Ökat lärande inom verksamheten med regionala utvecklingsprojekt i Gävleborgs län

Transkript

1 Arbetsrapport 2011:1 Ökat lärande inom verksamheten med regionala utvecklingsprojekt i Gävleborgs län - ett samarbetsprojekt som strandade Kaj Gustafsson

2 Arbetsrapport 2011:1 FoU Välfärd Region Gävleborg Grafisk form: Baringo reklam & kommunikation, Gävle 2

3 Sammanfattning Under perioden september 2008 till augusti 2009 bedrev Tillväxtenheten och FoU Välfärd vid Region Gävleborg ett samarbetsprojekt med målet att stimulera lärandet och effektiviteten i små och mellanstora tillväxtprojekt som beviljats regionala utvecklingsmedel. Två medarbetare från FoU Välfärd om en sammanlagd resurs på 50 % av en tjänst fungerade som projektledare. Vid projektets start fanns en grundläggande idé från Region Gävleborgs sida om att erbjuda en utbildning i självutvärdering inom projektverksamhet samt bidra till att former för erfarenhetsutbyte mellan projekt utvecklades. Under hösten 2008 anordnades en projektledarträff för att inleda en dialog samt inventera projektledarnas egna idéer och behov. Sammantaget kan man säga att projektledarna visade ett relativt stort intresse för ett ökat lärande, erfarenhetsutbyte, samarbete mellan projekt, nätverk, mentorskap, utbildning och kompetensutveckling, men ställde sig tveksamma till att systematisk bedriva självutvärdering, då de upplevde att det redan gick åt för mycket tid till administration och redovisning. Mot bakgrund av projektledarnas svala intresse av att genomgå en utbildning i självutvärdering enligt den relativt skolbänksmässiga modell som föreslagits, ändrades projektets inriktning mot en mer deltagarorienterad modell. Projektledningen från FoU Välfärd upplevde det också alltmer problematiskt att Region Gävleborg i rollen som finansiär av projektmedel blandade inslag av kontroll och lärande i samma verksamhet. Likaså att deltagandet i olika aktiviteter som syftade till lärande för projektledarna borde bygga på frivillighet och bäras upp av en känsla av delaktighet och engagemang. I samband med projektets ändrade inriktning i enlighet med ovanstående utgångspunkter, började en spricka utvecklas i samarbetet mellan projektledarna från FoU Välfärd och företrädare på Tillväxtenheten. I denna rapport görs ett försök att beskriva processen där olika synsätt och utgångspunkter kring hur verksamheten borde bedrivas och inriktas till slut blev så uppenbara att samarbetsprojektet strandade. 3

4 Innehållsförteckning Sammanfattning 3 Inledning. 5 Bakgrund 5 En första definition av uppdraget 5 Syfte. 5 Underliggande frågeställningar.. 6 Teoretiska utgångspunkter 6 Metodologiska överväganden 6 Beskrivning och analys av verksamhetens aktiviteter och olika faser 7 Fas 1: Första ingången i arbetet 7 Fas 2: Mötet med projektledarna 7 Fas 3: Reflektion och fortsatt utvecklingsarbete 8 Avstämningsmöte 1 om ny inriktning.. 9 Träffar med PIS-gruppen 10 Förslag till fortsatt utvecklingsarbete. 11 Fas 4: Avstämningsmöten med tillväxtenheten ett försök till förankring. 12 Ett projekt strandar 13 Analys och reflektion.. 14 Ledning och styrning av utvecklingsarbete.. 14 Synsätt på lärande och utvecklingsarbete två positioner 15 Utvecklingens logik 16 Produktionens logik 16 Programlogiker och tankefigurer.. 18 Sammanfattande diskussion och framåtblickar 20 Referenser. 22 Bilaga 1: Deltagare vid projektträff på Hotell CH i Gävle 24 Bilaga 2: Medverkande i PIS (Projekt i samverkan)

5 Inledning Min utgångspunkt i denna rapport är att använda erfarenheterna från ett projekt vid Region Gävleborg inom området lärande och utvecklingsarbete som i många avseenden var problematiskt att genomföra och till slut strandade. Nedan beskrivs den aktuella verksamhetens bakgrund och inriktning. Därefter görs en formulering av syftet och de underliggande frågeställningarna som ligger till grund för denna rapport. Rapporten utgörs av ett något omarbetat paper som utredaren författade i samband med en kurs om 7,5 poäng i Följeforskning vid Mittuniversitetet HT Bakgrund Under perioden september 2008 augusti 2009 pågick det en verksamhet inom Region Gävleborg med målet att finna former för att på olika sätt stimulera lärandet och effektiviteten i de små och mellanstora tillväxtprojekt som beviljats regionala utvecklingsmedel av Region Gävleborg. En avgränsning gjordes gentemot de större projekten som redan ingick i en organiserad lärandeprocess genom följeforskning. Detta innebar att ungefär pågående utvecklingsprojekt utgjorde den potentiella målgruppen vid tidpunkten för starten av verksamheten. Verksamheten organiserades genom att Tillväxtenheten och FoU Välfärd som är två enheter inom Region Gävleborg, tillsammans finansierade en personell resurs. Författaren av denna rapport anställdes vid FoU Välfärd för att leda utvecklingsarbetet kring tillväxtprojekten på halvtid samt på den andra halvtiden bedriva FoU-arbete inriktat på kommunernas socialtjänst. 1 En tanke som uttalades med samfinansieringen av tjänsten var att skapa en plattform för samarbete samt förena den kompetens som fanns vid Tillväxtenheten kring regionalt tillväxtarbete med den forsknings- och utvärderingskompetens som fanns inom FoU Välfärd. En första definition av uppdraget Innan rekryteringen av undertecknad och starten av arbetet fördes diskussioner mellan företrädare från Tillväxtenheten och FoU Välfärd. Dessa diskussioner mynnade ut i en skrivelse som formulerade ansatserna med arbetet. I denna skrivelse uttrycktes som en central utgångspunkt att det fanns ett behov av att införa en ordning av självutvärdering inom tillväxtprojekten. I skrivelsen framgick också en vidare ambition att uppnå lärande och erfarenhetsutbyte enligt nedan: 1. Förbättrad verksamhet i varje projekt (internt lärande) 2. Återkoppling till andra projekt erfarenhetsutbyte mellan projekten (horisontellt lärande) 3. Kunskapsbildning i regionen och lärande på programnivå (vertikalt lärande) 1 Nämnas kan att författaren tidigare arbetat med olika uppdrag på FoU Välfärd och har sin bakgrund inom olika typer av socialt arbete och utredningsarbete inom detta område. 5

