Delårsrapport jan-mars 2011 Barn- och kvinnocentrum i Östergötland

Transkript

1 Delårsrapport jan-mars 2011 Barn- och kvinnocentrum i Östergötland Tillsammans för kvinnors och barns allra bästa hälsa

2 sidan 2 av 28 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Uppföljning av verksamhet och resultat 5 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET... 5 PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING HELÅRSBEDÖMNING: RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING HELÅRSBEDÖMNING: LÄKEMEDELSKOSTNADER 2

3 sidan 3 av 28 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION Vi ser en fortsatt ökande produktion inom BKC och under årets första månader har vi haft en mycket ansträngd situation inom stora delar av verksamheten. Framför allt har barnklinikerna haft det besvärligt med stort inflöde av akutfall, på grund av den mycket långa och besvärliga RS-virus säsong vi haft i år, kombinerat med många kroniskt sjuka barn på klinikerna och därtill överbeläggningar inom neonatalvården. Trots ett mycket gott samarbete i länet, har vi vid några tillfällen tvingats hänvisa patienter till andra sjukhus. Våra medarbetare är mycket lojala, men efter flera månader med hög vårdtyngd och mycket övertid är många nu trötta och i stort behov av andrum. Vårt mål är att uppnå samtliga mål i överenskommelsen med HSN. Jag konstaterar att det finns en stark motivation inom BKC att arbeta hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande och att vi trots högt patienttryck hittills har klarat det tuffa tillgänglighetskravet. Forskning, utveckling och undervisning är mycket viktiga uppdrag för oss och utvecklingsarbetet inom BKC är fortsatt aktivt. Leanprojekten inom barnklinikerna liksom kvinnosjukvårdens kvalitetscertifiering fortsätter planenligt och leder till många stora och små förbättringar. Under våren har Kvinnokliniken på ViN nått målet att hela kliniken är kvalitetscertifierad enligt ISO 9001, hela fyra kvalitetsarbeten har nominerats till Dagens Medicins kvalitetspris Guldskalpellen, det interaktiva IT-systemet Diabit har fått Vitalisstipendiet och vi har haft studiebesök bla för att ta del av utvecklingsarbetet på våra förlossningskliniker och hur vi arbetar med mottagningsoperationer. Vi försöker på olika sätt stimulera forskning och kvalitetsarbete, ett led i detta är vår årliga FoU-dag som i år går av stapeln i slutet av april. Vi arbetar också med strategier för att möta generationsväxlingen bland våra aktiva forskare. I år kommer vi bland annat att tillsätta vår fjärde universitetsöverläkare och vår andra universitetssjuksköterska. Vi har inom BKC en fortsatt problematisk generationsväxling och brist inom viktiga medarbetargrupper. Det är liksom tidigare mycket svårt att rekrytera barnsjuksköterskor, barnmorskor och specialister inom barnmedicin och gynekologi. Istället måste vi fortsätta att rekrytera ST-läkare och stödja vidareutbildning för sjuksköterskor. För att vara en attraktiv arbetsgivare krävs också konkurrenskraftiga löner och god arbetsmiljö. Sammantaget innebär detta ett långsiktigt arbete och en ekonomisk utmaning dock är det oerhört viktigt för framtiden att vi lyckas. 3

4 sidan 4 av 28 Det ekonomiska resultatet för perioden januari tom mars slutade på +3,8 mkr. Det som avviker från budget är en god efterfrågan på vård från regionen och högre personalkostnader då vi haft en besvärlig RS-virussäsong i kombination med många svårt kroniskt sjuka patienter på sjukhusen. Prognosen för 2011 är ett 0-resultat. Detta förutsätter dock att vi liksom tidigare år får täckning för barnsjukvårdens utomlänsvård samt att vi når målen för de rörliga delarna i vår överenskommelse för Barn- och kvinnocentrum Ditte Pehrsson-Lindell Produktionsenhetschef 4

5 sidan 5 av 28 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen - Tack vare en hög produktion är tillgängligheten inom BKC god. Med den ökande efterfrågan är det en ständig utmaning att nå målen. Målen är delvis uppfyllda - Medicinska och omvårdnadsmål finns och är i vissa fall gemensamma i regionen. Inom några områden nås regionala mål. Målen är delvis uppfyllda - Vi arbetar och planerar för att uppnå samtliga de mål som finns med i vår överenskommelse med HSN för Målen är delvis uppfyllda Strategi 2: Nöjda patienter - Den första nationella patientenkäten för specialiserad sjukvård genomfördes och omfattade då gynekologi, men inte obstetrik och inte barnsjukvård. I år genomförs den första nationella enkäten inom barnmedicin. Utöver detta använder vi systematiskt enkätverktyget Quick Search för att efterfråga samtliga patienters synpunkter inom den obstetriska vårdkedjan samt den regiongemensamma NOBAB-enkäten inom barnsjukvården. Därmed omfattas hela BKCs verksamhet av patientenkäter vilket ger utmärkta möjligheter att jämföra sig med andra. Målen är delvis uppfyllda Strategi 3: Nöjda remittenter - Remittentenkät genomfördes senast i oktober 2009 och visade att 6 av 8 regionremittenter och 86 % av remittenterna inom länet har ett positivt samlat intryck av verksamheten inom BKC. Ny enkät planeras Målen är delvis uppfyllda Strategi 4: Nöjda studenter - Studenterna har i samtliga tidigare mätningar varit nöjda med sin kliniska praktik Målet är uppfyllt 5

