Beslut och verksamhetsrapport

Transkript

1 efter kvalitetsgranskning av förskolechefens ledning av förskolans pedagogiska verksamhet vid Haga förskola belägen i Sundsvalls kommun

2 1 (12) Beslut I detta beslut med tillhörande verksamhetsrapport ges en sammanfattande bedömning utifrån kvalitetsgranskningens resultat och en beskrivning av de utvecklingsområden som framstått som mest centrala att prioritera i det lokala kvalitetsarbetet. En beskrivning av kvalitetsgranskningens resultat och Skolinspektionens bedömningar i sin helhet följer nedan. Sammanfattande bedömning Skolinspektionen bedömer att förskolechefens ledning av förskolans pedagogiska verksamhet, vid Haga förskola belägen i Sundsvalls kommun, i huvudsak fungerar väl, men förskolechefen behöver få bättre förutsättningar av huvudmannen för att leda och utveckla förskolans verksamhet. Haga förskola har en väl uppbyggd organisation och en väl fungerande mötesstruktur som möjliggör ledning och utveckling av den pedagogiska verksamheten. Förskolechefen har delegerat arbetsuppgifter och skapat en organisation med en fungerande mötesstruktur vilket ger pedagogerna förutsättningar att bedriva och utveckla förskolans pedagogiska verksamhet. Det saknas ett administrativt stöd och förskolechefen får ägna mycket tid åt att skaffa vikarier. Huvudmannen ger ingen återkoppling på och analys av den kvalitetsredovisning som förskolechefen lämnar in. Innehåll och blanketter för det systematiska kvalitetsarbetet är dock under utveckling i Sundsvalls kommun. Huvudmannen gör heller ingen analys av barngruppernas storlek och sammansättning för att se hur det påverkar förskolans förutsättningar att bedriva den pedagogiska verksamheten.

3 Beslut och verksam hetsrapport 2(12) Utvecklingsområden I syfte att höja verksamhetens kvalitet bedömer Skolinspektionen att utvecklingsarbete behöver genomföras inom följande områden: Huvudmannen behöver fortsätta utveckla det systematiska kvalitetsarbetet så att förskolechefen får en tydlig analys av och återkoppling på verksamhetens redovisning. Huvudmannen behöver även genomföra en barnkonsekvensanalys av barngruppernas storlek och sammansättning för att se hur det påverkar förskolans förutsättningar att bedriva den pedagogiska verksamheten. Slutligen behöver huvudmannen se över det administrativa stödet så att förskolechefen får det stöd som krävs för administration och vikarieanskaffning. Uppföljning Huvudmannen ska, inom två månader från beslutet, 20 augusti 2016, inkomma med en uppföljningsbar planering av hur man avser att arbeta för att förbättra de områden som Skolinspektionen identifierat som utvecklingsområden. Denna planering bör innehålla information om tydliga avstämningspunkter under arbetets gång. Huvudmannen ska därefter senast den 26 maj 2017 redovisa till Skolinspektionen vilka åtgärder som vidtagits utifrån de utvecklingsområden som myndigheten identifierat. Huvudmannen ska vid uppföljningen efter tolv månader redovisa hur granskningens resultat används övergripande i hela verksamheten, samt i vilken grad man bedömer att åtgärderna har fått avsedd effekt.

4 Beslut och verksam hetsrapport 3(12) Ett formulär för uppföljning bifogas (bilaga 2). Detta formulär kan användas som stöd för er när ni redovisar hur ni har genomfört de utvecklingsområden som Skolinspektionen har påtalat i samband med kvalitetsgranskningen. Redogörelser skickas via e-post, till skolinspektionen@skolinspektionen.se eller per post till Skolinspektionen Stockholm Box 23069, Stockholm. Hänvisa till Skolinspektionens diarienummer för granskningen (dnr : 6590) i de handlingar som sänds in. På Skolinspektionens vägnar abriel Brandström Bitr. avdelningschef Lotta Andersson Damberg Utredare