6 Syfte Det grundläggande syftet med denna rapport är att beskriva, analysera och diskutera de erfarenheter som gjordes under projektet med fokus på att försöka förstå varför det planerade utvecklingsarbetet inte kunde genomföras enligt planerna. Ansatsen är att skapa ett diskussionsunderlag som kan vara användbart vid fortsatt utvecklingsarbete inom området. Underliggande frågeställningar o o o o o Hur såg ledning och styrning av verksamheten ut? Hur såg processen med att definiera verksamhetens mål och inriktning ut? Vilken/vilka grundläggande programlogiker och tankefigurer kring hur verksamheten borde utformas och genomföras kan urskiljas Hur såg förutsättningar för samarbete, lärande och gemensamt utvecklingsarbete ut i mötet mellan FoU Välfärd och Tillväxtenheten? Kan man lära sig av erfarenheterna från projektet som underlag för framtida utvecklingsarbete och samarbete inom det aktuella området? Teoretiska utgångspunkter Som verktyg för att analysera, diskutera och dra slutsatser utifrån de gjorda erfarenheterna, kommer teorier och begrepp inom området lärande, utvärdering/följeforskning, implementering och organisation att användas. Metodologiska överväganden Denna rapport bygger på observationer och tolkningar som gjorts utifrån ett inifrånperspektiv där författaren själv varit involverad i processen utifrån rollen som operativt ansvarig för utvecklingsarbetet. De beskrivningar, analyser och tolkningar som görs måste därför betraktas utifrån detta faktum utan några större anspråk på objektivitet. De ansatser som gjorts för att i möjligaste mån validera analyser och tolkningar, är att undertecknad löpande under verksamheten skrivit utkast med reflektioner och sammanställt diskussionsunderlag till möten med styrgruppen. En kontinuerlig diskussion kring de egna reflektionerna har också förts med olika externa intressenter inom området. 6

7 Beskrivning och analys av verksamhetens aktiviteter och olika faser I detta avsnitt görs en kortfattad beskrivning av verksamheten strukturerad i olika faser som utgjort viktiga skeden i utvecklingsarbetet. Tanken är att skapa ett underlag för analys, reflektion och diskussion. Fas 1: Första ingången i arbetet en skiss på en modell för självutvärdering i projekten Den första ingången för undertecknad i arbetet var en orientering inom området regional tillväxtpolitik och den pågående verksamheten och kring länets utvecklingsprojekt. Det grundläggande syftet var att skapa en bild av inblandade aktörer, styrdokument, kontexten runt projekten och de rådande utgångspunkterna i arbetet med utvecklingsprojekt. Det var värdefullt att läsa artiklar, litteratur och rapporter inom området för att få korn på tongivande tankegångar och begrepp och sätta in det egna arbetet i ett större sammanhang. I de tidiga diskussionerna som fördes under starten av verksamheten i september och oktober 2008 växte det fram en grundläggande idé om en utbildning på ungefär tre halvdagar i syfte att ge projektledare i tillväxtprojekt kunskap och verktyg att bedriva självutvärdering 2. Mot bakgrund av detta arbetade undertecknad fram ett utkast på innehållet i en sådan utbildning. Utgångspunkterna för utbildningen i självutvärdering hämtades från Vedungs (1998) resonemang kring systemmodellen och programlogik som verktyg för utvärdering 3. Även en lathund (Fido) för självutvärdering i projekt från det dåvarande Integrationsverket (2000) utgjorde en idémässig bas. Vid denna tidpunkt pågick ett skifte gällande chefstjänsten på Tillväxtenheten då den tidigare enhetschefen som varit med vid planerandet av verksamheten inom kort skulle pensioneras. I väntan på att den nya chefen på Tillväxtenheten skulle tillträda fanns ingen tydlig ledning. Denna situation pågick under hela hösten 2008 och en bit över årsskiftet 2008/2009 då den nya chefen tillträdde. Fas 2: Mötet med projektledarna arrangerades en halvdagsträff för projektledare i länets utvecklingsprojekt på Scandic CH i Gävle. Projektledare från ett fyrtiotal projekt hade bjudits in till träffen 4. Representanter från 16 projekt med varierande inriktning och storlek deltog. Se bilaga 1. 2 Undertecknad var själv helt inne på idén om en relativt traditionell skolbänksutbildning i självutvärdering vid denna tidpunkt. 3 Systemmodellen är en modell som kan användas för att studera det tänkta sambandet mellan aktiviteter och resultat, dvs. verksamhetens programlogik. 4 Totalt pågick ca 60 projekt som tidigare nämnts. Ett urval gjordes dock där projekt som snart skulle avslutas samt renodlade förstudier inte bjöds in till projektledarträffen. 7

8 Tanken med träffen var dels att presentera idéer från Region Gävleborg kring ökad grad av själutvärdering inom ramen för projekten, dels att inventera projektledarnas behov och inleda en dialog som ett led i fortsatt planering. Träffen disponerades så att regiondirektören 5 inledde sammankomsten, därefter informerade de två handläggarna av projektmedel om rutiner kring ansökningar om projektmedel, utbetalning och redovisning mm. Efter dessa inslag presenterade undertecknad de tankar och idéer som växt fram inom Region Gävleborg kring ökad grad av självutvärdering och lärande inom och av länets projektverksamhet. Som ett led i detta presenterades ett utkast till utformningen av en utbildning i självutvärdering för projekt 6. Träffen avslutades med gruppdiskussioner utifrån fyra frågeställningar enligt nedan: 1. Synpunkter och reflektioner kring självutvärdering i projekt 2. Hinder och framgångsfaktorer i att driva utvecklingsprojekt 3. Erfarenhetsutbyte mellan projekt - Hur kan detta utformas på bästa sätt? 4. Kan bättre samverkan mellan projekt leda till ökad tillväxt? Sammantaget kan man säga att projektledarna visade ett relativt stort intresse för ett ökat lärande, erfarenhetsutbyte, samarbete mellan projekt (nätverk), mentorskap, utbildning och kompetensutveckling mm. Under träffen anslöt sig de flesta projektledarna till uppfattningen att man efterfrågade en palett av olika resurser som man kunde välja fritt från utifrån behov och situation. Det framkom också rikligt med idéer och tankar kring vad som gynnar respektive hindrar utvecklingen av verksamheten med länets tillväxtprojekt under gruppdiskussionerna som genomfördes. Projektledarna föreföll däremot vara tveksamma till att delta i en utbildning i självutvärdering och därefter systematiskt bedriva sådan verksamhet i de egna projekten. Under träffen framkom en relativt samstämmig uppfattning att det redan gick åt för mycket tid till administration och redovisning. Flera projektledare uttryckte i detta sammanhang att den byråkratiska överbyggnaden över projekten inte borde byggas ut mer. Ytterligare en aspekt som kom upp var att projektledarna framhöll vikten av ett processinriktat synsätt på projektverksamhet i stället för en alltför snäv målstyrning. Fas 3: Reflektion och fortsatt utvecklingsarbete Efter projektledarträffen upplevdes det viktigt att skapa ett utrymme för reflektion och diskussion kring de synpunkter som framkom i gruppdiskussionerna och i synnerhet projektledarnas respons på det presenterade förslaget på en utbildning för projektledare i självutvärdering. Det faktum att projektledarnas önskemål och behov tydliggjorts och inte var samstämmiga med de tidiga utgångspunkterna kring självutvärdering som arbetats fram vid Region Gävleborg, skapade naturligtvis fonden för denna eftertanke. 5 Mats Törnqvist. 6 Presentationen gjordes med Power Point-bilder. 8