6 sidan 6 av 28 Väsentliga insatser och resultat Tack vare hög produktion och ett stort focus på utvecklingsarbete har vi klarat tillgänglighetsuppdraget inom BKC. Operationstillgängligheten är god, majoriteten av patienterna får tid för operation direkt då beslutet tagits. Länets samlade operationsresurs inom kvinnosjukvården utnyttjats tillsammans och de senaste årens framgångsrika arbete med överföring av operationer från operationsavdelningarna till mottagningarna har förstärkts när patienten även kan erbjudas narkos på mottagningarna. Vi arbetar och planerar för att nå samtliga mål i vår överenskommelse för 2011 och kan nu konstatera att vi uppnått några av dem och att arbete pågår för att klara huvuddelen av övriga mål. Det är mycket viktigt att regelbundet efterfråga hur patienterna upplever vården. Nytt för i år är den nationella enkäten inom barn- och ungdomsmedicin. Idag omfattas hela BKCs verksamhet av systematiskt genomförda nationella/regionala patientenkäter. Resultaten granskas och används i klinikernas förbättringsarbete. Det regionala samarbetet är strategiskt viktigt och vi arbetar alltmer med gemensam av kvalitetsparametrar. Vi genomför regelbundet remittentenkäter och planerar för detta under höstterminen. För att stärka det goda samarbetet har vi varje termin samverkansmöten med samtliga privata vårdgivare inom barn- och kvinnosjukvården. Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och det är därför mycket glädjande att våra studenter är nöjda. Kliniska adjunkter har nu tillsatts för att ytterligare stärka handledarrollen. Analys och reflektion Tillgänglighet: Vi har god tillgänglighet till såväl mottagningar som operation, men kraven ökar ständigt och det är en stor utmaning att nå målen i tillgänglighetsuppdraget för En ständigt ökande efterfrågan och bristen på erfarna specialister inom barnmedicin och kvinnosjukvård liksom på barnmorskor och vidareutbildade barnsjuksköterskor är några av de problem vi måste hantera. Viktiga strategier är att arbeta utifrån MEON-principen liksom aktivt arbete med rekrytering och vidareutbildning av våra medarbetare samt ett nära samarbete med de privata vårdgivarna i länet. Utvecklingsarbete med focus på tillgänglighet är viktigt, vi arbetar bland annat med kapacitetsplanering och LEAN. Nöjda patienter: Resultat från patientenkäter används i förbättringsarbetet. Hela BKCs verksamhet omfattas idag av systematiskt genomförda patientenkäter vilket ger utmärkta möjligheter att jämföra sig med andra. 6

7 sidan 7 av 28 Nöjda remittenter: Vi följer upp hur nöjda remittenterna är i regelbundna enkäter dels till regionen dels till remittenterna inom länet. Varje klinik analyserar sina resultat och arbetar med förbättringar utifrån detta. Vi har också varje termin samverkansmöten med samtliga privata vårdgivare inom länets barn- och kvinnosjukvård. Medicinsk kvalitet: En viktig del i kundorientering är att säkerställa att vården är av god medicinsk kvalitet och inom BKC sammanställer vi sedan 2005 varje år våra medicinska resultat i en kvalitetsrapport. Vikten av att följa den medicinska kvaliteten i kombination med det strategiskt viktiga regionsamarbetet gör att vi alltmer strävar efter att ha gemensamma regionala/nationella kvalitetsmål som möjliggör lärande och jämförelse med andra. Kvinnosjukvården har sedan länge varit ett föredöme vad gäller regionalt kvalitetsarbete och barnmedicin har under de senaste åren också kommit långt. Inom båda specialiteterna pågår därutöver ett mycket aktivt nationellt kvalitetsarbete. Nöjda studenter: Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och det är därför glädjande att våra studenter är nöjda. Vi behöver dock arbeta ytterligare för att stärka handledarrollen och viktiga strategier är att erbjuda handledarutbildning samt att vi nu tillsatt kliniska adjunkter inom BKC. 7

8 sidan 8 av 28 Utfall nyckelindikatorer Hälso- och sjukvård som är tillgänglig när den behövs Andel som mottagits inom 90 dagar Andel som behandlats inom 90 dagar. 97 % 98 % utfall 90 % % 2009 Strategi 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. Mättidpunkt Antal som väntat > 90 dagar till mott. Antal som väntat > 90 dagar på behandling. Andel kliniker som kan ge tid direkt 0 0 Ökad möjlighet 32 3 Delvis Delvis på alla klinikern Nå överenskomna mål för rörlig ersättning avseende tillgängligheten 2011 Andel väntande >60 dagar till besök/behandling: 28/2, 31/3 30/4, 31/5, 30/6 31/7, 31/8, 30/9 31/10, 30/11, 31/12 Medelvärdet 30/9, 31/10, 30/11 och 31/12 Andel cancerpatienter där vi når målen för ledtider till: Mottagning (11 dagar) Behandling (15 dagar) Febr:15/14 % Mars: 14/13 % 5 % / 3 % Febr: 8,1/6,0 % Klinikerna ska ha Antal regionala mål tydliga, regionalt fastställda, medicinska och omvårdnadsmål Andel regionala mål där vi för processerna uppnått målet > 10 KK 39 BK 2 KKUS: 44% KK ViN: 31 % BK: 50 % 2009: KK 10 BK :KK 80 % 2009: BK Nå överenskomna mål 2011: Patentfokuserad vård Nationell patientenkät gynekologi: Helhetsintryck av vården 2 % förbättring jfr Enkät 2011 Gyn: US/ViN VT: 87/85 HT: 90/89 Kvalitet Gynekologisk cellprovskontroll; Täckningsgrad 1 % ökning/år 79 % 81 % 2009 Kvalitetsregister Inrapportering i register för gynekologiskt cancer 80 % inom 4 månader Sker via gyn.op registret Minskad frekvens VRI Antibiotikabehandlad postoperativa infektion vid gynekologisk benign kirurgi < 8 % (regionalt mål) US: 7,4 % ViN: 12,6% 2009 US: 6,8 % ViN 5,8 % 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 8