5 4(12) Verksamhetsrapport Inledning och bakgrund Det pedagogiska arbetet vid en förskoleenhet ska ledas och samordnas av en förskolechef. Förskolan ska enligt skollagen stimulera och utmana barns utveckling och lärande sam erbjuda barn en trygg omsorg. Skolinspektionen genomför en kvalitetsgranskning av förskolechefens ledning av förskolans pedagogiska verksamhet under våren och hösten Förskolechefer vid både kommunala och enskilt drivna förskolor ingår i granskningen. Kvalitetsgranskningen av förskolechefens ledning av förskolans pedagogiska verksamhet genomförs i 35 förskolor i hela landet. Haga förskola, som är belägen i Sundsvalls kommun, ingår i detta projekt. Huvudman för Haga förskola är Sundsvalls kommun. Förskolechefen vid Haga förskola ansvarar för två förskolor med totalt 21 anställda. Haga förskola består av fyra avdelningar med totalt 68 barn mellan 1 och 5 år. Haga förskola besöktes april Ansvariga inspektörer var utredare Lotta Andersson Damberg och utredare Joakim Hagelbäck. I denna rapport redovisar inspektörerna sina iakttagelser, analyser och bedömningar. Bedömningar görs inom fyra bedömningsområden. Områdena är de fyra rubrikerna i följande verksamhetsrapport. Bedömningar inom varje område görs i fyra graderingar; mycket hög grad, ganska hög grad, ganska låg grad eller mycket låg grad. Granskningens syfte och genomförande finns beskrivet i bilaga 1. När hela kvalitetsgranskningen är avslutad redovisas de samlade resultaten i en övergripande kvalitetsgranskningsrapport. 1. Har förskolechefen kännedom om förskolans pedagogiska verksamhet? Sammanfattningsvis bedömer Skolinspektionen att förskolechefen vid Haga förskola i mycket hög grad har kännedom om förskolans pedagogiska verk-

6 5(12) samhet. Förskolechefen håller sig uppdaterad om den pedagogiska verksamheten vid Haga förskola med hjälp av olika dokument, ansvarsgrupper och ledningsgrupp. Förskolechefens ledningsgrupp och arbetsgrupper är en länk till förskolan Vid Haga förskola har förskolechefen organiserat all pedagogisk personal i tre olika arbetsgrupper där varje avdelning är representerad. De tre arbetsgrupperna har tydliga ansvarsområden vilket framgår av inkomna dokument och intervju med förskolechefen. Miljögruppen ansvarar bland annat för pedagogiska miljöer, inköp och organisation, föräldragruppen ansvarar för föräldrakontakter, traditioner och fester, modersmål och vissa miljöer. Innehållsgruppen ansvarar för projektarbete, utvecklingsfrågor, det systematiska kvalitetsarbetet med dokumentation, kvalitetsredovisning och verksamhetsplan. Innehållsgruppen består av förskollärare med pedagogiskt huvudansvar från varje avdelning. Innehållsgruppen fungerar även som ledningsgrupp, då ingår även förskolans pedagogiska ledare, den s.k. pedagogistan. Förskolechefen får återkoppling och information från varje arbetsgrupp vid inbokade träffar var fjärde vecka. Måndagar är mötesdagar då förskolans olika arbetslag har reflektionstid i ett rullande tidsschema och ett gemensamt arbetsplatsmöte. Det framkommer i intervju med ledningsgrupp och pedagoger att det finns ett tydligt syfte med förskolans olika mötesformer, ingen kommer oförberedd och alla vet vad som förväntas av dem. Pedagogisk dokumentation är ett verktyg för att synliggöra verksamheten Pedagogisk dokumentation används av pedagogerna för att dokumentera och reflektera över det pedagogiska arbetet med barnen. Förskolechefen får information genom avdelningarnas temamallar som ligger till grund för pedagogisk dokumentation och reflektion av förskolans pedagogiska arbete utifrån läroplanen. Förskolechefen får även information genom förskolans självvärdering utifrån kommunens kriterier för kvalitet i förskolan.