9 Förutom diskussioner med personal inom Tillväxtenheten och FoU Välfärd var det värdefullt att diskutera med ett antal externa aktörer som är centrala inom området följeforskning, projektutveckling och utvärdering både i Gävleborgs län och på nationell nivå 7. Dessa kontakter gav förutom det direkta utbytet i diskussionerna också ingångar till tongivande litteratur, artiklar och annat skriftligt material inom området. Sammantaget kan man säga att det under denna fas växte fram en djupare samt mer nyanserad och problematiserad bild av förutsättningarna för självutvärdering, projektutveckling och lärande. Avstämningsmöte 1 - om ny inriktning Under slutet av januari 2009 hölls ett möte med företrädare för Tillväxtenheten och FoU Välfärd. Vid detta möte lyfte undertecknad upp en diskussion kring de aspekter som redovisats under ovanstående avsnitt. Framförallt diskuterades kring att den planerade utbildningen av skolbänkstyp inte verkade vara en framkomlig väg och att det sannolikt vore bättre att arbeta utifrån en mer delaktighetsskapande metod för att uppnå högre grad av självutvärdering, reflektion och lärande. Undertecknad beskrev också den egna utgångspunkten att det inte är oproblematiskt att blanda inslag av kontroll och lärande i samma verksamhet. Likaså att deltagandet i olika aktiviteter som syftar till lärande för projektledarna bör bygga på frivillighet. Mötet mynnade ut i att undertecknad fick i uppdrag att arbeta fram en mer deltagarorienterad form för det projektutvecklande arbetet. Som ett led i att skapa kontakter med projektledare, arbeta för delaktighet och finna ingångar för utvecklingsarbetet inleddes kontakter med 3 M projektet (mötesplats mäklare motor) 8 som redan arbetar inom området lärande, erfarenhetsutbyte och samverkan mellan projekt. Den grundläggande tanken var att ta avstamp i befintliga strukturer och pågåendeprocesser i länet. I detta skede rekryterades också Jaana Kurvinen, ekonomie doktor, för att bedriva utvecklingsarbetet tillsammans med undertecknad. Bakgrunden till denna rekrytering var att det bedömdes som en fördel att vara två vid träffar med projektledargrupper samt för att kunna föra diskussioner om projektets utveckling. Den totala arbetstiden var dock densamma om totalt 50 % av en tjänst. Projektet 3 M bildade vid årsskiftet 2008/2009 en grupp om tiotalet projektledare (se bilaga 2). Tanken med gruppen som benämns, Projekt i samverkan (PIS), är att på olika sätt verka för att erfarenhetsutbyte och samverkan sker mellan länets tillväxtprojekt. Vidare att tillsammans försöka skapa bättre förutsättningar för att driva utvecklingsprojekt i länet och lösa vanliga problem som uppstår vid projektverksamhet. 7 Göran Brulin, professor vid Tillväxtverket, Evert Vedung, prof. emeritus, Uppsala universitet, Jan Messing, följeforskare vid Dalarnas forskningsråd, Jon Hogdal, IM-gruppen, Ingrid Siksiö, Länsstyrelsen i Gävleborgs län, projektledare i länet mm. 8 Syftet med projekt 3M är att utveckla regionens näringsliv genom att skapa mötesplatser för företag och forskare för att stimulera kunskapsöverföring mellan företag och forskning. Bakom projektet står Hälsinglands lärcentra - Hälsinge Utbildning, 9

10 Träffar med PIS-gruppen Vid två sammankomster i april 2009 samt juni 2009 var undertecknad och Jaana Kurvinen inbjudna att delta vid sammankomster för PIS. Vid dessa träffar var inriktningen att lyssna av projektledarnas tankar och behov samt diskutera hur en projektutvecklande verksamhet kan byggas upp i nära samverkan mellan Region Gävleborg och utvecklingsprojekten. Sammantaget kan man säga att träffarna med PIS-gruppen tillförde mycket gällande projektledarnas erfarenheter kring att driva utvecklingsprojekt samt idéer och tankar kring framtida utvecklingsarbete. Träffen som hölls i juni 2009 utmynnade i att de flesta av projektledarna i PIS-gruppen uppgav sig vara intresserade av att aktivt medverka som i det fortsatta utvecklingsarbetet. Ett särskilt värde vi såg med PIS-gruppen var att den redan befann sig i en utvecklings-process och att gruppens deltagare verkade uppleva stor trygghet och tillit till varandra. Man kan med andra ord säga att det fanns en levande kraft vilken växt fram underifrån som vi ville ta tillvara. Efter träffarna med PIS-gruppen arbetade undertecknad och Jaana Kurvinen med att reflektera kring vilka behov och synsätt som framkommit i kontakten med projektledarna och företrädarna för Tillväxtenheten och planera den fortsatta verksamheten. De grundläggande tankegångarna som formulerades tog sitt avstamp i värdet av att utgå ifrån flera perspektiv, eller om man så vill, bilder av verkligheten som både projektledare och företrädare för Tillväxtenheten upplevde den. Vår grundläggande hypotes var att behovsbilderna inte var helt samstämmiga enligt nedanstående beskrivning: Region Gävleborgs behov Kontroll Utveckling Effektivitt Lärande Projektledarnas behov Stöd Information Erfarenhetsutbyte Utbildning/kompetensutveckling Vår utgångspunkt var vidare att de inte helt samstämmiga behoven ändå borde gå att sammanföra i en projektutvecklingsverksamhet. Exempelvis utgick vi ifrån att gemensamma behov kunde handla om lärande, ökad reflektion och utveckling. En viktig uppgift i detta arbete, som vi såg det, var sannolikt att öka förståelsen för såväl projektledarnas situation som Regions Gävleborgs roll och uppdrag i arbetet med projektmedel. Förståelse i detta sammanhang tänkte vi oss som ett relationellt begrepp som handlar om lärande, dialog och lyssnande (jfr Schwandt, 1999). Målsättningen med ovanstående utgångspunkter var att projektledarna skulle se Region Gävleborg som en resurs och en samarbetspartner snarare än en kontrollant (se exempelvis Jerkedahl, 2005 för en liknande diskussion). I vårt arbete planerade vi att på ett systematiskt sätt genomföra träffar samtal och samtal/intervjuer med projektledare och företrädare på Tillväxtenheten för att få en tydligare bild av vilka behov som var centrala för dessa parter. Ett viktigt led i detta bedömdes vara att finna beröringspunkter i parternas synsätt och behovsbild som en plattform för samarbetet. Vi såg också denna process med att lyssna av parterna på ett neutralt sätt som en väg i att skapa delaktighet och öka förutsättningarna för förankring av synsätt, aktiviteter och arbetsformer. 10

