Rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna vid grundandet av en personalavdelning - en fallstudie vid Intrade Partners Ab

Transkript

1 < Rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna vid grundandet av en personalavdelning - en fallstudie vid Intrade Partners Ab Yvonne Backas Institutionen för företagsledning och organisation Svenska handelshögskolan Helsingfors 2010

2 1 SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN Institution: Institutionen för företagsledning och organisation Arbetets art: Avhandling Författare: Yvonne Backas Datum: Avhandlingens rubrik: Rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna vid grundandet av en personalavdelning - en fallstudie vid Intrade Partners Ab Sammandrag: Avhandlingen bidrar med en politisk synvinkel på rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna. Begreppet politisk synvinkel används för att betona att företag består av individer och grupper med olika intressen och att de har olika åsikter och förväntningar angående det som sker i företaget. Rollfördelningen har inte tidigare undersökts ur en politisk synvinkel. Avhandlingens syfte är att analysera hur personalavdelningens och de operativa chefernas åsikter och förväntningar kan inverka på rollfördelningens utformning när en personalavdelning grundas i ett företag. Antagandet är att operativa chefer och personer som arbetar inom personalavdelningen har olika åsikter och förväntningar angående hurdan rollfördelningen mellan dem borde vara. Det antas också att rollfördelningen formas genom personalavdelningens och de operativa chefernas ömsesidiga inflytande över varandra. Den teoretiska forskningsfrågan är: Hur återspeglas de operativa chefernas och personalavdelningens syn på rollfördelningen i den konkreta rollfördelningen mellan dem då en personalavdelning grundas i ett företag? Den empiriska undersökningen utfördes i form av en fallstudie i företaget Intrade Partners Ab, dotterbolag till Handelslagen i Finland (SOK). Det empiriska materialet samlades in i form av kvalitativa, semistrukturerade intervjuer bland operativa chefer och personalavdelningen. Det insamlade materialet kodades och tolkades genom användning av tabeller ordnade enligt centrala begrepp och frågeställningar (eng. conceptually ordered displays) och genom matriser över samband mellan respondenternas åsikter och bakomliggande orsaker (eng. case dynamics matrix). I undersökningen åretspeglades de operativa chefernas syn på rollfördelningen i en större utsträckning i den konkreta rollfördelningen än vad personalavdelningens syn på rollfördelningen gjorde efter att personalavdelningen grundats i företaget. Resultatet tyder på att det kan vara svårt att omsätta en normativ modell över rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna i praktiken efter grundandet av en personalavdelning ifall de operativa chefernas syn på rollfördelningen avviker mycket från modellens/personalavdelningens. Det kan med andra ord vara svårt för personalavdelningen att besluta sig för att i en större utrstäckning koncentrera sig på strategiskt viktiga HR-aktiviteter med sikte på att inta en affärspartnersroll i företaget om de operativa cheferna anser att personalavdelningens roll i företaget i huvudsak skall vara taktisk. Nyckelord: rollfördelning, personalavdelning, operativa chefer, HRM, politisk synvinkel

3 2 INNEHÅLL 1 BAKRUND TILL AVHANDLINGEN Avhandlingens syfte och infallsvinkel Definitioner Avgränsningar Avhandlingens uppläggning REFERENSRAM Den politiska synvinkeln på HRM Personalavdelningens roll i ett företag Ulrichs modell över de fyra rollerna inom HRM Rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna Olika syner på rollfördelningen Sammanfattning av referensramen METODIK Undersökningsdesign och forskningsfilosofi Datainsamlingsmetod Metod för dataanalys Forskningsetik Undersökningens trovärdighet RESULTAT Personalantalet närmade sig en kritisk nivå behovet av en personalavdelning Personalavdelningens uppgifter och rollfördelningens utformning Respondenternas åsikter och förväntningar om rollfördelningen Beaktandet av de operativa chefernas åsikter ANALYS Gemensamma åsikter men olika förväntningar om rollfördelningen Diskussioner mellan personalavdelningen och de operativa cheferna Framtidens utmaningar Sammanfattning DISKUSSION OCH SLUTSATSER Rollfördelningen ur en politisk synvinkel... 47

4 Undersökningens begränsningar Förslag till fortsatt forskning KÄLLFÖRTECKNING BILAGOR Bilaga 1 Intervjuguide för operativa chefer Bilaga 2 Intervjuguide för personalavdelningen (första intervjun) Bilaga 3 Intervjuguide för personalavdelningen (andra intervjun) TABELLER Tabell 1 De viktigaste intervjufrågorna grupperade enligt de empiriska forskningsfrågorna Tabell 2 Motiveringar till grundandet av personalavdelningen Tabell 3 Den nygrundade personalavdelningens uppgifter Tabell 4 Tabell 5 Tabell 6 De operativa chefernas svar på frågan om hur grundandet av personalavdelningen har påverkat deras arbetsuppgifter Personalavdelningens och de operativa chefernas åsikter om hur rollerna angående olika HR-aktiviteter skall fördelas mellan dem De operativas svar angående hurdana påverkningsmöjligheter de ansåg sig ha gällande de tjänster personalavdelningen erbjuder FIGURER Figur 1 Avhandlingens problemområde... 5 Figur 2 Ulrichs modell över de fyra rollerna inom HRM Figur 3 Rollfördelningen inom HRM enligt Ulrich Figur 4 Organisationsschema för Intrade Partners Ab... 24

