingets krav för läkemedelshantering (RH-check). Andel kliniker som har fastställda rutiner för läkemedelsberättelse Synergi: 0,8 Totalt: 1,5/år/ medarb. Synergi 1,0 Totalt 1,8 Synergi 0,9 Totalt: 1,9 2012: Synergi 0,8 Totalt 2,4 76 % 81 % 72% 2012: 75% 2011:64% Fler riskän händelseanalyser 10 risk- 9 händelseanalyser 7 risk- 15 händelseanalyser 2012: 4 risk- 8 händelseanalyser 100 % 100 % 100 % Årlig uppföljning : % 100 % 100 % Rutiner finns Rutiner finns Nytt mål Målvärde Utfall = 1849 Föregående utfall = 1870 Mättidpunkt 36

37 Årsredovisning Processperspektivet Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Framgångsfaktor Reducering av vårdrelaterade infektioner Medicinsk kvalité som står sig väl i nationell/internationell jämförelse Effektiv uppföljning och analys Gemensamma, uppdaterade och lättillgängliga PM och vårdprogram Nyckelindikator Andel hygienobservationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: Klädregler Hygienregler Andel enheter som når målen för följsamhet till hygienriktlinjer avseende: Kläder Hygien (24 enheter, Gyn.Motala tillkommit ) Vårdrelaterade inf. punktprevalensstudien: VT HT HT : Infektionsverktyg infört, ger bättre möjligheter följa VRI Antibiotikabehandlad postoperativ infektion vid benign gynekologisk kirurgi (mäts årligen, analys för ej klar) Minskad antibiotikaförskrivning (mäts årligen) Andel medicinska resultat i Öppna jämförelser som ligger över nationell nivå (mäts årligen) Varje klinik sammanställer en årlig kvalitetsrapport med redovisning och uppföljning av medicinska resultat över tid och i jämförelse med andra. Totalt antal giltiga (uppdaterade) PM/vårdprogram KK BK 98 % 95 % 20 av av 24 5 % 5 % Utfall 98 % 93 % 22 av av 24 13,6 % PPM upphört 8 % KK US: 10,5% KK ViN 7,1 % Målvärde Föregående utfall 98 % 92 % : 18 av av % 6,6 % 2012: US 8,0 % ViN 7,1 % 2 % / år + 4,7 % =-2,8 % % 18 av 27= 67 % 10 av 19= 53 % /22= 59 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 86 % : KK 100 % BK 59 % -12 VT Mättidpunkt Processperspektivet Strategiskt mål 2: Effektiva vårdprocesser Framgångsfaktor Processorienterat arbetssätt där resurser omsätts till mesta möjliga patientnytta Nyckelindikator Andel operativa ingrepp på KKs egna mottagningar av totala antalet ingrepp (:Bedöms grön pga betydande ökning av mottagningsingrepp, dock ännu större ökning av tung kirurgi fr.a cancerop) Andel enheter som använder sms påminnelse för att minska uteblivande Utfall 58 % 56 % Totalt: 5958 M.op 3347 Fler enheter Utökat med Ungdomshälsan i Norrköping Målvärde Föregående utfall 57% Tot::5350 M.op: : Barnmott ViN, US, LiM Mättidpunkt Medelvårdtid Neo ViN (mäts årligen) Minska 7,5 dagar 8,4 dagar 2012: 8,9 dagar 37