7 6(12) Den pedagogiska ledaren är en viktig länk till information Den pedagogiska ledaren, pedagogistan, leder och stödjer pedagogerna vid reflektion och pedagogiska nätverk. Pedagogistan finns regelbundet med vid avdelningarnas reflektionstid och vid de pedagogiska nätverk som pedagogerna regelbundet deltar i. Både förskolechef och ledningsgrupp lyfter i intervju fram pedagogistan som en viktig länk där förskolechefen återkommande får information om den pedagogiska verksamheten. Förskolechefen håller sig även uppdaterad om förskolans pedagogiska verksamhet genom spontana och organiserade besök i verksamheten. Pedagogerna uttrycker både i intervju och enkäter att förskolechefen får mycket god information om verksamheten genom olika möten och dokument. Pedagogerna har dock önskemål om att förskolechefen genomför fler organiserade besök i verksamheten vilket skulle tillföra mer information om hur varje pedagog arbetar tillsammans med barnen. 2. Nyttjar förskolechefen sin kännedom om förskolans pedagogiska verksamhet för att initiera och driva utvecklingsprocesser? Sammanfattningsvis bedömer Skolinspektionen att förskolechefen i mycket hög grad nyttjar sin kännedom om förskolans pedagogiska verksamhet för att initiera och driva utvecklingsprocesser. Det pågående utvecklingsarbetet är att utveckla organisationen för det systematiska kvalitetsarbetet så att det ska fungera i alla led. Förskolechefens samarbete med ledningsgrupp och pedagogista leder till en utveckling av verksamheten Förskolechefen använder den information hon får om verksamheten genom samarbetet med pedagogista och ledningsgrupp för att planera inför utvecklingsdagarna. Förskolan har fyra utvecklingsdagar per år då all personal och pedagogistan deltar. Ledningsgruppen beskriver i intervju att utvecklingsarbetet pågår under hela året vid reflektionstid, pedagogiska nätverk och vid

8 7(12) arbetsplatsträffar. Vid dessa tillfällen får pedagogerna diskutera olika frågeställningar, dilemman och gemensamma begrepp i mindre tvärgrupper. Förskolechef och pedagoger har gemensamt formulerat en vision för förskolan som innebär att alla barn och föräldrar ska känna sig välkomna samt att förskolan har en pedagogisk miljö som är utmanande och där barnen känner sig delaktiga och trygga. Självvärdering är underlag till handlingsplan för utveckling Arbetslagen gör en självvärdering utifrån framtagna kvalitetskriterier som förskolechefen använder för att göra en handlingsplan för utveckling. Förskolorna i Sundsvalls kommun har gemensamt arbetat fram ett utvecklingsmaterial med kriterier och indikatorer för kvalitet i förskolan. Utvecklingsmaterialet omfattar sex områden, atmosfär och organisation, språk och kommunikation, naturvetenskap och teknik, skapa och kommunicera med olika uttrycksformer, matematik och pedagogisk miljö och material. Varje område har fyra nivåer där nivå fyra är den högsta nivån. Arbetslagen gör en självvärdering med en beskrivning av hur de arbetar och vad de behöver utveckla. Självvärderingen ligger som grund för en handlingsplan för utveckling där strävan är att uppnå nivå tre av fyra. Just nu pågår en utveckling av det systematiska kvalitetsarbetet. De förskollärare som ingår i innehållsgruppen ser till att utvecklingsarbetet pågår på respektive avdelning och förskolechefen följer regelbundet upp handlingsplanen vid reflektionstid med innehållsgruppen. Förskolechefen har en tydlig ide för utveckling Ledningsgruppen uppger vidare att förskolechefen har en tydlig ide för utveckling. Just nu pågår en utveckling av organisationen för förskolans systematiska kvalitetsarbete. I intervju med pedagogerna framkommer att förskolechefen är bra på att följa upp och ge feedback, "det rinner inte bara ut i sanden". Både ledningsgrupp och pedagoger uppger samstämmigt att det finns ett engagemang och ett driv hos förskolechefen att ständigt utveckla verksamheten. Skoldirektör och skolutvecklingschef uppger i intervju att Haga förskola har ett gott rykte om att vara en bra verksamhet med hög kvalitet och en chef som får med sig sina medarbetare. Förskolan har haft studiebesök och förskolans pedagoger har haft föreläsningar för kollegor.