9 sidan 9 av 28 Väl utbyggd tuberkulosvård i LiÖ Delta i framtagande av vårdprocessprogram VPP klart och används Klart på US Lokal ej klar på ViN utfall Nytt Mått Forts. Strategi 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 4 Utfall 5 Senast föreg. Mättidpunkt 6-03 Förbättrad operationsprocess Genomföra förbättringsprojekt tillsammans med operation (Sinnescentrum) Genomfört Pågår Förbättrat omhändertagande vid depression och ångest Patienter med depression och ångest ska identifieras och få tillgång till kvalificerad bedömning Rutin finns Behov ej täckta Screening för depression och ångest ska ske i tidig graviditet och efter förlossning Två screeningtillfällen genomfört På US efter förlossning Ej på ViN Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser Klinikerna ska ha mål för hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete Mål arbetas fram Mål finns Nya vårdprogram ska beskriva hur sjukdomsförebyggande arbetet ska bedrivas Genomfört Genomfört Klinikerna ska aktivt arbeta för att utbilda medarbetare i hälsofrämjande förhållningssätt Medarbetaren utbildas Pågår I alla relevanta patientmöten ska vårdgivare ta upp frågor om levnadsvanor, erbjuda stöd och dokumentera i Cosmic Rutiner finns Frågor tas upp. Dok. ej i särskilt sökord Inför operation ska vårdgivaren ha rutiner kring tobak (fråga om tobaksbruk, hänvisa till tobaksavvänjning, dokumentera erbjudet stöd) Rutiner finns Rutiner finns Planera för att systematiskt kunna följa hälsorelaterad livskvalitet Uppföljning sker Vissa pat.grupper Förbättra resultaten i enkät om hälsofrämjande verksamhet Bättre än Enkät Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 9

10 sidan 10 av 28 Jämlik vård Årlig kvalitetsrapport innehållande jämförelser med andra Genomför Genomförs årligen Forts, Strategi 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast Mät- tidpunkt Genomförs årligen Ökad förbrukning av biologiska läkemedel Ökad användning Ingen ökning Palliativ vård I samverkan med Palliativt kompetenscentrum ta fram handlingsplaner för att förbättra den palliativa vården och påbörja registrering i Svenska palliativregistret Genomfört Ej genomfört Strategi 2: Nöjda patienter Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Högkvalitativ, Andel kliniker som årligen individanpassad genomför patientenkäter och hälsofrämjande vård Regional barnenkät + Nationell patientenkät: Andel patienter som fått ett gott helhetsintryck av sin vårdkontakt ÖV SV Målvärde Utfall Senast 80 % Barn: US/ViN 93/95 Gyn: US/ViN 87/85 90/ : Barn US/ViN 94/97 % 2007: 74 % 2007:69 % Mättidpunkt Andel patienter som upplevt hög grad av delaktighet i vårdkontakten ÖV SV >80 % >80 >80 Barn US-LiM/ ViN 65/64 % Gyn US/ViN: 90/85 79/ : Barn US-LiM/ViN: 64/58 % 2007:76 % 2007:66 % Andel patienter som upplever att de fått ett gott bemötande av läkare/behandlare >90 % Barn US-LiM/ ViN 93/92 % 2009: Barn US-LiM/ ViN: 93/90 % ÖV SV >90 >90 Gyn US/ViN 80/80 91/ :89 % (ÖV-enkät) 10

11 sidan 11 av 28 Forts Strategi 2 Nöjda patienter: Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Andel patienter som upplever att de fått bra information om sin sjukdom/sitt problem vid vårdkontakten ÖV SV Målvärde 7 Utfall 8 Senast Barn 2009: Barn US/ViN: US/ViN >80 % 86/85 % 87/86 % >80 >80 Gyn US/ViN: 83/80 84/ : 80 % (ÖV-enkät) Mättidpunkt 9 Strategi 3: Nöjda remittenter Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Remittenter känner Andel nöjda förtroende regionremittenter Målvärde Utfall Senast Övervägande 2009: 6 av 8 pos svar pos till regionvården Andel nöjda remittenter (alla) 90 % 2009: 86 % pos Strategi 4: Nöjda studenter Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Skapa förutsättningar Andel nöjda studenter: för undervisning och Vårterminen utvecklingsarbete Höstterminen Målvärde Utfall Senast VT 2009: 90 % 94 % 90 % 90 % 95 % HT 2009: 94 % Mättidpunkt Mättidpunkt 7 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 11

12 sidan 12 av 28 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård - Mycket utvecklingsarbete handlar om förbättrad patientsäkerhet. Vi strävar efter förbättrad rapportering och hantering av avvikelser, genomför händelse- och riskanalyser och arbetar alltmer systematiskt med simuleringsträning för våra medarbetare. Under har vi sett något förre rapporterade avvikelser och samtidigt en ökning av andelen allvarliga avvikelser. Sedan klinikerna börjat arbeta med kvalitetscertifiering och LEAN rapporteras mindre avvikelser strulet i vardagen i egna loggböcker som inte är kopplade till Synergi. Syftet är att få en snabbare hantering, åtgärd och återkoppling vid denna typ av avvikelser. - Vi ser klara förbättringar men har fortfarande förbättringspotential avseende VRI-arbete och följsamhet till hygienriktlinjer - Sedan 2005 sammanställer vi medicinska resultat i årlig kvalitetsrapport. Resultatrapporteringen har successivt också utökats med regionala kvalitetsrapporter och Öppna jämförelser och därmed blivit mer heltäckande och med bättre jämförelser med andra. Inom flera områden ses påtagliga förbättringar. Målen är delvis uppfyllda Strategi 2: Effektiva vårdprocesser - Produktionen har ökat kontinuerligt sedan Med kapacitetsplanering och utvecklingsarbete bland annat utifrån MEON-principen och LEAN förbättrar vi kvalitet, kostnadseffektivitet och tillgänglighet. Målen är delvis uppfyllda Strategi 3: Minskad miljö och klimatpåverkan i all verksamhet - Miljöfrågorna är viktiga och följs upp på klinikerna med hjälp av RHcheck. - Vi strävar efter att använda miljöbilar och byter successivt ut de leasingbilar som inte uppfyller miljökraven. Målen är uppfyllda 12