38 Årsredovisning Processperspektivet Strategiskt mål 2: Effektiva vårdprocesser Framgångsfaktor Processorienterat arbetssätt där resurser omsätts till mesta möjliga patientnytta Nyckelindikator Medelvårdtid efter förlossning KK US KK ViN (inkl. planerade kejsarsnitt från LiÖ) (mäts årligen) Antal vårdtillfällen för barn > 2 år med astma per 1000 invånare 0-17 år i Östergötland (mäts årligen) Utfall US: 1,84 ViN: 1,86 0,90 US: 0,73 ViN: 0,17 US; 0,2 ViN: 0,4 2012: US 1,3 ViN 0,9 Målvärde 2,0 Föregående utfall 2,03 2,20 Mättidpunkt Processperspektivet Framgångsfaktor Systematiskt miljöarbete Nyckelindikator Andel kliniker som arbetar enligt Landstingets krav för miljöarbete (RHcheck Miljö) BKCs miljöplan följs upp systematiskt Lustgasrening sker på US ViN 100 % 100 % 100 % Miljöplan uppföljd Beslutat Miljöplan uppföljd Kan införas i samband med FUS och Vision 2020, men ej beslutat Nyligen fastställd plan Sker ej Strategiskt mål 3: Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Föregående Målvärde Mättid- Utfall utfall punkt Processperspektivet Strategiskt mål 4: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Framgångsfaktor Aktiv och konkurrens-kraftig klinisk forskning Ekonomiska förutsättningar som gynnar forskning Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela sjukvårdsregionen Nyckelindikator Antal publicerade vetenskapliga artiklar (mäts årligen) Antal docenter, lektorer och professorer (mäts årligen) Antal ALF-poäng (mäts årligen) Ekonomiska resurser för FoU: externa intäkter, ALF, FORSS samt egenfinansierade forskningstjänster (mäts årligen) Antal sido- och efterutbildningsmånader från regionen (målvärde ändrat jfr VPL pga felvärde tidigare) (mäts årligen) Utfall : : = = = : : ,7 mkr 17,8 mkr 17,2 mkr 2012: Oförändrat eller ökat 27,25 +25,5 ViN 17,5 mkr 2012: , ViN ViN Målvärde Föregående utfall Mättidpunkt 38

39 Årsredovisning Andel FORSS-projekt med projektledare från BKC (mäts årligen) > :44 33 Processperspektivet Strategiskt mål 5: Forskning och utveckling som sprids och omsätts i verksamhetsutveckling Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Föregående utfall Mättidpunkt God framtidsberedskap för Omvärldsbevakning; årlig kartläggning av 1 ggr/år Genomfört 1 ggr/år förändringar inom barn- och deltagande i olika fora kvinnosjukvården Framtidsanalys 1 Genomfört Årligen analys/år Aktiv verksamhetsutveckling Antal förbättringsarbeten som startats (mäts årligen) 120 startade/år : : : : 104 Strategier för att omsätta FoUresultat i praktisk sjukvård Andel kliniker som gjort förbättringar till följd av att tillämpa BKCs egna forskningsresultat (mäts årligen) Nyckeltalet förtydligat till: Antal förbättringar som gjorts till följd av egen forskning på kliniken. Andel kliniker som gjort förbättringar till följd av annat utvecklingsarbete (mäts årligen) Antal medarbetare som kommer på forsknings- och kvalitetsdagen Medarbetarenkät: Forskningsresultat används för att utveckla verksamheten Goda möjligheter att medverka i forsknings- och utvecklingsarbete FoU i befattningsutveckling för alla yrkeskategorier 1 5 (Handl. av grav/förl vid hög maternell ålder, ryggmärgsbråck, tre inom barndiabetes) 3 (Fetma und. grav, Diabetes och Obes. hos barn 2012: 4 (Klim, Gyn.op, Diab, All.) 100 % 100 % 100 % 150 deltagare 73 (minst 70 = gult) 79 (minst 70 = gult) BKC-dag: 600 (jubileum, ej vanlig FoUdag) 100 % Revidering pågår 2011: : (LiÖ 64) 72 (LiÖ 65) 75 (LiÖ 74) 78 (LiÖ: 74) 2013 kartläggs 39