11 Förslag till fortsatt utvecklingsarbete o o o o Organisering av en referensgrupp med representanter från Tillväxtenheten Organisering av en referensgrupp med projektledare, förslagsvis med utgångspunkt i PIS-gruppen 9. Intervjuer/samtal med personal från Tillväxtenheten kring upplevda behov, tankar och idéer kring hur utvecklingsarbetet bör bedrivas Inledande och formerande träffar med referensgruppen bestående av projektledare i syfte att en upprätta en första agenda för projektledarnas medverkan i utvecklingsarbetet Utöver ovanstående verksamhet föreslog vi också några aktiviteter av mer utåtriktad karaktär som förutom sitt eget värde skulle kunna tydliggöra och befästa det påbörjade utvecklingsarbetet i samarbete mellan medarbetare i länets utvecklingsprojekt och Region Gävleborg: o o Upprättandet av ett kalendarium på Region Gävleborgs hemsida, där evenemang projekten i länet anordnar kan läggas in och exponeras. Att bygga ett skyltfönster för regionens projekt i form av en hemsida 10. Vår utgångspunkt var att en sådan hemsida kunde användas för marknadsföring och profilering av både de regionala tillväxtprojekten och det pågående utvecklingsarbetet. Vi tänkte oss också hemsidan som ett forum för information om exempelvis medelsutlysning, pågående projekt, kontaktuppgifter, användbara länkar m m. 9 Vår utgångspunkt var att se PIS-gruppen som en pilotgrupp och dess medlemmar som ambassadörer gentemot övriga projektledare. Vår tanke var också att gruppen borde utökas för att få en bredare representation av länets befintliga projekt utifrån geografisk hemvist och projekttyp mm. Som ett led i att göra projektledarna delaktiga i utvecklingsarbetet och vidmakthålla den tillitsfulla atmosfären i PIS, bedömdes det bra om de föreslog nya medlemmar. 10 Se exempelvis den hemsida som finns på Länsstyrelsen för ramprogrammet Främja kvinnors företagande 11

12 FAS 4: Avstämningsmöten med tillväxtenheten ett försök till förankring Under juni 2009 ägde det rum två möten där den ovan beskrivna inriktningen presenterades av undertecknad och Jaana Kurvinen. Vid det första mötet deltog enhetschefen vid Tillväxtenheten, handläggarna av regionala utvecklingsmedel vid tillväxtenheten, enhetschefen vid FoU Välfärd samt undertecknad och Jaana Kurvinen. Vid detta möte beskrev undertecknad och Kurvinen den tänkta inriktningen på den fortsatta verksamheten samt dess bärande tankegångar och bevekelsegrunder. Det är svårt att i efterhand beskriva vad som kom ut av mötet då det förekom olika uppfattningar om verksamheten som inte tydliggjordes ordentligt under mötet. Det skrevs heller inga arbetsanteckningar eller något protokoll. I vart fall kan man dock konstatera att klartecken gavs från enhetschefen på Tillväxtenheten för att vi skulle fortsätta arbetet enligt den föreslagna modellen även om hela mötet präglades av ett starkt motstånd från den ena handläggaren av regionala utvecklingsmedel. Denne verkade inte tro särskilt mycket på den presenterade modellen utan framförde önskemål om en verksamhet som redan från början omfattade alla projekt och främst var mer inriktad på att uppnå bättre styrning och en ordning av egenutvärdering i tillväxtprojekten. Vid det andra mötet träffade undertecknad och Kurvinen den s.k. projektpratargruppen vid Region Gävleborg 11. Vid projektpratargruppens träffar diskuteras bl.a. inkomna ansökningar om projektmedel och hur de nya projektens inriktning överensstämmer med ansökningskriterierna för utvecklingsprojekt och den regionala utvecklingsplanen 12. Vid detta möte gjordes rapportförfattaren och Kurvinen en mer strukturerad beskrivning och presentation av den tänkta verksamheten och dess utgångspunkter med stöd av ett material i power point. Sammantaget kan sägas att den föreslagna verksamheten inte verkade överensstämma med de grundläggande förväntningarna hos flertalet av deltagarna i projektpratargruppen och i synnerhet inte förväntningarna hos handläggaren av regionala utvecklingsmedel som höll i mötet. Våra utgångspunkter som var inriktade på att skapa delaktighet bland projektledarna och kontextuella förutsättningar för lärande, tycktes i stor utsträckning mötas av krav på att verksamheten skulle innehålla mer inslag av kontroll och styrning mot mål utifrån ett relativt utpräglat top downperspektiv. 11 Projektpratargruppen består av handläggare av regionala projektmedel, samt en handfull utvecklingsstrateger med ansvar för olika utvecklingsområden inom Region Gävleborg. Samtliga deltagare i projektpratargruppen hör hemma organisatoriskt under tillväxtenheten. Se 12 Möjligheter nära dig - Regionalt utvecklingsprogram Gävleborg

13 Ett projekt strandar Med anledning av den svaga förankring för fortsatt verksamhet som förelåg inom tillväxtenheten tappade verksamheten mycket kraft. Det föreföll inte vara möjligt att arbeta vidare, skicka ut budskap om framtida utvecklingsarbete och skapa förväntningar hos medlemmarna i PIS-gruppen och andra projektledare så länge det inte fanns en tydligare samstämmighet mellan Tillväxtenhetens och FoU Välfärds utgångspunkter. Verksamheten hamnade efter mötet med projektpratargruppen i ett läge där processen avstannade. Undertecknad ställde i detta skede frågan till enhetschefen på Tillväxtenheten vad man egentligen efterfrågade på Tillväxtenheten och hur detta överensstämde med FoU-enhetens kompetens, roll och forskningsinriktade arbetssätt. Under hösten 2009 fördes diskussioner mellan enhetschefen på Tillväxtenheten och enhetschefen på FoU Välfärd som mynnade ut i att avsluta utvecklingsarbetet och ta en sorts omtag genom att ge undertecknad i uppdrag att sammanställa erfarenheterna i en FoU-rapport. 13