13 sidan 13 av 28 Strategi 4: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete där forskning och utveckling omsätts i verksamhetsutveckling - Genom deltagande i olika regionala/nationella/internationella fora hämtar vi omvärldskunskap och påverkar utvecklingen. Framtidsanalys genomförs årligen. - Vi strävar efter ett ständigt pågående förbättringsarbete och många utvecklingsprojekt pågår. Fortfarande kan dock förändringsklimatet bli bättre liksom medarbetarnas känsla för att FoU är en viktig del av arbetet. Att alla har två jobb dagens arbete och morgondagens kan bli ännu tydligare för alla. Målen är delvis uppfyllda Strategi 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft - Vi har hög aktivitet och goda resultat inom FoU. Det är dock strategiskt mycket viktigt för vår framtid att säkra och helst öka aktiviteten inom detta område. Det är också viktigt att stärka US som centrum för FoU i hela sjukvårdsregionen. Målen är delvis uppfyllda Strategiskt mål 6: Nationellt ledande inom utbildning - Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och vi bidrar därmed till HUs goda resultat som ett av landets bästa lärosäten. Vi vill dock ytterligare stärka handledarrollen och därmed ge våra studenter ännu bättre möjlighet att nå utbildningsmålen. Ett led i detta är att vi nu tillsatt kliniska adjunkter inom BKC. Målet är uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Det är en ständig utmaning att klara den höga produktionen med bevarad kvalitet och patientsäkerhet. Vi behandlar fler, vi har fler komplicerade patienter, vi kan alltmer samtidigt som resurserna är begränsade. Arbete utifrån MEON-principen har varit mycket framgångsrikt med förflyttning av verksamhet från sluten- till öppenvård och mellan yrkeskategorier. Goda exempel är utveckling av mottagningsoperationer, hemaborter, Barn-LAH och neonatal hemvård. Kravet på rapportering av medicinska resultat i olika sammanhang ex till vår egen kvalitetsrapport, i resultatdialoger, i regionrapporter och i Öppna jämförelser har successivt inneburit större fokus på resultat och därmed på förbättring av resultat. Vi ser också påtagliga förbättringar av medicinska resultat inom flera områden. 13

14 sidan 14 av 28 Patientsäkerhet är ett viktigt fokusområde och mycket har gjorts för att öka patientsäkerheten genom förbättringar i processerna. Ett exempel på viktigt patientsäkerhetsarbete är det alltmer systematiska arbetat med simuleringsträning för våra medarbetare. Denna typ av träning sker idag både i egen regi och inom ramen för Clinicum. Vi arbetar med SBAR för att skapa säkrare kommunikation och med MEWS för att tidigt upptäcka försämringar hos våra patienter. Den ökning av andelen allvarliga avvikelser vi ser visar att fortsatt patientsäkerhetsarbete är mycket viktigt. Trots omfattande åtgärder har vi haft återkommer problem med nosokomiala infektioner med Serratia-bakterier inom den neonatala intensivvården på US. Det bör inte vårdas fler än två barn på varje sal och utifrån regionavtalet har lokaler nu anpassats och vi förstärker bemanningen så att vi till 2012 ska ha uppnått detta mål. tillsatte vi vår tredje universitetsöverläkare, denna gång förlagd till barnkliniken på ViN, vilket också innebar att ViN fick sin första universitetsöverläkare, samt vår första universitetssjuksköterska på KK US. Under 2011 kommer vi att tillsätta ytterligare en universitetsöverläkare och en universitetssjuksköterska. Vidareutbildning till barnsjuksköterska startades 2009 i HUs regi, vilket är strategiskt viktigt och långsiktigt gagnar vår verksamhet. Bra lokaler är en viktig förutsättning för god och patientsäker vård och vi har under årens lopp arbetet mycket för att tillförsäkra verksamheten dessa förutsättningar. Nu pågår arbetet med Framtidens US, Generalplanen för ViN och tillskapandet av ett barncentrum på LiM. Många viktiga utvecklingsarbeten pågår. Några exempel är: ISO-certifiering av Kvinnokliniken på ViN och av den gynekologiska verksamheten på US. Det mycket systematiska utvecklingsarbetet inom våra förlossningsavdelningar har uppmärksammats och gör att vi nu får studiebesök från andra förlossningskliniker, Fortsatt utveckling av mottagningsoperationer i narkos, Utveckling av barnmorskeledd abortmottagning, Utveckling av neonatal hemvård på ViN, Införande och utvärdering av Robotkirurgi vid gynekologisk cancer, LEAN-arbete och införande av Metts-p på barnklinikerna. Analys och reflektion Patientsäkerhet: Det finns ett mycket bra fokus på patientsäkerhetsfrågorna och många processer har förbättrats utifrån detta perspektiv. Fortsatt aktivt arbete med effektiv avvikelsehantering, risk- och händelseanalyser liksom att delta i olika patientsäkerhetsprojekt är viktigt. Systematiskt arbete med simuleringsträning för våra medarbetare är en annan viktig strategi i patientsäkerhetsarbetet. Vi har god följsamhet till landstingets riktlinjer avseende klädsel men förbättringspotential finns vad gäller följsamhet till övriga hygienriktlinjer. Vi 14