40 Årsredovisning Processperspektivet Strategiskt mål 6 Nationellt ledande inom utbildning Framgångsfaktor Verksamhetsförlagd utbildning (VFU) med hög nivå och god samverkan med HU och med omvårdnadsprogrammet inom gymnasieskolan l Kursverksamhet med ledning från BKC Nyckelindikator Studerande enkät HUs KURT: Uppnå utbildningsmålen Gymnasial utbildning, studerandeenkät Upplevelse av VFU-placering; VAS skala 1-10 till alla studenter Antal utbildade handledare (all typ av handledarutbildning; stud, ST-läk, Basgrupp) Antal SK och fortbildningskurser inom BKC (mäts årligen) Utfall 4,6 4,5 Läsåret ,2 Goda resultat 3 svar mycket positivt 8 Ännu ej provat VASskalan KK US 40 KK ViN:22 BK US: 89 BK ViN:20 Mäts årligen KK US: 66 KK ViN: 24 BK US: 53 BK ViN: 22 2 svar pos Nytt mått KK US: 38 KK ViN:20 BK US: 89 BK ViN:16 > : 2 Målvärde Föregående utfall Mål- Mättidpunkfyllelsupp- Läsåret Medarbetarperspektivet Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Framgångsfaktor Stor delaktighet Bästa möjliga möten Nyckelindikator Andel medarbetare som upplever att man på den egna enheten har väl fungerande APT Andel medarbetare som upplever delaktighet i enhetens/avdelningens utvecklingsarbete Andel medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen har ett öppet klimat högt i tak Medarbetare som upplever att man på den egna enheten bemöter varandra väl Medarbetar som upplever att man på den egna enheten bemöter patienter/kunder väl (LiÖ 77) (LiÖ 74) (LiÖ 81) (LiÖ 90) 79 (LiÖ 77) 75 (LiÖ 73) 82 (LiÖ 81) 91 (LiÖ 90) Målvärde Utfall (LiÖ 76) Föregående utfall 78 (LiÖ 76) Mättidpunkt 40

41 Årsredovisning Medarbetarperspektivet Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag Framgångsfaktor BKC ska vara en attraktiv arbetsplats En hälsofrämjande arbetsplats Strategiskt lönearbete Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Goda lärmiljöer Nyckelindikator Andel medarbetare som tycker det är roligt att gå till jobbet Medarbetarna känner stolthet över den verksamhet där man arbetar (LiÖ 82) Sjukfrånvaro < 5 % 5,45 % Stress/Hälsoindex (LiÖ 60) Andel yrkesgrupper med långsiktiga lönemål Kompetensförsörjningsplan som uppdateras Kostnad köpt tjänst från bemanningsföretag Andel medarbetare som haft utvecklingssamtal under det senaste året Andel medarbetare som har en individuell utvecklingsplan Andel VUB barnsjuksköterskor, el annan adekvat VUB inom barnmedicin Andel specialister av totalt antal fast anställda läkare % 100 % 100 % Uppdaterad Uppdaterad Uppdaterad 1,8 mkr 2,8 mkr : 2,2 mkr : 2,5 mkr 82 % 89 % LiÖ 89 % 87 % 88 % LiÖ 87 % 79 % (LiÖ 87 %) 86 % (LiÖ 86 %) 75 % 49 % 2010:36 % 2011: 43% 2012: 42% 42% 73 % 66 % 61 % Har tillräcklig kompetens ( LiÖ 86) Får nyttja hela sin kompetens ( LiÖ 79) Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete ( LiÖ 75) ( LiÖ 85) 86 (LiÖ 86) 83 (LiÖ 79) 75 (LiÖ 73) 89 (LiÖ 86) 08 Målvärde Utfall (LiÖ 79) Föregående utfall 82 (LiÖ 79) 86 (LiÖ 82) 4,41 % 4,02 % 3,78 % 59 (LiÖ 59) Mättidpunkt 41