9 8(12) 3. Skapar förskolechefen förutsättningar för personalen att bedriva och utveckla förskolans pedagogiska verksamhet? Sammanfattningsvis bedömer Skolinspektionen att förskolechefen i mycket hög grad skapar förutsättningar för personalen att bedriva och utveckla förskolans pedagogiska verksamhet. Det beror på att förskolechefen har delegerat arbetsuppgifter, skapat en tydlig organisation och har en väl fungerande mötesstruktur. Förskolans organisation ger förutsättningar för utveckling Förskolechefen har format organisationen med arbetsgrupper, ledningsgrupp och mötesstruktur i syfte att underlätta för pedagogerna. Förskolechefen uppger i intervju att hon ville skapa en struktur för att fånga upp frågor, som hon tidigare upplevde "hängde i luften". Förskolechefen ville även ha en ledningsgrupp med förskollärarna, där det kan föras diskussioner utifrån ett bra innehåll. Enligt förskolechefen begränsas dock möjligheten för reflektionstid av förskolans budget; mötesstrukturen är anpassad utifrån förutsättningar i budget. Förskolechefen behöver först se till att pedagogerna räcker till för att täcka upp personalschemat utifrån den tid som barnen är på förskolan innan hon lägger tid för planering, reflektion, uppföljning och utveckling. Förutom de schemalagda mötena under året så har pedagogerna även tid som de själva använder för att lägga in egna avdelningsmöten under året. Ledningsgruppen uppger i intervju att förskolans mötesorganisation fungerar bra sedan den gjordes om, det känns som att alla hinner med mycket mer sedan alla fick regelbunden reflektionstid varje måndag. De olika nätverken och arbetsgrupperna gör att olika pedagoger får mötas och lära av varandra. Enligt personalenkäten anser pedagogerna att förskolechefen har en bra planering av möten, nätverk och utvecklingsdagar. Pedagogerna uttrycker i intervju att de får de dokument som behövs för att de ska kunna arbeta med det pedagogiska uppdraget och förskolechefen vägleder dem i olika arbetsuppgifter. Pedagogerna uttrycker dock att budget begränsar möjligheten att lägga ut tillräckligt med tid för reflektion. Förskolechefen anser att det finns stora skillnader mellan skola och förskola när det gäller förutsättningar i tid för kvalitetsarbetet. Peda-

10 9(12) gogerna har svårt att hinna med att dokumentera barnens utveckling och lärande i den omfattning som styrdokumenten kräver. Pedagogerna uttrycker i intervju att förskolechefen är tydlig och lyssnande, hon ger pedagogerna ansvar och har tillit till dem. Enligt pedagogerna har organisationen bidragit till att skapat en röd tråd genom verksamheten där alla pedagoger är delaktiga. Organisationen stödjer likvärdigheten i den pedagogiska verksamheten. Ett kollegialt lärande stödjer utveckling I intervju med ledningsgruppen uppges att förskolechefen har skapat en organisation med högt i tak och en reflekterande kultur med ett kollegialt lärande som utvecklar samsyn i den pedagogiska verksamheten. Enligt ledningsgruppen ligger det kollegiala lärandet som grund för pedagogernas kompetensutveckling. Alla pedagoger fortbildas även genom kommunens egen fortbildning Att utveckla förskolan. Utbildningen förändras och utvecklas hela tiden utifrån behov och har under åren innehållit bland annat pedagogisk dokumentation och projektarbete. Pedagogerna får även delta i andra fortbildningar, till exempel olika föreläsningar och bildkurser. 4. Får förskolechefen förutsättningar av huvudmannen att leda och utveckla förskolans pedagogiska verksamhet? Sammanfattningsvis bedömer Skolinspektionen att förskolechefen i ganska hög grad får förutsättningar av huvudmannen att leda och utveckla förskolans pedagogiska verksamhet. Förskolechefen ansvarar för två förskolor vilket ger bättre förutsättningar att vara närvarande mot tidigare då hon ansvarade för tre förskolor. Förskolechefen har däremot inget administrativt stöd från huvudmannen och får ägna mycket tid åt att skaffa vikarier. Förskolechefen saknar återkoppling och analys från huvudmannen av den redovisning hon lämnar in.