15 sidan 15 av 28 har heller inte nått målen avseende VRI. Fortsatt fokus på patientsäkerhet är ett viktigt uppdrag under Genom regionavtalet har vi fått möjlighet att förstärka den neonatala intensivvården. Vi ser dock en fortsatt ökning av behoven inom flera av våra patientgrupper såväl på KK som inom barn- och ungdomsmedicin vilket gör att det nu finns ett stort behov av nya resurser för att klara en god och säker vård för alla patienter. Medicinska resultat: Inom många områden har kvaliteten förbättrats. En allt bättre resultat och möjlighet till jämförelse med andra är viktiga delar för en fortsatt positiv utveckling. Effektiva processer: Produktionen har fortsatt att öka. Trots bra rationaliserings- utvecklings- och förbättringsarbete kräver det ökande inflödet av patienter och den alltmer komplicerade vården successivt större resurser om vi ska kunna bevara patientsäkerhet och kvalitet i verksamheten. Minskad miljö- och klimatpåverkan: Miljöfrågorna är mycket viktiga och vi följer upp vårt arbete inom detta område med hjälp av RH-check miljö Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete: Fortsatt årlig kartläggning av vårt deltagande i olika fora liksom regelbunden omvärlds- och framtidsanalys är viktigt för att säkerställa att vi har adekvat omvärldskunskap och att vi också är med och påverkar utvecklingen. Grundläggande värderingar kring vikten av FoUU finns inom BKC och det pågår ett aktivt kvalitetsarbete. Att ge våra medarbetare möjlighet att ta del av olika utvecklingsarbeten och att ta nya kvalitetsverktyg i bruk är viktiga strategier för ett aktivt utvecklings- och kvalitetsarbete. Framgångsrik forskning och utveckling: Nära och gott samarbete med HU är mycket viktigt. Forskningsaktivitet och resultat är goda men vi behöver arbeta mer med incitament och strukturer som stimulerar alla yrkeskategorier till forskning. Nyinrättade befattningar som universitetsöverläkare och universitetssjuksköterska är ett led i detta. Resultat inom FoU lyfts fram på olika sätt för att stimulera fortsatt utveckling, ex årlig FoU-dag, stimulans att delta aktivt i olika fora, BKC.nu, LISA-nyheter osv. Nationellt ledande inom utbildning: Viktiga strategier för att stärka handledarrollen och därmed ge studenterna bättre möjlighet att nå utbildningsmålen är att erbjuda handledarutbildning och att vi nu tillsatt kliniska adjunkter inom BKC. 15

16 sidan 16 av 28 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård Framgångsfaktor Systematiskt patientsäkerhetsarbete Nyckelindikator/annan Antal rapporterade avvikelser Målvärde 10 Utfall 11 Senast Öka reg :994 Mättidpunkt 12 Antal rapp avvikelser per medarbetare >1/år/medarb 0,9 2009: 1,19 Andel avvikelser som avslutas inom 3 månader >75 % 51 % 2008:57 % 2009:72 % Antal händelseanalyser och riskanalyser Fler risk- än händelseanalyser 8 risk- 12 händelseanalyser 2009: 7 risk- 11 händelseanalyser Riskanalys genomförd i de 2 arbetsprocesser som har flest avvikelser Genomförs årligen 1 av genomfört Andel allvarliga avvikelser i förhållande till samtliga avvikelser Ska minska 8 % 6 % Antal Lex Maria Minska 7 10 Säker läkemedelshantering Reducering av vårdrelaterade infektioner Andel kliniker som uppfyller landstingets krav för läkemedelshantering (RH-check) Andel hygienobservationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - Klädregler - Hygienregler 95 % 95 % 95,4 % 86,2 % : 95 % 80 % Andel enheter som mäter följsamhet till hygienriktlinjer (alla mäter, men inte varje månad) Förekomst av vårdrelaterade infektioner, punktprevalensstudie vår o hösttermin 5 % VT HT 0 % 10 % 2009: 8 % 4 % 10 Enligt enhetens verksamhetsplan 11 Senast mätta utfall under 12 År och månad för mätning av senaste utfall 16

17 sidan 17 av 28 Forts. Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast Medicinsk kvalité som Andel medicinska resultat i 12 av : står sig väl i Öppna jämförelser som 71 % 3/5 = 60 % nationell/internationell ligger över nationell nivå 2009: jämförelse 9/12=75 % Effektiv och analys Varje klinik sammanställer en årlig kvalitetsrapport med redovisning och av medicinska resultat över tid och i jämförelse med andra. Gemensamma, uppdaterade och lättillgängliga PM och vårdprogram Antal uppdaterade/totalt antal länsövergripande PM/vårdprogram KK Barn Öka Öka KK: 68/69 BK:89/ : KK: 54/69 BK: 89/177 Strategi 2: Effektiva vårdprocesser Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Processorienterat Andel operationer i narkos på arbetssätt KKs egna mottagningar av totalt antalet operationer Målvärde Utfall Senast Öka 42 % : 38 % Mättidpunkt Mättidpunkt Antal barn i neonatal hemvård Öka : 120 Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta Andel verksamheter som genom för kapacitetsanalys/ kapacitetsplanering (eller motsvarande). : Produktiviteten: DRG/pers.kostnad DRG/totalkostnad Öka Öka 5,61 3,14 : 5,03 : 2,68 17

18 sidan 18 av 28 Andel miljöbilar av hyr, 50 % (2015: leasing och förmånsbilar inom ) BKC 56 % 2009: 33 % Strategi 3: Minskad miljö- och klimatpåverkan Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast Mättidpunkt God egenkontroll av Andel kliniker som uppfyller påverkan på miljö, Landstingets minimikrav för klimat och hälsa miljöarbetet (RH-check Miljö) Strategi 4: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete där forskning och utveckling omsätts i verksamhetsutveckling Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast Mättidpunkt God framtidsberedskap Omvärdsbevakning; årlig 1 ggr/år Genomfört Genomfört för förändringar inom barn- och kartläggning av deltagande i olika fora kvinnosjukvården Framtidsanalys 1 analys/år Aktiv verksamhetsutveckling Antal förbättringsarbeten som startas Andel förbättringsarbeten som Avslutas inom ett år efter starten 50 startade/år 75 % Ska göras % Genomfört 2009: : 88 % Förståelse för och positiv attityd till FoUU Antal medarbetare som kommer på forsknings- och kvalitetsdagen 200 deltagare : 192 Medarbetarenkät: Andel medarbetare som upplever god möjligheter att ta del av FoU resultat (LiÖ 57) BKC 2009: 41,6 % Andel medarbetare som upplever att FoU är en viktig del i arbetet (LiÖ 60) BKC ,4 % 18