42 Årsredovisning Medarbetarperspektivet Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Medarbetarna upplever gott ledarskap Engagemang för verksamhetens resultat hos chefer och medarbetare En chefsroll med tydligt uppdrag Chefer som fullföljer sitt förordnande Andel medarbetare som har god kunskap om den egna enhetens resultat Andel chefer som haft utvecklingssamtal senaste året Andel chefer som har en individuell utvecklingsplan Chefer som är nöjda med sin arbetssituation som helhet Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning i arbetet när det behövs Chefer som upplever att landstinget i Östergötland har ett öppet klimat högt i tak (LiÖ 75) % (LiÖ 86 %) 100 % 96 % (LiÖ 79 %) (LiÖ 79) (LiÖ 78) (LiÖ 71) 79 (LiÖ 76) 83 % (LiÖ 90 %) 100 % (LiÖ 81 %) 85 (LiÖ 81) 76 (LiÖ 79) 67 (LiÖ 70) Nyckelindikator Målvärde Utfall Förtroende för närmaste chef (LiÖ 75) Föregående utfall 79 (LiÖ 75) Mättidpunkt Ekonomiperspektivet Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Balans mellan kostnader och intäkter Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Eget kapital i relation till omslutning mkr 3 % 3 % 25 mkr 26 mkr Andel uppfyllda mål mot HSN för rörlig ersättning 100 % 93 % 100 % Lönekostnadsutveckling 5,8 % 6,9 % 8,1 % Läkemedelskostnadsutveckling 5,5 % 11,6 % -3,6 % Föregående Nyckelindikator Målvärde Utfall utfall Ekonomiskt resultat mkr 0 mkr 1,0 mkr 1,1 mkr Mättidpunkt

43 Årsredovisning Ekonomiperspektivet Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Kostnadsmedvetna medarbetare Processorienterad ekonomisk planering och uppföljning Nyckelindikator Regelbunden verksamhetsuppföljning på alla kliniker Andel köp från avtalsbundna leverantörer antalet köp från leverantörer som har avtal med LiÖ i förhållande till det totala antalet köp. Andel kliniker som använder KPPinformation för att förbättra verksamheten. Alla klinikernas DRG-kostnader, jmf med nationella databasen. BKC BK ViN BK US-LiM KK ViN KK US Kostnad DRG 1,0: BK ViN BK US-LiM KK ViN KK US 95 % 72 % 08: 77 % 100 % 100 % % <80% < < < < % 105 % 107 % 70 % 68 % Jämfört med genomsnitt År 2010/ % 96 % 107 % 70 % 64 % Föregående Målvärde Utfall utfall 100 % 100 % 100 % Mättidpunkt Färgsättning för måluppfyllse sker enligt: Tillfredställande resultat Inte helt tillfredställande resultat Otillfredsställande resultat Uppgift saknas/inte möjligt att värdera 43

44 Bilaga Barn- o kvinnocentrum i Östergötland Resultaträkning (tkr) Bokslut Budget Bokslut 2013 Not Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård ) Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1) Mer intäkter än budget beror på bland annat på ökad efterfrågan av vård från sydöstra sjukvårdsregionen och övriga Sverige

45 Bilaga Barn- o kvinnocentrum i Östergötland Kassaflödesanalys Bokslut Not DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar 732 Ökning/minskning förråd och varulager 108 Ökning/minskning kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar 0 Försäljning av immateriella anläggningstillgångar 0 Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar 0 Investeringsbidrag 359 Investering i finansiella anläggningstillgångar 0 Försäljning av finansiella anläggningstillgångar 0 Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån 0 Amortering av skuld 0 Ökning långfristiga fordringar 0 Minskning av långfristiga fordringar 0 Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital 0 Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen:

46 Investeringsredovisning Bilaga 1 Investeringar Bokslut Budget Bokslut 2013 Not Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa ) Noter till investeringsredovisningen: Investeringsbudgeten är inte fullt uttnyttjad eftersom man i möjligaste mån vill investera i samband med inflyttning FUS och Vision.

47 Bilaga Barn- o kvinnocentrum i Östergötland Balansräkning (tkr) Bokslut Bokslut 2013 Not TILLGÅNGAR Pågående arbeten, maskiner och inventarier Inventarier Datautrustning Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Kundfordringar Övriga kortfristiga fordringar 13 9 Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat Summa Verksamhetens eget kapital Långfristiga skulder Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Övriga kortfristiga skulder Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen:

48 Investeringssammanställning, per objekt Produktionsenhetens namn: Barn- och kvinnocentrum i Östergötland Budget Totalt investeringsbelopp (tkr) (tkr) (tkr) Beräknat slutår investering 1) Specifikation av objekt överstigande tkr: Övervakningsutrustning neonatalavdelning se kommentar Övriga objekt < tkr Summa investeringar (tkr) Eventuell kommentar: Övervakningsutrustning neonatalavdelning blev dyrare pga utrustningen måste kunna flyttas enligt Vision ViN 1) Totalt investeringsbelopp anges endast om investeringen löper över flera år, då anges även det år då investeringen beräknas vara slutförd.

49

50

51

52 Verksamhets-ekonomi- och personalstatistik 23) ) Ekonomi Omsättning, Mkr ,5 582,2 Resultat, Mkr 1,0 1,1 7,9 11,3 2,2 7,9 5, ,5-13,1 Eget kapital, Mkr Lönekostnadsutveckling, % 6,9 8,1 6,3 4,0 3,9 (0,0) 17) 5,2(3,6) 5,5 8,3 7,3 1) 3,2 Jourkostnadsutveckling, % 19,3 4,5 23,0-0,4-3,7 (-3,5) 17) 12,1 9,5 6,8-7,3 2) 0,0 Läkemedel ÖV-kostn utv % 5,5-1,5-15,6-2,2 6,3 (-3,4) 17) -10,3-5,9 8,4 0,1 3) 27,4 Läkemedel rekv kostn utv % 20,6-6,5 9,0 1,2 16,8 (15,5) 17) 14,5 13,7 22,4 18,3 3) -17,0 Alla läkemedel kostn utv % 11,6-3,6-6,8-1,0 7,9 (2,5) 17) -4,1-1,4 11,3 3,4 3) 16,2 Produktionsstatistik Antal vårdplatser ) ) 120 8) 128 7) 122 Antal vårdtillfällen vårdtillfällen ort/kir/öron barn ViN ) 541 4) 625 4) 682 4) 572 4) vårdtillfällen Ort/HPK/NK/Kir barn US ) 662 4) 599 4) 588 4) Antal vårddagar vårddagar ort/kir/öron barn ViN ) 746 4) ) 892 4) 857 4) Vårddagar Ort/HPK/NK/kir barn US ) ) ) ) Medelvårdtid, dagar 2,5 2,5 2,4 2,5 2,5 2,5 2,6 2,6 2,6 2,6 DRG slutenvård ) DRG öppenvård ) Antal läkarbesök ) ) Antal sjukvårdande behandlingar inkl dagvård ) ) Indirekta kontakter Antal operationer, SV och dagkir Antal mott operationer (KK) ) Antal förlossningar Antal födda barn Medarbetare Antal anställda (heltidsmått) 1) ) ) ) ) Total frånvaro i % (dec resp år) 30,9 31,4 29,6 31,6 30,7 31,2 29,8 29,9 31,3 30,2 varav total sjukfrånvaro, % 5,4 4,4 3,8 3,8 4,0 4,7 (4,34) 14) 5,4 5,9 6,2 6,7 varav föräldraledighet, % 9,8 9,9 10,3 10,3 10,4 11,0 9,8 8,6 10,0 7,9 Andel frånvarande i heltidstj Större personal- o verks förändr 15 23) 27 22) 10 21) 10 20) ) 0 7 9) 49 1) 6 5) Process Antal avvikelser (mål ökat antal) Antal rapp avvikelser/anställd 1,0 0,9 0,8 0,8 0,9 1,0 1,1 0,8 0,7 0,5 Produktivitet DRG/personalkostn 4,9 4,4 4,6 5,3 5,0 5,9 4,8 6) 4,6 Produktivitet DRG/totalkostn 2,7 2,4 2,4 2,8 2,7 3,3 2,6 6) 2,5 1) Ingår övergång av omvårdnad barnkirurgisk enhet från HPK 27,8 pers, samt produktionsövertagande från Sergelkliniken 3,5 plusjobbare till kommer med 5,8, friårsvik 