5 4 1 BAKRUND TILL AVHANDLINGEN En av de centrala frågorna inom HRM (Human Resource Management) är hur uppgifter relaterade till HRM skall fördelas mellan företagets operativa chefer och dess personalavdelning (Larsen & Brewster, 2003). Frågeställningen handlar om huruvida det är bättre att HR-aktiviteter sköts av personalavdelningen eller av de operativa cheferna (eller av en tredje part) (Dany, Guedri & Hatt, 2008). Enligt Larsen och Brewsters (2003) empiriska underökning har trenden i europeiska företag överlag varit att öka de operativa chefernas ansvar för HR-aktiviteter. Jämfört med företag i andra europeiska länder är det intressant att se att företag i Finland har varit bland de företag som i största grad har ökat de operativa chefernas ansvar för HRaktiviteter - även om det naturligtvis förekommer skillnader i utgångslägena för företagen i de olika länderna. Utmärkande för finska företag är att beslut om handlingssätt angående rekrytering, belöning och förhållandet mellan arbetsmarknadens parter sällan tas ensam av personalavdelningen utan istället oftast tas i samverkan mellan personalavdelningen och de operativa cheferna. (Larsen & Brewster, 2003) Det har inom den akademiska litteraturen presenterats modeller för hur uppgifter inom HRM borde fördelas mellan personalavdelningen och de operativa cheferna (exempelvis Ulrich, 1997). Samtidigt finns det empiriska undersökningar som visar att operativa chefer och personalavdelningen kan ha olika uppfattningar om hur rollerna mellan dem i praktiken skall fördelas och att detta kan ha negativa effekter bland annat på företagets förmåga att handla effektivt (Renwick, 2003; Maxwell och Watson, 2006). Ändå har rollfördelningen inte undersökts ur en politisk synvinkel (Dany et al. 2008). Syftet med denna avhandling är följaktligen att bidra med en politisk synvinkel på rollfördelningen genom att analysera på vilket sätt operativa chefers och personalavdelningens åsikter och förväntningar återspeglas i den praktiska rollfördelningen mellan dem då en personalavdelning grundas i ett företag. Kontexten - som i detta fall utgörs av grundandet av en personalavdelning i ett företag - är intressant i och med att det är en händelse som sällan sker i företag och därför kan vara svår att få tillgång till inom forskning (Yin, 2007). Tidigare forskning kring rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna är brokig. Det har skrivits en hel del om att överlåta ansvaret för uppgifter som tidigare skötts av personalavdelningen till företagets operativa chefer (Kulik & Perry, 2008) och många ställer sig kritiskt till att höja de operativa chefernas ansvar för roller inom HRM (exempelvis Mc Govern, Gratton, Hope-Hailey, Stiles, Truss, 1997; Thornhill & Saunders, 1998; Larsen & Brewster, 2003; Renwick, 2003). Det har också diskuterats huruvida det är ett hot eller en möjlighet för personalavdelningens existens att överlåta ansvaret för HR-aktiviteter från personalavdelningen till de operativa cheferna (Gennard & Kelly, 1997). Många tycker ändå att både personalavdelningen och de operativa cheferna skall ha ansvar för HR-aktiviteter i företaget (Ulrich, 1997; Larsen & Brewster, 2003). Också Dany et al. (2008) understöder tanken om delat ansvar för HR-aktiviteter eftersom deras undersökning visade att förhållandet mellan integration av HRM och företagets resultat var starkast då både personalavdelningen och de operativa cheferna hade inflytande över centrala beslut angående HR-aktiviteter samt över verkställandet av dessa.

6 5 Rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna har också diskuteras utgående från vilken personalavdelningens roll i företaget är (exempelvis Storey, 1992). Ulrich (1997) är bland de få som har presenterat en konkret normativ modell för hur rollfördelningen borde se ut. I Ulrichs modell finns det fyra roller inom HRM: administrativ expert, förvaltare av arbetstagare och kompetens, förändringsagent och strategisk parter. Ulrich diskuterar hur dessa skall fördelas mellan personalavdelningen och de operativa cheferna för att HRM på bästa möjliga sätt skall skapa värde för företaget. Enligt honom är personalavdelningens roll stor i utförandet av en del roller (administrativ expert, förändringsagent och strategisk partner) medan tyngdpunkten i de operativa chefernas arbete delvis ligger på andra roller (förvaltare av arbetstagare och kompetens, förändringsagent och strategisk partner) Avhandlingens syfte och infallsvinkel Avhandlingen bidrar med en politisk synvinkel på rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna. Syftet är att analysera hur personalavdelningens och de operativa chefernas åsikter och förväntningar kan inverka på rollfördelningens utformning när en personalavdelning grundas i ett företag. I denna avhandling används begreppet politisk synvinkel för att betona att företag består av individer och grupper med olika intressen och har olika åsikter och förväntningar angående det som sker i företaget (Ferris & Judge, 1991). Antagandet är att operativa chefer och personer som arbetar inom personalavdelningen har olika åsikter och förväntningar angående hurdan rollfördelningen mellan dem borde vara (Maxwell & Watson, 2006), det vill säga att det förekommer skillnader i deras syn på hur rollfördelningen borde vara. Vidare antas det att händelser i företag påverkas av individers och gruppers ömsesidiga inflytande över varandra (Ferris & Judge, 1991), det vill säga att rollfördelningen formas genom personalavdelningens och de operativa chefernas ömsesidiga inflytande över varandra. Den teoretiska forskningsfrågan är: Hur återspeglas de operativa chefernas och personalavdelningens syn på rollfördelningen i den konkreta rollfördelningen mellan dem då en personalavdelning grundas i ett företag? personalavdelningens åsikter och förväntningar om rollfördelningen mellan personalavdelningen och operativa chefer operativa chefers åsikter och förväntningar om rollfördelningen mellan personalavdelningen och operativa chefer rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna då en personalavdelning grundas i ett företag Figur 1 Avhandlingens problemområde

7 6 För att besvara den teoretiska forskningsfrågan behandlas i denna avhandling följande empiriska forskningsfrågor: 1) Hurdan är rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna i ett företag som nyligen grundat en personalavdelning? 2) Vilka åsikter och förväntningar har de operativa cheferna och personalavdelningen angående rollfördelningen mellan dem? 3) På vilket sätt tas de operativa chefernas åsikter om rollfördelningen i beaktande då den nya personalavdelningens roller formas? Den empiriska undersökningen gjordes i form av en fallstudie i företaget Intrade Partners Ab. Intrade Partners Ab grundades för 15 år sedan och företagets omsättning har sedan dess ökat radikalt (Intrade Partners Ab, balansbörcker ). På hösten år 2008 grundade företaget en egen personalavdelning. Intrade Partners Ab är ett dotterbolag till Handelslagen i Finland (SOK) och sköter upphandlingen av bruksvaror och logistik åt S-gruppens kedjor samt levererar butiksinredningar åt S- gruppens kedjor. Företaget upphandlar produkter inom beklädnad, kosmetik, hemelektronik, järn samt hem och trädgård (SOK-koncernen, årsberättelse 2008). Dess största kundkedjor är Prisma, Sokos, S-market och Agrimarket medan Sale, Alepa och Terra är mindre kundkedjor. Terra-kedjan är företagets nyaste kundkedja, år 2008 antog Intrade Partners Ab upphandlingen för denna kedja (Intrade Partners Ab, balansbok 2008) Definitioner Här definieras de centrala begreppen som används i avhandlingen. Begreppet Human Resource Management, HRM, används idag oöversatt inom svenskspråkig litteratur som handlar om personalarbete inom företag (Söderlund & Bredin, 2005). Begreppet HRM kan också användas som en beteckning för ett specifikt amerikanskt ledningskoncept (Syrén, 1998). I denna avhandling används begreppet HRM som en synonym för personalarbete som i sin tur definieras som hanteringen av samspelet mellan medarbetare och organisationen (Söderlund & Bredin, 2005:47). Definitionen innefattar frågeställningar som direkt berör relationen mellan arbetstagare och organisationen och utesluter sådana frågeställningar som inte primärt handlar om relationen mellan arbetstagare och organisationen (exempelvis produktionsfrågor som indirekt inverkar på arbetet i företaget). Med rollfördelningen inom HRM avses i denna avhandling hur ansvaret för och utförandet av aktiviteter inom HRM fördelas mellan personalavdelningen och de operativa cheferna, det vill säga den praktiska arbetsfördelningen mellan personalavdelningen och operativa chefer i ett företag. Med aktiviteter inom HRM och HR-aktiviteter avses det praktiska HRM-arbetet i organisationen som kan gälla exempelvis urval, bedömning, belöning och utveckling av företagets personal (Syrén, 1998). I denna avhandling används begreppet operativ chef för att beteckna de chefer vars arbetsuppgifter till en stor del handlar om att leda företagets ordinarie verksamhet och dess avdelningar. I den engelskspråkiga litteraturen används ofta begreppet line manager. I denna avhandling undviks användning av den svenskspråkiga översättningen linjechef eller funktionsansvarig (Oldenburg, 1998) eftersom detta kan

8 7 sammankopplas med en linjeorganisation som numera sällan återfinns i kunskapsorganisationer. Termen personalavdelning används som synonym för personalfunktion eller personalenhet. Ifall annat inte uttryckligen nämns avses med ordet personalavdelning både de specialister som jobbar inom avdelningen samt företagets personalledning Avgränsningar Litteraturen som behandlar rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna beträffande HRM är förknippad med en mera allmän diskussion om vilken roll HRM har inom företag. Denna diskussion är väldigt omfattande och går bland annat in på hur, när och varför HRM har uppkommit samt hur HRM skiljer sig från mera traditionellt personalarbete (se exempelvis Caldwell & Storey (2007) för en sammanfattande diskussion om detta). Denna diskussion ligger utanför avhandlingens syfte och nämns i denna avhandling endast till de delar som är relevanta med tanke på rollfördelningen angående HRM. En del roller inom HRM kan vara utkontrakterade till en tredje part vilket är något som präglar fördelningen av roller inom HRM (Caldwell, 2003). Fokuset för denna avhandling ligger emellertid endast på rollfördelningen mellan operativa chefer och personalavdelningen inom företaget och utkontraktering av HR-aktiviteter behandlas därför inte i denna avhandling. I denna avhandling behandlas inte heller politisk aktivitet. Ferris och Judge (1991) definierar politisk aktivitet eller politisk influens som individer, grupper eller organisationer som medvetet strävar till att leda den allmänna uppfattningen (fritt översatt från Ferris & Judge 1991:450). Enligt Ferris och Judge handlar den politiska synvinkeln på HRM också om hur beslut påverkas av politisk aktivitet i organisationen. Allmänt sett är litteraturen kring politisk aktivitet i organisationer mycket omfattande och omspänner flera olika analysnivåer inom organisationer (Buchanan, 2008). Eftersom denna avhandling inte handlar om beslutsprocessen som lett till grundandet av en personalavdelning - i vilket fall analyserandet av politisk aktivitet kunde vara rekommenderbart - används den politiska synvinkeln här som utgångspunkt för att man inom den betonar att organisationer består av individer och grupper med olika intressen och målsättningar (Ferris & Judge, 1991) Avhandlingens uppläggning I det här kapitlet har avhandlingens problemområde introducerats och de centrala begreppen i avhandlingen definierats. I detta kapitel har även avgränsningarna gällande avhandlingens problemområde beskrivits. I referensramen (kapitel två) introduceras först den politiska synvinkeln på HRM. Därefter presenteras Ulrichs (1997) modell över de fyra rollerna inom HRM samt rollfördelningen mellan operativa chefer och personalavdelningen enligt modellen. Till slut diskuteras utgående från tidigare empiriska underökningar eventuella skillnader i de operativa chefernas och personalavdelningens syn på hur rollfördelningen borde se ut samt eventuella konsekvenser av dessa.

9 8 I kapitel tre diskuteras den valda undersökningsmetoden. Det empiriska materialet samlades i huvudsak in i form av semistrukturerade intervjuer bland operativa chefer och personalavdelningen i fallföretaget. I intervjuerna bad jag intervjudeltagarna beskriva deras åsikter och förväntningar om en fungerande rollfördelning. Utöver detta har en del sekundärdata såsom årsberättelser och fallföretagets balansböcker använts i den empiriska undersökningen. Dataanalysen gjordes enligt Miles och Hubermans (1994) riktlinjer. I kapitel tre diskuteras också forskningsetiska aspekter och undersökningens trovärdighet. I det fjärde kapitlet presenteras den empiriska undersökningens resultat. I början av kapitlet beskrivs fallföretaget, hur HR-aktiviteterna utfördes före grundandet av personalavdelningen och orsaker till grundandet av personalavdelningen. Därefter presenteras resultaten, det vill säga personalavdelningens uppgifter och rollfördelningens utformning, respondenternas åsikter och förväntningar om rollfördelningen och beaktandet av de operativa chefernas åsikter. I kapitel fem analyseras den empiriska undersökningens resultat. I kapitlet diskuteras antagandet om att det förekommer skillnader i de operativa chefernas och personalavdelningens syn på hur rollfördelningen borde vara (Maxwell & Watson, 2006). Detta antagande fick understöd i den empiriska undersökningen i fråga om personalavdelningens och de operativa chefernas förväntningar men inte ifråga om deras åsikter om rollfördelningen. I kapitel fem diskuteras också antagandet om att rollfördelningen formas genom personalavdelningens och de operativa chefernas ömsesidiga inflytande över varandra (Ferris & Judge, 1991) som också fick understöd i den empiriska undersökningen. I kapitel sex förs en sammanfattande diskussion om hur de operativa chefernas och personalavdelningens syn på rollfördelningen återspeglas i den konkreta rollfördelningen då en personalavdelning grundas i ett företag. I detta kapitel diskuteras även undersökningens begränsningar och ges förslag till fortsatt forskning kring ämnet.

10 9 2 REFERENSRAM I detta kapitel presenteras först den politiska synvinkeln på HRM varefter personalavdelningens roll i ett företag diskuteras. Diskussionen går sedan över till att betrakta rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna i ett företag. Till slut presenteras resultat från tidigare empiriska underökningar, närmare sagt orsaker till att det kan förekomma skillnader i de operativa chefernas och personalavdelningens syn på hurdan rollfördelningen mellan dem borde vara samt vilka konsekvenser dessa kan ha Den politiska synvinkeln på HRM Den politiska synvinkeln är inte ny inom den akademiska litteraturen kring HRM även om den inte tidigare har använts för att undersöka rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna (Dany et al. 2008). Tvärtom; den politiska synvinkeln har varit ett av de viktigaste områdena inom forskningen kring HRM (Ferris, Hochwarter, Buckley, Harrell-Cook & Frink, 1999). Tidigare undersökningar som utgått ifrån en politisk synvinkel har analyserat politisk aktivitet inom personalavdelningen eller undersökt en enskild aktivitet inom HRM utgående från den politiska synvinkeln. En stor del av litteraturen som utgått från den politiska synvinkeln har exempelvis undersökt hur politiska taktiker och inflytande påverkar specifika HR-aktiviteter såsom rekrytering (beslut vid anställningsintervjuer), prestationsutvärderingar eller arbetstagarnas karriärframgång (Ferris et al. 1999). Förutom detta har den politiska synvinkeln använts för att analysera personalavdelningens inflytande och makt i förhållande till företagets andra funktioner och avdelningar (exempelvis Galang & Ferris, 1997; Russ, Galang & Ferris, 1998; Sheehan, Cooper, Holland, de Cieri, 2007). Personalavdelningens makt och inflytande har också diskuterats med hänsyn till personalavdelningens möjligheter att från en administrativ roll inta en mera strategisk roll i företaget. Här har problemet ofta varit att personalavdelningar - trots arbete som bevisligen varit viktigt för företagets framgång haft svårt att få mera makt och inflytande i företag (Stiles & Trevor, 2006). Den politiska synvinkeln anses ofta vara en motreaktion mot den rationella synvinkeln (Elbanna, 2006). Den rationella synvinkeln är en benämning för sådana teorier och perspektiv inom HRM som betonar sammanlänkning av individer och organisationer (Ferris och Judge, 1991); det strategiska och det internationella perspektivet är exempel på rationella perspektiv inom HRM (Ferris et al. 1999). Gemensamt för rationella perspektiv är att de framställer rationella modeller av händelseförlopp inom organisationer vilket innebär att de utgår ifrån att det finns en rationell verklighet som både kan mätas och förbättras (Ferris & Judge, 1991). Inom den rationella synvinkeln beskrivs till exempel en beslutprocess som ett logiskt beteende som syftar till att nå specifika målsättningar inom ramen för den information som finns till hands (Elbanna, 2006). Watson (2004) betonar däremot att strategiska val inte är resultat av objektiva system som anpassar sig till förändringar i omgivningen även om förändringar i omgivningen naturligtvis också påverkar de strategiska beslut som tas inom företaget. Enligt Watson (2004) väljer beslutsfattare alltid mellan olika strategiska alternativ som i sin tur påverkas av chefers tolkningar. I motsats till den rationella synvinkeln betonas

11 10 inom den politiska synvinkeln att de koncept som används inom företaget till exempel kompetens och effektivitet - inte nödvändigtvis är objektiva sanningar utan kan representera socialt konstruerade uppfattningar inom företaget (Ferris & Judge 1991). Ferris och Judge (1991) kritiserar det rationella synsättet för att ha en överdrivet optimistiskt syn på mögligheterna att effektivt integrera individuella och organisatoriska behov och intressen. De betonar att det rationella synsättet inte lyckas ta hänsyn till hur sinsemellan konkurrerande intressen, makt och politik inverkar på det som sker i organisationer. Elbanna (2006) konstaterar att svagheten med det rationella sysättet är att empiriska undersökningar om förhållandet mellan beslutsprocesser och företagets resultat ständigt resulterar i motstridiga resultat. Tanken bakom den politiska synvinkeln är därför att bidra med ett alternativt sätt till att analysera HRM på (Ferris & Judge, 1991), exempelvis genom att utreda hur beslut i verkligheten tas inom företag (Elbanna, 2006). Den politiska synvinkeln framhäver att organisationer i grund och botten är en mångfald av olika intressen, knappa resurser och (politiska) konflikter (Ferris & Judge, 1991). Avsikten är att lägga tyngdpunkten på att analysera hur skillnader i målsättningar, preferenser och åsikter mellan individer och grupper eventuellt påverkar beslut inom företag (Elbanna, 2006). Enligt Valle och Perrewe (2000) finns det ett samförstånd inom den akademiska litteraturen över att individer, grupper och organisationer strävar till att påverka andra individers, gruppers eller organisationers beteende eller attityder i frågor som är viktiga för dem själva. Den politiska synvinkeln utgår således från att beslut inom organisationer påverkas av individers ömsesidiga inflytande över varandra (Ferris & Judge, 1991). I det följande stycket diskuteras personalavdelningens roll i ett företag och Ulrichs (1997) modell över rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna Personalavdelningens roll i ett företag Diskussionen om vilken personalavdelningens roll i företag är och vilken den borde vara har pågått redan i två decennier (Caldwell & Storey, 2007). Mycket av litteraturen har handlat om hur personalavdelningens roll i företaget har ändrat i och med att företagsstrukturer blivit mera flexibla och trycket för att hålla företagets kostnader låga ökat (Caldwell, 2003). Diskussionen har bland annat handlat om uppkomsten av strategisk HRM, om hur strategisk HRM skiljer sig från traditionell personaladministration (det vill säga personaladministration före begreppet HRM uppkom) samt om vilka konsekvenser detta har på personalavdelningens roll i företag. De flesta forskare och skribenter kring ämnet har ansett att strategisk HRM - till skillnad från traditionell personaladministration - handlar om att göra HR-aktiviteter och riktlinjer mera konsekventa inom företaget samt om att integrera dessa med företagets övergripande affärsstrategi (Caldwell & Storey, 2007). Att sammanfatta den akademiska diskussionen om hur personalavdelningens roll förändrats med tiden ligger ändå utanför syftet för denna avhandling. Jag nöjer mig här med att konstatera att personalavdelningens roller inte är oföränderliga utan ändras med tiden. Det finns många modeller för rollerna inom HRM (se exempelvis Talasmäki 2009 för en översikt). Bland de mest framstående är Storeys (1992) och Ulrichs (1997) modeller för rollerna inom HRM. Storey indelar specialister inom personalavdelningen i fyra kategorier: förändringsskapare, rådgivare, reglerare och tjänare. Däremot skriver Ulrich att personalavdelningens roll består av en kombination av sammanlagt fyra

12 11 olika nyckelroller: administrativ expert, förvaltare av medarbetare och kompetens, förändringsagent och strategisk partner. Både Storey och Ulrich diskuterar rationella orsaker till att en personalavdelning har bestämda uppgifter i ett företag och till rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna. Modellerna skiljer sig ändå i och med att Storeys modell baserar sig på en omfattande empirisk studie medan Ulrichs modell i huvudsak är normativ och utgår från författarens egna erfarenheter av HRM. Caldwell (2003) kritiserar både Storeys och Ulrichs modeller för att ingendera helt lyckas beskriva dagens komplexa verklighet. Caldwell skriver att Storeys typologi inte längre passar in i dagens kontext som präglas av en snabb förändringstakt. Caldwells egna undersökning visade att en stor del av specialisterna inom personalavdelningen inte hade en huvudroll beträffande HRM på det sätt som Storey beskriver. Å andra sidan menar Caldwell att Ulrichs vision angående personalavdelningens roll i företaget förmodligen utlovar mera än specialister inom personalledningen någonsin kan leverera. Enligt Caldwell kan Ulrichs modell exempelvis inte helt beskriva de oklarheter och motstridigheter som arbetstagare inom personalavdelningen stöter på i sin vardag då de förväntas verkställa flera olika roller samtidigt (detta diskuteras närmare i kapitel 2.3). Eftersom Ulrich (1997) poängterar att personalavdelningens roll består av en kombination av fyra olika nyckelroller - i stället för enbart en såsom Storey beskriver - ger Ulrichs modell ändå en mera heltäckande referensram för analys av rollerna inom HRM än vad Storeys modell ger. Ulrich lyckas således i en större omfattning beskriva personalavdelningens mångfasetterade uppgifter (Caldwell, 2003). Jag har därför valt att utgå från Ulrichs modell - som fortfarande är en av de mest inflytelserika modellerna inom HRM (Caldwell & Storey, 2007) - för att analysera personalavdelningens och de operativa chefernas åsikter och förväntningar om rollfördelningen i fallföretaget. Med tanke på syftet för denna avhandling är Ulrichs modell också ett naturligt val på grund av att den innefattar en detaljerad modell över hur rollerna inom HRM borde fördelas mellan personalavdelningen och de operativa cheferna Ulrichs modell över de fyra rollerna inom HRM Enligt Ulrichs (1997) modell finns det fyra nyckelroller inom HRM i företag vilka kan och skall användas för att skapa värde för företaget. Modellen presenteras i figur 2. Enligt modellen varierar rollerna i fråga om huruvida fokuset i det arbete som görs inom rollen är operativt eller strategiskt (utmärkt på den vertikala axeln i figuren) och i fråga om huruvida HR-aktiviteterna hänför sig till hantering av processer eller människor (utmärkt på den horisontella axeln i figuren). Modellen visar därmed att en del roller inom HRM har ett mera operativt fokus, där tyngdpunkten ligger på att lösa problem i nuet, medan andra har ett mera strategiskt fokus med betoning på framtiden. Utgående från indelningen i operativt/strategiskt fokus och aktiviteter som antingen hänför sig till hantering av processer (HR-system) eller människor skiljer Ulrich mellan fyra roller inom HRM: administrativ expert, förvaltare av arbetstagare och kompetens, förändringsagent och strategisk partner. Jag beskriver kort rollerna nedan.

13 12 strategiskt fokus: fokus på framtiden strategisk partner förändringsagent processer människor administrativ expert förvaltare av medarbetare och kompetens operativt fokus: fokus på det dagliga Figur 2 Ulrichs modell över de fyra rollerna inom HRM. Källa: Ulrich (1997: 24-25) Rollen administrativ expert beskriver Ulrich som den traditionella rollen inom HRM. Denna roll fokuserar på att kontinuerligt förbättra, optimera och effektivera personalavdelningens processer, rutiner och handlingssätt. Ulrich nämner att denna roll fortfarande är viktig inom HRM även om andra roller speciellt rollen som strategisk partner lätt får mera uppmärksamhet i företag som strävar till att göra personalavdelningens arbete mera strategiskt. Rollen förvaltare av medarbetare och kompetens handlar om att stöda och hjälpa företagets arbetstagare och chefer med deras dagliga problem för att påverka arbetstagarnas totala prestationskraft och därigenom företagets resultat. Denna roll handlar också om kompetensutveckling bland arbetstagarna. Rollen innebär dessutom att lyssna till arbetstagare och att ge arbetstagare möjligheter att föra fram sina åsikter, det vill säga engagera sig i sådana aktiviteter som höjer arbetstagares prestationsförmåga och engagemang gentemot arbetsplatsen. Rollen förändringsagent innebär att personalavdelningen ansvarar för att företaget är förändringsbenäget och flexibelt. Enligt Ulrich skall tillräcklig kompetens samt olika verktyg och processer finnas till hands för att man inom företaget skall kunna genomföra förändringar framgångsrikt. Personalavdelningens roll är därför att hjälpa företag att hitta en lämplig process för att leda förändring samt att stöda arbetstagare att anpassa sig till den nya kulturen. Den fjärde och sista rollen inom HRM, rollen strategisk partner, innebär att personalavdelningen ansvarar för att HR-strategin - det vill säga alla processer och aktiviteter inom HRM - följer och stöder den övergripande affärsstrategin. Detta leder till att företag snabbare kan anpassa sig till förändringar i omgivningen eftersom verkställandet av nya strategier går snabbare. Genom att man inom HRM agerar som strategisk partner kan företagets marknadsföringsstrategier snabbare omformas till specifika handlingsprinciper och metoder som leder till att företaget i ett tidigare skede

14 13 kan betjäna sina kunder bättre. Snabbare verkställande av strategier leder också till att företagets finansiella resultat förbättras. Ulrich framhäver att man inom personalavdelningen bör försäkra sig om att alla fyra roller verkställs för att HRM skall tillföra värde för företaget. Då alla fyra roller förverkligas kan personalavdelningen bli en fullvärdig partner i företagets affärsverksamhet, vilket är syftet med modellen. Som affärspartner i företaget samarbetar hela personalavdelningen med de operativa cheferna vilket i sin tur leder till att företaget uppnår verklig nytta via förverkligandet av strategier, effektiv administration, kulturförändring och arbetstagarnas engagemang. På det hela taget blir personalavdelningens arbete då mera strategiskt. Tanken om partnerskap mellan personalavdelningen och de operativa cheferna motsvarar den allmännaste uppfattningen inom den akademiska litteraturen om rollfördelningen angående HRM (Maxwell & Watson, 2006). Speciellt inom i USA och England har Ulrichs affärspartnersroll i praktiken haft en väldigt stor inverkan på personalavdelningar inom företag och många som arbetar med personalfrågor anser att de redan har en roll som affärspartner eller strävar till att bli en sådan (Caldwell & Storey, 2007). I en uppdaterad version (Ulrich & Brockbank, 2005) över rollerna inom HRM används i stället för ordet affärsparter ordet HR-ledarskap för att beskriva att förverkligandet av de fyra rollerna innebär att personalchefer samarbetar med andra funktioner, agerar som en förebild för andra chefer, leder den egna personalavdelningen väl och har en aktiv roll i bolagsstyrningen. Tanken bakom den uppdaterade modellen från år 2005 är liknande som i Ulrichs modell från år 1997, det vill säga att personalavdelningen genom sitt agerande och förverkligande av rollerna skapar verkligt värde och nytta för företaget. I den nya versionen har författarna ändå organiserat och ändrat om några av rollerna inom HRM; i den uppdaterade versionen betonas bland annat personalavdelningens roll som intern konsult, problemlösare och kunskapsledare i en större grad än i originalversionen. I den nyare versionen behandlas dock inte rollfördelningen mellan personalavdelningen och operativa chefer i samma utsträckning som i originalversionen och modellen över rollfördelningen har inte tagits med i den uppdaterade versionen. Rekommendationerna gällande rollfördelningen är ändå likadana som i originalversionen och jag utgår därför här för tydlighetens skull från originalversionen. I praktiken är personalfunktionens roller sällan så klara som Ulrichs (1997) modell antyder. Caldwells (2003) undersökning visade att specialister inom personalavdelningen kände att de förväntades utföra många olika uppgifter och ha många olika roller samtidigt även om dessa i många avseenden var svåra att kombinera. Också Ulrich skriver att det kan vara svårt för specialister inom personalavdelningen att samtidigt fungera som strategisk partner, som i huvudsak umgås med företagets ledning och deltar i möten med ledningen, och förvaltare av medarbetare och kompetens vars traditionella uppgift är att vara arbetstagarnas förkämpe och språkrör i organisationen. Vidare skriver Ulrich att det också kan vara svårt att kombinera rollen administrativ expert, som fokuserar på att upprätthålla stabila och fungerande handlingssätt inom HRM, med rollen förändringsagent, som strävar till att förändra och förbättra gamla handlingssätt. I samband med dessa konstateranden skriver Ulrich att specialister inom personalavdelningen måste lära sig att forma sitt beteende beroende på vem de umgås med.

15 14 Caldwell och Storey (2007) kritiserar Ulrichs modell (1997) för att lämna många praktiska frågor obesvarade. Hur skall exempelvis personalavdelningar i praktiken kunna förflytta sig mot ett mera strategiskt fokus med sikte på en plats i företagets styrelse då också praktiska frågor som berör det dagliga arbetet i företag såsom effektiv implementering av riktlinjer visat sig vara en viktig del av affärsorienterad HRM? Truss, Gratton, Hope-Hailey, Stiles och Zaleska (2002) kom fram till att personalavdelningens (främst personalchefens) vilja att inta en strategisk roll i företaget i praktiken ökar avdelningens möjligheter att i enlighet med Ulrichs rekommendationer förflytta sig mot HR-aktiviteter med ett mera strategiskt fokus. Samtidigt poängterar Truss et al. att också många andra faktorer inverkar på personalavdelningens möjligheter att koncentrera sig på mera strategisk verksamhet. Bland annat kräver det tillräckliga resurser i form av både tekniska resurser och personalresurser. Också det rådande ekonomiska klimatet och graden av centralisering i företaget (bland annat företaget har ett huvudkontor där HR-strategier uppgörs) inverkar på personalavdelningens möjligheter att koncentrera sig på strategisk verksamhet. Caldwell och Storey (2007) föreslår därför att Ulrichs (1997) modell tolkas som riktgivande i stället för normgivande. De betonar att det viktigaste är att komma ihåg att rollen som affärspartner kräver mera än ett utbyte av titlar inom personalavdelningen; det kräver att de som jobbar inom personalavdelningen övergår till ett nytt tankesätt gällande personalarbetet i företaget. Detta tankesätt innebär ofta att personalavdelningen arbetar i nära samarbete med operativa chefer för att lösa problem som uppstår Rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna Rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna har diskuterats flitigt, speciellt överlåtandet av HR-aktiviteter från personalavdelningen till de operativa cheferna (Thornhill & Saunders, 1998). Det finns många som ställt sig kritiskt till att höja de operativa chefernas ansvar för roller inom HRM (exempelvis Mc Govern et al. 1997; Thornhill & Saunders, 1998; Larsen & Brewster, 2003; Renwick, 2003). Mc Govern et al. (1997) kom fram till att det fanns stora skillnader i hur väl de operativa cheferna förverkligade HR-aktiviteter (framförallt prestationsutvärderingar) inom företag. De lyfte även fram andra problem som följde av att överlåta ansvaret för och utförandet av HR-aktiviteter till de operativa cheferna, bland annat hade de operativa cheferna ett kortsiktigt fokus och koncentrerade sig mera på resultat som mättes i siffror än på människor. De skriver också att det inte fanns tillräckliga incentiv (skolning eller prestationskrav) att motivera de operativa cheferna till att utföra HRaktiviteter väl. Thornhill och Saunders (1998) gjorde sin empiriska undersökning i en organisation där personalavdelningen helt och hållet avskaffats vilket de konstaterade att inverkade negativt på huruvida HR-aktiviteterna utfördes på ett strategiskt integrerat sätt bland företagets operativa chefer. Däremot skriver Kulik och Perry (2008) att överlåtandet av ansvaret för HR-aktiviteter till de operativa cheferna kan inverka positivt på personalavdelningens rykte bland de operativa cheferna. I finska företag tas beslut om handlingssätt beträffande rekrytering, belöning och förhållandet mellan arbetsmarknadens parter i allmänhet i samverkan mellan personalavdelningen och de operativa cheferna (Larsen & Brewster, 2003). De flesta anser ändå i likhet med Ulrich (1997) att både personalavdelningen och de operativa cheferna skall ha ansvar för HR-aktiviteter i företaget (Gennard och Kelly,

16 ; Larsen & Brewster, 2003; Dany et al. 2008). Dany et al. (2008) kom fram till att förhållandet mellan integration av HRM och företagets resultat var starkast då både personalavdelningen och de operativa cheferna hade inflytande över centrala beslut angående HR-aktiviteter samt över verkställandet av dessa. Angående den konkreta rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna anser Larsen och Brewster (2003) att de operativa cheferna har ansvar för HRM inom deras eget område medan personalavdelningens specialister har ansvar för HRM som helhet i organisationen. Detta håller också Ulrich (1997) med om. Enligt Ulrich (1997) har personalavdelningen det övergripande ansvaret för att de olika rollerna inom HRM verkligen resulterar i planerade effekter (exempelvis i effektiva HR-processer och rutiner) medan ansvaret för själva utförandet av de fyra rollerna fördelas mellan personalavdelningen och de operativa cheferna. Också i den uppdaterade versionen av rollerna inom HRM konstateras det att personalavdelningen har det övergripande ansvaret för att skapa fungerande och effektiva HR-förfaranden medan de operativa cheferna har en avgörande roll i förverkligandet av HRförfarandena. Förverkligandet av HR-förfarandena sker ändå både av personalavdelningen och av de operativa cheferna och skall inte helt delegeras åt de operativa cheferna (Ulrich & Brockbank, 2005). Ulrich (1997) beskriver också hur, det vill säga i vilka proportioner, verkställandet av de olika rollerna bör uppdelas mellan personalavdelningen och de operativa cheferna. I en del av rollerna anser Ulrich att det utöver dessa finns en tredje part som deltar i verkställandet av rollerna. Dessa finns med i figur 3 över rollfördelningen även om syftet i den empiriska undersökningen endast är att analysera rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna. Ulrich konstaterar också att ansvarsfördelningen tenderar att förändras med tiden och påverkas av allmänna trender.

17 16 Figur 3 Rollfördelningen inom HRM enligt Ulrich. Källa Ulrich (1997:43) Rollen administrativ expert verkställs enligt Ulrich (1997) till hälften av personalavdelningen medan resten av de uppgifter som hänför sig till denna roll utförs av utlokaliseringsföretag och/eller med hjälp av informationsteknik. De operativa cheferna bär sålunda enligt Ulrich inte ansvar för utförandet av rollen administrativ expert. Rollen förvaltare av arbetstagare och kompetens verkställs enligt Ulrich nästan helt av de operativa cheferna och arbetstagarna vilket leder till att personalavdelningen här endast har en liten roll. Förverkligandet av rollen förändringsagent delas så gott som jämt mellan personalavdelningen, de operativa cheferna och externa konsulter medan rollen strategisk partner enligt Ulrich förverkligas till hälften av personalavdelningen och till hälften av de operativa cheferna. Allt som allt har alltså de operativa cheferna en betydande roll vid verkställandet av rollerna förvaltare av arbetstagare och kompetens, förändringsagent och strategisk partner medan personalavdelningens roll är stor i verkställandet av rollerna administrativ expert, förändringsagent och strategisk partner Olika syner på rollfördelningen Det är enligt Ulrich (1997) viktigt att både personalavdelningen och de operativa cheferna har en gemensam syn, det vill säga likadana förväntningar, för vilken roll personalavdelningen skall ha inom företaget och hur HR-aktiviteterna i praktiken skall förverkligas. Denna gemensamma syn eller uppfattning skall naturligtvis inbegripa att

18 17 de operativa cheferna och personalavdelningen har höga förväntningar för personalavdelningens agerande och engagemang gällande ansvaret för och förverkligandet av de fyra rollerna inom HRM. Maxwells och Watsons (2006) undersökning visar emellertid att de operativa chefernas uppfattning om rollfördelningen inte alltid stämmer överrens med personalavdelningens uppfattning. Personalavdelningen och de operativa cheferna kan bland annat ha olika uppfattning angående den rådande HR strategin, HRaktiviteterna och angående hur stor del av HR-aktiviteterna som skall utföras av de operativa cheferna. I Maxwells och Watsons (2006) undersökning ansåg personalavdelningen att de operativa chefernas roll i utförandet av HR-aktivteter var större än vad de operativa cheferna själv ansåg att deras roll var. Åsikterna om de operativa chefernas roll i förverkligandet av HR-aktiviteter var delade både bland personalavdelningen (där det konstaterades att de operativa cheferna borde ha en betydande roll i de flesta HRaktiviteter samtidigt som många områden inte uppfattades höra till de operativa chefernas ansvar) och de operativa cheferna själva (en del var mycket positivt inställda till utförandet av HR-aktiviteter medan andra inte var det). Renwick (2003) kom fram till liknande resultat angående de operativa chefernas uppfattning om deras roll i utförandet av HR-aktiviteter; en del ansåg att HRaktiviteter var en naturlig del av deras uppgift som operativ chef medan andra inte ville bli experter inom HRM och tyckte att verkställandet av HR-aktiviteter var tidskrävande. Angående rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna önskade många av de operativa cheferna i Renwicks undersökning att personalavdelningen skulle ge dem råd och stöd samt diskutera olika alternativ med dem samtidigt som de ville ta de slutliga besluten själv. Konkret kan konflikter mellan personalavdelningen och de operativa cheferna gälla praktiska HR-aktiviteter såsom möjligheter att ge löneförhöjningar och möjligheter att allokera bilförmåner. Spänningar mellan personalavdelningen och de operativa cheferna kan också uppstå när de operativa cheferna anser att personalavdelningen inte utför sin rådgivande uppgift tillräckligt väl, det vill säga då de operativa cheferna anser att personalavdelningens råd inte löser ett aktuellt problem. (Renwick, 2003) Renwick (2003), Truss et al. (2002) och Maxwell och Watson (2006) lyfter fram möjliga negativa konsekvenser av meningsskiljaktigheter mellan personalavdelningen och de operativa cheferna. Enligt Renwick (2003) bryts partnerskapet mellan personalavdelningen och de operativa cheferna sönder då det förekommer meningsskiljaktigheter mellan dem angående handlingssätt inom HRM. Truss et al. (2002) konstaterar att det är svårare för en personalavdelning att förflytta sig mot ett mera strategiskt fokus om de operativa cheferna vill att personalavdelningen skall ha en taktisk i stället för en strategisk roll i företaget. I deras undersökning uppstod det till följd av en företagsfusion också oklarheter angående vilken personalavdelningens roll i företaget skulle vara samt förekom skillnader i åsikterna angående personalavdelningens roll i företaget vilket resulterade i en period av osäkerhet och minskade personalavdelningens möjligheter att koncentrera sig på mera strategisk verksamhet. I samma anda konstaterar Maxwell och Watson (2006) att det finns ett positivt samband mellan personalavdelningens och de operativa chefernas gemensamma syn på de operativa chefernas roll i utförandet av HR-aktiviteter och företagets förmåga att handla effektivt.

19 18 Ulrich (1997) rekommenderar därför att personalavdelningen och de operativa cheferna kartlägger sina förväntningar angående personalavdelningens uppgifter för att kunna diskutera och klargöra sina åsikter och förväntningar angående HRM i företaget. Enligt Ulrich kan detta leda till givande diskussioner i vilka parterna delar med sig av sina förväntningar och samtidigt skapar gemensamma förväntningar angående rollfördelningen och personalavdelningens uppgift i företaget. Larsen och Brewster (2003) menar ändå att det är naturligt att personalavdelningen och de operativa cheferna i viss mån har olika åsikter om rollfördelningen eftersom de har olika kompetens och ser på saker ur olika synvinklar. Larsen och Brewster skriver därför att relationen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna inte alltid är så lugn och behaglig som i Ulrichs beskrivning av partnerskapet mellan dem Sammanfattning av referensramen Sammanfattningsvis anser de flesta att personalavdelningen och de operativa cheferna skall dela på ansvaret för och utförandet av HR-aktiviteter i företaget (Ulrich, 1997; Larsen & Brewster, 2003; Dany et al. 2008). Både personalavdelningen och de operativa cheferna berörs av att det finns ett behov av att fokusera på frågor som berör ledning av människor i företag; de anställdas behov och insatser bör på ett medvetet sätt kunna uppmärksammas i företag (Larsen & Brewster, 2003). Renwick (2003) betonar att operativa chefer ofta har både vilja och förmåga att verkställa HRaktiviteter men behöver för detta stöd och utbildning från personalavdelningen. Det finns således alltjämt ett behov av en koordinerande personalavdelning i företag (Thornhill & Saunders, 1998). I det följande kapitlet diskuteras den empiriska undersökningens utformning. Eftersom det i detta kapitel har presenterats tidigare empiriska resultat i vilka det förekommit olikheter i hur personalavdelningen och de operativa cheferna anser att rollfördelningen mellan dem borde vara (Truss et al. 2002; Renwick, 2003; Maxwell & Watson, 2006) kartläggs i den empiriska undersökningen de operativa chefernas och personalavdelningens åsikter och förväntningar angående rollfördelningen mellan dem då en personalavdelning grundats i ett företag. Utgående från den politiska synvinkeln på HRM (Ferris & Judge, 1991) som diskuterats i detta kapitel är antagandet att de operativa cheferna och personalavdelningen har olika åsikter och förväntningar angående hurdan rollfördelningen mellan dem borde vara (Maxwell & Watson, 2006). Utgående från den politiska synvinkeln antas det också att rollfördelningen formas genom personalavdelningens och de operativa chefernas ömsesidiga inflytande över varandra (Ferris & Judge, 1991). I den empiriska undersökningen kartläggs därför även själva rollfördelningen mellan personalavdelningen och de operativa cheferna och det sätt på vilket de operativa chefernas åsikter tas i beaktande då den nya personalavdelningens roller formas. I kapitel fem diskuteras sedan vilka konsekvenser detta har på den konkreta rollfördelningen mellan parterna.

20 19 3 METODIK Den empiriska undersökningen utfördes i form av en fallstudie. En bred definition av en fallstudie är en forskningsstrategi som inbegriper empirisk undersökning av ett samtida fenomen i dess naturliga omgivning genom användning av flera olika datakällor (fritt översatt från Robson, 2002: 178). Fallföretaget var Intrade Partners Ab, ett av dotterbolagen till SOK. Jag utgick från Stakes (1995) riktlinjer för kvalitativa fallstudier eftersom Stake framhäver vikten av att skapa en förståelse för och kunskap om det fenomen som undersöks. En fallstudie är användbar när man undersöker beteenden och händelser som sker i nutid och som forskaren inte kan påverka. Vidare är en fallstudie en lämplig metod då man vill erhålla en omfattande förståelse för ett fenomen i dess naturliga omgivning, det vill säga då gränsen mellan fenomenet som studeras och dess kontext inte är tydlig (Robson, 2002; Yin, 2007). Också Stake (1995) och Eisenhardt (1989) understryker att de koncept som studeras via fallstudier antas vara invävda i fenomenets omkringliggande kontext. Dessa omständigheter kännetecknar min undersökning eftersom frågan om rollfördelningen och personalavdelningens roller fortfarande är aktuell inom fallföretaget. En del av forskningsfrågorna är beskrivande (Hurdan är rollfördelningen i ett företag som nyligen grundat en personalavdelning? och Vilka åsikter och uppfattningar har de operativa cheferna och personalavdelningen angående rollfördelningen?) och kunde också besvaras genom en surveyundersökning med kvantifierbart data (Easterby- Smith, 2008). Eftersom avhandlingen ämnade erhålla en förståelse av det som sker inom fallföretaget var en kvalitativ fallstudie ändå ett lämpigare val (Stake, 1995). Åsikterna och förväntningarna vid grundandet av personalavdelningen kunde inte heller åtskiljas från företagets övriga verksamhet för att till exempel undersökas via experiment (Yin, 2007). Eftersom den empiriska undersökningen gjordes för att erhålla en förståelse för fallföretaget kan forskningsdesignen inte förväxlas med andra forskningsmetoder, till exempel med tvärsnittsstudier (Bryman & Bell, 2007). Fördelen med att använda en fallstudie som undersökningsmetod är att man kan kombinera olika datakällor - exempelvis intervjuer och sekundärdata - för att erhålla en bättre förståelse för ett fenomen (Bryman & Bell, 2007). I och med att företag sällan grundar nya personalavdelningar kan fallföretaget som användes dessutom anses vara ett unikt fall som i sig var ett intressant forskningsobjekt (Yin, 2007). Nackdelen med kvalitativa fallstudier anses ofta vara att de är mycket tidskrävande, att de är subjektiva, att de genererar mera nya frågor än svar på de som redan är ställda samt att de etiska riskerna vid kvalitativa fallstudier är stora (Stake, 1995). Enligt Stake anses subjektivitet ändå främst vara ett problem i undersökningar som utgår ifrån en strikt positivistisk ståndpunkt. Jag har gjort en kvalitativ fallstudie och utgått ifrån ett tolkningsperspektiv i vilket fall subjektivitet kan anses vara en väsentlig del av att bilda en förståelse för det fenomen som undersöks (Stake, 1995). Jag diskuterar undersökningens trovärdighet i kapitel 3.5 samt hur jag har strävat till att minimera de forskningsetiska riskerna i kapitel 3.4.