19 sidan 19 av 28 Strategi 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast Ett fritt och kritiskt Antal disputationer Oförändrat 7 2 (7x tänkande där forskning Antal halvtidskontroller eller ökat 4 1 (7x och utvecklingsarbete Antal publikationer antal. Mäts synliggörs för alla Antal doktorander årligen 20 (30x 12 (42x Aktiv klinisk forskning Antal regionala FoU-projekt (FORSS) Antal docenter och professorer i förhållande till antal disputerade Antal ALF-poäng Antal ALF-veckor LFoU-veckor Antal ALF-projekt 46 7 disp/6 prof 9 doc disp/6 prof 7 doc Ekonomiska förutsättningar som gynnar forskning Andel ekonomiska resurser för FoU i relation till centrums intäkter 3 % 1,4 % 2,3 % Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela sjukvårdsregionen Rand- och vidareutbildningsmånader från regionen Remittentenkät (skala 1-6): Regionremittenternas bedömning av BKCs regionvård Kartlagt Övervägande positiva 6 av 8 svarande positiva 2009 X = Inklusive externa Regionens bedömning av BKCs forsknings- och utvecklingsverksamhet Antal FORSS-projekt med projektledare från US Övervägande positiva Kartlagt 2 av 7 svarande positiva 2009 Strategi 6: Nationellt ledande inom utbildning Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Verksamhetsförlagd Studerande enkät: utbildning (VFU) med Tillräcklig handledning för att hög nivå och god uppnå utbildningsmålen samverkan med HU Vårtermin och med omvårdnadsprogrammet inom Hösttermin gymnasieskolan Målvärde Utfall Senast 90 % 90 % 90 % 92 % 2009: 90 % 2009: 85 % Mättidpunkt Mättidpunkt 19

20 sidan 20 av 28 MEDARBETARPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Ett aktivt medarbetarskap - Arbetet med att implementera landstingets nya samverkansavtal är klart och de nya arbetsplatsträffarna har börjat finna sina former. Flera kliniker arbetar alltjämt med värdegrundsfrågor och det pågår ett aktivt arbete med stort deltagande från medarbetarna i klinikernas LEAN- och certifieringsarbete. Vi ser förbättring avseende upplevd delaktighet. Målen är inte uppfyllda Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag - Våra medarbetare trivs i stor utsträckning på jobbet och sjukfrånvaron ligger fortfarande på en låg nivå. Genom en effektivare rehabiliteringsprocess och tillämpning av LiÖs nya IT-stöd ADATO för rehabiliteringsprocessen finns förutsättningar för att medarbetare i större utsträckning och i snabbare takt kan återgå i arbete efter sjukdom. Detta har med stor säkerhet bidragit till att uppställda mål för sjukfrånvaro uppnåtts. - BKC har långsiktiga lönemål för samtliga yrkesgrupper. Centrumet arbetar utifrån landstingets lönekartläggning och de analyser och handlingsplaner som föreslås av den lönestrategiska gruppen. - Alla medarbetare ska erbjudas årligt utvecklingssamtal där individuella utvecklingsplaner ska upprättas. En komplicerande omständighet för att uppnå uppsatta mål är att BKC har en konstant rörlighet bland chefer. Det glapp som ofta uppstår när verksamheten byter chef påverkar kontinuiteten beträffande utvecklingssamtal. Vi arbetar med befattningsutvecklingsmodeller och individuella utvecklingsplaner för alla medarbetare och har strategier för att utveckla våra medarbetares kompetens. Målen är delvis uppfyllda Strategi 3: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat - Vi kan se att förtroendet för närmaste chef fortfarande är relativt högt. Dessutom har medarbetarnas kunskap om verksamhetens resultat förbättrats markant. Att verka för ett nära ledarskap och ge chefer rätt verktyg för att leda verksamheten är viktiga förutsättningar för att nå målen. Målen är inte uppfyllda. 20

21 sidan 21 av 28 Väsentliga insatser och resultat Verksamhetens arbete med konkreta handlingsplaner, för att finna effektiviseringar och kvalitetsförbättringar, har genom ett stort engagemang från medarbetarna bidragit till goda resultat. Detta kan bara tolkas som att BKCs medarbetare är motiverade, utför mycket goda arbetsinsatser och utvecklar sitt eget kunnande. Det är glädjande att en stor andel av våra medarbetare är stolta över och trivs på sin arbetsplats. Detta i kombination med ett effektivare rehabiliteringsarbete har sannolikt bidragit till att vi nått uppsatta mål för sjukfrånvaro. En revidering av befintliga befattningsutvecklingsmodeller har genomförts. Centrumet för en ständig dialog med de fackliga organisationerna kring löneprocessen. Detta skall leda fram till en tydligare koppling mellan lön och verksamhetens mål, enhetens och individens uppdrag, befattningsutveckling och individuella lönekriterier samt de individuella utvecklingsplanerna. Tidigare inledda samarbete mellan BKC, ledningsstaben och Hälsouniversitetet (HU) beträffande specialistutbildning till sjuksköterska inom barn- och ungdomssjukvård vid HU fortsätter allt jämt. Två nyinrättade befattningar för kliniska adjunkter är nu tillsatta. Syftet är att stärka samverkan mellan BKC och HU samt främja utbildningsmiljön inom våra kliniker. Barnklinikerna har som mål att klinikernas tillsvidareanställda sjuksköterskor ska omfatta av minst 75 % vidareutbildade barnsjuksköterskor eller annan adekvat vidareutbildning i dagsläget är andelen 41,4 % och det krävs krafttag för att nå det uppsatta målet. BKCs belöningsmodell för chefer har reviderats. Modellen är framtagen för att tydligare koppla chefstilläggets storlek till uppdragets komplexitet och omfattning. Majoriteten av berörda chefer uppfattar modellen som relevant och rättvis. För att förebygga ohälsa och skapa bättre förutsättningar för våra chefer har centrumledningen beslutat att aktivt verka för att samtliga chefer ska ges möjlighet till mentorstöd eller individuell handledning. Såväl nya som erfarna chefer uppmanas aktivt att gå adekvata ledarutbildningar. Under 2011 har vi genofört/planeras även ett flertal aktiviteter som ska bidra till ett hållbart ledarskap. Anställningsstopp råder och anställningar skall godkännas av landstingsdirektören. Samtidigt råder brist inom vissa yrkesgrupper och vi behöver kontinuerligt rekrytera vidareutbildade barnsjuksköterskor och barnmorskor liksom barnläkare och gynekologer. Sedan årsskiftet har antalet anställda inom BKC ökat med 2,82 heltidstjänster. Detta beror främst på ett ökat inflöde av tidsbegränsade vikarier. Under året kommer den planerade utökningen inom neonatalvården att fortskrida. 21