11 10 (12) Uppföljning och kommunikation med nämnd och förvaltning Förskolechefen träffar skoldirektören fyra gånger per år vid förvaltningsgemensamma möten, politikerna i barn- och utbildningsnämnden deltar vid ett av dessa tillfällen. Förskolechefen anser att politikerna brukar vara intresserade och engagerade men det är få tillfällen för att mötas vilket begränsar kommunikationen mellan verksamhet och huvudman. Förskolechefen träffar sin närmaste chef en till två gånger i månaden, både enskilt och vid gemensamma träffar i skolområdet. I övrigt får förskolechefen information om beslut som gäller förskolan via protokoll från förvaltningen som skolområdeschefen delger. De skolområdesgemensamma träffarna har mycket fokus på grundskolan, det har dock börjat förändrats så att tiden delas upp mellan skolformerna. Skoldirektören bekräftar i intervju att det är "lätt att drunkna i grundskolans frågor", om inte skolområdeschefen har kunskap om förskolan så blir det mest fokus på grundskolefrågor. Enligt skoldirektören är det förskolan som förlorade på att grundskola och förskola slogs ihop. Barn- och utbildningsnämndens ordförande och vice ordförande uppger att de följer upp verksamheterna genom dialogsamtal som genomförs två gånger per år. Vice ordförande anser att poängen med dialogsamtalen är att ingen information stannar på vägen utan det blir en direkt dialogkommunikation mellan politiker och tjänstemän. Vice ordförande tror dock att den enskilda förskolechefen inte känner sig så nära de politiska besluten. Barn- och utbildningsnämndens ordförande och vice ordförande uppger vidare att de inte har så mycket kännedom om hur just förskolechefen på Haga förskola arbetar. Deras uppfattning är att förskolecheferna leder den pedagogiska verksamheten och att de har stor närhet till verksamheten. Barn- och utbildningsnämnden är delaktig i att modellen för det systematiska kvalitetsarbetet har utvecklats för att skapa likvärdighet och bättre uppföljning. Tidigare har det sett väldigt olika ut. Det resultat som efterfrågas från förskolorna är verksamhetsrapporten men det kommer sällan till nämndens kännedom. Sundsvalls kommun har förändrat innehåll och blanketter för kvalitetsar-

12 11(12) betet. Enligt förskolechefen har det tagit tid och varit svårt att komma in i den nya mallen och det har saknats stöd för detta. Förskolechefen uppger att det saknas återkoppling och analys av den redovisning hon lämnar in. Förra hösten kom för första gången en återkoppling på förskolechefernas kvalitetsrapporter. Återkopplingen är sammanställd i en rapport som sammanfattar förskolornas verksamhet, utvecklingsområden och slutsatser utifrån detta. Det görs ingen analys av förskolornas förutsättningar utifrån barnens och verksamhetens behov Förskolechefen anser att hon har väldigt små förutsättningar att påverka barngruppernas storlek och sammansättning. Förskolan har inget extra anslag i budget och behöver därför ha mer än 20 barn i grupperna för att ekonomin ska gå ihop. Förskolechefen har lyft detta problem vid ett flertal tillfällen men huvudmannen gör ingen barnkonsekvensanalys över hur budget påverkar barngruppernas storlek. Barn- och utbildningsnämndens ordförande bekräftar i intervju att Haga förskola inte får del av strukturtillägget som baseras på föräldrarnas utbildning, modersmål och socioekonomiska förhållanden. Skolinspektionen frågar om nämnden följer upp barngruppernas storlek och sammansättning genom barnkonsekvensanalyser. Barn- och utbildningsnämndens vice ordförande uppger att han inte känner till om det görs sådana men han utgår från att det sker på förvaltningsnivå och att det är viktigt att det görs, barnkonsekvensanalyser ska finnas med när beslut fattas. Vice ordförande uppger vidare att det ofta handlar om upplevelsen av antalet barn, den inrapporterade siffran på papper stämmer inte alltid med verkligheten. Inte likvärdiga förutsättningar för skolledare i olika verksamheter Förskolans ledningsgrupp uppger i intervju att förskolechefen har bättre förutsättningar nu sedan organisationen gjordes om. Ledningsgruppen anser dock att förutsättningarna ger begränsade möjligheter både för fortbildning och tid för förskolechefen att driva förskolan. Förskolechefen ingår i nätverk och går viss utbildning som till exempel att utveckla förskolan inifrån. Enligt Barn- och utbildningsnämndens vice ordförande har varje skolområde en intendent som ska underlätta för förskolecheferna att var pedagogiska ledare. Skolintendenten fungerar som administratör och stödjer skolledarna i fastighets- och ekonomi-

13 12 (12) frågor. Det finns även en central lokalstrateg och en central administration som stödjer skolledarna. Barn- och utbildningsnämndens vice ordförande uppger att den höga sjukfrånvaron är en väldigt viktig fråga som de har lyft att förvaltningen behöver arbeta med. Han uppger vidare att nämnden strävar efter att underlätta vikarieanskaffningen för förskolecheferna genom att inrätta pooltjänster. "Förskolecheferna ska inte behöva tillbringa halva dagen med att skaffa vikarier". Skoldirektören bekräftar i intervju att förvaltningen ska utreda om det finns möjlighet att skapa pooltjänster. Förskolechefen uppger att hon får den kompetensutveckling som behövs och det finns ett chefsnätverk för förskolecheferna. Det var förskolecheferna själva som tog initiativ till att starta dessa nätverk. Förskolechefen saknar förutsättningar för att hinna med alla arbetsuppgifter. Det finns stöd inom vissa områden, olika personalärenden, rekryteringar och ekonomi. Däremot tar vikarieanskaffningen väldigt mycket tid och där finns inget stöd. Det går mycket tid för förskolechef och/eller pedagoger att ringa efter vikarier, vilket tar tid från barnen då det redan fattas personal. Det finns ingen likvärdighet mellan rektorer och förskolechefer för administrativt stöd. Rektorernas arbetsbelastning har genomlysts och de har fått en intendent på varje skolområde. Intendenten hjälper både rektorer och förskolechefer med brand- och skyddsronder men vid övriga lokalfrågor får förskolechefen själv sitta på byggmöten. Enligt förskolechefen så räcker inte det administrativa stödet som rektor får till förskolechefen. Förskolechefen har dessutom arbetsgivaransvar för kökspersonalen vilket inte rektor i samma skolområde har. Bifogas: Bilaga 1 Bakgrund och metod Bilaga 2 Formulär för uppföljning

14 Bilaga 1 Kvalitetsgranskning av förskolechefens ledning av förskolans pedagogiska verksamhet Bakgrund och syfte Förskolan ska enligt skollagen stimulera barns utveckling och lärande samt erbjuda barnen en trygg omsorg.' Det pedagogiska arbetet vid en förskoleenhet ska ledas och samordnas av en förskolechef.2 Uppgifter från Skolverket visar att en förskolechef i genomsnitt ansvarar för två förskoleenheter. Förskolechefer i kommunal förskola ansvarar för fler förskoleenheter än förskolechefer i förskolor med enskild huvudman.3 Förskolechefen har ett komplext uppdrag att se till att verksamheten inom givna ramar följer nationella styrdokument samtidigt som verksamheten ska genomgå pedagogisk utveckling. Förskolechefen behöver hantera och väga önskemål och krav från bland annat nationellt regelverk, huvudman, föräldrar, förskolepersonal och andra aktörer för att åstadkomma en verksamhet av god kvalitet. Samtidigt är utrymmet för ledning av den pedagogiska utvecklingen ofta mer begränsat än vad förskolecheferna själva önskar. Olika former av mer eller mindre tydligt delegerade pedagogiska uppgifter till förskolechefen har utvecklats parallellt med förskolechefens utökade ansvar i förhållande till tidigare. Förskolechefens pedagogiska kompetens, ledning, strategier och möjligheter till stöd, är av vikt för hur väl ett utvecklingsarbete kan genomföras.4 Forskningen pekar på att det kan finnas bristande kunskap på huvudmarmanivå om och förståelse för förskolans uppdrag, förändring och dess ledning 1 8 kap. 2 skollagen (SFS 2010:800) 2 2 kap. 9 skollagen (SFS 2010:800) 3 Skolverket (2015) 4 Skolinspektionen (2012)

15 2 (3) Dnr : 6590 samt därtill bristande kommunikation mellan huvudmannen och förskolecheferna.5 Mot bakgrund av detta är syftet med granskningen att belysa förskolechefens ledning av förskolans arbete med att erbjuda barn en god pedagogisk verksamhet där barns utveckling och lärande stimuleras. Projektets frågeställningar Den övergripande frågeställningen är: Leder förskolechefen förskolans pedagogiska verksamhet i enlighet med de nationella målen? För att uppfylla granskningens övergripande syfte ska följande frågeställningar besvaras 1. Har förskolechefen kännedom om förskolans pedagogiska verksamhet? Bedömningen utgår från att förskolechefen får kännedom om förskolans pedagogiska verksamhet. Det kan exempelvis innebära att förskolechefen skaffar sig information genom ett tydligt syfte att närvarar på förskolan eller genom en bestämd agenda för de möten som äger rum. 2. Nyttjar förskolechefen sin kännedom om förskolans pedagogiska verksamhet för att utveckla förskolan? Bedömningen utgår från hur förskolechefen använder den kunskap hen har om verksamheten för att leda förskolan. Det kan innebära att förskolechefen identifierar utvecklingsområden och arbetar tillsammans med personalen för att utveckla den pedagogiska verksamheten. 5 Ibid.

16 3 (3) Dnr : Skapar förskolechefen förutsättningar för personalen att bedriva och utveckla förskolans pedagogiska verksamhet? Bedömningen utgår från om förskolechefen skapar förutsättningar för personalen att planera och bedriva den pedagogiska verksamheten. Förutsättningar kan exempelvis innebära att det finns utbildad personal, lämpliga lokaler eller lämplig storlek och sammansättning på barngruppen. 4. Får förskolechefen förutsättningar av huvudmannen att leda och utveckla förskolans pedagogiska verksamhet? Bedömningen utgår från om och vilka förutsättningar förskolechefen får av huvudman att genomföra sitt uppdrag. Bedömningen handlar om ändamålsenliga strukturer för kommunikation och samverkan gällande systematiskt kvalitetsarbete. Det kan även handla om förutsättningar som tillräcklig och kompetent personal, storlek på barngrupper, lokaler eller andra resurser. Metod I kvalitetsgranskningen används flera olika insamlingsmetoder i syfte att få en bredare bild av förskolechefens ledning av den pedagogiska verksamheten. Före besöket begär vi in relevant dokumentation som sedan analyseras. I samband med besöket får samtlig pedagogisk personal på förskolan möjlighet att besvara en enkät anonymt. Under besöket genomförs intervjuer och vid behov studeras ytterligare dokument på plats. Informationen som samlats in genom ovanstående metoder vägs samman i Skolinspektionens bedömningar av förskolechefens ledning.