14 Analys och reflektion I detta avsnitt är avsikten att analysera den ovan beskrivna verksamhetsprocessen utifrån några centrala teman som har bäring på syftet och de underliggande frågeställningarna i denna rapport. Ledning och styrning av utvecklingsarbete Halvarsson och Öhman (2009) har arbetat fram en modell som illustrerar viktiga förutsättningar för ett hållbart utvecklingsarbete inom en projektorganisation. Analysmodellen bör även kunna användas för att analysera projektliknande arbetsformer inom en reguljär verksamhet. För att ett utvecklingsarbete ska bli hållbart behövs en genomtänkt projektorganisation och en sammanhållen projektidé. Halvarsson och Öhman utgår ifrån olika funktioner och ansvarsområden i ett utvecklingsprojekt/utvecklingsarbete. Dessa funktioner handlar om att äga, styra och leda projekt. Utifrån dessa utgångspunkter krävs en organisation som inrymmer ett aktivt ägarskap och en fungerande styrning (styrgrupp/ledningsgrupp) och projektledning. Viktigt är också att samspelet och kommunikationen mellan ägare, styrgrupp, projektledare och projektmedarbetare fungerar till förmån för delaktighet och engagemang. Vågar man sig på en analys av vårt projekt måste man konstatera att ägandet var otydligt, projektet låg på något sätt mitt emellan Tillväxtenheten och FoU Välfärd. Verksamheten saknade också reell koppling till den övergripande nivån inom Region Gävleborg 13. Undertecknad och Kurvinen hängde relativt fritt mellan tillväxtenheten och FoU Välfärd. Styrningen var problematisk då det vid starten och den inledande definitionsfasen av verksamheten pågick ett byte av chef på Tillväxtenheten. Den tidigare chefen som varit med och arbetat fram planerna för verksamheten var på väg att sluta och den nya chefen hade inte tillträtt ännu. Styrningen präglades också av att det i stor utsträckning hördes två olika röster under de möten som hölls med den samarbets- eller styrgrupp som bildats 14. Detta fenomen uppstod särskilt tydligt som tidigare nämnts från och med januari 2009 i samband med förslaget om att ändra inriktning mot en med deltagarorienterad modell för lärande och utvecklingsarbete utan inslag av kontroll, revision och krav på projektledare att delta i aktiviteter. En röst som förmedlades av cheferna för Tillväxtenheten och FoU Välfärd, godkände undertecknads och Kurvinens förslag på inriktningen av arbetet. Samtidigt fanns en annan röst som i stor utsträckning förmedlades av den ena handläggaren av projektmedel, vilken innebar ett relativt starkt motstånd till dessa idéer och i stället frågade efter med kontroll och styrning. Likaså önskade denne en metod som inte bara vände sig till ett urval projektledare i länet utan omfattade alla vid exempelvis öppna möten. Denna röst kan förstås mot bakgrund av de faktiska problem med bristande redovisning från en del projekt som verkade föreligga. 13 Med övergripande nivå kan man tänka sig tjänstemannaledningen och/eller den politiska ledningen. 14 De som deltog vid gruppens möten var chefen på tillväxtenheten, chefen på FoU Välfärd, två handläggaren av projektmedel samt undertecknad och sedermera Jaana Kurvinen. 14

15 Mötena mynnade på detta sätt ut i ett sorts pseudosamförstånd, där vi erhöll klartecken att fortsätta utvecklingsarbetet på den inslagna vägen, samtidigt som upplevelsen av motstånd framförallt från handläggarens sida var påtaglig. Motståndet mot den nya inriktningen av verksamheten som blommade som tidigare besrivits ut med full styrka vid mötet med projektpratargruppen under juni Detta gör att man måste utgå ifrån att det pågått processer under ytan inom tillväxtenheten som inte överensstämde med det formella bifallet från enhetschefen vid Tillväxtenheten att fortsätta utvecklingsarbetet i enlighet med undertecknads och Kurvinens förslag. Noteras kan att enhetscheferna på Tillväxtenheten och FoU Välfärd inte deltog under träffen med projektpratargruppen. Att det underliggande motståndet och de informella maktstrukturerna som som tycktes existera inte hanterades på ett bättre sätt, måste förutom diskussionen om den otillräckliga styrningen, även knytas till undertecknads och Kurvinens sätt att operativt leda verksamheten (jfr projektledarrollen). Enligt Halvarssons och Öhmans (ibid) modell för att analysera projektorganisationens funktioner, lyfts vikten fram av att projektledningen förmår skapa delaktighet, engagera, motivera och bilda nätverk bland inblandade intressenter och projektdeltagare. Antagligen borde vi som projektledare redan i ett tidigt skede bildat en referensgrupp med nyckelpersoner på Tillväxtenheten som kunnat utgöra ett forum för diskussion, analys av erfarenheter, stärkande av delaktighet och förankring av strategier i utvecklingsarbetet. En sådan referensgrupp hade kunnat fungera som forum för regelbundna analysseminarium i enlighet med den modell som används vid följeforskning och lärande utvärdering. Fördelen med denna modell är förutom möjligheterna till analys och reflektion kring verksamhetens upplägg och inriktning, att representanter från de tidigare nämnda funktionerna, ägande, styrning och ledning kan göras delaktiga och medvetna om sina roller. Forskning har visat att det ofta är brister i aktivt ägarskap och professionell styrning som leder till att utvecklingsarbete i projektform inte uppnår hållbarhet på längre sikt (Svensson, 2007). Så här i efterhand måste man konstatera att utvecklingsverksamheten hade en alltför lös koppling till själva moderorganisationen för tillväxtarbete (Tillväxtenheten) detta skapade dåliga förutsättningar för förankring av de tankemodeller kring utvecklingsarbete som framfördes av projektledningen från FoU Välfärd. Synsätt på lärande och utvecklingsarbete två positioner De två begreppen planeringsstrategi och lärstrategi är ett försök att beskriva två helt olika synsätt och utgångspunkter gällande synen på lärande och utveckling (Svensson m.fl. 2005; Svensson och Sjöberg, 2009). Planeringsstrategin är instrumentell och linjär till sin karaktär med utgångspunkt i att det finns en bästa lösning samt att villkoren och förutsättningarna i omgivningen är kända och stabila (slutet system). Lärstrategin utgår i stället från att det finns flera tänkbara lösningar samt att utvecklingsarbete skall vara processinriktat i stället för förutbestämt med flexibilitet, reflektion och delaktighet som viktiga komponenter (öppet system). Planerings- och lärstrategin är naturligtvis idealtyper eller teoretiska renodlingar då utvecklingsarbete i verkligheten ofta bär drag från bägge strategierna. 15

16 Ellström (2009) talar på samma tema om två skilda organisationslogiker; utvecklingens logik och produktionens logik. Uppdelningen har bäring på en distinktion mellan verksamheter som strävar efter förfining av etablerat kunnande respektive utveckling av nytt kunnande och innovationer (March, 1991). Produktionens logik handlar om en inriktning på att lära sig koden, dvs. vad som gäller och hur man bör eller måste agera i olika situationer. Fokus ligger alltså på att bemästra föreskrivna metoder och rutiner och genom detta lösa arbetsuppgifterna (best practice). Utvecklingens logik handlar i stället om att skapa utrymme för nytänkande och en utveckling av ny kunskap. Strävan är att uppnå förbättringar och innovationer som kan utveckla de rådande arbetsformerna. Nedanstående beskrivning av de två skilda organisationslogikernas karaktäristika är hämtad från Ellström (2009, s. 118) Utvecklingens logik Tonvikt på: Tanke och reflektion Alternativtänkande, experiment och risktagande Tolerans för olikhet, osäkerhet och felhandlingar Ett utvecklingsinriktat lärande Produktionens logik Tonvikt på: Effektiv handling Problemlösning genom undvikande eller tillämpning av givna regler/instruktioner Enhetlighet, likatänkande, stabilitet och säkerhet Ett lärande inriktat på anpassning till och implementering av föreskrivna procedurer och regler Den ursprungliga inriktningen att utbilda projektledare i självutvärderingsmetodik kan liknas vid en planeringsstrategi i enlighet med produktionens logik. Detta då vi utgick ifrån en relativt instrumentell och teknisk tankefigur som byggde på att sätta ihop en skolbänksutbildning i själutvärdering, utbilda projektledarna som därigenom skulle få kunskap och verktyg för att sedan självutvärdera sina projekt, bli effektivare och leverera redovisningar och slutrapporter som ett bra material för kunskapsutveckling. När verksamheten hade denna inriktning fanns en samstämmighet med vad handläggaren av regionala utvecklingsmedel och deltagarna i projektpratargruppen eftersträvade i form av ökad kontroll av projektens verksamhet. 16

17 Ska man kritiskt granska den ursprungliga inriktningens utgångspunkter kan man se att vi i stor utsträckning reducerade verksamheten till det rent tekniska och missade viktiga aspekter i lärande och utvecklingsarbete som ligger under ytan. Jag menar med detta framförallt att vi bortsåg från viktiga aspekter som att skapa förutsättningar för att projektledarna skulle kunna uppleva delaktighet i och tillit till ett framtida utvecklingsarbete i samverkan med Region Gävleborg. Ovanstående aspekter anses generellt vara viktiga förutsättningar för lärande och utvecklingsarbete (Ellström, 2009). Dessa faktorer är också vitala när det gäller förutsättningarna för implementering av ny verksamhet. För närmare beskrivning av teori och förutsättningar för implementering, se exempelvis Alexandersson (2006). Det blev också mycket av ett top down -perspektiv då undertecknad presenterade ett rätt detaljerat utkast till en utbildning i självutvärdering utan föregående dialog med projektledarna. Detta innebar sannolikt en risk för att projektledarna upplevde det hela som ett påbud om ökad styrning och kontroll från finansiären av projektmedel utan hänsyn till den rådande kontexten och sammanhangen som projekten verkade inom. Med ett självkritiskt anslag kan man dra en parallell till det instrumentalistiska misstaget som Åke Uhlin (2005) menar begås när man med rationella, tekniska och instrumentella metoder försöker styra och kontrollera formerna för innovativ verksamhet inom tillväxtområdet. Efter mötet med projektledarna uppstod det en fas av reflektion som mynnade ut i en ändrad inriktning med mer fokus på deltagarorienterade lärprocesser och bred delaktighet bland intressenterna i utvecklingsarbetet. Denna inriktning tog sin utgångspunkt i den ovan beskriva lärstrategi inom ramen för utvecklingens logik. Det framstod också allt tydligare att det sedan 2008 har det i det närmaste skett ett paradigmskifte i synen på utvärdering av projektverksamhet inom ramen för Tillväxtverkets verksamhet. För att illustrera detta kan man betrakta den snabba förändringen av de direktiv som Tillväxtverket förmedlar kring utvärdering av projekt. I denna myndighets tidigare styrdokument för uppföljning och utvärdering 15 från så sent som 2007, var utgångspunkten en reglerad halvtidsutvärdering i projekt och program. Detta innebar en summativ ansats, dvs. att efter genomförda projektaktiviteter summera och bedöma resultaten. Bara ett år senare, 2008, presenterades helt andra utgångspunkter för utvärdering i styrdokumentet, Nytta med följeforskning 16. I enlighet med de nya riktlinjerna i detta styrdokument, är utgångspunkten nu att utvärdering skall ske genom följeforskning. Detta är någonting helt annat än den tidigare utvärderingsansatsen. Vid följeforskning är tanken att projektet skall utvärderas kontinuerligt under pågående verksamhet för att skapa möjligheter till lärande i realtid inom det aktuella projektet i enlighet med den tidigare beskrivna formativa ansatsen. Följeforskningen skall med detta arbetssätt ha en framåtsyftande och utvecklingsstödjande ansats. En grundläggande tanke med följeforskning är att skapa möjligheter till successiva ändringar i projekt och program under pågående verksamhet. 15 NUTEK (2007). NYTTA Nuteks system för uppföljning och utvärdering. Detta var ett styrdokument kring utvärdering under förra strukturfondernas förra programperiod. 16 NUTEK (2008). Nytta med följeforskning En vägledning för utvärdering av strukturfonderna 17

18 Vår utgångspunkt under utvecklingsprojektet var att följeforskningen innehåller teoretiska och normativa utgångspunkter måste anses få stor betydelse för hur man kommer att betrakta projektverksamhet, lärande och användande av kunskap. Följeforskningens inriktning på delaktighetsskapande och interaktiva metoder, liksom vikten av att organisera för lärande och utveckling, kom med anledning av ovanstående resonemang att utgöra centrala utgångspunkter för oss i utvecklingsarbetet. För en mer omfattande beskrivning av följeforskningens utgångspunkter och metodik hänvisas till Sjöberg, Brulin och Svensson (2009). Man kan i säga att det inom ramen för det aktuella samverkansprojektet att det i stor utsträckning utspelade sig ett möte mellan produktionens (Tillväxtenheten) och utvecklingens logik (FoU Välfärd) och att inget bra forum hade organiserats för detta möte (se den tidigare diskussionen om referensgrupp och analysseminarium). En central observation som undertecknad och Kurvinen gjorde var också att det inte fanns något gemensamt språk då det egentligen var två ganska olika verksamhetskulturer som möttes. Kanske kan man definiera det som att en forsknings- och utvecklingskultur mötte en tillväxt- och förvaltningskultur. Man måste betrakta detta möte utifrån de olika situationer och omständigheter som var rådande för de inblandade parterna. De som arbetade med den konkreta handläggningen av projektmedel upplevde sig enligt min egen tolkning vara dränkta i projektansökningar och mer eller mindre bristfälliga redovisningar. Sannolikt upplevde också många medarbetare inom Tillväxtenheten att det inom Region Gävleborg ännu inte utvecklats tillfredställande metoder och former för styrning och kontroll av tillväxtprojektens verksamhet. Med anledning av detta föreföll det ganska rimligt att ökad ordning, kontroll och styrning av projektverksamheten efterfrågades i enlighet med produktionens logik. Undertecknad och Kurvinen som hade sin utgångspunkt i forsknings och utvecklingsarbete utifrån en neutral roll var i stället fast förankrade i utvecklingens logik. Programlogiker och tankefigurer För att beskriva det tänkta sambandet mellan aktiviteter och förväntade resultat i en verksamhet brukar man inom framförallt utvärderingsområdet använda begreppen programteori eller programlogik 17. I den följande beskrivningen kommer begreppet programteori att användas för enkelhetens skull. En programteori är de underliggande antaganden om hur en verksamhet är tänkt att fungera, alltså inte hur verksamheten fungerar i praktiken. Man kan också uttrycka det som att programteorin utgör verksamhetens tankemässiga ryggrad (Vedung, 2009). Många gånger är den underliggande programteorin kring hur en intervention ska fungera och vad man vill uppnå inte särskilt tydliggjorda. Att arbeta med att vaska fram en verksamhets programteori och sedan pröva dess antaganden om samband mellan olika aktiviteter och dess förväntade resultat, är ett bra verktyg vid utvärdering. Programteori kan också användas för att granska rimligheten i ett projekts utformning och planerade aktiviteter i förhållande till förväntade resultat redan innan verksamheten startar (ex. ante utvärdering). Man brukar använda varianter på den s.k. systemmodellen enligt nedan som en sorts byggnadsställning vid beskrivningen av en verksamhets programlogik. 17 Vedung (2009) har bytt ut begreppet programterori mot interventionsteori som han menar inte leder tankarna så tydligt till stora program/reformer vilket han anser det tidigare begreppet riskera att göra. När det gäller begreppet 18

19 Figur 1. Systemmodellen (Vedung, 2009). (R E S U L T A T) Inflöde Omvandling Slutprestationer Mottagare Utfall1 Utfall2 Utfall 3 ( I M P L E M E N T E R I N G) Inflödet är de resurser som tilldelas en verksamhet, t ex. regionala utvecklingsmedel. Omvandling är processen då tillförda medel omvandlas till verksamhet. Slutprestationer är utflödet, det vill de aktiviteter som utförs under genomförandefasen i en verksamhet, exempelvis en utbildningsinsats, en kampanj eller utformning av en lathund för självutvärdering. Mottagare är målgruppen för slutprestationen. Ibland kan det finnas flera målgrupper eller mellanliggande målgrupper. Utfall eller synonymt effekter i flera led betecknar dels det som händer när slutprestationerna når mottagarna, dels det som inträffar bortom slutmottagarna i påverkanskedjan på längre sikt. Att försöka beskriva en programteori för verksamheten hade sannolikt varit bra redan i planeringsstadiet. Då kunde det tänkta sambandet mellan den planerade verksamhetens aktiviteter och förväntade resultat tydliggjorts till förmån för kritisk reflektion och diskussion. En tydliggjord programteori kring hur någonting förväntas fungera möjliggör också att de antaganden som mer eller mindre medvetet görs kan prövas mot empiriska erfarenheter, forskning och teori inom verksamhetsområdet. programlogik och programteori kan man säga att programlogiken innehåller antaganden om vad som bör göras för att uppnå avsedda resultat, dvs. ett normativt innehåll. Begreppet programteori innehåller förutom den normativa delen även teoretiska förklaringar kring hur sambandet mellan aktiviteter och resultat fungerar och vilka verksamma mekanismer som är inblandade (Blom och Morén, 2007, Chen, 1990). Många tycks dock använda begreppen relativt synonymt. 19

20 Kanske hade man med hjälp av en ex. ante utvärdering med programteori som verktyg redan i ett tidigt skede kunnat se de skilda utgångspunkterna tydligare. Likaså hade man varit tvungen att utsätta verksamheten för en kritisk granskning gällande resurser och medel i förhållande till målsättningarna. Det finns tyvärr inte utrymme att fördjupa sig i resonemangen kring programteori inom ramen för denna rapport. Man kan dock utifrån de gjorda erfarenheterna konstatera att det i alla fall existerade två skilda programteorier med helt olika antaganden om dels vad som borde uppnås (målen), hur verksamheten borde utföras (normativt), men också kring hur sambandet mellan olika aktiviteter och förväntade resultat antogs fungera (teoretiskt). De två samexisterande programteorierna kan i stor utsträckning kopplas till de olika synsätten inom produktionens respektive utvecklingens logik. Kanske skulle man kunna benämna de två programteorierna för den instrumentella och målstyrda programteorin och den process-, relations- och kontextorienterade programteorin. Dessa två programteorier var inte förenliga i en och samma verksamhet. Detta visade sig när vi inledningsvis försökte förena dem i en modell för utbildning i självutvärdering enligt skolbänksmodellen med förtecken av toppstyrning och underliggande krav på deltagande. Den föreslagna modellen bröt helt enkelt samman i mötet med projektledarna som var målgruppen för verksamheten. Grundproblematiken förefaller ha varit försöket att förena kontroll, revision, lärande och utvecklingsarbete i samma verksamhet. Hade vi däremot särskilt de olika ansatserna och byggt en verksamhet för kontroll och revision samt en annan för lärande och utvecklingsarbete, skulle det med stor sannolikhet ha fungerat bättre. Sammanfattande diskussion och framåtblickar Det är mot bakgrund av de gjorda erfarenheterna värt att reflektera kring förutsättningarna för framtida samarbete mellan Tillväxtenheten och FoU Välfärd. Likaså förtjänar verksamheternas tänkbara roller inom moderorganisationen Region Gävleborg en viss eftertanke. Samarbetsforskningen visar att det inte är helt lätt att uppnå fungerande och hållbara samarbetsformer, särskilt om de parter som ska samarbeta har olika utgångspunkter, otydliga mål, uppdrag, kulturer och regelverk etc. Det är naturligtvis också svårare att samarbeta kring komplexa problem och processer i samhället än enkla och konkreta verksamheter där förutsättningarna i stor utsträckning är givna och kontrollerbara i förhand. För en fördjupad diskussion kring förutsättningar för samarbete, se exempelvis Danermark och Kullberg (2000) eller Bohman och Westlund (1997). De viktigaste mekanismerna som styr hur ett samarbete kommer att fungera är kanske hur mötet gestaltar sig mellan de underliggande norm- och legitimeringssystem som utgör kulturen inom de verksamheter som ska samarbeta. Med norm- och legitimeringssystem menas de vedertagna föreställningarna inom en verksamhet kring vilka tolkningar, handlingsmönster och lösningar på problem som är acceptabla. Detta utgör i förlängningen också den rationalitet, dvs. den verklighetsuppfattning som konstituerar verksamheten och dess organisering 18 (Morén, 1993). 18 Man kan i detta sammanhang också använda begreppet institutionalisering, se exempelvis Johansson (2002). 20

21 Vid framtida samarbetsprojekt mellan FoU Välfärd och Tillväxtenheten är det nog viktigt att klargöra rollerna. Ska FoU Välfärd fungera utifrån rollen som en utförare vilken anlitas för att utföra ett uppdrag enligt direktiv från tillväxtenheten? Eller ska FoU Välfärd anlitas på ungefär samma premisser som en följeforskare, dvs. utifrån en relativt fri forskarroll där ett kritiskt förhållningssätt och integritet gentemot uppdragsgivaren värderas högt? Andra mellanvarianter är att FoU Välfärd anlitas i rollen som konsult utifrån kompetensen inom exempelvis forskning och utvärdering. Man kan också tänka sig ett samarbete av kollaborativ karaktär där verksamheterna arbetar tillsammans och bidrar med sina respektive kompetenser för att uppnå ett gemensamt mål. Sannolikt är det denna samarbetsform som kräver mest medvetenhet om eventuella skillnader i teoretiska och normativa utgångspunkter men också inrymmer de intressantaste möjligheter att utifrån två olika kompetenser utveckla ny kunskap. Har man en ansats att bygga in en kompetens kring lärande utvärdering inom Region Gävleborg är det konstruktivt att reflektera kring de olika förutsättningar som ges utifrån resursens roll och organisering. Detta förefaller särskilt viktigt om tanken är att den lärande utvärderingen inte bara ska omfatta utvärdering av externa verksamheter (ex. utvecklingsprojekt), utan också en kritisk reflektion kring mål och förutsättningar inom den egna verksamheten och organisationen enligt andraoch kanske tredje loopens lärande (Nälinder, 2009) 19. Det är också nödvändigt att medvetet organisera arbetet så att förutsättningar skapas för lärande och utveckling inom organisationen. Vid en sådan organisering kan man använda sig av erfarenheter från följeforskning där fokus ligger på att uppnå förutsättningar för lärande och användande av den nya kunskapen. Centralt i denna organisering är att skapa forum för återkoppling, analys och strategiska beslut där det är högt i tak och råder en tillitsskapande atmosfär (jfr ett analysseminarium). Likaså att nyckelpersoner från organisationens olika nivåer och funktioner deltar i lärandeprocessen. För utförligare beskrivning kring organisering av lärande och utvecklingsarbete, se exempelvis Sjöberg, Brulin och Svensson (2009) och Ellström(2009). 19 Första loopens lärande handlar om att göra en uppgift bättre under de förutsättningar som gäller. Andra loopens lärande innehåller även en reflektion kring de befintliga målen och förutsättningarna. Tredje loopens lärande handlar dessutom om att bli bättre på att lära av erfarenheterna och även kunna tillämpa dem på andra situationer. 21

22 Referenser Alexandersson Karin (2006). Vilja, kunna, förstå: om implementering av systematisk dokumentation för verksamhetsutveckling i socialtjänsten. Örebro universitet, Institutionen för beteende-, social- och rättsvetenskap. Blom, B och Morén, S (2007). Insatser och resultat i socialt arbete. Studentlitteratur: Lund. Bohman, G., & Westlund, P. (1997). Svarte Petter. Om samverkan och rundgång i socialt arbete med barn och ungdomar. Stockholm: Svenska kommunförbundet. KOMVÅRD kommunernas roll i vårdsektorn nr. 8. Chen, H. T (1990). Theory driven evaluation. Newbury Park, CA: Sage. Danermark, B och Kullberg C (2000). Samverkan - Välfärdsstatens nya samarbetsform. Lund. Studentlitteratur. Ellström, P-E (2009). Användning och nytta av utvärderingar: ett lärandeperspektiv i Svensson, L, Brulin, G, Jansson, S och Sjöberg, K (red). Lärande utvärdering genom följeforskning. (pp ). Halvarsson, A och Öhman, A (2009). Hur teori kan bidra till lärande interaktiv forskning i nationella utvecklingsprogram i Svensson, L, Brulin, G, Jansson, S och Sjöberg, K (red) Lärande utvärdering genom följeforskning. (pp ). Integrationsverket (2000). FIDO Lathund för självutvärdering av projekt. Jerkedahl, Å. (2005). Utvärdering steg för steg. Stockholm: Norstedts Juridik AB. March, James G. (1991). Exploration and Exploitation i Organizational Learning. Organization Science, 2 1, s Morén, S. (1993). Förändringens gestalt. Stockholm: Elanders. NUTEK (2008:16). Nytta med följeforskning. En vägledning i utvärderingen av strukturfonderna Nählinder, J (2009). Följeforskning i ett innovationsprojekt i Svensson, L, Brulin, G, Jansson, S och Sjöberg, K (red). Lärande utvärdering genom följeforskning. (pp ). Region Gävleborg. Möjligheter nära dig - Regionalt utvecklingsprogram Gävleborg Schwandt, T. A. (1999). On Understanding Understanding. I EBSCO Online. Qualitative Inquiry (QI). 5 (4),