22 sidan 22 av 28 Analys och reflektion Aktivt medarbetarskap: För att nå goda resultat krävs delaktighet och motivation i arbetet och förbättringspotential finns. Resultat i medarbetarenkäter används i förbättringsarbetet på klinikerna. Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag: Våra medarbetare är stolta över och trivs i stor utsträckning på sin arbetsplats. Vi ser också att sjukfrånvaron alltjämt ligger på en låg nivå. För att rekrytera och behålla medarbetare ska vi ha långsiktiga lönemål för samtliga yrkesgrupper. Det är viktigt att ha rätt kompetens på rätt plats och vi arbetar med strategiska frågor då det gäller personalförsörjningen. Viktiga strategier är att utöka andelen vidareutbildade barnsjuksköterskor och barnmorskor och arbeta vidare med ST-utbildning för läkare inom barn- och kvinnosjukvården. Parallellt med anställningsstoppet pågår också rekrytering av barnmorskor, sjuksköterskor, barnläkare och gynekologer, detta för att klara planerade utökningar inom neonatalvård och barncancervård samt för att ersätta hyrpersonal. Personalutökning som inte går att hänföra till planerade utökningar eller motiverade ersättningsrekryteringar ska inte förkomma. Ledarskap: Gott ledarskap är en förutsättning för goda resultat och vi arbetar för att ge våra chefer bra introduktion och stöd liksom rätt verktyg för uppgiften. Detta inkluderar bland annat handledning, mentorstöd och ledarutvecklingsprogram. 22

23 sidan 23 av 28 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Ett aktivt medarbetarskap Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 13 Utfall 14 Senast Stor delaktighet Andel medarbetare som 80 : 76 upplever att man på den egna (LiÖ 74) enheten har väl fungerande APT Mättidpunkt 15 Andel medarbetare som upplever delaktighet i enheten/ avdelningens utvecklingsarbete 80 : 75 (LiÖ74) Andel medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen har ett öppet klimat Högt i tak 75 : 71 (LiÖ 72) Bästa möjliga möten Medarbetare som upplever att man på den egna enheten bemöter varandra väl (LiÖ 80) Medarbetaren som upplever att man på den egna enheten bemöter patienter/kunder väl 92 : 91 (LiÖ 89) Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast BKC ska vara en Andel medarbetare som trivs : 86 attraktiv arbetsplats på sin arbetsplats Mättidpunkt Medarbetarna känner stolthet över den verksamhet där man arbetar (LiÖ 81) 2009: 86 (LiÖ 72) En hälsofrämjande arbetsplats Sjukfrånvaro < 5 % 4,85 % 2009:4,34 % : 3,96 % Andel sjukskrivna medarbetare som efter en månads sjukskrivning har en handlingsplan för återgång i arbete 63 % 2009:65 % Strategiskt lönearbete Andel yrkesgrupper med långsiktiga lönemål Uppdaterade mål finns för varje yrkesgrupp Enligt enhetens verksamhetsplan 14 Senast mätta utfall under 15 År och månad för mätning av senaste utfall 23

24 sidan 24 av 28 Forts. Strategi 2 Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast Strukturerat och Andel medarbetare som haft 85 % 74,8 % 2009: 80,2 % långsiktigt arbete med utvecklingssamtal under der inom 12 mån (LiÖ: inom 18 mån kompetensförsörjning senaste året 83,2 %) Andel medarbetare som har en individuell utvecklingsplan 85 % 79,1 % (LiÖ: 81,4 %) ,2 % (LiÖ 67,0 %) Andel vidareutbildade barnsjuksköterskor 45 % % 2015 : 36 % Har tillräcklig kompetens (LiÖ 86) 2009: 95 % Goda lärmiljöer Får utnyttja hela sin kompetens Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling. Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete (LiÖ 77) : 80 : 68 (LiÖ 69) : 87 (LiÖ 84) Mättidpunkt Strategi 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast Mättidpunkt Medarbetarna uppleverförtroende för närmsta chef gott ledarskap (LiÖ 73) 2009: : 69 % Engagemang för verksamhetens resultat hos chefer och medarbetare Andel medarbetare som har god kunskap om den egna enhetens resultat (LiÖ 73) 2009: 57 En chefsroll med tydligt uppdrag Andel chefer: Som har haft utvecklingssamtal senaste året 75 % : 69,2 % (LiÖ 74,8 %) Som har en individuell utvecklingsplan 80 % 65 % (LiÖ 72 %) Chefer som fullföljer sitt förordnande Chefer som är nöjda med sin arbetssituation som helhet Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning i arbetet när det behövs :84 (LiÖ 79) :83 (liö 77) Chefer som upplever att Landstinget i Östergötland har ett öppet klimat- högt i tak 70 : 68 (LiÖ 63) 24

25 sidan 25 av 28 EKONOMIPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet. - Ekonomiskt resultat >0. Det ekonomiska resultatet för perioden januari tom mars är 3,8 mkr. Det som avviker från budget är att många barn har drabbats av RS-viruset vilket påverkat barnakutmottagningarna och många inläggningar med dygnet runt övervakning på barnklinikens vårdavdelningar. Det har även varit en god efterfrågan av vård från regionen. Målet är uppfyllt - Målet för Eget kapital i relation till ersättning från HSN >3 % är ett långsiktigt mål för BKC, som är satt för att skapa viss ekonomisk handlingsfrihet. Delårsresultatet är 2,2 %. Målet är inte uppfyllt - Målet för lönekostnadsutveckling är en ökning på högst 4,5 %. Resultatet visar 3,2 % totalt för centrumet. Antalet medarbetare inom BKC följer dock hittills väsentligen den planering vi gjort för 2011 med utökningar inom neonatalvården. Målet är uppfyllt - Målet för läkemedelskostnadsutveckling är högst 5,2 %. Resultatet visar på en ökning på 0,5 % Målet är uppfyllt Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet - För att tydliggöra sambandet mellan verksamhet och ekonomi hålls inom BKC regelbunden verksamhets på alla kliniker. Genom detta har medarbetarnas kostnadsmedvetenhet ökat och vi strävar efter stor delaktighet i det pågående rationaliserings- och effektiviseringsarbetet. Samtliga kliniker använder KPP-information. Åtgärder som inneburit kvalitetsförbättringar har många gånger också medfört positiva ekonomiska effekter. Goda exempel på detta är utvecklingen av mottagningsoperationer, hemaborter, neonatal hemvård och barn-lah liksom kvalitetsarbetet inom förlossningsvården. - Vi har en nära samverkan i länet ex inom förlossningsvård, neonatalvård och operationsverksamhet och ett fortsatt aktivt samarbete mellan länets kliniker är strategiskt vikigt för att klara såväl tillgänglighet som ekonomi. 25