3,0, projektanställn 6,35 och 2 östgötablock övergått i anställning BKC. 2) Jourkedja Neonatalavd BK köps i högre grad externt 3) Omklassificering från allmän- till klinikläkemedel 4) Barnkliniken ViN vårdar ort/kir patienter resp Barn US vårdar Ortoped/HPK/NK patienter vilka ej ingår i vårddatalager för BKC From 2009 pga Cosmic redovisas inte Kirurgbarnen på Barn US i vårdatalagret 5) Organisationsförändr ST 6,0 ut på centrum 6) Organisationsförändring 2006 innebär bl a att kostnaden men inte produktionen för en hel vårdavd (barnkirurgisk enhet) övertagits från RC. Detta påverkar produktivitetstalet negativt. Även ökning av vikarieanställda, plusjobbare och projektanställningar ger negativ påverkan på produktivitetstalet. Detta förklarar större delen av förändringen mellan år 2005 och Utöver detta ses påtagligt ökad vårdtyngd inom barnmedicin, vilket rimligen också påverkar produktivitetstalet. Under 2008 har även kirurgpatienter som tidigare registrerats på BKC, i och med Cosmicinförandet börjat gå över till KC. 7) vpl Barnkir tillkommer, 12 vpl som stängs ner till största delen sommen och över året utgör 7,85 vpl 8) Ej kunnat bemanna intensivvårdsplatserna fullt ut neonatal-iva 2007, har sedan successivt kunnat öppnas 2008, samt barnkirurgiska enhetens vpl har utökats under semesterperioden. 9) HAB-ST 2,0 tj central finansiering, barnjouren 3,0 tj och barnkirurgisk enh 2,3 tj. 10) Summan korrigerad med förändrad personalstat avseende 1) till 43,0. 12) Ingår Barn-Lah (system Ödshla) och dagvård barnkirurgen, som ej gick in i vårddatalagret tom ) Ny definition av dagkirurgi på egen mottagning from ) KK LIM övergick i okt-2009 till privat vårdgivare. Värden som visas inom parentes då har hänsyn tagits till att KK LiM är med del av året. 15) Ny definition av mott op fr om 2009=Dagkirurgi på egen mott enligt socialstyrelsens definition 16) KK LiM övergång till Proxima privatvårdgivare -35,4 tjänster. Planerad utökning av 3 barnmorskor KK 8,0 tjänster. Planerad utökning av ssk BOND + Neonatal US 8 tjänster. 17) KK LiM övergång till Proxima privatvårdgivare. Värden som visas inom parentes då har hänsyn tagits till att KK LiM är med del av året. 18) KK LiM övergång till Proxima privatvårdgivare. Antalet läkarebesök 6 607, antalet sjukvårdande behandlingar , antalet drg poäng SV 42, antalet drg poäng ÖV gjordes 2009 i Motala 19) Utökning av 2 barnkirurgiska vårdplatser US. 20) Främst planerad utökning NEO-US samt beviljad och planerad utökning inom Barnmedicin på US o ViN. Ett större vikariebehov pga ett ökat antal sjuksköterskor som läser vidareutbildning 21) Förbättrat omhändertagande av akut sjuka barn och ungdomar, förbättrat omhändertagande tuberkulos, förebyggande insatser psykisk ohälsa hos blivande föräldrar, barn och ungdomar 22) Övertagandet av MHV från Aleris till KK US och därtill nyrekrytering av läkare ca 20 tj. Utökade neonatalplatser vid Barnklin ViN ca 7 tj. 23) Övertagandet av Gynverksamhet från Aleris till KK US. Inkl ökning av antalet läkare som följd av nämnda. 24) Förutom (23) utökade uppdrag inom barnsjukvården och övertagande av privat MHV i Linköping

53

54