Diskussionsunderlag Lnu:s organisation av verksamhetsstödet

Transkript

1 Diskussionsunderlag Lnu:s organisation av verksamhetsstödet Version Inledning Organisationsöversynen har hittills fokuserat den akademiska verksamheten, det vill säga hur utbildnings och forskningsverksamheten ska organiseras vid Lnu från den 1 januari Den tidigare diskussionen har utgått från begreppen sektioner och departement. När nu arbetet med att organisera verksamhetsstödet påbörjas benämns sektionerna som fakulteter och departementen som institutioner. Detta PM ska ses som ett underlag för fortsatta diskussioner om utvecklingen av den stödverksamhet vi har i dag. Det så kallade Treklöverprojektet har visat att det finns möjligheter att förbättra och effektivisera processerna inom universitetets stödverksamhet. Detta förbättringsarbete kommer att fortgå under flera år, men hänsyn bör tas till processtänkande när en ny organisation tas fram för verksamhetsstödet. Syftet med detta PM är att det ska vara ett diskussionsunderlag. Diskussionen ska resultera i ett organisationsförslag som efter ytterligare remissförfarande utgör beslutsförslag inför rektors beslut om Lnu:s organisation av verksamhetsstödet, vilket enligt tidsplanen ska fattas i maj. Målet är att skapa ett stöd till kärnverksamhet och ledning som kännetecknas av professionalitet, hög kvalitet och kostnadseffektivitet. Ett annat viktigt mål är att skapa ett verksamhetsstöd med en tydlig organisation där medarbetarnas kompetens tas tillvara på bästa sätt och där var och en känner att de bidrar till universitetets utveckling. Utöver de stödområden som definieras senare i dokumentet finns också Universitetsbiblioteket (UB), Internrevisionen samt Universitetspedagogiskt centrum (UPE). UB berörs inte direkt av denna organisationsdiskussion (men naturligtvis indirekt genom sin koppling till både den akademiska och administrativa verksamheten). Internrevisionen och UPE kommer inte att vara föremål för diskussion nu. 1

2 Generella utgångspunkter för verksamhetsstödet För att effektivisera och kvalitetssäkra verksamhetsstödet ska arbetssättet successivt processorienteras. Verksamhetsstödets huvudsakliga uppdrag är att långsiktigt säkerställa ett väl fungerande stöd till kärnverksamheten styrd av utbildningens, forskningens och ledningens behov och krav från externa myndigheter och organisationer initiera och driva utvecklingsarbete inom stödprocesserna kommunicera universitets övergripande synsätt och policys ge stöd till och bereda ärenden för universitetsstyrelse, rektor, nämnder, chefer och övriga beslutsfattare inom universitetet upprätthålla och kvalitetssäkra de myndighetsutövande uppdragen ge service till studenter, lärare och övriga anställda Stödverksamhetens intressenter kan grupperas enligt följande: Studenter Anställda Externa intressenter Staten genom regeringen och andra myndigheter Styrelsens principer för verksamhetsstödet Ett väl fungerande verksamhetsstöd är viktigt för den akademiska verksamheten och för ledningen. Universitetsstyrelsens fastställda principer för en organisation vid Lnu ska även ligga till grund för hur verksamhetsstödet organiseras. Följande principer är viktiga (se tidigare diskussionsdokument): (l) Effektiv och kompetent stödverksamhet: Organisationen ska möjliggöra en stödverksamhet som är effektiv och resurssnål, med minsta möjliga risk för dubbelarbete. Verksamhetsstödet ska präglas av hög professionalitet och kompetens. (m) Behovsstyrd stödverksamhet: Organisationen och dimensioneringen av verksamhetsstödet ska anpassas så långt det är möjligt till den akademiska verksamhetens behov och prioriteringar samt relevanta samhällsförändringar. Givetvis gäller även flera andra av de mer generella principerna såsom (b) tydlig ansvarsfördelning (d) transparens och igenkännbarhet, (e) hållbarhet, (f) kommunikation, öppenhet och lyhördhet samt (g) omställbarhet. 2

3 Den akademiska organisationen (kärnverksamheten) Organisationen av verksamhetsstödet ska utgå från och relateras till organisationen av den akademiska kärnverksamheten, samt till ledningen. Den akademiska organisationen har diskuterats i två tidigare diskussionsunderlag "Fortsatt diskussion om Lnu:s organisation (del I och del II). I korta drag består en sådan organisation av två organisatoriska delar som benämns institution respektive fakultet. För en institution gäller att den leds av en chef; består av en eller några få avdelningar som ämnesmässigt kopplar till varandra; inte är alltför stort så att det finns en omfattande inre struktur med behov av underchefer; inte är alltför liten och sårbar; i normalfallet innehåller både undervisning och forskning. För en fakultet gäller att den leds av en chef; inte är för liten så att avståndet mellan institutionen och fakulteten är alltför kort; inte är för stor så att organisationen blir ineffektiv och att det finns behov av en beslutsnivå mellan institution och fakultet; innehåller institutioner som är närbesläktade och har en miljö som är ett tematisk sammanhållet område. Grafiskt kan organisationen representeras: Universitet/styrelse/rektor Fakultet/ dekan Fakultet/ dekan Fakultet/ dekan Fakultet/ dekan Fakultet/dekan Institution /prefekt Institution /prefekt Institution /prefekt Institution /prefekt Förhållandet mellan cheferna på de olika nivåerna i ovanstående modell är sådan att fakultetschefen är chef för de ingående institutionscheferna. 3

4 Övergripande analys av verksamhetsstödet Verksamhetsstödet kan organiseras i förhållande till tre olika nivåer; universitetet, fakulteten eller institutionen. Kopplingen till en viss nivå kan ske på flera sätt: Fysiskt stödet är fysiskt nära placerat den delen av verksamheten där kopplingen finns, exempelvis där merparten av medarbetarna för en fakultet finns. Här finns även en geografisk dimension som uppkommer genom lokaliseringen till två huvudorter och som bör tas hänsyn till. Organisatoriskt personer är anställda antingen centralt, vid en fakultet eller vid en institution. Verksamhetsinriktat de personer som är involverade är kopplade verksamhetsmässigt centralt, till en eller flera fakulteter eller till ett eller flera institution. Givetvis kan kopplingen ske på mer än ett av ovanstående sätt. Vi kommer nedan att fokusera diskussionen av stödverksamheten relaterad till de två nivåerna universitet och fakultet där vi i fakulteten inkluderar institutionsnivån. Vi kommer senare att diskutera skillnaden mellan de två senare nivåerna. En viktig aspekt vid organisationen av verksamhetsstödet är i vilken utsträckning det relateras till de två nivåerna universitetet som helhet eller till en fakultet (eller möjligen till några fakulteter). Generellt är det behovet av verksamhetsnära (relativt kärnverksamheten) stöd som motiverar att verksamhetsstödet relateras till en viss fakultet. Behovet av det verksamhetsnära stödet är störst då det berör anställda och studenter. Det kan också finnas behov av ett verksamhetsnära stöd för de myndighetsuppgifter som relaterar till en fakultet. Detsamma gäller då stödet relateras till externa intressenter. Argumenten som talar för att verksamhetsstödet finns "nära" (dvs. starkt kopplat till en fakultet/institution) är behovet av direktkontakt. Ett annat argument är behovet på en fakultet att kunna prioritera arbetsuppgifterna utifrån verksamhetens behov dvs. det svarar mot princip (m) ovan om behovsstyrning och även till del önskemålet om (g) omställbarhet. Ytterligare en fördel är att de personer som är involverade i en fakultets verksamhet har en större förståelse för och kunskap om fakultetens verksamhet. Personer som arbetar i den akademiska verksamheten får på liknande sätt större förståelse för stödverksamheten. Det gör att principen (f) om kommunikation, öppenhet och lyhördhet blir tydligare. Begreppen närhet bör diskuteras i enlighet med de tre olika formerna ovan och i relation till olika verksamheters behov. 4

5 Centraliserad stödverksamhet är tydligt motiverad i de fall det gäller uppgifter som inbegriper hela universitet. Många av myndighetsuppgifterna är av denna karaktär. Även universitetsövergripande uppgifter som är relaterade till externa intressenter har stor andel av denna karaktär. Oavsett vilken typ det är finns flera skäl att centralisera. Genom en central organisering av en stödverksamhet skapas ett arbetslag där man kan fördela arbetsuppgifterna på ett ändamålsenligt sätt. Man minimerar risker för överlapp/dubbelarbete mellan de olika nivåerna och skapar tydlighet i ansvarsfördelningen mellan central nivå och fakultetsnivå i enlighet med princip (b). Genom ett större arbetslag blir processerna mindre sårbara (hållbarhet (e)), då det oftast finns fler än en person som har rätt kompetens och kunskap. Det skapar också en sammanhållen miljö av personer med samma kompetens, vilket bidrar positivt såväl kompetensmässigt som arbetsmiljömässigt. En viktig aspekt på frågan om centralt eller fakultetsbaserat verksamhetsstöd är resurseffektivitet och kvalitet. Skäl som talar för att en central stödverksamhet är mer resurseffektiv är bland annat möjligheten att omfördela resurser mellan olika fakulteter vid behov. Den sammanhållna och större professionella miljön med tydlig ansvarsfördelningen talar också för effektivitet. Det fakultetsbaserade verksamhetsstödet har fördelen att vara nära kopplad till kärnverksamheten, vilket möjliggör prioriteringar och dimensioneringar utifrån kärnverksamhetens behov. Vägledande principer för verksamhetsstödet Utgångspunkten för organisationen av verksamhetsstödet är att ta tillvara på den kompetens som finns i organisationen vad gäller att stödja kärnverksamhet och ledning. Denna utgångspunkt finns inkluderad i universitetsstyrelsens princip (l). Man kan formulera det som en princip: (A) Verksamhetsstödets organisation skall utgå från den kompetens och professionalitet som finns i nuvarande stödverksamhet. Projektet Treklövern gav en inblick i våra processers resurseffektivitet. För att skapa resurseffektiva processer ska man i möjligaste mån: undvika överlapp av verksamhetsstöd mellan olika nivåer skapa en tydlighet i ansvarsfördelningen mellan olika aktörer både inom kärnverksamheten och verksamhetsstödet standardisera och förenkla processerna En anledning till överlapp eller att man inte fullt utnyttjar synergier mellan olika stödverksamhet är att verksamheterna drivs helt eller delvis oberoende av varandra. För att eliminera överlapp och maximera möjligheter till synergier föreslår vi därför följande viktiga vägledande princip: (B) En person ska ha det övergripande ansvaret för en stödprocess (genomförande, effektivitet och kvalitet) så att risken för överlapp minimeras samtidigt som möjligheten till synergier maximeras. Genom att det finns en ansvarig person för hela processen (processägare) minskar risken för överlapp och dubbelarbete, samtidigt som ansvarsfördelningen blir tydligare. Dessutom skapas goda förutsättningar att standardisera och förenkla processerna inom verksamhetsstödet. Detta ger en god grund för kriteriet ovan om en kompetent och effektiv stödverksamhet. 5

6 Om det finns en stödprocess som bara inbegriper fakultets och institutionsnivån ska det finnas en tydlig processägare som är ansvarig för båda nivåerna (en person på fakultetsnivån). Ett förslag är att man på fakulteten har en administrativ chef som är processägare för samtliga sådana processer. Vi behöver även adressera kriteriet (m) ovan om behovsstyrd stödverksamhet. Vi formulerar därför nästa vägledande princip: (C) En stödprocess som inbegriper fakultets och/eller institutionsnivån ska kunna anpassas efter den akademiska kärnverksamhetens behov. Det ska finnas en tydlig beställarfunktion för processer på fakultets och/eller institutionsnivån. Detta kan innebära att ett gemensamt verksamhetsstöd är knutet till en fakultet eller en institution och där man arbetar på uppdrag som formuleras av medarbetarna på fakulteten (i synnerhet fakultets och institutionscheferna) och institutionen samt att arbetet sker i enlighet med de anvisningar som finns för den gemensamma stödprocessen. Med ovanstående två principer kan fördelarna med centrala stödfunktioner förenas med fördelarna med fakultets och institutionsrelaterade stödfunktioner. Fakulteterna, och då särskilt fakultetsledningarna, kommer sannolikt att behöva ett fysiskt/geografiskt nära stöd för att kunna formulera och genomföra uppdrag på ett enkelt och smidigt sätt. Därför bör fakultetskanslier upprättas. Den geografiska aspekten med två orter måste också beaktas då fakultetsledningen med största sannolikhet finns på båda orterna. Verksamhetsstödet måste organiseras med utgångspunkt i kompetens och de anställdas placeringsort. Den geografiska närheten kan också lösas genom samarbete mellan två eller flera fakulteter. Då institutionen inte kommer att vara så stor blir behovet av institutionsspecifikt stöd begränsat. Princip (C) ovan beskriver att merparten av verksamhetsstödet kommer att kopplas till en fakultetsnivå eller central nivå. Det betyder att verksamhetsstödet som är kopplat till en fakultet och dess institutioner kommer att ha större volym än i dagens organisation (då fakulteterna i regel är betydligt större än dagens institutioner). Därmed ges förbättrade möjligheter till ökad effektivitet genom samordning. Det utesluter heller inte möjligheten att verksamhetsstödet även ges till, och vid, institutionerna. Verksamhetsstödets processer Vid organisationen av verksamhetsstödet måste man analysera vilka delar som ska finnas på vilka nivåer alltså vad som är universitetsgemensamt, fakultetsgemensamt eller institutionsspecifikt. Man behöver också diskutera vilka olika stödprocesser som ska organiseras samt hur man ska samla närbesläktade processer inom avdelningar inom den universitetsgemensamma förvaltningen. För att organisera verksamhetsstödet på central nivå kan man inrätta en egen avdelning på central nivå för en viss process/stödverksamhet. Två eller flera processer kan sammanföras inom ramen för en avdelning. I ett effektivt verksamhetsstöd är processerna i sig tydliggjorda liksom ansvaret för dem, vilket eliminerar överlapp mellan olika processansvariga. Effektiviteten och kvaliteten ökar om man kan ta tillvara på synergieffekter mellan olika processer, vilket framgår av princip B En person ska ha det övergripande ansvaret för en stödprocess (genomförande, effektivitet och kvalitet) så att risken för överlapp minimeras samtidigt som möjligheten till synergier maximeras. 6

7 Konkret innebär det att processer, där det finns risk för överlapp eller möjlighet till synergier, ska organiseras inom en och samma avdelning samt ha en ansvarig person (chef/processägare). Chefen för avdelningen ansvarar för att minimera överlappande processer och maximera synergier. Varje process ska organiseras effektivt och med tydlig ansvarsfördelning. Notera att vi har två typer av överlapp. Dels överlapp mellan central nivå och fakultetsnivå dvs. "vertikalt" överlapp och dels överlapp mellan olika verksamheter på central nivå (som även kan finnas på fakultetsnivå) dvs. "horisontellt" överlapp. Förslag på processer/områden/funktioner som bör ingå i diskussionen om organisationen av verksamhetsstödet: 1. Beslutsstöd (handläggning, beredning etc) 2. Ekonomi 3. Forskningsadministration 4. Grants and Innovation Office 5. Internationaliseringsstöd 6. IT 7. Kommunikation 8. Lokaler och infrastruktur 9. Mediastöd utbildning 10. Myndighetsadministration (diariet, arkiv etc) 11. Personal 12. Planering uppföljning utvärdering 13. Samverkansstöd 14. Studentstöd (studievägledning, stöd för funktionsnedsatta etc.) 15. Studieadministration (Ladok etc.) 16. Utbildningsadministration grundnivå och avancerad nivå (kurs utbildningsplaner etc) 17. Utbildningsadministration forskarnivån 7

8 Det fortsatta utvecklingsarbetet verksamhetsstödet 6/2 5/3: Förslag till ny akademisk organisation ute på remiss. Här ges även möjlighet för institutionerna att lämna synpunkter på ovanstående principdiskussion. 12/2: Ansvariga utses. Dessa tar fram processbeskrivningar/områdesbeskrivningar/ funktionsbeskrivningar med uppdrag att sammanföra representanter för berörd personal för diskussioner om innehåll, flöden, ansvarsområden och definitioner av begrepp. En arbetsgrupp utses, med representanter för prefekter och administrativa chefer, under ledning av förvaltningschefen där ovanstående beskrivning presenteras och diskuteras och där samband mellan olika processer klarläggs. Samtliga beskrivningar, remissvar, principer, heldagsdiskussioner i prefekt och dekanråd (PrDr) samt diskussioner med personalorganisationerna bildar grund för nytt organisationsförslag. Förslaget remissbehandlas från mitten av mars till mitten av april. Med svaren som grund formuleras förslag på organisation av verksamhetsstödet inför MBLförhandling och påföljande rektorsbeslut under maj. 1/2: Samverkansdag personalorganisationerna* 6/2 5/3: Förslag till ny organisation ute på remiss samt detta diskussionsunderlag för organisation av verksamhetsstöd ute på samtidig remiss. 17/2: Diskussion om ny organisation i US 13/3: Diskussion i PrDr (heldag) om organisationsförslaget efter inkomna remisser. Diskussion om organisation av verksamhetsstödet. 15/3: Samverkansdag personalorganisationerna* 26/3 20/4 Preliminär tid för remissomgång angående organisationen av verksamhetsstödet 3/4: Diskussion i PrDr (heldag): Diskussion om organisation av verksamhetsstödet. 19/4: Styrelsebeslut om ny akademisk organisation (dvs. ej verksamhetsstödet). 24/4: Diskussion i PrDr (heldag): Diskussion om organisation av verksamhetsstödet efter inkomna remisser. 16/5: Samverkansdag personalorganisationerna* 28/5: Rektorsbeslut av organisation av verksamhetsstödet. 20/4 31/12: Implementering av ny akademisk organisation. Maj /12: Implementering av ny organisation för verksamhetsstödet 8

9 *Ytterligare samverkansdagar med personalorganisationerna fastställs efter samråd. Facklig samverkan i övrigt genomförs varannan vecka utöver ordinarie mbl förhandlingar. Ytterligare information: projekt/organisationsutredning 9