26 sidan 26 av 28 - En jämförelse av genomsnittskostnaden per DRG poäng visar att alla BKCs kliniker sänkt sina genomsnittskostnader jämfört med motsvarande period förra året. Tidigare jämförelser med den nationella databasen visar att BKCs kliniker är mycket kostnadseffektiva. - Den fortsatta satsningen på operationer i öppenvård fortsätter. Antalet mottagningsoperationer har ökat jämfört med förra året. (ökningen är 52 fler för de två första månaderna jämfört med året innan, en ökning med 27 %) Öppenvårdsoperationer är mer kostnadseffektiva än vanlig operation och med bibehållen kvalitet. Målen är uppfyllda. Väsentliga insatser och resultat Årets första månader har varit mycket ansträngda på grund av säsongens RSvirus. Viruset har gjort att många barn kommit in via barnakuten. RS-viruset har krävt inläggning då ovanligt många patienter behövt dygnet runt övervakning, detta i kombination med många kroniskt sjuka har gjort vårdavdelningarna fulla. Det har i sin tur påverkat de kirurgiska specialiteterna som inte kunnat ha lika mycket planerad kirurgi. Det har även varit överbeläggningar inom neonatalvården. Trots ett mycket gott samarbete i länet, har vi tvingats hänvisa patienter till andra sjukhus. Våra medarbetare är mycket lojala, men efter flera månader med hög vårdtyngd och mycket övertid är många nu trötta och i stort behov av andrum. Den ansträngda situationen i verksamheten avspeglas också inom ekonomin. Personalkostnader och patientrelaterade kostnader har varit höga under årets tre första månader. Barnkliniken ViN och Kvinnokliniken US är just nu inte i ekonomisk balans. Barnkliniken US och Kvinnokliniken ViN är i ekonomisk balans. Prognosen för BKC under år 2011 bedöms vara ett nollresultat. Analys och reflektion Ekonomi som ger handlingsfrihet: Planeringen sedan år 2008 är att bygga upp en ekonomisk reserv inom centrumet för att därmed kunna parera förändringar i verksamhet och ekonomi, utan att drabbas av underskott. Med fortsatt ökande patientinflöde och krav på en budget i balans ser det bekymmersamt ut inför år Eftersom fler patienter efterfrågar BKCs tjänster så ökar också de patientrelaterade kostnaderna. För att ha en budget i balans är kraven på fortsatta rationaliseringar stora. Alla enheter inom BKC arbetar för att ha en budget i balans och olika förbättrings- /effektiviseringsåtgärder tas fram kontinuerligt. 26

27 sidan 27 av 28 Kostnadseffektiv verksamhet: Genom regelbunden verksamhets har medarbetarnas kostnadsmedvetenhet ökat och vi strävar efter stor delaktighet i det pågående rationaliserings- och effektiviseringsarbetet. Åtgärder som inneburit kvalitetsförbättringar har många gånger också medfört positiva ekonomiska effekter. Ett fortsatt aktivt samarbete mellan länets kliniker är också viktigt för att klara tillgänglighet och ekonomi. 27

28 sidan 28 av 28 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Balans mellan kostnader och intäkter Nyckelindikator/annan Målvärde 16 Utfall 17 Senast Mättidpunkt 18 Ekonomiskt resultat mkr 8 3,8 : 2,2 Eget kapital i relation till ersättning från HSN 1,5 % 2,2 % : 1,7 % Andel uppfyllda mål mot HSN för rörlig ersättning Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Lönekostnadsutveckling Läkemedelskostnadsutveckling 4,5 % 5,2 % 3,2 % 0,5 % : 3,9 % 9,7 % Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Kostnadsmedvetna medarbetare Nyckelindikator/annan Regelbunden verksamhets på alla kliniker Målvärde Utfall Senast Mättidpunkt Processorienterad ekonomisk planering och Andel kliniker som använder KPP-information Kunskap om kostnader för de största vårdprocesserna inom varje klinik Kostnad per patient (KPP) används som verktyg vid ekonomisk och planering DRG-kostnad för de 5 största DRG-grupperna per klinik, jmf med nationella databasen, lägre än genomsnittskostnaden i riket 80 % 80 % Effektivisera Andel kliniker där KPPkostnad vid DRG 1,0 minskar processer, produktionsanalys Öka 0 % Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under 18 År och månad för mätning av senaste utfall 28

29 Blankett Barn- o kvinnocentrum i Österg Helårsbedömning 03 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning Ack utfall 03 Budget 2011 Bokslut Not Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen:

30 Blankett Barn- o kvinnocentrum i Österg Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat 0 Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder 0 Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Bidrag materiell anläggningstillgång (långfristig skuld) Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen:

31 Investeringsredovisning Blankett 1 Föregående Nettoinvestering Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Budget 2011 Bokslut Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till investeringsredovisning:

32 Blankett Barn- o kvinnocentrum i Österg Balansräkning (tkr) UB Helårsbed IB Bokslut Not TILLGÅNGAR Pågående arbeten, maskiner och inventarier Inventarier Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Kundfordringar Övriga kortfristiga fordringar 0 0 Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Övriga kortfristiga skulder Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen